Формування І розвиток проектної команди
| Вид материала | Документы |
- Поняття програма. Види програм. Відмінність програми від проекту. Проект як об’єкт, 65.17kb.
- Програма семінару: формування команди персоналу організації (зміст І показники команди, 23.13kb.
- Йбутнє, на розв’язання проблем нового століття, розвиток ключових компетенцій учнів,, 332.19kb.
- План синтез мітохондріальних білків І особливості формування мітохондрій система синтезу, 323.92kb.
- План синтез мітохондріальних білків І особливості формування мітохондрій система синтезу, 319.93kb.
- Проектна діяльність як засіб формування життєвих компетентностей молодших школярів, 32.03kb.
- Реферат на тему, 180.47kb.
- Зку з психологією, з опорою на природні можливості людини з метою формування цілісного, 137.31kb.
- Питання по системам технологій, 30.29kb.
- Проблема району: «Розвиток креативності запорука формування інноваційної особистості», 188.26kb.
Формування і розвиток проектної команди
- Основні підходи до формування команди
- Організація ефективної діяльності команди
- Управління персоналом команди
1. Формування та розвиток команди
Використання методології управління проектами передбачає створення спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним учасником проекту і здійснює управління інвестиційним процесом в рамках проекту. Ця група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.
Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.
Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту.
Існує два основних підходи до формування команди проекту:
1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру.
2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності.
Організація роботи команди проекту характеризується:
· чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди;
· послідовною орієнтацією на кінцевий результат;
Основними характеристиками команди є:
Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо.
Структура – розглядається з точки зору функцій, які виконує кожен член команди, а також з точки зору міжособистісних відносин.
Фактори, що визначають принципи формування команди проекту:
1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди.
2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо.
3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера. Сучасна концепція лідерства виділяє такі типи керівників:
· лідер, який може організувати роботу команди на принципах самокерівництва є найбільш цінним, його називають сверхлидером (рус);
· сильний лідер, він впливає на членів команди шляхом застосування сили, санкцій, формального авторитету;
· транзактор – лідер, який організує ефективну роботу команди шляхом створення особливих форм комунікацій та інформаційних систем в команді;
· герой-візіонер – лідер, який впливає на людей силою власного переконання;
· пассіонарні особистості – лідери, які в змозі запропонувати іншим високі цілі та переконати членів команди в необхідності досягнення цих цілей.
Специфіка управління командою полягає в тому, що вона не є традиційною організацією, відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально підібрана під конкретний проект. В цілому організаційні структури управління проектами належать до гнучких, органічних структур управління. Для них характерним є відсутність детального розподілу обов’язків по видах робіт, невелика кількість рівнів управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного члена команди за результати діяльності.
Під час формування команди існують два варіанти:
1. Проект реалізується в рамках підприємства. При цьому є такі можливості:
А) Робота над проектом, як додаткова задача. Це означає необхідність включення роботи команди в звичайний ритм роботи підприємства. Складність такої моделі управління полягає в тому, що через необхідність виконання поточної роботи, робота над проектом виконується в останню чергу. Менеджер проекту має обмежений вплив на членів команди через наявність жорсткої ієрархії на підприємстві.
В) Організація окремої структури в рамках оргструктури підприємства. При цьому проект знаходиться під безпосереднім патронажем керівництва, і робота над проектом має пріоритетне значення.
Г) Змішані форми. Для роботи над проектом залучається досвідчений менеджер, який займається тільки керівництвом проекту. Він може, в міру необхідності, залучати для роботи також інших співробітників, які, в той же час займаються своєю поточною діяльністю.
Рис.1. Приблизний склад команди проекту
2.Організація ефективної діяльності команди
Існує декілька типів спільної діяльності в команді:
1. Спільно-взаємодіючий тип – він характеризується обов’язковістю участі кожного члена команди в розв’язанні загальної задачі. Інтенсивність праці приблизно однакова для всіх, особливості діяльності визначаються керівником, ефективність діяльності рівною мірою залежить від всіх членів команди. Для осіб, які схильні працювати в командах такого типу, характерні орієнтація на колективні цілі, групову мораль, повага авторитету лідера.
2. Спільно-індивідуальний тип – він характеризується мінімальною взаємодією між учасниками процесів. Кожен виконавець здійснює свою роботу та представляє результат власного труда. Членів команди об’єднує тільки предмет труда, який кожен з них обробляє особливим чином. Для учасників цього типу діяльності характерні висока ініціативність, орієнтація на результат та індивідуальні досягнення. Такі працівники головними вважають свої власні цілі і схильні самостійно розробляти способи досягнення цілей в умовах внутрішньої конкуренції.
3. Спільно-творчий тип, в якому кожен з членів команди є рівноправним співавтором нового продукту чи послуги. При цьому кожен співробітник намагається підвищити власну професійність за рахунок участі у колективній праці. Учасники цього типу організації діяльності орієнтуються на професійний розвиток, мають схильність до співробітництва з спеціалістами інших областей діяльності. Основною цінністю для них є досягнення нових знань, створення умов для індивідуального розвитку, повага прав кожного члена колективу.
Характеристика того, як приймаються управлінські рішення в організації (команді) називається управлінською формою.
Характеристика способу реалізації управлінських рішень називається важелем управління.
Існують такі управлінські форми:
1. Колективістська - передбачає одноособове прийняття рішень лідером колективу, а співробітники є слухняними виконавцями. Для такої форми характерним є сімейний тип взаємовідносин. Головним важелем управління при цьому є авторитет керівника. Якщо дії керівника відповідають традиціям колективу, його нормам, то він сприймається як ефективний кервник.
2. Ринкова управлінська форма – передбачає прийняття рішень у відповідності до вимог ринку. Основним важелем впливу на персонал є гроші. Керівник буде сприйматися як сильний, ефективний, якщо він може забезпечити співробітникам відповідну винагороду, більш вигідні фінансові умови, ніж інший керівник. Ця управлінська форма відповідає підприємницькій організаційній культурі.
