Продуктовый подход в управленческом учете и анализе в российских коммерческих банках

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

1 2 3

Таблица 2. Уровни сбора управленческой информации о затратах на создание и реализацию кредитного продукта по виду деятельности "Кредитование"

Бизнес-процесс	Вид деятельности	Банковский продукт	Вид банковского продукта	Функциональные обязанности	Банковские операции
2. Обслуживание юридических лиц	2.1. Кредитование	2.1.1. Кредит	2.1.1.1. Возобновляемая кредитная линия	2.1.1.1.1. Оформление и выдача кредита	2.1.1.1.1.1. Получение и обработка предварительной заявки
2.1.1.1.1.2. Проверка службой экономической безопасности на возможность выдачи кредита
2.1.1.1.1.3. Принятие окончательного решения о выдаче кредита кредитным менеджером
2.1.1.1.1.4. Выдача кредита
2.1.1.1.1.5. Формирование (пересчет) резерва
2.1.1.1.2. Погашение кредита	2.1.1.1.2.1. Прием заявления от клиента на полное погашение кредита
2.1.1.1.2.2. Закрытие кредита
……
2.1.5 Общие бизнес-процессы кредитования	2.1.5.1. Бухгалтерское отражение кредитных операций
2.1.5.2. Формирование отчета о выданных и погашенных кредитах
2.1.5.3. Работа с просроченной задолженностью клиента
2.1.5.4. Оформление справок клиенту о кредитной истории

Организация управленческого учета затрат на создание и реализацию банковских продуктов по бизнес-процессам зависит от четко определенного центра ответственности, что дает возможность оценить вклад в общую прибыль банка, как отдельных подразделений (филиалов), так и от конкретных банковских продуктов.

В экономической литературе существуют два подхода к классификации центров ответственности (ЦО):

- первый - предполагает выделение центра ответственности в качестве единицы учета по финансовой структуре (центр прибыли (ЦП) и центр затрат (ЦЗ)), имеющей персонально ответственного менеджера (которую также называют центром финансового учета). При этом центр ответственности классифицируется с точки зрения его отношения к доходной и расходной части бюджета банка;

- второй - ориентирован на выделение бизнес-процессов по видам деятельности с четким разграничением функциональных обязанностей, что обеспечивает заинтересованность каждого сотрудника в общем результате деятельности банка.

Используя существующие подходы к выделению центров ответственности и основываясь на финансовой и организационной структурах универсального коммерческого банка, предлагаем для организации управленческого учета затрат на создание и реализацию банковских продуктов выделять следующие центры ответственности (табл.3):

а) линейное подразделение (front-офис), непосредственно работающее с внешними контрагентами и заключающее сделки на внешнем рынке;

б) обслуживающее подразделение (back-офис), оформляющее и ведущее учет по сделкам и операциям front-офисов;

в) управленческое подразделения (head-офис), выполняющее функции управления и обеспечения;

г) обслуживающее подразделение (middle-офис), выполняющее функции анализа и контроля.

Использование продуктового подхода при организации управленческого учета затрат на создание и реализацию банковских продуктов в разрезе бизнес-процессов обусловливает формирование адекватной контрольно-учетно-аналитической системы, которая базируется, прежде всего, на группировке затрат.

Однако, как показали исследования, действующий порядок бухгалтерского учета в банках и существующие в экономической литературе группировки расходов не позволяют сформировать необходимую информацию о затратах, возникающих при создании и реализации банковского продукта, поскольку отсутствует комплексный подход к созданию аналитической информации для оперативного отслеживания влияния затрат на формирование внутренней стоимости взаимосвязанных банковских услуг и операций.

Исследовав рекомендации в экономической литературе по группировке затрат в банке и используя предложенный порядок многоуровневого сбора управленческой информации о затратах на создание и реализацию банковских продуктов по бизнес-процессам, рекомендуем следующие аналитические группировки прямых и косвенных затрат (табл.4).

