Купер, А

Вид материала

Краткое содержание

Содержание Методы отбора: собеседование Краткое содержание Методы отбора: собеседование Выбор между традиционными и структурированными собеседованиями Структурированные собеседования Таблица 6.1 Сравнение различных методов проведения структурированных собеседований Разработка структурированных собеседований Пример пункта ситуативного собеседования Оценивание по шкале Оценочные стандарты Собеседование как социальное взаимодействие

Подобный материал:

• Сэр Эстли Купер (Sir Astley Cooper), 25.75kb.
• Книга эскизов". Д. Ф. Купер. Пенталогия о Кожаном Чулке. Э. А. По. Рассказы и стихи., 8.44kb.
• Жить с человеком на его лугах, 2157.66kb.
• Стивена Фрирза «Неотразимая Тамара», 763.14kb.
• Купер, А, 3915.32kb.
• Р. Л. Стайн Собаки-призраки, 633.33kb.
• Книга была издана с предисловием некоего г-на В. Купера, которое также предлагается, 1279.24kb.

Глава 6

Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитыва­ющей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой ком­пании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расшире­ние предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подоб­ной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования со всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наибо­лее подходящим на эту должность.

Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал канди­дату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал свет­скую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандида­та и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про­верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по вы­ходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте рабо­ты, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми, не так ли?» или: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал собеседование разговором о находившемся в то время у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом. После свет­ской беседы она объясняла порядок проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы типа: «Расскажите мне о...» или: «Как бы вы поступили в случае, если...?»

Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее под­готовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шка­ле, указывающей, является ли он хорошим, средним или неудовлетвори­тельным. После того как кандидат отвечал на все вопросы, ему предлагалось

100 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

Преимущество описанного руководства по применению процеду­ры отбора состоит в том, что оно подходит для самых разнообразных ситуаций. Так, оно может быть использовано для защиты па судебном процессе, если компанию несправедливо обвинят в дискриминации; руководство может стать практической основой для оценки процедур отбора на должности различных типов; у сотрудников разных отде­лов, например линейных руководителей, появляется возможность озна­комиться с процедурами отбора персонала, принятыми в организации; руководство предотвращает повторное выполнение одной и той же работы в разных зданиях, на разных участках или заводах; кроме того, оно может использоваться для обнаружения снижения валидпости дайной процедуры с течением времени.

Краткое содержание

Описанные в згой главе методики анализа полезности и модели­рования этапа проектирования позволяют специалистам по персона­лу легче оценить прибыль на вложенный каптал и добиться роста этого показателя. Описанные нами стандарты дают возможность си­стематически выявлять и исправлять ошибки, которые могут возни­кать при проектировании и реализации процедур отбора персонала. Это поможет обеспечить высокое качество как процедуры отбора пер­сонала в целом, так и ее последствий, поскольку оптимальная проце­дура приводит к найму сотрудников более высокого уровня, работа­ющих более продуктивно. Основными стандартами здесь являются эффективность процедуры получения необходимой информации, ее роль в установлении наиболее выгодного соотношения размеров вы­годы и затрат, а также то, насколько данная процедура позволяет све­сти к минимуму дискриминацию кандидатов. Преимущество оцени­вания процедуры отбора на основе этих стандартов состоит в том, что достаточное внимание уделяется приемам и видам деятельности, час­то не рассматриваемым в других случаях.

Глава б

Методы отбора: собеседование

Для прохождения собеседования на должность менеджера по маркетингу в небольшой фирме «Десктоп», производящей мебель для офиса и насчитыва­ющей 200 сотрудников, были отобраны двенадцать кандидатов. В этой ком­пании планировалось в течение ближайших двух лет осуществить расшире­ние предприятия. В помощь специалисту отдела персонала для проведения собеседований был назначен менеджер по продажам, имевший опыт подоб­ной работы. Было решено, что каждый из них проведет собеседования ее всеми кандидатами. Затем они сравнят, кого каждый из них считает наибо­лее подходящим на эту должность.

