Методичні рекомендації з навчальної дисципліни «актуальні проблеми управління» для спеціальності «Менеджмент організацій І адміністрування» (всіх форм навчання)

Вид материала

Методичні рекомендації

Содержание Тема 5. Удосконалення системи мотивації в організації. Ситуаційна вправа

Подобный материал:

• Робоча програма по курсу «Корпоративне управління» для студентів спеціальності 03060101, 683.7kb.
• Робоча програма та методичні рекомендації до вивчення навчальної дисципліни «Антикризове, 2184.58kb.
• Робоча програма з курсу «Інтелектуальна власність» для студентів спеціальності 03060101, 576.49kb.
• Робоча програма навчальної дисципліни «стратегічний менеджмент» для спеціальності 050200, 481.78kb.
• Методичні рекомендації щодо самостійної роботи та контрольні завдання для студентів, 513.22kb.
• Робоча програма, методичні вказівки та індивідуальні завдання до вивчення дисципліни, 445.06kb.
• РОбоча програма та методичні рекомендації до вивчення навчальної дисципліни «Економіка, 942.91kb.
• Програма навчальної дисципліни робоча програма навчальної дисципліни кваліфкаційні, 680.22kb.
• Робота містить методичні рекомендації для виконання І захисту курсових робіт з дисципліни, 252.72kb.
• Методичні рекомендації щодо виконання контрольних робіт з навчальної дисципліни циклу, 437.53kb.

Тема 5. Удосконалення системи мотивації в організації.

Аналіз управлінських ситуацій з використанням кейс - методу


КЕЙС „СКРИНЬКА ГОСПОДАРКИ”

Компанія „Скринька господарки” – це мережа закладів роздрібної торгівлі промисловими товарами, але „ефект мережі” дозволяє утримувати ціни на рівні оптових. мережа магазинів „Скринька господарки”. За 2 роки своєї роботи вона зросла до 46 об’єктів.

Формати торгівельних одиниць відповідають типовим місцям розташування транспортних вузлів, платоспроможності населення, розміру приміщень. Стратегія – в регіональній експансії й розширенні магазинів самообслуговування. Переобладнання магазинів з прилавками в магазини самообслуговування дає стабільне зростання продажу на 30-40%.

В „Скриньці господарки” наступна структура: головний офіс Київського представництва, 9 регіональних представництв, останні – самостійні бізнес-одиниці. Директор філії має повноваження відмовитись від поставок з київського складу, якщо знайде місцевого постачальника на більш вигідних умовах. Вибір місця і рекомендації відносно формату нового магазину – задача відділу розвитку. Менеджер регіону вивчає міста в регіоні, складає їх „паспорти” і „паспорти” найбільш перспективних мікрорайонів. Дослідження здійснюються без залучення сторонніх компаній: по-перше, це гарантує достовірність результатів, по-друге, – зберігається таємниця і, по-третє, - це дешевше. Задача менеджера – зібрати максимум інформації про стан справ на об’єкті і, спираючись на факти, зробити орендодавцю вигідну пропозицію – мати справу з одним надійним орендатором. Збір інформації проводиться неформально: менеджер здійснює покупки у магазині та паралельно розмовляє з робітниками комплексу, дізнається про виторг, боржниках, невдоволених ї таке інше. Найбільш поширена легенда: „Я приватний підприємець, хотів би тут на 20 метрах торгувати „тим, чого тут немає”. Основні критерії вибору місця у спальних районах – середня ціна квартир та спостерігання за тим, що саме купують щодня. Тобто, якщо місцеві покупці купують дешеві товари і в середньому сума покупки 5-10 гривень, то відкривати тут магазин недоцільно.

Після цього аналізу із відділу розвитку виділяється відділ відкриття. Вже з’являється потреба в окремій команді, яка буде готувати магазин на старті.