3. Демократична управлінська форма пов’язана з використанням закону, як головного важеля управління. В таких командах можуть працювати професіонали, орієнтовані на досягнення результатів ( на отримання нових знань) та професійний розвиток.
4. Діалогова управлінська форма характеризується розподіленням управлінських функцій, які можуть бути ефективно виконанні тільки за умов активної участі всіх суб’єктів управління Головним важелем управління є унікальні знання членів колективу.
Інтегральною характеристикою команди є її організаційна культура.
Організаційна культура включає:
· розуміння свого місяця в команді;
· цінності та норми поведінки;
· комунікаційну систему та культуру спілкування;
· критерії та правила повноважень та відповідальності, статусу та влади;
· правила неформальних відносин;
· існуючи в команді звички та традиції;
· трудова та ділова етика.
Приклад зовнішніх ознак організаційної культури команди
· Всі співробітники дотримуються в одязі “офісного стилю”. На п’ятницю не призначаються ніякі переговори, тому що традиційно в цей день всі одягаються “вільно”.
· У всіх однакові, дороги ручки однієї фірми;
· Впроваджується принцип: “Працюєш на здоровий образ життя – не пали”.
· День створення компанії – свято у колективі.
· Якщо співробітники затримуються на роботі – за рахунок фірми їх пригощають обідами.
· За кожен відпрацьований рік сплачується визначена премія.
· Всі звертаються на “ти”- це настанова.
· Ніякого запису до президента – його двері завжди відкриті.
3.Управління персоналом команди
Сучасна концепція управління персоналом проекту полягає у підвищенні ролі особистості працівника, у необхідності врахування його мотиваційних установок, вмінні спрямовувати їх на вирішення завдань управління проектом. Головними задачами системи управління командою проекту , у сучасних умовах є:
· визначення загальної стратегії формування команди проекту;
· планування набору персоналу;
· відбір та оцінка персоналу;
· підвищення кваліфікації та перепідготовка персоналу команди проекту;
· управління кар’єрою;
· ефективна організація робіт, забезпечення умов праці та соціальних умов;
· управління заробітною платою та витратами на персонал.
Слід відмітити, що інвестори вважають ефективне управління командою проекту, головним фактором успіху реалізації проекту.
Основна мета управління персоналом проекту полягає у забезпеченні досягнення ефективної реалізації проекту.
Однією з важливих функцій управління персоналом проекту є підбір та оцінка персоналу.
Рис.1. Джерела залучення персоналу проекту
Методи оцінки персоналу поділяються на:
· прогностичний;
· практичний;
· імітаційний.
Прогностичний метод заснований на використанні анкетних даних, характеристик, рекомендацій, врахуванні думки членів колективу, вищіх менеджерів.
Практичний метод передбачає перевірку працівника на конкретному робочому місці, що дозволяє оцінити результати його діяльності. Для реалізації цього методу використовуються пробні переміщення працівників.
Імітаційний метод – це експертна оцінка ділових та особистісних якостей на основі розв’язання імітаційної задачі.
Можна виділити два підходи до сприйняття персоналу проекту з боку замовника або інвестора:
· персонал як витрати;
· персонал як ресурс.
Характерні риси основних підходів до сприйняття персоналу.
| Персонал як витрати | Персонал як ресурс |
| Заробітна плата нижче середнього рівня Премії мінімальні і формальні Практично відсутні додаткові соціальні пільги Дії принцип “незамінних не існує” Навчання не проводиться Набір “готових спеціалістів” | Заробітна плата вище середнього рівня Наявність різних стимулюючих премій Розвинута система соціальних пільг Безперервне підвищення кваліфікації Набір “талановитих” |
Під час організації діяльності персоналу команди необхідно враховувати наступну специфіку людських ресурсів:
1) в управлінні людьми пріоритет надається психологічним факторам, мотивації та стимулюванню діяльності;
2) реакція людей на управлінські рішення емоційна;
3) людські ресурси здатні до постійного розвитку;
4) процес взаємодії між організацією та людським ресурсом є двостороннім;
5) людська діяльність потребує мотивації, цілеспрямованості та самореалізації;
6) ефективність використання людських ресурсів при неправильній організації знижується швидше ніж ефективність інших ресурсів;
7) вкладення в людський ресурс дають набагато більший ефект ніж вкладення в інші види ресурсів.
Система управління командою не буде працювати ефективно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації. Позитивним підходом до мотивації проектної команди є наступне:
1. Встановлення набору індивідуальних факторів мотивації.
2. Позитивний клімат в команді.
3. Можливість реалізації творчого потенціалу.
4. Чітке визначення цілей в роботі.
5. Винагорода за внесок в спільний результат.
6. Однакові можливості розвитку кар’єри.
Управління часом у проекті
1. Завдання послідовності робіт
2. Оцінка тривалості робіт
3. Розробка календарного плану
4. Контроль дотримання календарного плану.
1. Завдання послідовності робіт
Управління часом у проекті включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект завершився вчасно. Управління часом у проекті включає такі основні процеси:
1 Визначення діяльності - ідентифікація певних робіт, що мають бути виконані для отримання результатів і окремих елементів постачань по проекту.
2 Завдання послідовності робіт - ідентифікація і документування взаємозв'язків між роботами.
3 Оцінка тривалості робіт - визначення кількості робочих періодів, необхідних для завершення окремих робіт.
4 Розробка календарного плану - аналіз послідовності робіт, їх тривалості та вимог до ресурсів з метою складання календарного плану проекту.
5 Контроль дотримання календарного плану - контроль за змінами у календарному плані проекту.
Завдання послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального і здійсненного календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант є більш ефективним у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп'ютерну технології можна використовувати в поєднанні.