Менеджер по продажам начинал собеседование с того, что предлагал канди­дату сесть на стул, поставленный напротив его стола, и затем начинал свет­скую беседу, одновременно оценивая внешний вид и поведение кандидата. После этого менеджер по продажам просматривал бланк заявления кандида­та и задавал вопросы, связанные со сведениями, полученными ранее. Он про­верял содержание бланков, задавая такие вопросы, как: «Есть ли в вашем распоряжении служебный автомобиль?» и «Устраивает ли вас работа по вы­ходным или по вечерам?» Затем наступала очередь вопросов об опыте рабо­ты, и менеджер, как правило, спрашивал что-либо типа: «Вы уже работали с такими людьми, не так ли?» ил и: «Приходилось ли вам когда-либо выполнять подобную работу?» После этого менеджер по продажам интересовался, как кандидат проводит свободное время, заканчивал собеседование разговоров о находившемся в то время у власти правительстве. Затем собеседование с кандидатами проводила специалист по кадрам; она приглашала кандидата сесть в мягкое кресло за кофейным столиком и садилась рядом. После свет­ской беседы она объясняла порядок проведения собеседования и задавала всем кандидатам одни и те же вопросы типа: «Расскажите мне о...» или: «Кабы вы поступили в случае, если,..?» Специалист по кадрам записывала ответы каждого кандидата на заранее под­готовленном бланке, разработанном на основе ранее проведенного анализа профессиональной деятельности, при этом каждый ответ оценивался по шкале, указывающей, является ли он хорошим, средним или неудовлетвори­тельным. После того как кандидат отвечал на все вопросы, ему предлагалось что-либо добавить или же спросить о должности и компании. Помимо проче­го, специалист по кадрам оценивала каждого кандидата с точки зрения его навыков общения; на основе заранее определенных принципов выставля­лись баллы за выразительность, уверенность в себе и энергичность. После проведения всех собеседований кадровый специалист и менеджер по продажам провели ранжирование кандидатов, начиная с наиболее подхо­дящих и заканчивая не подходящими для работы. Результаты этого ранжи­рования значительно отличались. Кандидат, которого кадровый специалист признала наиболее подходящим, в списке менеджера по продажам занимал последнее место. После некоторого обсуждения стало ясно, что менеджер оценивал кандидатов под влиянием впечатления от их внешнего вида и ма­нер, а также учитывал их профессиональную квалификацию, политические взгляды и занятия в свободное время. Специалист по кадрам уделяла внима­ние исключительно способностям кандидатов и их опыту работы.


Выбор между традиционными и структурированными собеседованиями


На примере компании «Десктоп» видно, что собеседования быва­ют разные и их определенные характеристики влияют на качество полученной информации, а затем и на решения об отсеве или приеме на работу. Наиболее важной характеристикой собеседования являет­ся то, как оно проводится- В вышеприведенном примере различия в выборе кандидатов объяснялись тем, что менеджер по продажам про­водил собеседование в традиционном, свободном формате. В этом слу­чае оценивание осуществляется в основном под влиянием неосо­знанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да», «нет» или говорить что-либо достаточно очевидное. В отличие от менеджера по продажам кадровый специалист пользовалась структурированным форматом, при котором основное внимание уделялось факторам, влияющим на выполнение работы, причем задавались открытые вопросы, на кото­рые требовалось дать подробные ответы. Эффективность стратегии, примененной специалистом по персоналу подтверждается выводами исследований, доказывающих, что структурированные собеседования, вопросы которых тесно связаны с профессиональной деятельностью, лучше позволяют прогнозировать будущую профессиональную деятельность кандидата, чем собеседования, не имеющие достаточно определенной (или какой бы то ни было) структуры. Возможно, это объясняется тем, что структурные ограничения вынуждают проводя щих собеседование уделять больше внимания сведениям, связанным с профессиональной деятельностью, и при этом к минимуму сводит­ся возможность сбора посторонней информации, а кроме того, значи­тельно меньшее воздействие на принятие решении об отборе оказы­вают предубеждения и пристрастия.