При этом, следует отметить, что прямые затраты первой группы "Резервы" определяются на основании нормативно-правовых актов ЦБ РФ. Так, при исчислении внутренней стоимости кредитного и депозитного продуктов аналитические статьи "Резервы на возможные потери по ссудам" и "Резервы на возможные потери по размещенным депозитам" включают суммы резерва, рассчитанного по нормативам. При этом величина резерва регулируется при изменении группы риска ссудной задолженности. В аналитическую статью "Резервы на возможные потери и под обесценение ценных бумаг" включают суммы резерва, определяемые расчетным путем на основании мотивированного суждения об уровне риска.

Таблица 3. Рекомендуемое выделение центров ответственности банка для организации управленческого учета банковских продуктов

БП	Вид БП	Наименование БП	Виды деятельности	Название ЦО	Тип ЦО
основные	Обслуживание юридических лиц	Юридическое сопровождение	Рассмотрение заявлений; подготовка документов; проверка документов	Сектор по работе с МСБ; Правовой департамент	front-,head-office
РКО	Расчетное и кассовое обслуживание	Сектор по обслуживанию ЮЛ	front-office
Кредитование	Открытие и ведение кредитных линий; предоставление гарантий	Кредитный отдел филиала; Управление кредитования МСБ	front-,head-office
Банковские карты	Расчетное обслуживание; контроль операций с картами; переводы со счетов; привлечение средств	Отдел учета платежных средств	front-office
Привлечение депозитов	Открытие депозитов и ведение депозитных счетов	Сектор по работе МСБ, Учетно-операционное управление	front-, head-office
Операции с ценными бумагами	Покупка/продажа ценных бумаг; эмиссия собственных векселей банка; управление портфелями ценных бумаг	Управление ценных бумаг	head-office
Инкассация	Сопровождение клиентов; доставка денег; подкрепление и инкассация банкоматов, операционных касс и пунктов; содержание инкассаторских машин и оборудования.	Служба инкассации	head-office
Учет и оформление продуктов банка	Учет и оформление: РКО; операций в валюте; кредитных продуктов	Сектор по работе МСБ	back-office
Анализ и контроль	Мониторинг клиентов; валютный контроль; анализ заемщиков; мониторинг и оценка залога и поручительств	Служба финансового мониторинга и контроля	middle-office
обеспечивающие деятельность банка	АХО	Документооборот, связь с клиентами банка.	Управление делами	head-office
Обеспечение безопасности	Проверка клиента и кандидатов на работу	Управление эконом.безопасности
Юридическое обеспечение	Проверка документов на соответствие нормам законов	Правовой департамент
IТ-обеспечение и связь	Обеспечение работы программ и каналов связи	Департамент инф.технологий
Внутренний контроль	Проверка правильности оформления банк. документов	Управление внутреннего контроля
обеспечивающие управление банком	Управление маркетингом	Анализ портфелей активов/пассивов; финансовая отчетность; бюджетирование; экономический анализ деятельности банка; бизнес-планирование.	Департамент маркетинга, финансового планирования и анализа
Управление рисками	Контроль и анализ рисков	Управление анализа рисков
Управление персоналом	Подбор кадров, сбор документов, обучение персонала	Департамент по управлению персоналом
Региональное управление	Подбор кадров в регионах, анализ состояния банковского рынка в регионах, открытие точек регионального присутствия банка	Отдел регионального развития

Таблица 4. Рекомендуемый порядок ведения аналитического учета затрат по центрам ответственности