1 Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як доповнення до WBS, для того щоб переконатися, що він є повним і не включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт повинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.
2. Описання продукту. Описання продукту – це документування характеристики продукту чи послуги, яку має надати проект для того, щоб вважатися виконаним. Загалом описання продукту має бути менш детальним на ранніх фазах і більш детальним на пізніх фазах по мірі того, як характеристики продукту поступово уточнюються. Описання продукту документує також зв’язок між продуктом та послугою, що створюються.
3 . Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім Його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають ще жорсткою структурою.
4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.
5 Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику
Методи та засоби завдання послідовності робіт
1 Метод попередніх діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації зв'язку (залежності) між ними. На малюнку 2 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована за методом PDM. Цей метод також має назву «робота у вузлі (АОN)». Він використовується в більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми PDM вручну або з допомогою комп'ютера.
Діаграма PDM включає чотири типи залежності або співвідношення передування:
• «фініш-старт» - попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота,
• «фініш-фініш» - попередня робота повинна фінішувати до того, як фІнІшуватиме наступна робота;
• «старт-старт» - попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота;
• «старт-фініш» - попередня робота повинна стартувати перед тим, як фінішуватиме наступна робота.
У мережі PDM співвідношення «фініш-старт» е найчастіше використовуваним типом логічного відношення. Співвідношення «старт-фініш» використовують рідко і лише тільки професійні інженери-технологи. Застосування співвідношень «старт-старт», «фініш-фініш» або «старт-фініш» з програмним забезпеченням управління проектами може призвести до несподіваних результатів, оскільки ці типи співвідношень не застосовуються постійно.
Сітьова логічна діаграма, побудована за методом попередніх діаграм (PDM)
2 МЕТОД стрілочних діаграм (ADM). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності між останніми. На малюнку 3 зображена проста сітьова діаграма проекту, побудована з використанням ADM Друга назва цього методу «роботи-стрілки (АОА)». Хоч метод ADM менш популярний, ніж РОМ, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі ADM використовують тільки залежності «фініш-старт», тому е необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми ADM вручну або з допомогою комп'ютера.
3 МЕТОДИ УМОВНИХ діаграм. Методи умовних діаграм - метод графічної оцінки й перегляду PERT і метод моделі системної динаміки - використовуються для робіт без будь-якої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, яке повторюється кількаразово) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). Ані PDM, ані ADM не дозволяють використання циклів або умовних гілок.
Сітьова діаграма логічних зв'язків, побудована за методом стрілочних діаграм (ADM)
4 СІТЬОВІ шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати весь проект або частину його. Частини мережі часто називають підмережами, або фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проект включає кілька ідентичних або майже ідентичних робіт, наприклад настилання підлоги в багатоповерховому офісі, клінічні випробування у фармацевтичному дослідницькому проекті, програмні модулі в проекті розробки програмного забезпечення.
2. Оцінка тривалості робіт
Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.
Оцінка кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Наприклад, якщо тужавлення бетону вимагає чотирьох днів, то робота може «зажадати» від двох до чотирьох робочих періодів, а відштовхуючись від того, в який день тижня вона розпочнеться і чи розглядатимуться вихідні дні як робочі періоди. Більшість комп'ютерних програм планування вирішує цю проблему автоматично. Загальна тривалість проекту може бути також оцінена з допомогою методів і засобів, що розглядаються тут, але краще її визначати як результат розробки календарного плану
Вимоги до ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання. Наприклад, дві особи, працюючі разом, здатні завершити роботи з проектування у два рази швидше, ніж це зробив би кожний з них поодинці, а також одна особа, працюючи половину робочого часу, звичайно витрачає у два рази більше часу, ніж якби вона працювала повний робочий день.
Спроможності ресурсів. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від спроможності людських і матеріальних ресурсів, залучених для їх виконання. Наприклад, якщо дві особи повинні працювати повний робочий день над виконанням якогось завдання, то загалом очікується, що більш кваліфікована особа витратить на цю роботу менше часу, ніж менш кваліфікована.
Інформація з архіву. Інформація з архіву за ймовірною тривалістю багатьох типів робіт часто доступна з одного або кількох таких джерел.
• Файли проекту - одна чи більше організацій, залучених до проекту, можуть зберігати записи про попередні проектні результати, які є достатньо детальними, щоб допомогти в оцінці тривалості робіт. У деяких прикладних сферах такі записи можуть зберігати окремі члени команди.
• Комерційні бази даних з оцінками тривалості - інформація з архіву часто може бути доступною через комерційні канали. Такі бази даних особливо корисні, коли тривалість робіт незалежить від специфічного змісту проекту (наприклад, як довго тужавлює бетон; скільки часу в деякій державній організації відведено на відповідь по певних типах запитів).
Інформованість членів команди проекту - окремі члени команди проекту можуть пам'ятати попередні фактичні результати або оцінки. Хоч подібна інформація і може стати у пригоді, проте вона в основному не така надійна, як та, що задокументована.
Методи та засоби оцінки тривалості робіт
1 Висновок експерта. Часто буває важко оцінити тривалість робіт, оскільки на них впливає безліч чинників (наприклад, рівень використання ресурсів, продуктивність ресурсів). Висновок експерта, що ґрунтується на інформації з архіву, повинен використовуватися скрізь, де є на це можливість. У противному разі оцінки набувають невизначеності й стають ризикованими
Оцінка на основі аналогів. Оцінка на основі аналогів, або оцінка зверху-вниз, означає використання фактичної тривалості попередньої аналогічної роботи як оцінки тривалості майбутньої роботи. Вона часто використовується для оцінки тривалості проекту, коли про нього є небагато детальної інформації (наприклад, на його ранніх фазах). Оцінка на основі аналогів є однією з форм висновку експерта
Оцінка на основі аналогів найбільш надійна, коли (а) попередні проекти схожі не тільки за формою, а й за змістом, і коли (б) особи, що виконують цю роботу, мають необхідний досвід.
