Навчально-тематичний план курсу "Менеджмент" 4 Програма курсу "Менеджмент" 5 Методичне забезпечення самостійної роботи студентів до семінарських та практичних занять 11 Список літератури 25

Вид материала

Документы

Содержание Стратегія фокусування Ринок товарів (послуг) Тактичні плани Плани, що повторюються Організаційна діяльність Організаційна структура 2. Основи теорії організації Дж. Вудворд Одиничне виробництво Ч. Перроу. Розміри організації Малі розміри організації.

Подобный материал:

• Національна академія управління, 548.05kb.
• Містять тематичний план курсу, плани семінарських занять, завдання для практичних занять,, 1209.73kb.
• Містять тематичний план курсу, плани практичних занять, завдання для практичних занять,, 881.72kb.
• Методичні рекомендації до семінарських занять та організації самостійної роботи з курсу, 961.94kb.
• Програма та навчально-методичне забезпечення курсу для студентів спеціальності "початкова, 2346.29kb.
• Робоча навчальна програма для студентів спеціальності 060100 "Правознавство" Київ 2009, 1909.37kb.
• Календарно тематичний план практичних занять із гігієни та екології для студентів IІІ, 296.49kb.
• Видання містить тематичний план навчальної дисципліни, завдання до самостійної та індивідуальної, 388.64kb.
• Робоча навчальна програма для студентів спеціальності 030301 журналістика Затверджено, 244.64kb.
• Методичні вказівки до виконання практичних занять І самостійної роботи з дисципліни, 583.93kb.

Стратегія фокусування

фокус витрат фокус дифе-

ренціації



Ринок в цілому


Ринок товарів (послуг)

витрати продукту (послуги)




Сегмент ринку




Рис.3.9. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М.Портера

Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому.

Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці.

В цілому ефективна стратегія повинна:

1. орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
   
2. віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги;
   
3. містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів;
   
4. містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
   

Надання стратегії конкретної форми

Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:

1. тактичних планів
   
2. одноразовах планів
   
3. планів, що повторюються (див. табл.3.5).
   

Таблиця 3.5.

Плани впровадження стратегії

Типи планів	Основні цілі планів	Форми планів
Тактичні плани	Систематичне впровадження організаційних стратегічних планів	Різноманітні
Одноразові плани	Визначення курсу дій, які, звичайно, не повторюються у майбутньому	Програми Проекти Бюджети
Плани, що повторюються	Визначення курсу дій, які, звичайно, повторюються через певні проміжки часу	Політика Стандартні операційні процедури Правила

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Одноразові плани:

а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);

б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них за своєю широтою та складністю. Звичайно, проекти є часткою (складовою частиною) більш широкої програми;

в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів поміж окремими видами діяльності та підрозділами організації.

Плани, що повторюються:

а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, це своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає, у якому напрямку слід діяти. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, вона встановлює дороговкази, на які слід орієнтувати дії організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог данного моменту;

б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є скоріше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробовані способи дій у тій або іншій ситуації, які часто повторюються;

в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються. Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця. Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.

СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП, звичайно, описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на придушення мислення. Отже, менеджер використовує їх тоді, коли він не хоче аби співробітники в організації діяли самостійно.

ТЕМА 4. Організація як функція управління.


План лекції

4. Сутність функції організації.
   
5. Основи теорії організації.
   
6. Основи організаційного проектування.
   
7. Типи організаційних структур управління.
   
8. Управління організаційними змінами.
   

2. Сутність функції організації
   

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.4.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел). Кінцевим




Рис.4.1. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності


результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.4.2.).




Рис.4.2. Основні складові категорії "організаційна структура"


Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

2. Основи теорії організації


За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :

1) класичну (ієрархічну) теорію організації;

2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації;

3) сучасну ( ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який ґрунтується на:

• вивчені анатомії організації;
  
• її формальній структурі;
  
• розподілі праці та спеціалізації;
  
• використанні ієрархії у побудові організації.
  

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А. Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А. Файоль (див. рис.1.7. (Тема 1. “Поняття і сутність менеджменту”)) у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916).

Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик:

1. високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;
   
2. чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
   
3. численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;
   
4. "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;
   
5. підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.
   

Таблиця 4.1.

Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії

Сильні	Слабкі
Такі елементи, як: розподіл праці ієрархія повноважень використання правил підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації	Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічиганського університету Р. Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

• процеси лідирування;
  
• процеси мотивації;
  
• процеси комунікацій (формальної і неформальної);
  
• процеси взаємодії (керівник підлеглий);
  
• процеси прийняття рішень( зверху, знизу);
  
• процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);
  
• процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);
  
• процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).
  

Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління (рис.4.3.).

Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4".

Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є універсально орієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

Система1	Система2	Система3	Система4
“Експлуататорсько- авторитарна”	“Прихильно-авторитарна”	“Консультативно-демократична”	“Партисипативно-демократична”
			
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою	Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

Рис.4.3. Системи управління організацією за Р. Лайкертом


Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі:

1. технологію;
   
2. розміри організації;
   
3. середовище;
   
4. стратегію.
   

При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія. У широкому розумінні технологія – це процес конверсії (перетворення) входів в організацію ( людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв’язків "технологія-структура" проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу.

На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв’язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій. Були визначені 3 типи технологій:

• одиничне виробництво,
  
• масове виробництво,
  
• процесне (безперервне) виробництво.
  

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:

1. Що існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою.
   
2. Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (див. табл.4.2.).
   

Таблиця 4.2.

Вплив типу використовуваної технології на

вибір організаційної структури за Дж. Вудворд

	Типи технологій
Одиничне виробництво	Масове виробництво	Процесне виробництво
Структурні характеристики підприємств	а) низька вертикальна диференціація б) низька горизонтальна диференціація в) низька формалізація	а) середня вертикальна диференціація б) висока горизонтальна диференціація в) висока формалізація	а) висока вертикальна диференціація б) низька горизонтальна диференціація в) низька формалізація
Найефективніша структура	органічна	механістична	органічна

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що її можна застосувати переважно для виробничих організацій.

Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч. Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріїв:

1. ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;
   
2. тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).
   

Відповідно до цього (див. рис.4.4.) Ч. Перроу виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.


Ступінь мінливості завдань


низький високий


Рис.4.4. Класифікація технологій за Ч. Перроу

Рутинна технологія – за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів).

Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів).

Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість).

Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування).

На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:

1. якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;
   
2. якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуїції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;
   
3. якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;
   
4. якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології.
   

Що ж це все означає з точки зору взаємозв’язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури.

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.
   
2. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.
   

Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру схематично можна представити так (див. рис.4.5.):

Малі розміри організації.

  