На пошук місця необхідно 3-4 тижні. Пошук здійснюють за допомогою брокерів, місцевих чиновників або самостійно. Типова проблема: більшість місць з насиченими потоками мешканців – центральні райони, де вільні приміщення переважно магазини в квартирах на перших поверхах житлових будинків, - не можуть бути використані для магазинів самообслуговування. Оформлення документів займає багато часу: потрібен повний пакет на реєстрацію дочірнього підприємства, на отримання свідоцтва платника податків, відкриття банківського рахунку, отримання дозволу санепідемстанції, пожежників і т.і. На ці заходи витрачається близько 3 тис. гривень. Інвестиції в приміщення одного магазину складають 200-300 тис. гривень без купівлі об’єкту. На підготовку персоналу (16 продавців на 2 зміни, менеджер, бухгалтер, комплектувальник, 2 охоронці) потрібно майже 40 тис. гривень. Окрема стаття витрат на систему, яка знижує кількість крадіжок у магазині. Електронні ворота-сторож коштують близько $1200, спеціальні магнітні „марки” на кожну одиницю товару – 20 коп. Але все це забезпечує високий рівень збереження товару. Рекламна компанія нового магазину починається за 2 тижні до відкриття. Витрати на просування – майже 5 тис. гривень на старті магазину. За оцінками фахівців „Скриньки господарки”, рекламні витрати на другий магазин в одному місті становлять 100% витрат на перший магазин. Оскільки магазини „Скринька господарки” вже відомі у місті, то витрати на третій магазин складають 70%, на четвертий – 50%, п’ятий та шостий – 40%. Також проводяться всеукраїнські та місцеві акції. Магазини у Києві і регіонах розподілені в однаковій кількості, але купують більше у Києві. Шанси на виграш великих призів у столиці та у регіоні складають приблизно 80/20. В регіонах більш ніж у столиці полюбляють лотереї.

Зростання мережі зумовило необхідність відкриття постійно діючого учбового центру, оскільки компанія велику увагу приділяє не тільки якості продукції, що реалізовується у магазинах, але й рівню обслуговування покупців. Продавці цієї мережі повинні бути кваліфікованими консультантами за усіма асортиментними напрямками, спроможними надати якісну допомогу у виборі потрібного товару. Тому відібрані у регіонах претенденти на посаду продавця проходять двотижневе стажування за рахунок фірми у Києві. По-перше, вони слухають базовий курс лекцій провідного фахівця компанії з вузької спеціалізації, зокрема: „касовий термінал”, „асортимент”, „дії в екстремальних та конфліктних ситуаціях” і отримують перші практичні навички. По-друге, далі вони мають можливість підвищувати кваліфікацію за додатковими напрямками. Ці напрямки визначаються на підставі аналізу інформації, яка надходить з регіональних центрів. Продавці, стикаючись з проблемними моментами під час роботи, занотовують проблемні питання, які надають в регіональні центри. В свою чергу, обробка цих питань визначає напрямки їх майбутньої професійної підготовки.

На більш високі посади кадри відбирають по іншому. Так, наприклад, відкривати той чи інший магазин відправляють діючого директора з іншого магазину або, навіть, з іншого міста. Маючи необхідний досвід, він, забезпечує успішне відкриття та розвиток нової торгової одиниці. Більш того, передбачається, що паралельно на протязі кількох місяців готується відповідна заміна на посаду менеджера магазину, що є найбільш складним моментом. Новий менеджер обирається серед працівників новоствореного торгівельного комплексу. Механізм відбору такий: кожний з набраних, та підготовлених у учбовому центрі продавців на протязі одного тижня виконують обов’язки старшого продавця, до яких додатково входять координування дій продавців та комплектувальників, а також облік дисконтних карток. Той хто найбільш вдало впорався з означеними функціями після проходження додаткової підготовки стає менеджером нового магазину.

В мережі відсутні будь-які привілеї для управлінського персоналу, різниця тільки у рівні заробітної плати. Відсутній навіть окремий кабінет, - робоче місце, відокремлене перегородкою, знаходиться у торговому залі. Всім працівникам без виключення оплата відряджень здійснюється у розрахунку проїзду залізничним транспортом у вагоні-купе та вартості проживання не більш ніж 150 гривень на добу.

Рівень заробітної платні складає 400 гривень за два тижні роботи. Це не задовольняє потенційних робітників у деяких регіонах. У мережі також існує система преміювання. Більш того, працівники мають можливість здійснювати покупку продукції в мережі „ Скринька господарки ” з дисконтною знижкою.

Оскільки торгівельна мережа розкидана на великій території проблема не інформованості керівництва про реальний стан справ набуває актуальності. Так, наприклад, до київського офісу доходить інформація про окремі випадки свавілля менеджерів по відношенню до продавців, зокрема продавці розповідають про практику „заслання” у відділ порошку на три місяці, тоді як там повинні працювати по черзі, тому що існує великий ризик алергій та астм. Для керівництва також залишається загадкою, чому мережа здійснює підготовку кадрів для конкурентів (часті звільнення продавців).


Питання для обговорення:

1. Як Ви охарактеризуєте систему винагороди в торгівельній мережі?
   
