Geum.ru

Теоретические аспекты разработки бизнес-плана 6

Вид материалаБизнес-план

Содержание


2. Методика разработки бизнес-планов в россии и за рубежом: сравнительная характеристика
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНОВ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ: СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА




2.1 Зарубежная модель бизнес планирования: США, Япония




В зарубежной практике «бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов собственности и организационно-правовой формы предприятия. В любом случае решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими предприятиями и организациями.19


В последние годы в США большое распространение получает теория, связанная с ориентацией на максимизацию ценности фирмы, исходящая из предпосылки, что ни прибыль, ни рентабельность, ни объем производства не вправе рассматриваться в качестве критерия эффективности деятельности предприятия, его финансового управления. В его основе лежат концепции, базирующиеся на обосновании взаимосвязи экономических и социальных факторов общественного развития, значимость которой становится очевидной в условиях развитых рыночных отношений.

Разработка бизнес-планов компаний США осуществляется, как правило, с привлечением специалистов, экспертов и консультантов. И это приветствуется инвесторами. Однако менеджеры самой компании (включая и руководство) принимают в составлении бизнес-плана самое активное участие. Многие американские инвестиционные и финансовые компании, банки вообще отказываются рассматривать заявки на инвестирование, если им становится известно, что бизнес-план подготовлен специалистами со стороны, а руководитель предприятия его только подписал. С точки зрения инвесторов и кредиторов, личное участие руководителей высшего уровня управления предприятием означает их готовность отвечать за успешную реализацию проекта, выполнять взятые обязательства. 20

Бизнес-планирование американских компаний основывается на следующих главных принципах:

- моделирование потоков продукции, ресурсов и денежных средств.

- приведение будущих доходов и расходов к текущей стоимости.

- оценка эффективности проекта посредством сопоставления потенциальных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы доходности.

- учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта.

Анализ значительного количества разработанных бизнес-планов американских компаний позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:

1. Изложение целей деятельности

2. Краткое описание бизнеса

3. Анализ рынка

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства

6. Инвестиционный климат и риски

7. Конкуренция

8. Реализация продукции

9. Управление и кадры

10. Финансирование

11. Приложения

Особое внимание при разработке бизнес-планов компании США уделяют разделу Финансовый план, т.к. именно в этом разделе бизнес-плана складывается реальная картина финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с партнерами. Здесь разрабатываются прогнозы финансовых результатов деятельности предприятия, определяются источники финансирования и его потребности в дополнительных финансовых ресурсах, формируется модель дисконтированных денежных потоков, устанавливается точка безубыточности (порог рентабельности). Финансовый раздел бизнес-плана дает возможность руководству фирмы выбрать наилучший вариант решения, минимизировать последствия риска, связанного с выполнением инвестиционной или других программ развития предприятия.

В этом разделе плана специалисты американских компаний рассчитывают традиционные для рыночной экономики показатели:

- коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости, обратный первому, а также коэффициент соотношения собственных и заемных средств. Все эти три показателя характеризСвет финансовую устойчивость деятельности при использовании заемных средств. При этом очевидно, что чем большую долю используемого капитала составляет собственный, тем устойчивей деятельность предприятия, но и вероятнее получение внешних займов;

- коэффициент маневренности собственного капитала, характеризующий распределение собственного капитала на статьи: финансирования текущей деятельности и капитализации. 21

Следует помнить, что при переносе любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. Наиболее существенными при использовании американской методики бизнес-планирования представляются следующие аспекты.

1. Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация. В Америке предпринимательство является, прежде всего, образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. В США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни в первый период, по сравнению с уровнем при продолжении работы в чужой фирме.

Как следствие многие предприниматели предпочитают американский термин «бизнес» русскому понятию «дело».

Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически постоянно находится под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его фирму, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий.

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. В России учет - это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется в первую очередь соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса, как соотношения расходов и доходов.

2. Гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства (этот вопрос особенно волнует западных предпринимателей). Имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще должны заплатить.

3. Отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности в том, что они принесут больший доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается возврат капиталовложений, причем вернувшимися считаются и те средства, которые приходится немедленно реинвестировать в дело.

Начинающий американский предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что государство ему оказывает всемерную поддержку. Это в первую очередь информационное обслуживание и консультирование. В России необходимо компенсировать отсутствие государственных услуг собственной активностью. Однако в настоящее время иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию. 22

Рассмотрим методику бизнес-планирования в Японии на примере корпорации «Мацусита».

Представим этапы разработки бизнес-плана японской компании «Мацусита» в виде схемы (рис.2.1).




Рис.2.1. Этапы бизнес планирования в фирме «Мацусита» (Япония)


 

1. Провозглашение стратегии компании.

Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацусита», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.), «Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.).

2. Директивы о планировании в филиалах.

Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

 3. Определение политики планирования филиала.

Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

4. Подготовка плана каждого отделения.

Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

5. Подготовка проекта бюджета отделения.

Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений в Японии включает:
  1. Базовый план (на 5 лет):

- масштабы производства (5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели;

- долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): планы относительно делового окружения и важнейших стратегий, анализ номенклатуры (важнейшие существующие и новые рынки, продукты; устаревшие продукты);

- методы усиления сбытовых возможностей;

- стратегии и тактики зарубежной активности;

- другие проблемы, подлежащие решению.

2. Ситуационный план (на 3 года)

3. Выводы и план внедрения

6. Подготовка проекта плана филиала.

Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.

 7. Проверка и утверждение планов филиала.

В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике.  Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммирСвется как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован.

 8. Передача утвержденного проекта плана филиала.

Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также «документ с королевской печатью» (Приложение 1).

Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.

«Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов).
 Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления «Мацуситы».23

В настоящее время идет процесс адаптации зарубежного опыта разработки инвестиционных проектов и составления  бизнес-планов к отечественным условиям. Это предполагает обязательную типизацию методологии и документации, используемых в этой области. При этом западную типовую структуру бизнес-планов необходимость дополнять, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

- адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

- способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

- ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру:

1. Цели деятельности

2. Краткое описание бизнеса

3. Анализ рынка

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства

6. Инвестиционный климат и риски

7. Достижение необходимого качества

8. Обеспечение конкурентоспособности

9. Реализация продукции

10. Управление и кадры

11. Финансирование

12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы

13. Приложения

Предлагаемая структура не противоречит требованиям к бизнес-планам, предъявляемым в развитых странах, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды. 24

Выводы:

Таким образом, методики разработки бизнес-планов развитых стран не может применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западную типовую структуру бизнес-планов дополнительными разделами.