Моделювання. Моделювання включає розрахунок безлічі тривалостей з певним набором допущень. Найбільш відомим є метод «Монте-Карло», в якому розподіл імовірних результатів визначається по кожній роботі і використовується для розрахунку розподілу ймовірних результатів по проекту в цілому
Результати оцінки тривалості робіт
1 Оцінки тривалості робіт. Оцінки тривалості робіт - це кількісні оцінки ймовірної кількості робочих періодів, необхідних для завершення роботи. Вони завжди повинні включати вказівку на діапазон можливих результатів. Наприклад:
• 2 тижні + 2 дні для вказівки, що робота займатиме як мінімум 8 днів, але не більш ніж 12.
• 15-відсоткова ймовірність перевищення тритижневого строку для вказівки високої імовірності - 85 відсотків - що робота займатиме 3 тижні або менше.
3. Розробка календарного плану
Розробка календарного плану означає визначення дат старту та фінішу для робіт проекту. Якщо дати старту та фінішу не є реальними, то малоймовірно, що проект завершиться так, як це планувалося. Процес розробки календарного плану часто має бути Ітераційним (як і процеси, що постачають вхідні дані для цього процесу, особливо оцінки тривалості та вартості).
Сітьова діаграма проекту. Сітьова діаграма проекту ~ це схематичне зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежності) між ними.
Описання ресурсів. Відомості про те, які ресурси, в який час і в якій кількості є доступними, необхідні для розробки календарного плану. Наприклад, спільне використання деяких ресурсів може бути виключно складним, оскільки їх споживання, як правило, дуже різне.
Ступінь деталізації і специфічності описання ресурсів значно варіюється. Наприклад, для попередньої розробки календарного плану проекту з консалтингу може знадобитися інформація лише про те, що на певному часовому відтинку необхідні два консультанти. Проте у кінцевому календарному плані для того самого проекту може бути визначено, які саме консультанти необхідні для проекту.
Календарі. Проектні та ресурсні календарі визначають періоди, в які можлива робота. Календарі проекту впливають на всі ресурси (наприклад, по деяких проектах робота здійснюватиметься тільки у денні робочі години, тоді як по інших - в три зміни).
Календарі ресурсів впливають на певний ресурс або групу ресурсів (наприклад, член команди проекту може бути у відпустці або на курсах підвищення кваліфікації; у контракті може бути обумовлена відсутність певних працівників у певні дні тижня).
Обмеження. Існує дві основні групи обмежень, що має бути враховано при розробці календарного плану:
• Нав'язані дати. Завершення певних робіт до конкретної дати можуть зажадати спонсор проекту, споживач проекту, якісь зовнішні чинники (наприклад, ринкова ніша в технологічному проекті; юридичне обов'язкова дата завершення в проекті з усунення небажаних екологічних впливів).
• Ключові події або основні віхи. Завершення певних робіт до конкретної дати може бути бажаним для спонсора проекту, споживача проекту, інших зацікавлених осіб. Після планування ці дати стають очікуваними і часто зсуви Їх вимагають великих зусиль.
Випередження та запізнення. Будь-яка із залежностей може зажадати описання випереджень або запізнень для точного відображення зв'язку (наприклад, між замовленням устаткування та його установкою і початком використання може бути двотижневий інтервал).
Методи та засоби розробки календарного плану
Математичний аналіз. Математичний аналіз включає розрахунок теоретичних ранніх і пізніх дат старту та фінішу по всіх роботах проекту безвідносно обмежень по ресурсах. Результуючі дати не є календарним планом, але вони визначають часові періоди, в які робота має бути спланована з урахуванням заданих ресурсних лімітів та Інших відомих обмежень. Найбільш широко відомими методами математичного аналізу є такі:
• Метод критичного шляху (СРМ) - розраховуються єдиним чином детерміністські рання та пізня дати старту й фінішу для кожної роботи, ґрунтуючись на певній послідовній структурі мережі й однаковому методі оцінки тривалості. Центральною ланкою СРМ є розрахунок резерву для визначення того, які роботи в календарному плані найменш гнучкі. Основні алгоритми СРМ часто використовуються в інших галузях математичного аналізу.
• Метод графічної оцінки й аналізу (GERT) ~ застосовується для ймовірнісного подання як сітьової структури робіт, так і оцінок тривалості робіт (наприклад, деякі роботи взагалі не можуть бути виконані, деякі можуть бути виконані тільки частково, а треті можуть виконуватися більш як один раз).
• Метод оцінки й аналізу програми (GERT) -використовується послідовна структура робіт та зважені середні тривалості для розрахунку тривалості проекту. Хоч існують й інші відмінності, але в основному GERT відрізняється від СРМ тим, що він використовує значення розподілів (очікувані значення), а не найбільш імовірні значення, що використовуються в СРМ. Сам по собі в даний час PERT використовується рідко, а от оцінки, подібні до методики PERG, часто використовуються в розрахунках СРМ.
«Стиснення» тривалості. «Стиснення» тривалості - це окремий випадок математичного аналізу, призначений для скорочення календарного плану проекту без зміни його змісту (наприклад, для завершення робіт по нав'язаних датах або для вирішення Інших завдань з календарного плану). «Стиснення» тривалості включає такі методи:
• Стиснення на злом - аналізуються можливості зміни вартостей і календарного плану для визначення того, як отримати максимальний ефект від стиснення з найменшими додатковими витратами. Стиснення на злом не завжди надає прийнятну альтернативу І часто спричинює збільшення вартості.
