Курсовая гуу

Вид материала

Курсовая

Содержание 1. Миссия организации 1.1 Цели организации и задачи 2. Анализ внешней и внутренней среды 2.1 Анализ внутренней среды 2.1 Анализ отрасли (среды окружения) 1 сила: производители аналогичных работ и услуг (внутриотраслевая конкуренция). 2 сила: сила влияния поставщика. 3 сила: конкурентная сила покупателей продукта. 4 сила: сила потенциальных производителей аналогичных работ и услуг. 5 сила: сила производителей товаров-заменителей. 4. Портфельный анализ Список литературы

Подобный материал:

• Программа производственной (организационно-экономической) практики для студентов специальности, 258.99kb.
• Программа учебной дисциплины «История и философия науки» («Философия науки»), 263.66kb.
• Квн 6 ноября в 18-30 в дк гуу состоится полуфинал Московской Студенческой Лиги квн., 82.5kb.
• Эффекты индивидуального консультирования на группе, 72.01kb.
• Алешина Ирина Викторовна, канд экон наук, доцент, зам зав каф маркетинга по нир гуу,, 621.22kb.
• Рекомендуемая литература, 61.7kb.
• Московский Государственный Университет технологий и управления курсовая, 5.68kb.
• Курсовая работа по стратегическому менеджменту, 59.17kb.
• Методические рекомендации по выполнению курсовых работ курсовая работа по «Общей психологии», 54.44kb.
• Высшего профессионального образования, 392.47kb.

Содержание

Введение

//////////


Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность темы. Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития высокотехнологичного (IT) сектора экономики.

Объектом изучения данной курсовой работы является Общество с ограниченной ответственностью «Систематика», организация, которая осуществляет разработку, внедрение и поддержку сложных информационных и инфраструктурных решений и систем, производит комплексные поставки вычислительной техники, программного обеспечения и инженерного оборудования, развивает и адаптирует передовые информационные продукты, предоставляет консалтинговое сопровождение проектов.

Предметом исследования курсовой работы являются особенности стратегического менеджмента как процесса эффективного управления.

Реализация поставленных целей предполагает решение следующих задач:

• дать краткую характеристику ООО «Систематика»;
  
• охарактеризовать миссию и процесс построения дерева стратегических целей ООО «Систематика»;
  
• провести SWOT-анализ организации;
  
• дать портфельный анализ деятельности организации.
  

Степень разработанности проблемы. Исходные теоретические положения и методологические подходы курсовой работы основаны на обобщении результатов научных исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков. В разное время проблемам принятия решений посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых: Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Дэвид А. Аакер, Кумар Н., Мак-Куэрри Э.Ф., Маркова В.Д., Панкрухин А.П., Пласкова Н.С., Портер М., Стрикленд А.Дж., Томпсон А., Фаэй Л., Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л., Хорин А., Люкшинов А.Н. и др.

Теоретической и информационной базой исследования стали экспертные разработки, фундаментальные концепции и оценки, представленные в трудах российских и зарубежных ученых; программные и прогнозные разработки ведущих отечественных деятелей; а также данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати.

1. Миссия организации

1.1 Цели организации и задачи

Законы рыночной экономики требуют определённых правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о её назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Так как на предприятии планируется расширять виды деятельности и охватывать новые рынки сбыта, то миссия организации должна учитывать эти требования.

Сокращённый вариант миссии предприятия.

Быть лидером в оказании комплекса работ и услуг по оптимизации бизнес-процессов предприятий различных отраслей путем внедрения информационных технологий с целью обеспечения их бесперебойной работы, предоставления консалтингового сопровождения проектов, а также разработка, внедрение и поддержка сложных информационных систем и инфраструктурных решений на базе технологий и оборудования ведущих мировых производителей, оказывая при этом содействие экономическому развитию наших клиентов на основе эффективных партнерских отношений, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.

Развернутая миссия предприятия.

Наша долгосрочная цель - помогать нашим Заказчикам решать задачи государственной важности, способствовать модернизации отечественной промышленности и процветанию российского бизнеса при помощи информационных технологий.

Обладая уникальным интеллектуальным и технологическим потенциалом, мы предлагаем нашим Заказчикам решения, адаптированные под конкретные управленческие и производственные задачи с учетом их отраслевой и организационной специфики; оптимизируем для них общую стоимость владения корпоративной информационной системой.

Мы держим руку на пульсе новых технологий, так как жизнь ставит перед нашими Заказчиками новые задачи, и мы должны быть готовы к их решению.

…….

Репутация

Мы дорожим позитивными отзывами Заказчиков о нашей совместной работе и стремимся соответствовать репутации надежной, профессиональной, последовательной и открытой для новых идей компании.

Лозунговый вариант:

ООО «Систематика» - ваш выбор!

На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.

В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться. Эти цели должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.

Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).

Разрабатываются цели в два этапа:

• определяют качественные цели (направление);
  
• доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.
  

Перед тем как сформулировать цели, стоит сделать некоторое замечание. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал па наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причем эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании будут направлены именно на усиление лидирующей позиции ООО «Систематика». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

Рассмотрим процесс разработки целей для ООО «Систематика».

С учетом заключения экспертов отдела экономики и проведенного нами анализа внешней и внутренней среды были установлены тенденции, создающие благоприятные возможности и потенциальные опасности для предприятия. Проведенный затем анализ матриц угроз и возможностей позволяет сделать вывод, что главными возможностями являются:

- возможность оказания новых видов работ и услуг и расширение предлагаемого перечня;

- возможность оптимизировать организационную структуру управления;

- возможность снижение затрат на привлечение персонала на период усиленного производства.