Полезность традиционных кадровых собеседований, нацеленных, как правило, на выявление у кандидата тех характеристик, которые считаются важными для выполнения профессиональной деятельно­сти, многими исследователями подвергалась сомнению (см., напри­мер, Arvey and Campion, 1982) по причине недостаточного прогности­ческого потенциала таких собеседований. Их средний коэффициент валидности (см. главу 4) составляет, как правило, менее +0,2, тогда как структурированные собеседования имеют коэффициент валидности около +0,44. В Великобритании традиционные собеседования в сво­бодной форме, несмотря на свой слабый прогностический потенциал, все еще широко используются. Как и при использовании других ме­тодов отбора, при проведении собеседования важнейшей задачей яв­ляется обеспечение надежности и валидности. Считается, что отно­сительно низкий уровень надежности и валидности традиционного неструктурированного собеседования связан с отсутствием стандар­тизации. Как видно на примере компании «Десктоп», это приводит к тому, что сотрудники, проводившие собеседования, часто не могут прийти к согласию при оценке конкретных кандидатов (т. е. недоста­точна меж экспертная надежность). Эти два аспекта наиболее важны для обеспечения надежности собеседований, но почти все исследова­ния, за исключением всего нескольких, показывают, что традицион­ные собеседования имеют низкую меж экспертная надежность. Интраэкспертная надежность часто оказывается значительно выше, но при этом она может находиться под влиянием запоминания кандида­тов и предубеждений проводящего собеседования сотрудника. Сле­довательно, можно сделать вывод, что весьма выгодным с коммерче­ской точки зрения будет повышение степени надежности, а также и валидности собеседования путем разработки определенной структуры.

Структурированные собеседования


Хорошим примером структурированных интервью, определяемых содержанием должности и сосредоточенных на поведении кандида­та, являются несколько упомянутых ниже. Прежде всего это метод ситуативных собеседований (SI,от англ. situational interview). Он раз­работан Гэри Лэтамом и его коллегами (в частности, в работе Лэтама и Саари, Latham and Saari, 1984). Затем следуют формализованное (моделирующее) собеседование с целью определения нонеденияЙЩ patterned behaviour description interviews) — автором этого подхода является Том Яиц (см., например, Janz, 19S9a), — а также метод разнонаправленного собеседования (MMI, multimoda! interviewing), разрабо­танный Хайнцем Шулером (Schuier and Funke, 1989). Разнонаправленное собеседование сочетает в себе достоинства ситуативных и по­веденческих собеседовании, но при этом уделяется внимание и другим важным характеристикам.

Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных яв­лениях (сравнение можно увидеть в табл. 6.1). Например, ситуатив­ные собеседования сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого типа собеседований лежит теория целевых установок (Locke and Latham, 1990) и убеждение, что намерения или цели человека явля­ются прямым предварительным показателем его поведения. Подход PBDI, напротив, базируется на эмпирическом трюизме, состоящем в том, что прошлое поведение может предсказывать будущее поведение. Кандидатам дается описание ситуации, и их просят пояснить, как они действовали в прошлом в такой или подобной ситуации. По сути, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собе­седовании и .pbdi можно сформулировать так: в первом случае спра­шивают: «Что бы вы сделали, ЕСЛИ...», а во втором — «Что вы дела­ли, КОГДА...» Например, при проведении ситуативного собеседова­ния кандидата могут спросить: «Что бы вы сделали, если бы ваш супруг (супруга) был(а) в отъезде, а ваш ребенок заболел за пару ча­сов до того .момента, как вы должны начать работу?», тогда как на со­беседовании типа PBDI вопрос может звучать так: «Расскажите о са­мом недавнем случае, когда вы не смогли выйти на работу и должны были остаться дома. По какой причине это произошло?» При прове­дении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и про­шлому и будущему, поскольку задаются и ситуативные и биографи­ческие вопросы, при этом также обеспечивается возможность оценить различные психологические конструкты, например социальную ком­петентность кандидата или мотивацию достижения.