Швидке відстежування - паралельне виконання тих робіт, які у звичайному варіанті мали здійснюватися послідовно (наприклад, написання початкового тексту програми в проекті з розробки програмного забезпечення до того, як повністю закінчені специфікації програмного продукту, або закладання фундаменту в проекті створення нафтопереробного заводу перед тим, як досягнута віха фінішу 25 відсотків інженерних робіт). Швидке відстежування звичайно підвищує процент ризику і часто призводить до переробок.
Евристичні методи вирівнювання ресурсів проекту. З допомогою математичного аналізу можна отримати попередній календарний план, який в певні часові періоди вимагає більше ресурсів, ніж в даний момент є в наявності, або вимагає таких змін в рівні споживання ресурсів, яких технологічно не можна добитися. При розробці календарного плану допускається застосовувати евристики, що відображають такі обмеження, наприклад, як «спочатку виділити для робіт, що опинилися у критичному стані, ресурси, яких бракує». Часто трапляється, що вирівнювання ресурсів спричинює подовження тривалості проекту (проти строків подовження календарного плану). Цей метод іноді називають методом, заснованим на ресурсах, особливо, якщо він реалізується з допомогою комп'ютерної оптимізації.
Планування з ресурсними обмеженнями є окремим випадком ресурсного вирівнювання, коли за евристику править обмеження на величину доступного ресурсу.
Програмне забезпечення управління проектами. Програмне забезпечення управління проектами широко використовується на допомогу в розробці календарного плану. Ці програмні продукти автоматизують процес розрахунку методами математичного аналізу і вирівнювання ресурсів і в такий спосіб дозволяють швидко розглянути безліч альтернатив у календарному плані. Їх також широко використовують для друку чи подання результатів розробки календарного плану.
Календарний план проекту. Календарний план проекту включає як мінімум дати планового старту й очікуваного фінішу по кожній окремій роботі (Зауваження: календарний план проекту вважається попереднім доти, доки не будуть підтверджені ресурсні призначення. Звичайно це трапляється не пізніше від завершення розробки плану проекту.)
Календарний план проекту може бути представлений у підсумковій таблиці («головний календарний план») або в детальній формі. Його можна подати в табличному вигляді, але частіше користуються графіком, використовуючи один з таких форматів:
• Сітьові діаграми проекту з доданням інформації по датах. Ці графіки - звичайно показують і структуру проекту, і роботи критичного шляху проекту
• Лінійні графіки, або графіки Гантта відображають дати старту та фінішу робіт, а також очікувану тривалість, але не показують залежності. Їх порівняно легко читати і вони часто використовуються в управлінських цілях.
• Графіки віх зовні схожі на лінійні графіки, але вказують цільові дати старту чи фінішу по основному результату, а також основні зовнішні зв'язки.
• Часові сітьові діаграми є спільним варіантом сітьових проектних діаграм і лінійних графіків - вони ілюструють структуру проекту, тривалість робіт і несуть планову інформацію.
Допоміжні деталі. Допоміжні деталі для календарного плану проекту включають як мінімум документацію по всіх заданих допущеннях і обмеженнях- Кількість допоміжних деталей залежить від прикладних сфер. Наприклад:
• У будівельний проект найбільш прийнятне включити такі елементи, як ресурсні гістограми, графіки руху грошових коштів, а також календарні плани на замовлення і закупівлю.
• У проект, зв'язаний з електронікою, найбільш прийнятне включити тільки ресурсні гістограми.
• Часто використовувана інформація як допоміжні деталі включає (але не обмежується ними):
Ресурсні вимоги по періодах часу, як правило, у формі ресурсної гістограми.
Альтернативні календарні плани (наприклад, найкращий і найгірший варіанти, календарний план з вирівняними і невирівняними ресурсами, з нав'язаними датами або без них).
План управління календарним графіком. План управління календарним графіком задає, як можна управляти змінами, що вносяться до календарного плану. Він може бути формальним або неформальним, дуже детальним або широко окресленим, заснованим на проектних потребах. Він є допоміжним елементом загального плану проекту
Коригування вимог до ресурсів. Коригування при вирівнюванні ресурсів і коригування переліку робіт можуть чинити великий вплив на попередню оцінку ресурсних вимог.
4. Контроль дотримання календарного плану
Контроль виконання календарного плану зосереджується на (а) дослідженні чинників, що створюють зміни календарного плану, для того щоб переконатися в тому, що ці зміни сприятливі, (б) визначенні того, що календарний план змінився і (с) управлінні фактичними змінами тоді, коли вони відбуваються. Контроль календарного плану має бути ретельно вбудований в інші процеси контролю.
Календарний план проекту. Прийнятий календарний план проекту, що називається цільовим календарним планом, є компонентом загального плану проекту. Він надає основу для вимірювання і складання звітів про виконання календарного плану.
Звіти про виконання. Звіти про виконання несуть таку інформацію про виконання календарного плану: які планові дати були досягнуті вчасно, а які ні. Звіти про виконання іноді підказують команді проекту «вузькі місця», що в майбутньому можуть спричинити проблеми.
Запити на зміну. Запити на зміну можуть подаватися у багатьох формах - усній та письмовій, прямій і непрямій, що ініціюються зовні та зсередини, обов'язкові та необов'язкові. Зміни можуть зажадати розширення календарного плану або можуть сприяти прискоренню його виконання.
Методи та засоби для контролю дотримання календарного плану:
1 Система контролю за змінами календарного плану. Система контролю за змінами календарного плану задає процедури, по яких проект може бути змінений. Вона включає роботу з документами, системи відстежування і рівні повноважень, необхідні для затвердження змін. Система контролю за змінами календарного плану має бути вбудована в загальну систему контролю за змінами
2 Контроль за виконанням. Технологія контролю за виконанням допомагає оцінити величину наявних відхилень. Важливою частиною котролю календарного плану є рішення про те, чи вимагає календарний план дій з коригування. Наприклад, велика затримка некритичної роботи може мати малий ефект на весь проект загалом, тоді як набагато менша затримка критичної або бІлякритичної роботи може зажадати негайних дій з коригування.