2. Які позитивні та негативні складові мотиваційної політики компанії Ви б виділили?
   
3. Яким чином можна вдосконалити мотиваційну політику „Скриньки господарки”?
   

Цілі кейсу

У процесі роботи над кейсом учасники повинні:

1. Опанувати навички аналітичного мислення, творчого підходу до вирішення проблем.
   
2. З’ясувати, як мотиваційна політика підприємства впливає на результати його функціонування.
   
3. Навчитися використовувати отримані під час навчання теоретичні знання для вирішення практичних завдань.
   
4. Розвинути уміння командної роботи та проведення презентації.
   

Необхідні матеріали та обладнання

• Копії тексту кейсу з питаннями для обговорення.
  
• Дошка, проектор, екран, або фліп-чарт з блокнотом.
  
• Маркери.
  
• Приміщення для учасників.
  

Опис заняття

Кейс розрахований на 2 академічні години (80 хвилин).


Орієнтовний графік роботи над кейсом

1. Вступ (тривалість 5 хвилин)
   
   1. Викладач стисло характеризує кейс та його цілі. До того ж необхідно нагадати учасникам використання теоретичного матеріалу з якої теми дозволить відповісти на відповідні запитання. Також треба наголосити на тому, що відповіді мають бути варіативними, оскільки, по-перше, кожна організація, як і ситуація унікальні, а, по-друге, їм доведеться працювати у малих групах, тож може виникнути необхідність враховувати різні точки зору.
      
   2. Викладач коментує питання для обговорення кейсу.
      
2. Ознайомлення кожного учасника з текстом кейсу (тривалість 7 хвилин)
   
   1. Викладач роздає текст кейсу і надає можливість учасникам його прочитати.
      
   2. Викладач відповідає на запитання „на розуміння тексту та питань” (якщо вони є).
      
3. Обговорення питань кейсу (тривалість 63 хвилини)
   

Відповіді на запитання до кейсу доцільно обговорювати у такій послідовності, як вони йдуть у самому кейсі.

3.1. Викладач пропонує учасникам обговорити питання №1 „Як Ви охарактеризуєте систему винагороди в торгівельній мережі?”, фіксуючи на дошці думки учасників. Після того, як усі бажаючі висловили свою думку, треба доповнити перелік елементів системи винагороди на дошці, якщо у цьому є потреба та узагальнити картину на дошці. (тривалість 3 хвилини)

3.2. Викладач поділяє учасників на команди, тобто малі групи по 4-5 осіб (критерієм поділу може бути рівень підготовки студента або слухача, його місце розташування або бажання) та пропонує учасникам у межах сформованих команд обговорити питання №2 „Які позитивні та негативні складові мотиваційної політики компанії Ви б виділили?” (тривалість 20 хвилин). Команди отримують ватман та маркер для оформлення результатів командного обговорення. Макет оформлення, запропонований викладачем висвітлюється на екрані або демонструється за допомогою фліп-чарту.


Макет оформлення відповіді на питання №2

Складові мотиваційної політики компанії „Скринька господарки”
позитивні	негативні

Доповідає один представник команди, якого вибирає сама команда. Послідовно представники команд пропонують командні описи позитивних та негативних складових мотиваційної політики компанії, а викладач паралельно фіксує на дошці ті складові, які ще не були висвітлені. На цьому етапі дискусія не передбачається.

Картина може бути такою:

Після презентацій роботи кожної команди викладач узагальнює картину на дошці і поясняє, що надалі кожній команді необхідно буде працювати у напрямку ліквідування тієї чи іншої негативної складової мотиваційної політики компанії, враховуючи її позитивні складові.


3.3. Команди продовжують обговорення у попередньому складі. Далі їм пропонується відповісти на наступне запитання, а саме: „Яким чином можна вдосконалити мотиваційну політику „Скриньки господарки”?” (тривалість 40 хвилин). Кожна команда вибирає одну складову, яку вона буде розробляти. Якщо кількість негативних складових, яка знайшла відображення на дошці, більша, ніж кількість малих груп, тоді команди вибирають, які саме негативні складові вони будуть розробляти. Складова може розроблятися тільки однією групою.

Макет оформлення, запропонований викладачем також висвітлюється на екрані або демонструється за допомогою фліп-чарту.


Макет оформлення відповіді на питання №3.

Негативна складова	Що можна зробити для її ліквідації?	Які перешкоди можуть виникнути?