Примечательно то, что все три подхода сосредоточиваются на при­мерах повеления, определяемых на основе анализа профессиональной деятельности, а не на установочных или личностных переменных. Тем не менее сосредоточенность вопросов на поведении в прошлом на


Таблица 6.1

Сравнение различных методов проведения

структурированных собеседований

Характеристики	SI	PBDI	MMI
В основе лежит теория	х	—	х
Анализ профессиональной деятельности: техника выбора релевантных образцов поведения	х	х	х
Клиент пишет и задает вопросы	х	—	/
Психолог / прошедший специальную подготовку опрашивающий подготавливает и задает все вопросы	—	х	/
Всем кандидатам задаются одинаковые вопросы	х	—	/
«Зондирование» допускается или даже поощряется	—	х	х
Задающие вопросы получают руководство по оцениванию	х	—	х
В вопросах основное внимание уделяется прошлому	—	х	х
В вопросах основное внимание уделяется будущему	х	—	х
Основное внимание уделяется поведению	х	х	х
Проверка желательности в социальном плане	х	—	/
Очевидность надежности	х	х	х
Очевидность вадндности	х	х	х
Очевидность полезности	х	х	х
Очевидность справедливости испытания	х	—	/
Очевидность практичности	x	—	х
Оценивание других характеристик	—	—	х

практике имеет один недостаток, а именно то, что кандидаты без опы­та работы (например, выпускники вузов) не смогут должным обра­зом ответить. Можно сделать вывод, что для проведения отбора в та­ких группах кандидатов предпочтительно использовать ситуативные или разнонаправленные собеседования. Подход PBDI основывается на предположении, что кандидатом свойственна высокая степень са­мосознания, воспоминания никак не искажаются, а предубеждения исключены, но ил самом деле любое из этих требовании выполняется далеко не всегда.

Другие отличия связаны с построением собеседования. Например, в соответствии с метолом PBDI с читается желательным глубокое зон­дирование», при этом ответы оцениваются на основе субъективного мнения проводящего собеседование, тогда как на ситуативных собе­седованиях требуется дать ответы только на определенные вопросы, причем ответ фиксируется на основе заранее установленных образ­цов и оценивается как хороший, средний или неудовлетворительный. Разнонаправленное собеседование, в отличие от этих двух типов, яв­ляется более разносторонним, поскольку в нем особо учитывается не­обходимость в течение каждого сеанса собеседования рассматривать различные аспекты, каждый из которых оценивается по шкале рей­тинга поведения {Behaviourally Anchored Rating Scale). Например, мо­жет оцениваться умение кандидатов представить себя, их профессио­нальные интересы н причины выбора организации; кроме этого, про­водится отдельная беседа в свободной форме, где задающий вопросы может «зондировать» кандидата. Здесь также задаются определенные биографические и ситуативные вопросы, для которых более подробное «зондирование» не предусмотрено. Кроме того, разнонаправленное собеседование может адаптироваться для оценки других характери­стик кандидата, которые будут признаны важными, например соци­альная компетентность или мотивация достижения- Разнонаправлен­ное собеседование в отличие от двух других подходов включает еще и реалистичное описание работы до приема нового сотрудника (RJP). Здесь кандидату сообщается, что в действительности представляет данная должность, какой образ жизни ему придется вести, какова пре­обладающая корпоративная культура и т. п. Само по себе такое описа­ние может улучшить свойственное процедуре отбора в целом соотно­шение размеров выгоды и затрат за счет снижения текучести кадров. Исследования показывают, что реалистичное описание работы при­водит, как правило, к снижению связанных с ней ожиданий, перво­начально имевшихся у кандидата. При этом у него появляется воз­можность осознанно и самостоятельно сделать выбор, обеспечивается большая ответственность за дела предприятия, появляется удовле­творенность работой, возрастают результаты профессиональной дея­тельности и продолжительность пребывания сотрудника в должности.


Разработка структурированных собеседований


Каждый из вышеописанных подходов требует предварительно провести тщательный анализ профессиональной деятельности, что­бы можно было выявить примеры особенно хорошего или плохого выполнения данной работы (см. главу 3). Затем этим примерам экс­пертами в данной области или сотрудниками, выполняющими подоб­ную работу, присваивается рейтинг, и, таким образом, создается эталон, которым опрашивающие будут пользоваться при оценивании ответов кандидатов. После этого разрабатывается банк ситуативных вопросов, для каждого из которых имеется оценочный ключ, основанный на описании поведения (например, это могут быть такие оценки, как низкий, средний или высокий уровень). Такой ключ обеспечивает си­стемную основу оценивания, позволяя добиться как максимальной надежности, так и высокой валидности суждений о кандидатах. При отсутствии руководства для оценивания структурированное собесе­дование может оказаться ничуть не лучше неструктурированного. Некоторыми исследователями были разработаны шкалы на основе методов, применяемых при использовании шкалы рейтинга поведе­ния (BARS, см. главу 3). Какая бы процедура ни применялась, важно обеспечить согласованность и объективность оценивания, которые можно контролировать путем частых проверок меж экспертного согла­сия. После разработки материалов начинается подготовка опрашива­ющих, цель которой — обучить наблюдению, развить навыки межлич­ностного общения, оценивания, проведения собеседования и фор­мулировки вопросов. Затем сотрудники, которые будут проводить собеседование, отрабатывают, .запросы на практике и получают обрат­ную связь, оценку своей деятельности. Здесь можно использовать ви­деосъемку, позволяющую облегчить обратную связь.