3 Додаткове планування. Небагато проектів виконується в точній відповідності з планом. Потенціальні зміни можуть зажадати нових або скоригованих оцінок тривалості робіт, змінених послідовностей робіт або аналізу альтернативних календарних планів.
4 Програмне забезпечення управління проектами. Здатність програмного забезпечення управління проектами відстежувати планові дати порівняно з фактичними і прогнозувати ефекти від змін календарного плану, реальних або потенціальних, робить його корисним інструментом для контролю за календарним планом.
Результати контролю дотримання календарного плану:
1 Коригування календарного плану. Коригування календарного плану - це будь-яка зміна інформації в календарному плані, що використовується для управління проектом. При необхідності мають бути оповіщені відповідні зацікавлені особи. Коригування календарного плану можуть зажадати внесення змін в інші аспекти загального плану проекту, а можуть і не зажадати.
Перегляд - це спеціальна категорія коригувань календарного плану. Перегляд - це зміни в планових датах старту та фінішу затвердженого календарного плану проекту. Ці дати в основному переглядаються тільки в разі зміни змісту. У деяких випадках затримки календарного плану можуть бути настільки серйозними, що необхідною стає зміна основи календарного плану, для того щоб надати реалістичні дані для зміни виконання.
2 Коригуючі дії. Коригуючі дії - це будь-що, зроблене для того, щоб привести у відповідність очікувані майбутні показники виконання календарного плану з планом проекту. Дії з коригування у галузі управління часом часто включають прискорення - спеціальні дії, спрямовані на те, щоб гарантувати завершення роботи вчасно або із самою мінімальною затримкою.
3 Засвоєні уроки. Випадки відхилень, причини вибору дій з коригування та інші типи уроків, засвоєних у результаті контролю календарного плану, мають бути задокументовані в такий спосіб, щоб стати частиною бази даних як по цьому проекту, так і по всіх проектах, що виконуються в цій організації.
Управління інформаційним зв'язком у проекті
1. Сутність та зміст управління комунікаціями
2. Документи проекту, їхня форма, класифікація, вимоги до них
3. Планування інформаційного зв'язку
4. Звітування про виконання проекту
5. Адміністративне закриття проекту
1. Сутність та зміст управління комунікаціями
Управління інформаційним зв'язком, або комунікаціями, в проектах включає дії, необхідні для забезпечення своєчасного отримання, збору, поширення, зберігання і кінцевого розміщення проектної інформації. Воно забезпечує дуже важливі зв'язки між людьми для обміну ідеями та різного роду інформацією, що в кінцевому підсумку необхідно дня успішного завершення проекту. Будь-яка особа, залучена до роботи в рамках проекту, повинна бути готовою до пересилання та прийому інформації на «мові» проекту по встановлених каналах, повинна розуміти, як ці комунікації впливають на проект в цілому.
Управління комунікаціями проекту повинно бути націлене на групову взаємодію в рамках управління проектом і включає:
1. інформацію проекту, тобто зібрані, оброблені і розподілені дані, що включають як вихідні дані, так і ті, які одержані в результаті прямих розрахунків, аналітичної обробки, експертних оцінок і ін.;
2. засоби обробки інформації, тобто інформаційні технології, що базуються на сучасних програмних продуктах;
3. засоби комунікації, що базуються на сучасних засобах зв'язку, орієнтовані на забезпечення своєчасного збору, генерації, розподілу і збереження і передачі необхідної проектної інформації;
4. документування робіт – збір, обробка та збереження документації по проекту.
Всі учасники інформаційної системи проекту, а також їхні вимоги до документації й системи повинні бути ідентифіковані до початку розробки інформаційної системи проекту.
Учасники інформаційного обміну в проекті:
- замовник/ споживач;
- інвестор;
- виконавець;
- керівник проекту;
- консультанти;
- контрольні органи;
- громадські організації та приватні особи.
Рис. 1. Схема інформаційного обміну в організації
Інформаційний зв'язок у проекті є широким поняттям і включає обширні знання, що не відносяться до напряму проектного оточення. Наприклад:
• Моделі «відправник-одержувач» — цикли зворотного зв'язку, комунікаційні бар'єри і т. ін.
• Вибір засобів комунікації - коли інформувати необхідно в письмовій формі, а коли в усній, коли можна написати неформальну записку, а коли треба скласти офіційний звіт і т. ін.
• Стиль написання - активний або пасивний, побудова речення, добір слів і т. ін.
• Засоби комунікації - в основному мова, проектування візуальних засобів подання інформації І т. ін.
• Техніку управління нарадами - підготовка порядку денного, розгляд конфліктів і т. ін.
2. Документи проекту, їхня форма, класифікація, вимоги до них
Документом є носій письмової чи графічної інформації. Він є основним первинним елементом комунікаційної системи проекту.
У залежності від призначення документи мають різну форму. Але обов'язковим для всіх документів, як формальних так й неформальних, є наступні реквізити:
• автор документа (посада, прізвище й ініціали);
• дата складання документа;
• адресат (кому документ призначається).