Після обговорення команди послідовно презентують результати групової роботи. Кількість доповідачів від свої команди визначає кожна команда самостійно, оскільки може виникнути ситуація, коли головний доповідач не згоден з точкою зору одного з учасників своєї команди і не можна допустити втрату чиєїсь обґрунтованої думки. Тому доповідь можна структурувати під декількох учасників. Після кожної презентації результатів роботи команд передбачається дискусія.

4. Висновок (тривалість 5 хвилин)

Завершальний коментар викладача: акцентувати увагу на варіативність можливих рішень, базуючись на розробки команд, підкреслити також важливість аналітичного підходу до розв’язання тієї чи іншої управлінської ситуації.


Ситуаційна вправа:

Підприємство “Механічний завод“ розробляє, проектує і робить автонавантажувачі. Серія продуктів підприємства складається з навантажувачів дизельного типу.

Підприємство нараховує приблизно 650 працівників. Велика частина з них займає посади інженерів, техніків і робітників-фахівців, усі вони особливо компетентні у відповідній області діяльності. Середній вік працівників – 46 років. Рівень оплати праці – вище середнього в галузі та є система доплат за якість. Також підприємство забезпечує працівників медичним страховим полісом.

За останні 5 років оборот підприємства став відчувати легкий, але постійний спад. Незважаючи на те, що продукти підприємства мають репутацію надійних і конкурентноздатних, зміни конкурентного оточення (недавня поява на ринку двох нових конкурентів) далися взнаки. Керівник заводу – Федір Глушко, вирішив упровадити стратегію, засновану на завоюванні нових, більш перспективних ринків, і на розвитку серії продуктів підприємства. Через кілька тижнів на підприємстві починаються роботи над проектом запуску серії з 3 нових навантажувачів: “ВАНт-16“, “ВАНт-18“, “ВАНт-19“.

На думку керівників відділів досліджень і розробок, виробництва і маркетингу, ці проекти є вкрай ризикованими, адже вільні кошти на підприємстві обмежені. У підприємства є необхідне ноу-хау, і технології нового виробництва майже не відрізняються від використовуваних на підприємстві на дійсний момент. Але те, що найбільше турбує працівників – це термін, відведений на реалізацію цих проектів - близько 2 років. Для керівника цей термін здається розумним. На його думку, це "лише питання організації".

На цей час підприємство має функціональну організаційну структуру, залишаючи небагато місця висхідній комунікації. Різні цехи працюють послідовним образом, не піклуючись про те, що відбувається вгорі та поза межами їхньої лінії.

Пилип Рошенко, заступник директора з персоналу, вирішив, за згодою Директора підприємства, впровадити ефективне програмне забезпечення з керування людськими ресурсами (керування планами кар'єрного росту, навчанням, системами винагороди тощо).

Програмне забезпечення, розроблене Олексієм Терновим, самим досвідченим програмістом заводу, використовується в даний момент та дозволяє лише керувати заробітною платою. Мова програмування, використовувана для цього інтерфейсу, дозволяє виконати гнучке програмування, а також зручне настроювання параметрів. Однак, крім Тернового, жоден інший програміст не може працювати на цій платформі. Будучи захопленим своєю професією, Олексій є дуже компетентним, але також і яскраво вираженим індивідуалістом, він виконав програмування від А до Я, захистивши свою програму "домашніми ключами".

Крім служби інформатики й обчислювальної техніки, ніхто на підприємстві не в курсі цих "маленьких особливостей" та не мають бажання в це занурюватися. Для багатьох працівників така ситуація не є новою, тому що "усі служби працюють у такий спосіб".

Дуже швидко Пилип Рошенко вирішує запустити "свій" проект системи інформації та керування персоналом, а всю діяльність групи вирішує контролювати власноруч. Виконанням цього проекту займеться група з 6 чоловік. Директор з персоналу проголошує себе керівником проектної групи. Це не прийшлося до смаку всім членам групи й особливо Олексію Терновому, що вже бачив себе керівником проекту. До того ж, він навіть думає про те, щоб залишити підприємство, настільки велике його невдоволення.


Завдання до ситуації:


1. Визначити, які методи мотивації використовуються в організації та запропонувати найбільш доцільні.


Тестові завдання:


4.3. Завдання для вхідного контролю

1 варіант	2 варіант
1.Розкрити зміст поняття «менеджмент»	1.Розкрити зміст поняття «управління»
2.Охарактеризуйте основні функції менеджменту	2.Охарактеризуйте зв’язкові процеси в менеджменті
3. Охарактеризуйте управління підприємством, на якому ви проходили практику.