В ходе самого собеседования кандидату задают примерно двенад­цать вопросов из заранее разработанного набора; вопросы могут быть представлены устно или на карточках и ставятся по одному. Кампион и др. (Campion et al., 1988) указывают, что важным требованием к про­ведению структурированных собеседований является то, что каждому кандидату должны задаваться одни и те же вопросы, тогда как другие исследователи считают, что предпочтительнее задавать кандидатам не совершенно одинаковые, а стандартизированные вопросы из заранее определенной группы категорий. Ниже приводится пример вопроса и ключа для определения оценки, взятый нами из работы Робертсона и др. (Robertson et al., 1990).


Пример пункта ситуативного собеседования


Два молодых человека, немногим старше двадцати, обратились в вашу организацию с целью получить финансирование для открытия предприятия но производству и продаже оборудования, позволяйте- . го владельцам домашних компьютеров легко преобразовывать игро­вые программы для использования их на других моделях компьюте­ров. Молодые люди талантливы и увлечены этой идеей, но при этом они честно признаются, что у них нет никакого опыта в сфере бизне­са, производства или продаж. Что вы им посоветуете?

Оценивание по шкале

Низкий уровень • Посоветовать связаться с кем-либо другим (напри­мер, с бухгалтером) и получить информацию о движении денежной наличности

• Порекомендовать отказаться от этого замысла, поскольку он слишком рискован и отсутствует рынок сбыта

Средний уровень • Порекомендовать им какую-либо информацию » Посоветовать нанять в свою компанию опытного предпринимателя

• Сказать, что бухгалтер подсчитает издержки и подготовит отчет

• Назначить для молодых людей встречу со специа­листами нашей организации • Попросить их прийтп снова, дополнительно обдумав свое деловое предложение

Высокий уровень • Сказать, что организация очень заинтересована в таких клиентах, как они

• Расспросить их о юридических аспектах преобразо­вания игр

• Спросить, есть ли у них опытный образец оборудо­вания

• Связаться с патентным бюро

• Сказать, что в этой области в настоящее время наблюдается значительный рост

• Получить необходимую информацию и порекомен­довать обратиться в Министерство торговли, в организации по поддержке новых компаний, а также предложить имеющуюся в вашей органи­зации информацию и помощь бухгалтеров


В сущности, структурированное собеседование обладает тремя важнейшими характеристиками, а имеиио тем, что вопросы разраба­тываются на основе проведенного анализа профессиональной дея­тельности. всем кандидатам должны задаваться вопросы одних и тех же типов и результат выражается в форме оценки, установленной по определенной системе.