Классификационный признак	Группа затрат	Статьи затрат	Аналитические статьи затрат	Центр ответственности (офисы)
Front (по продуктам)	Middle	Back	Hеad
Кред.	Деп.	Цен.Б.	Пр.
Прямые затраты	Резервы	Резервы на возможные потери	Резерв на возможные потери по ссудам	Х
Резервы на возможные потери по размещенным депозитам		Х
Резервы на возможные потери и под обесценение ценных бумаг			Х
Косвенные затраты	распределяемые между банковскими продуктами	Содержание сотрудников банка	Основная заработная плата сотрудников	Х	Х	Х	Х
Дополнительные выплаты сотрудникам	Х	Х	Х	Х
Страховые взносы от заработной платы сотрудников	Х	Х	Х	Х
Командировочные расходы сотрудников	Х	Х	Х	Х
Расходы на обучение	Х	Х	Х	Х
распределяемые по выполняемым функциональным обязанностям и перераспределяемые между банковскими продуктами	Общебанковские расходы	Содержание управленческого и обслуживающего персонала	Основная з/п управленческого и обслуживающего персонала	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Дополнительные выплаты управлен. и обслуж. персоналу	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Страховые взносы от з/платы управлен. и обслуж. персонала	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Командировочные расходы управленческого персонала	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на обучение управленческого персонала	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на содержание имущества	Амортизация зданий/ помещений, оборудования, транспорта	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы по содержанию зданий/ помещений	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы по содержанию оборудования	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы по содержанию транспортных средств	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Амортизация нематериальных активов	Х	Х	Х	Х			Х*
Расходы по страхованию имущества	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Налог на имущество	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на аренду зданий/ помещений	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на информационное обеспечение	Расходы по обслуживанию технических средств и компьютеров	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на оплату услуг IT-центра	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на оплату выделенных линий связи	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на IT							Х*
Расходы на хозяйственные цели	Расходы на приобретение канцелярских материалов	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на оплату услуг связи	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Представительские расходы	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Прочие расходы	Расходы на оплату услуг по внешнему аудиту	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на оплату рекламы	Х	Х	Х	Х
Расходы на охрану	Х	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Расходы на инкассацию	Х	Х	Х	Х

Что касается аналитического учета косвенных затрат, то он предполагает:

- распределение расходов по содержанию сотрудников банка между видами банковских продуктов;

- включение общебанковских расходов в стоимость выполняемых функциональных обязанностей с последующим распределением стоимости между видами банковских продуктов.

При этом затраты, объединенные в группу "Содержание сотрудников банка", характерны только для филиалов и дополнительных офисов банка, поскольку эти расходы можно непосредственно соотнести с конкретным банковским продуктом.

Следует отметить, что аналитическая статья "Расходы на IT", входящая в группу затрат "Общебанковские расходы", свойственна только для конкретного обслуживающего подразделения банка - Департамент информационных технологий, и включает в себя расходы на:

- программное обеспечение;

- внешнюю поддержку и доработку программного обеспечения (клиентское обслуживание).

При этом в аналитической статье "Амортизация нематериальных активов" отражаются расходы, связанные с амортизацией лицензионных программ, а в аналитической статье "Расходы на оплату выделенных линий связи" включаются расходы на оплату глобальной и локальной сети.

Предложенная группировка аналитических статей затрат ориентирована на возможность исчисления внутренней стоимости банковских продуктов путем аллокации (распределения) сумм статей косвенных расходов на основе принципов метода функционально-стоимостного анализа.

Учитывая порядок включения стоимости оказываемых взаимных встречных услуг центров ответственности по этому методу, движение управленческой информации об общебанковских затратах осуществляется по схеме приведенной на Рис.1.

На основе использования данной схемы движения потоков управленческой информации об общебанковских затратах, разрабатывается алгоритм распределения стоимости встречных услуг, который предполагает:

- определение части стоимости функций сотрудника, оказывающего услуги как внутри каждого центра ответственности, так и сотрудникам других офисов;

- распределение части стоимости функций сотрудника, оказывающего услуги как внутри каждого центра ответственности, так и сотрудникам других офисов, пропорционально выбранной базе;

- перераспределение полученной стоимости функций между стоимостью функций сотрудников front-офиса пропорционально выбранной базе.

Blog

Продуктовый подход в управленческом учете и анализе в российских коммерческих банках

Содержание