Документація може бути класифікована в такий спосіб:
• установча (устав та інші установчі документи);
• інвестиційна (бізнес-плани, обґрунтування інвестицій, техніко-економічні обґрунтування й ін.);
• проектно-конструкторська (креслення, специфікації й ін.);
• проектно-кошторисна (проекти організації робіт, кошториси й ін.);
• нормативно-технічна (стандарти, норми, правила й ін.);
• документація по якості;
• техноробоча (інструкції, технологічні карти й ін.);
• організаційно-розпорядницька:
а) організаційна (організаційна структура, матриці відповідальності, положення про підрозділи, про менеджера проекту, правила внутрішнього розпорядку й ін.);
б) розпорядницька (накази, розпорядження, указівки, інструкції й ін.);
• інформаційно-довідкова (протоколи, акти, листи, довідки й ін.);
• планова (плани проекту, календарні графіки, сітьові графіки, гістограми, таблиці й ін.), у тому числі прогнозна;
• звітна (баланси проекту й підприємств-учасників, звіти про витрати й ін.);
• облікова (плани рахунків, головна книга й інші регістри бухгалтерського чи управлінського обліку й ін.);
• розрахунково-платіжна (розрахункові відомості, чекові книжки, платіжні доручення й ін.);
• контрактна (договір про наміри, договори (контракти), акти прийому-здачі, протоколи узгодження ціни й ін.);
• транспортна (накладні, маршрутні листи, й ін.);
• документація стратегічного характеру (стратегічні цілі проекту, концепція проекту, політика в сфері якості, кадрів й ін.);
• документація загального характеру.
3. Планування інформаційного зв'язку
Планування інформаційного зв'язку включає визначення інформаційних і комунікаційних потреб зацікавлених осіб: хто в якій інформації має потребу, коли вона їм знадобиться і як вона до них надходитиме. Усі проекти потребують передачі проектної інформації, але інформаційні потреби і методи поширення широко варіюються. Визначення потреб зацікавлених осіб в інформації і відповідних способів задоволення їх є важливим чинником успішного виконання проекту.
У більшості проектів значна частина планування комунікацій виконується в самих ранніх фазах проекту. Проте, результати цього процесу повинні регулярно переглядатися і коригуватися в разі необхідності, щоб гарантувати безперервне їх застосування.
Планування інформаційного зв'язку часто тісно зв'язане з організаційним плануванням, оскільки організаційна структура проекту значно впливає на комунікаційні вимоги проекту.
Мал. 1. Логічна схема планування інформаційного зв’язку
Вхідні дані для планування інформаційного зв'язку
1 Вимоги до комунікацій. Вимоги до комунікацій - це загальна кількість інформаційних потреб зацікавлених осіб проекту. Вимоги визначаються типом і обсягом необхідної інформації в поєднанні з її цінністю. Ресурси проекту повинні витрачатися на передачу тільки такої інформації, яка сприятиме успіху, а відсутність останньої може призвести до невдачі. Для визначення проектних вимог до комунікацій необхідна інформація з таких питань:
• Проектна організація та взаємні обов'язки зацікавлених осіб.
• Напрямки діяльності, відділи та спеціальності, що включені до проекту.
• Логічне рішення про те, який штат необхідний для виконання проекту і його розстановка.
• Зовнішні інформаційні зв'язки (наприклад, із засобами масової Інформації).
2 Технологія передачі інформації. Прийоми та способи, що використовуються для інформаційного зв'язку між елементами проекту, можуть істотно варіюватися: від коротких звітів до розширених засідань, від простих документів до швидко доступних календарних планів і баз даних. Чинники технології передачі інформації, які можуть впливати на виконання проекту:
• Невідкладна потреба в інформації - успіх виконання проекту залежить від того, наскільки часто виправлена інформація доступна на момент запиту- Чи задовільні звіти, що їх регулярно пишуть?
• Доступність технології - чи вистачає систем, які вже діють, або може будуть потрібними якісь зміни?
• Очікуваний персонал — чи відповідають пропоновані комунікаційні системи досвіду і знанням учасників проекту, або може буде потрібним подальше навчання останніх?
• Тривалість проекту - чи необхідно міняти діючу технологію на новітню перед завершенням проекту?
3 Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежуватимуть вибір команди менеджерів проекту. Наприклад, якщо закуповуватимуться важливі ресурси для проекту, то можна буде ретельніше розглянути відстежування проектної інформації за контрактом.
Якщо проект виконується за контрактом, існують певні контрактні умови, які впливають на планування комунікацій.
4 Допущення. Допущення - це чинники, що для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Допущення звичайно привносять певну міру ризику. Вони можуть бути визначені тут або можуть бути результатом ідентифікації ризику
Методи та засоби для планування інформаційного зв'язку
1 Аналіз потреб зацікавлених осіб. Потреби в інформації різних зацікавлених осіб мають бути проаналізовані, для того щоб розробити методичний і логічний огляд потреб в інформації і джерел для задоволення останніх. Аналіз передбачає також розгляд придатних для даного проекту методів і технологій, завдяки яким надходитиме необхідна Інформація. Слід уникати зайвих витрат на некорисну інформацію чи невідповідну технологію.
Результати планування інформаційного зв'язку
План управління комунікаціями. План управління комунікаціями -це документ, в якому відображені:
• Структура збору і зберігання - детальне описання того, які методи використовуватимуться для збору і зберігання різних типів інформації. Процедури повинні також передбачати збір і поширення вже відкоригованого попереднього матеріалу.
• Структура поширення - детальне описання того, кому адресована інформація (звіти про стани, дані, календарний план, технічна документація тощо) і які методи при цьому будуть використані (письмові звіти, наради і т.ін.). Ця структура має поєднуватися з відповідальністю і звітністю, описаною в організаційному графіку проекту.
• Описання поширюваної інформації, включаючи обсяг, зміст, рівень деталізації та використовувані угоди-визначення.
• Виробничі календарні плани, в яких інформується, коли який зв'язок здійснюватиметься.
• Методи доступу до інформації, що йтиме запланованими каналами.
• Метод коригування й удосконалення плану управління інформаційним зв'язком на тлі просування та розвитку проекту.
План управління комунікаціями може бути формальний і неформальний, детальний і широко окреслений, але завжди заснований на потребах проекту. Він є додатковим елементом загального плану проекту.
4. Звітування про виконання проекту
Звітування про виконання включає збір і поширення інформації про те, як використовуються ресурси для досягнення цілей проекту, з метою забезпечення нею зацікавлених осіб. Цей процес включає:
• Складання звіту про стан - описання, в якій фазі на даний час перебуває проект.