Оценочные стандарты


В последние годы у структурированных собеседовании чаще всего наблюдаются хорошие показатели валидности. Имеются также све­дения о значительном уровне валидности разнонаправленных собе­седований, проводившихся для отбора на самые разные должности. от стажеров в банках или студентов школ бизнеса (при этом валидность выявлялась через четыре с половиной года после собеседова­ния) до инженеров и ученых б отделах исследований и развития. Без учета поправок коэффициенты прогностической валидности состави­ли от 0,27 до 0,37. Проведенный Шулером и Мозером (Schuler and Moser, 1995) анализ четырех исследований, в которых рассматрива­лась валидность разнонаправленных собеседований, показал, что валидность с учетом поправки составила 0,51. Интересно, что в других проведенных за последнее время исследованиях высказывается мне­ние, что ситуативные собеседования, основное внимание которых на­правлено на будущие намерения, обладают большей критериальной валидностью (0,50), чем .PBDI (формализованное собеседование с це­лью определения поведения) (0,39), основное внимание которого уде­ляется поведению в прошлом (McDaniel et al., 1994). Эти данные от­ражают, возможно, теоретическое обоснование каждого подхода. Хотя показатели валидности являются величинами одного порядка, разни­ца между ними приводит к значительному различию предполагаемой финансовой прибыли, определяемой на основе соотношения разме­ров выгоды и затрат (см. главу 5). Исследования также показали, что критериальная валидность структурированных интервью оказывает­ся выше в тех случаях, когда их проводит один сотрудник, а не группа специалистов (показатели соответственно 0,46 и 0,38). Проведение собеседования группой специалистов требует больших затрат време­ни, средств, а также более сложной подготовки, чем в случае собеседо­вания, проводимого одним сотрудником, и хотя при оценивании каж­дого кандидата несколькими экспертами надежность должна быть вы­ше, межэкспертная надежность при этом оказывается обычно низкой.

Совокупность результатов описанных выше исследовании позволяет прийти к выводу, что структурированные разнонаправленные или си­туативные собеседования, проводимые одним сотрудником и исполь­зующие руководство для оценивания кандидатов на основе поведе­ния, являются более надежными, валидными и рентабельными. На­сколько известно авторам книги, эта позиция начинает завоевывать доверие и многие консалтинговые фирмы е! кадровые специалисты стали проводить структурированные собеседования, уделяя особое внимание профессионально важному поведению, хотя все еще часто собеседование проводит группа специалистов.

Было обнаружено, что надежность структурированных собеседо­ваний значительно выше, чем традиционных, главным образом бла­годаря применению руководства для оценивания, в основе которого лежит описание поведения. Все это было показано в проведенном Лэтамом и Саари (Latham and Saari, 1984) исследовании ситуативных собеседований. В этой работе сообщается, что проводящие опрос со­трудники первоначально записывали свое общее впечатление о том или ином кандидате, не используя руководство для оценивания. После­довавшая за этим повторная оценка тех же самых кандидатов на осно­ве руководства привела к значительно лучшим показателям надеж­ности и валидности. В целом было выявлено, что все три типа стру­ктурированных собеседований обладают приемлемой межэкспертной надежностью (от 0,71 до 0,96) и внутренней согласованностью (от 0,61 до,0;82).

Положительной характеристикой структурированных собеседова­ний является меньшая зависимость результатов от предубеждений опрашивающих, т. е. ошибок типа «кандидат рассуждает так же, как и я/>, от влияния первого впечатления и эффекта снисходительности. Кроме того, структурированные собеседования ограничивают возмож­ность расовой или половой дискриминации кандидатов, благодаря чему предприятию легче защитить свои интересы в случае судебного процесса. Можно сделать вывод, что структурированные собеседова­ния более соответствуют принятому Комиссией по равным возмож­ностям Великобритании своду правил (UK Equal Opportunities Com­mission's Code of Practice), где предписывается, чтобы «вопросы, за­даваемые на собеседовании, были связаны только с требованиями должности. В случае, когда необходимо узнать о кандидате частные подробности, а также насколько они позволят кандидату выполнять работу, об этом следует спрашивать в нейтральной форме у всех кан­дидатов.

Другим положительным свойством структурированных собеседо­ваний является их субъективная приемлемость. В США было прове­дено исследование, в ходе которого пользователи процедур кадрового отбора, другие сотрудники предприятий, потенциальные кандидаты, а также ад покаты сравнивали практичность традиционных и структу­рированных собеседований. В число пользователей входили предста­вители верхних эшелонов компаний, линейные менеджеры, а также сотрудники отдела персонала. Было выявлено, что группа пользова­телей предпочла структурированные собеседования как дающие воз­можность:

• казаться организованными и хорошо подготовленными;

• определить способность кандидатов выполнять определенную ра­боту;

• сравнивать кандидатов объективно;

• принимать или отсеивать кандидатов только на основании причин, связанных с выполнением работы.

