Geum.ru

Современные проблемы выбора методик для диагностики потребления, при проведении интенсивного обучения

Вид материалаДокументы

Содержание


Объектом исследования
Основные подходы
Методика оценки 360 градусов.
Первое определение, которое он дал этому методу
Подобный материал:


Тема: Современные проблемы выбора методик для диагностики потребления, при проведении интенсивного обучения


Работу выполнила:

Студентка МГППУ

4 курса ГМУ

Квалификация: бакалавр

Горскина Дарья

Научный руководитель:

Круппа А.В.

Доцент, зам.декана по науке


гМосква — 2010 г.

Данная работа направлена на изучение подходов и основных инструментов диагностики потребностей в проведении бизнес тренингов в компаниях.

Тренинг — наиболее распространенная форма современного бизнес-обучения. Специфика тренинга заключается в необходимости освоения практических навыков, необходимых в ежедневной работе за предельно короткий период времени. В связи с этим ключевое значение приобретает предтренинговая диагностика потребностей и задач обучения. Роль диагностики – определить задачи обучения, в дальнейшем содержание и программу обучения в бизнес тренинге.


Актуальность темы заключается в том, что отсутствие или недостаток диагностики оказывает заметное влияние на ход тренинга и его конечные результаты. Не всегда диагностика подтверждает необходимость обучения именно той категории сотрудников, которую руководство компании наметило к обучению, и именно по той программе, которую оно выбрало. Неясные мотивы выбора тренинговой программы — самая распространенная причина ее неудачи.

Целью данной работы является рассмотрение следующей гипотезы: дальнейшее развитие бизнес тренинга как формы интенсивного обучения в бизнесе требует корректных инструментов и принципов предварительной предтренинговой диагностики. Проведение диагностики позволяет определить задачи обучения и сделать результаты обучения максимально эффективными с организационной и экономической точки зрения.

Объектом исследования является: диагностика в бизнес- тренинге.

Предметом исследования являются: задачи и методы ( инструменты) диагностики

Методика исследования:
  1. Анализ литературных источников
  2. Анализ Интернет публикаций
  3. Подготовка опросника для бизнес-тренеров и заказчиков
  4. Проведение опроса среди бизнес-тренеров и заказчиков



Логика исследования определила структуру курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения.

Основные подходы

Диагностика по KPI ( key performance indicator) – ключевые показатели эффективности.

KPI – группа показателей, по которым оценивается результативность и эффективность организации работы в компании. Это показатели, которые поддаются количественному измерению и считающиеся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. Таким образом, это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям. Система ключевых показателей помогает увидеть текущую ситуацию в стратегической перспективе. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, которые участвуют в этом процессе. Система KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам.

Например, одной из единиц KPI отдела обучения и развития персонала крупной компании является запланированный бюджет на обучение одного человека в год.

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Эта система базируется на планировании работы сотрудников по определенным индикаторам. Однако, показатели работы каждого отдельного сотрудника всегда привязывают к общим KPI всей компании (таким, как, например, прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы KPI –снизить противоречия и дублирование в действиях сотрудников и специалистов из разных подразделений. В то же время, работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им самим нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» обычно понимается не только фактический запланированный объем работ, проделанный за определенную единицу времени, но также польза, полученная компанией от деятельности сотрудника. Следовательно, KPI не только включают в себя количественные, но и качественные показатели.

Общий принцип разработки корпоративных KPI заключается в последовательности действий от общего к частному. В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много, не более трех-пяти четко сформулированных KPI. Основное требование к показателям - каждый из них должен легко подвергаться измерению. Например, показатели менеджера по продажам могут быть сформулированы следующим образом: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании, повышения в должности, обучения.

Однако система KPI создает преимущества для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры, менеджеры по продажам, в рекрутинговых компаниях - консультанты по подбору персонала.

Один из главных минусов KPI, который видят для себя сотрудники, заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все, поскольку персональные KPI обычно связанны с ключевыми показателями всего отдела. Так, при систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять. Таким образом, сами сотрудники не воспринимают индикаторы KPI как справедливые и эффективные для оценки эффективности своего труда.