• Звіти відносно просування - описання того, чого досягла команда проекту.
• Прогноз - завбачення майбутнього стану проекту та його розвитку.
Звіти про виконання в цілому повинні надавати інформацію стосовно змісту календарного плану, вартості та якості. Багато які проекти також вимагають інформації щодо ризику та закупівель. Звіти можуть бути всесторонніми або зорієнтованими на виключну ситуацію.
Логічна схема звітування про виконання проекту
Вхідні дані для звітування про виконання проекту
1 План Проекту. План проекту містить різні вхідні дані, які можна використовувати для оцінки виконання проекту.
2 Результати роботи. Результати роботи - які роботи виконані повністю, а які частково, які грошові кошти були витрачені, а які заощаджені і т.ін. - є результатом виконання плану проекту. Результати роботи мають бути відображені у звіті відповідно до плану управління інформаційним зв'язком. Точна, уніфікована інформація про результати роботи необхідна для складання звітів з виконання, що знадобляться у майбутньому.
3 Інші записи по проекту. Крім плану проекту та результатів роботи в рамках проекту інші документи також часто містять інформацію, яка стосується змісту проекту і яка має бути врахована при оцінці виконання проекту.
Методи та засоби для звітування про виконання проекту
1. Розгляд виконання проекту. Розгляд виконання проекту здійснюється на спеціальних нарадах; як правило, такі розгляди базуються на звітах про виконання, технології складання яких наведені далі.
2. Аналіз Відхилень. Аналіз відхилень передбачає порівняння фактичних результатів проекту з плановими або очікуваними. Найчастіше аналізу піддають ціни та графіки, але відхилення від плану, змісту, якості та ризиків виявляються часто так само важливими, якщо не більше.
3. Аналіз тенденцій. Аналіз тенденцій включає дослідження через певні відтинки часу результатів проекту з метою визначення того, чи поліпшується або погіршується виконання.
4. Аналіз освоєного обсягу. Аналіз освоєного обсягу в різних формах с щонайбільш часто використовуваним методом контролю виконання. Він полягає у контролі показників змісту, вартості та календарного плану й допомагає команді менеджерів проекту оцінити виконання проекту.
Аналіз освоєного обсягу включає контроль таких трьох основних показників по кожній роботі:
• Бюджет, або бюджетна вартість запланованих робіт - частина затвердженого кошторису, що планується бути витраченою за певний період часу.
• Фактична вартість виконаних робіт - сума прямих і непрямих грошових витрат на виконання робіт за певний період часу.
• Освоєний обсяг, або бюджетна вартість виконаних робіт - відсоток загального бюджету, що дорівнює відсотку фактично виконаної роботи в рамках проекту. Багато які реалізації методу освоєного обсягу використовують тільки декілька процентних значень для спрощення збору даних. Деякі реалізації методу освоєного обсягу використовують тільки 0 процентів або 100 процентів (виконано або не виконано) для того, щоб допомогти добитися об'єктивності в оцінці виконання. Ці три показники використовують в поєднанні, щоб визначити, чи буде робота завершена так, як планувалося, чи ні.
5 Методи та засоби поширення інформації.
Результати звітування про виконання проекту
Звіти про виконання проекту. Звіти про виконання проекту групують, підсумовують зібрану інформацію і подають результати аналізу. У звітах надані види інформації та рівень деталізації, необхідний для різних зацікавлених осіб, мають бути такими, як це задокументовано в плані управління інформаційним зв'язком.
Звичайні форми звітів про виконання проекту включають лінійні графіки (графіки Гантта), 5-криві, гістограми та таблиці.
Запити на зміну. Аналіз виконання проекту часто генерує запит на зміну деяких аспектів проекту. Цими запитами на зміну управляють у такий спосіб, як це описано в різних процесах контролю за змінами (наприклад, управління зміною змісту, контроль календарного плану і т.ін.).
Адміністративне закриття проекту
Проект чи фаза, після якої або проект досягає своїх цілей, або уривається з якихось причин, вимагає закриття. Адміністративне закриття складається з перевірки і документування результатів проекту з метою формалізації приймання продукту проекту інвестором, клієнтом або споживачем. Адміністративне закриття включає багато записів проекту, що відображають фінальне описання проекту, аналіз успішності й ефективності проекту, а також архівацію цієї Інформації для майбутнього використання.
Роботи з адміністративного закриття не повинні тривати до завершення проекту. Кожна фаза проекту має бути вчасно і правильно закрита, для того щоб переконатися, що важливу й корисну інформацію не загублено.
Логічна схема адміністративного закриття проекту
Вхідні дані для адміністративного закриття проекту
1 Документація з контролю виконання. Уся розроблена документація стосовно зберігання й аналізу результатів виконання проекту, включаючи планові документи, які створюють основу для контролю виконання, має бути доступною для перегляду під час адміністративного закриття.
2 Документація на продукт проекту. Документи, розроблені для описання продукту проекту (плани, специфікації, технічна документація, креслення, електронні файли і т. Ін, - термінологія змінюється залежно від прикладної сфери), також мають бути доступними для перегляду під час адміністративного закриття.
Результати адміністративного закриття
1. Архів Проекту. Вся безліч індексованих записів по проекту має бути підготовлена для передачі до архіву відповідними особами. Будь-які проектно-орієнтовані або програмно-залежні бази даних мають бути скориговані. Якщо проекти виконуються за контрактом або включають значні закупівлі, особлива увага має бути приділена зберіганню записів стосовно фінансів.
2. Формальне приймання. Має бути підготовлена документація, за якою клієнт або спонсор прийматиме продукт по проекту (чи фази проекту).
З. Засвоєні уроки – документування випадків відхилень, коригуючих дій та інших типів уроків в такий спосіб, щоб вони стали частиною бази даних як по цьому так і по інших проектах, що виконуються в даній організації.