Структурированные собеседования были ниже оценены с точки зрения легкости их подготовки, для которой чаще всего требуется не менее одного дня, тогда как собеседование в свободной форме может ' быть проведено сразу же, в любой необходимый момент. Многие сотрудники предприятий не считали, что одна из форм проведения собеседования является более предпочтительной, тогда как студенты колледжей выразили предпочтение традиционным собеседованиям, поскольку в этом случае имеется большая возможность выиграть в суде дело о дискриминации при отборе. Адвокаты, как и ожидалось, предпочли структурированные собеседования, поскольку в этом слу­чае легче защищать компанию от обвинений в дискриминации, с ко­торыми обращаются в суд отсеянные кандидаты. Приводились следу­ющие доводы в пользу структурированных собеседований:

• они основаны на анализе профессиональной деятельности;

• вопросы представляют собой описания реального поведения, свя­занного с конкретной работой;

• менее вероятна возможность того, что сыграют роль предубежде­ния опрашивающего;

• всем кандидатам задаются одни и те же вопросы.

Это исследование проведено в США, но вероятнее всего, и Вели­кобритании результаты отличились бы: незначительно, судя по все большему распространению структурированных собеседований.

Что касается полезности, то в исследовании Кампиона н др. (Cam­pion et al., 1988) приводится показатель $100 тыс. в год в случае при­ема 149 кандидатов на основе ситуативных собеседований. Кроме то­го, Шулером и др. (Schuler et at., в печати) был проведен анализ об­щей полезности оценочного центра, предназначенного для отделов исследований и развития, где одним из компонентов центра являлось разнонаправленное собеседование. Как ни странно, коэффициент валидности разнонаправленного собеседования оказался сравнимым с показателями, определенными для оценочного центра в целом- Мож­но предположить, что потенциальная прибыль от проведения одних только разнонаправленных собеседовании равна прибыли, получае­мой при использовании ассесмент-центра.


Собеседование как социальное взаимодействие


Важно понимать, что собеседование по сути представляет собой процесс социального взаимодействия и с этим связаны возможные проблемы, вызванные проблемами общения и ошибочными суждени­ями как проводящего собеседование, так и кандидата. Подобные про­блемы наиболее значительны при проведении традиционных, не­структурированных собеседований. В 1981 году, опираясь на теорию атрибуции (см. Kelley and Michela, 1980), Хэрриот утверждал, что повсеместно наблюдаемый низкий уровень валидности, присущий тра­диционным кадровым собеседованиям, может отчасти объясняться неправильным пониманием участниками своей роли, а также невер­ной трактовкой опрашивающими поведения кандидатов.

Кажется, что в основе большинства подобных проблем лежит не­согласованность ожиданий кандидатов и опрашивающих. Сюда же может добавиться допускаемая кандидатом или опрашивающим так называемая фундаментальная ошибка атрибуции (см. главу 10), со­стоящая в том, что поведение другого приписывается в основном лич­ностным факторам. При этом не учитывается влияние факторов си­туативных. Например, опрашивающие обычно считают, что кандида­ты, которые на собеседовании кажутся тревожными, ведут себя таким образом, поскольку являются беспокойными людьми, а не потому, что находятся под воздействием стресса, связанного с прохождением собеседования. Наглядный пример несоответствия ожидании кандида­тов и опрашивающих, его влияние па решения о приеме кадров мож­но найти в работе Хэрриота и Ротвелла (Herriol and RothweU, 1981). В ней на основе реальных собеседовании было показано, что опраши­вающие предполагают, что кандидат большую часть времени будет говорить о себе, тогда как сами кандидаты ожидали, что опрашиваю­щие большее время посвятят разговору об организации и вакантной должности. Чем меньше кандидаты говорили о себе, чем меньше во­просов они задавали опрашивающим, тем меньше у них было шансов, что их признают пригодными для данной работы. Это может служить показателем того, что мнение о человеке отчасти определяется тем, яв­ляется ли его поведение ролевым (in-role) при внеролевом (out-of-гоlе). Ролевое поведение заключается в следовании нормам, диктуе­мым условиями, имеющими преимущественное значение; поведение человека обычно считается внеролевым, если кажется, что он действу­ет в основном под влиянием своих личных предпочтений. Однако ча­сто правила, действующие при проведении собеседования, недоста­точно ясны и неодинаковы в разных организациях, и в результате любая из участвующих сторон может считать другую сторону нару­шителем установленных правил, что приводит к приписыванию не­желательных качеств. Ролевое или внеролевое поведение может проявляться в вербаль­ном поведении (например, в том, что именно говорится), невербальном поведении (например, в языке жестов), артнкулятивном поведе­нии (например, громкости голоса, быстроте речи и т. п.) и во внешности (например, в одежде). Все эти формы поведения могут оказать влияние на решение о трудоустройстве или отказе как со стороны организации, так и со стороны кандидата. Исследования реальных собеседований, рассматривающие важность вербального, невербального и артикуляционного поведения для принятия решений об отбо­ре, выявили, что наибольшее значение имеет «то, что говорится», чуть меньшее — то, насколько ясно говорит кандидат. Умение спокойно себя вести и внешность кандидата также играют роль, но не настолько значительную. Сильно влияет на решения о приеме или отказе зри­тельный контакт. Отсеянные кандидаты в основном избегали зритель­ного контакта, меньше улыбались и держались напряженно. Приня­тых кандидатов, напротив, характеризовал высокий показатель зри­тельного контакта. В своем исследовании 1990 года Нил Андерсон и Вив Шаклетоп обнаружили, что на впечатления опрашивающих о личности кандидата влияло невербалыюе повеление кандидата. а именно: зрительный контакт, мимика, движения рук, головы, поло­жение тела. В свою очередь, такие впечатления о личности кандидата влияли на решение о приеме или отсеве. Кроме того. оказывало влия­ние то, насколько кандидат лично правился сотруднику, задающему вопросы, и в какой степени опрашивающему казались, что у кандида­та с ним много общего. То же самое показали и другие исследования:

чем более привлекательным кажется кандидат опрашивающему, тем больше вероятность того, что ему будет предложена должность в ком­пании. В целом к упоминавшихся выше исследованиях показывается, что продолжительность зрительного контакта, которая считается по­казателем уверенности кандидата в себе, играет очень важную роль во время собеседования. При этом здесь можно обнаружить внутрен­нее противоречие. С одной стороны, создается впечатление, будто опра­шивающие ожидают, что кандидат будет в значительной степени под­держивать зрительный контакт. С другой стороны, ожидается, что го­ворить в основном будет кандидат. Не поддерживающие достаточный уровень зрительного контакта кандидаты воспринимаются как люди, демонстрирующие внеролевое поведение. В действительности их действия совершенно уместны и соответствуют ролевому поведению, по­скольку слушатели в среднем смотрят на говорящих 75% от всего вре­мени, тогда как говорящие на слушающих ~ только 40%. Таким обра­зом, не следует ожидать, что кандидаты, которые большую часть собеседования говорят, будут при этом поддерживать высокую сте­пень зрительного контакта с опрашивающими. Здесь мы видим эле­ментарный пример того, как ложные ожидания со стороны сотрудни­ков, проводящих опрос, могут привести к негативным установкам по отношению к кандидату.

Проводились также и исследования, оценивающие влияние вос­приятия кандидатом опрашивающего. Оказалось, что стиль общения опрашивающего (зрительный контакт, кивки головой и улыбка) вли­яет на восприятие кандидатом самого опрашивающего и качества его профессиональной деятельности. Кроме того, в случаях, когда опра­шивающие не поддерживают зрительный контакт, кандидаты обычно дают более короткие ответы. Это, в свою очередь, снижает вероятность предложений по трудоустройству. Шмитт и Койл (Smitt and Coyle, 1976) показали, что восприятие кандидатом личности опрашивающе­го и его невербального поведения влияет на их решение принять пред­ложенную должность или отказаться от нее. В более поздних исследованиях было выявлено, что на готовность кандидата поступить на работу влияет то, насколько внимательным слушателем кажется со­трудник, задающий вопросы. Таким же образом, внешняя представи­тельность опрашивающего, его компетентность и умение сообщить необходимую информацию формируют мнение кандидата о предло­женной должности и об организации в целом, что в итоге определяет решение кандидата об устройстве на работу. Вышеприведенные све­дения не являются исчерпывающими, но все же достаточно важны, поскольку показывают, как опрашивающие и кандидаты реагируют друг на друга и как их восприятие определяет решение опрашиваю­щих о приеме кандидатов и решение кандидатов принять предложен­ную должность.