В то же время, руководители также неоднозначно воспринимают разработку и применение KPI в практике управления персоналом. Прежде всего, планирование и расчеты KPI всегда отнимают время, что для многих руководителей становится дополнительной нагрузкой. Кроме того, все разработанные показатели руководителям приходится постоянно согласовывать с дирекцией по персоналу. Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Поэтому освоить работу по KPI новым сотрудникам проще, чем старожилам.

Таким образом, специалисты и руководители выделяют преимущества и ограничения работы по системе KPI. К преимуществам обычно относят: зависимость оплаты труда сотрудника от выполнения им персональных KPI, ограничение ответственности определенным участком работ, возможность видеть персональный вклад каждого в достижение общей цели компании. К ограничениям обычно относят: слишком большое количество индикаторов KPI в компаниях, наличие в системе недостижимых KPI, которые обычно демотивируют работу сотрудников.

Методика оценки 360 градусов.


Методика оценки 360 градусов это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником. Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году1.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от максимального числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

Это могут быть его подчиненные, коллеги, руководители, а в некоторых случаях клиенты и партнеры. Как правило, в этот перечень включают и самооценку. Результаты оценки предоставляются сотруднику в форме отчета, помогающего лучше понять свои сильные и слабые стороны и составить индивидуальный план профессионального развития2.




Область применения метода 360 градусов может охватывать:


1) Саморазвитие и индивидуальное консультирование. Получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития;

2) корпоративное обучение и развитие. Получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям;

3) Командообразование. Прежде всего, командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды до начала работы;

4) Управление эффективностью работы. Постоянная обратная связь позволяет человеку определить, насколько повысилась эффективность его работы;

5) Стратегическое и организационное развитие. Возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом случае предполагает, что изменение поведения конкретных людей ведет к изменению организации в целом;

6) Оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий. Проводится после тренинга, вопросы направлены на определение изменений, которые произошли в поведении сотрудника после прохождения тренинга;


Следует отметить, что метод 360 градусов часто используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Часто по результатам оценки персонала на 360 градусов делают выводы:

1) о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

2) о том, насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

3) о том, насколько адекватна самооценка человека.


Вывод

Диагностика в интенсивном бизнес обучении является важным обязательным элементом подготовки тренинга, условием интенсификации и реализации учебной программы. Правильно проведенная предтренинговая диагностика - залог успешного тренинга и решения поставленной перед тренером задачи, а не повышенное любопытство к компании, и тем более не наличие недоверия тренера к руководству компании и его персоналу.


Проведенная диагностика не всегда подтверждает необходимость обучения именно той категории сотрудников, которую руководство компании наметило к обучению, и именно по той программе, которую оно выбрало. Неясные мотивы выбора тренинговой программы — самая распространенная причина ее неудачи. Таким образом, для успешного выбора методики профессионального обучения и проведения тренингов необходимо иметь четкое представление о том, что именно требуется получить в итоге, и четко обозначить задачи и цели тренинга.


Список Литературы

  1. Змеёв С.И. «Технология обучения взрослых». – М: издательский центр «Академия», 2002 г. – с 29 – 31
  2. Жадько Н.В., Чуркина М.А. «Клиент всегда прав» //Управление персоналом.-2003.-№3
  3. Жадько Н.В., Чуркина М.А. «Учись учиться» //Управление персоналом.-2003.-№10
  4. Кай Торн, Девид Маккей «Полное руководство по тренингу». – М: издательский дом «ИНФРА – М»,2002 г. – с. 24 – 25
  5. Роберт Дилтс «НЛП: навыки эффективной презентации». – Спб: издательский дом «Питер», 2002 г. – с. 18 – 25
  6. Чуркина М.А., Жадько Н.В. «Тренинг для тренеров на 100%». – М: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. – с. 64 – 65



1 ings.ru/library/dictionary/360deg/