- возможность разработать более эффективную стратегию развития предлагаемых работ и услуг и предприятия в целом.

В качестве главных угроз при этом выступают:

- появление новых территориальных конкурентов;

- рост закупочных цен на материалы;

- угроза потери доли рынка новых продуктов из-за недостаточных производственных мощностей.

Анализ практики управления и планирования показал, что на предприятии проводится определенная работа по стратегическому управлению.

Так, сформулирована миссия, выбраны главные цели, не объявлена, но фактически реализуется стратегия роста путем разработки и реализации бизнес-планов.

……..

Рис. 1. Дерево целей предприятия

На основе проведенного построения дерева целей предприятия, то есть структурированной, построенной по иерархическому принципу системы целей, можно сделать следующие выводы:

- главной целью предприятия является получение прибыли за счет увеличения объемов реализации работ и услуг, а также обеспечения оптимальной рентабельности предприятия в целом;

- первоочередной мерой или целью первого порядка, которая ведет к достижению главной цели, является снижение себестоимости продукции, а также увеличение объемов реализации.

Для решения данных проблем необходима реализация целей второго порядка.

Увеличение объема выпуска работ и услуг может быть обеспечено за счет:

………

Обобщив сведения из литературных источников и фактических данных о деятельности предприятия предлагаем:

1. Перейти на последовательное применение методологии стратегического управления. При этом для упорядочивания целей предприятию можно использовать построенное нами дерево целей.

2. Реализацию выбранной стратегии осуществлять поэтапно. В качестве конкретных первоочередных мер можно предложить:

• введение в состав отдела сбыта специалиста по маркетингу;
  
• проведение рекламной кампании;
  
• расширение рынка сбыта;
  
• расширение перечня предлагаемых работ и услуг;
  
• увеличение реализации работ и услуг.
  

Сведем показатели, планируемые после достижения поставленных стратегических целей предприятия в следующую таблицу:


Таблица 1

Стратегические цели предприятия на 2009-2011 гг.

………..

2. Анализ внешней и внутренней среды

2.1 Анализ внутренней среды

Компания «Систематика» осуществляет разработку, внедрение и поддержку сложных информационных и инфраструктурных решений и систем, производит комплексные поставки вычислительной техники, программного обеспечения и инженерного оборудования, развивает и адаптирует передовые информационные продукты с учетом текущих и перспективных потребностей Заказчиков, предоставляет консалтинговое сопровождение проектов.

Компания «Систематика» предоставляет полный спектр комплексных решений и услуг для создания единого информационного пространства организации, направленного на реализацию производственных и бизнес задач с учетом существующего «корпоративного наследия».

Компания «Систематика» входит в группу компаний «Систематика». Группа компаний «Систематика» — одна из ведущих российских компаний, предоставляющая широкий спектр услуг в области информационных технологий.

Группа была образована в 2007 году в результате объединения компаний TopS BI, «Систематика» и «АНД Проджект».

Консолидация компетенций и опыта реализации проектов в различных отраслях позволила ГК «Систематика» занять ведущее положение на российском рынке информационных технологий. В 2008 году группа приобрела 86% уставного капитала компании Ensys Technologies и 100% акций компании Landata, расширив, таким образом, свое региональное присутствие.

…….

Рис. 2. Организационная структура ООО «Систематика»

Во главе предприятия стоит генеральный директор. Ему подчиняются руководители: отдела закупок и логистики, отдела продаж, IT-отдела, главный бухгалтер.

Подбор персонала происходит по собеседованию с директором предприятия (рассматривается образование рабочего, квалификация и разряд). Структура персонала: штатная.

Система управления ООО «Систематика» характеризуется линейными связями, что позволяет оперативно принимать управленческие решения и благоприятно влияет на качество работ и услуг.

Директор определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, проведение маркетинговых исследований, координацию действий вторичного звена управления, решение общих организационных вопросов. Вследствие сокращения числа работников ИТР совмещаются функции снабженца - это организация процесса обслуживания производственного процесса всеми ресурсами, кроме трудовых, и функции начальника отдела кадров, т.е. обеспечение производственного процесса необходимыми трудовыми ресурсами. Так же у директора есть заместитель по хозяйственной части, который занимается поиском клиентов, поставщиков.

Руководителю отдела закупок и логистики подчинены соответственно, отделы логистики и закупок.

В подчинении руководителя отдела продаж находятся отдел продаж и гарантийный отдел.

………

Таблица 2

Матрица выполнения маркетинговых функций ООО «Систематика»

…..

2.1 Анализ отрасли (среды окружения)

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие. Для анализа используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичных работ и услуг (внутриотраслевая конкуренция).

ООО «Систематика» на рынке уже 18 лет. В состав основных бизнес-процессов компании входит предоставление комплекса услуг по оптимизации бизнес-процессов предприятий различных отраслей путем внедрения информационных технологий.

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в Московской области не существует предприятий, которые бы могли сравниться с ООО «Систематика» по направлению деятельности. На долю компании приходится около 90% разработки, внедрения и поддержки сложных информационных систем и инфраструктурных решений в г. Москва.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности. Существуют же фирмы, пытающиеся конкурировать с компанией по отдельным направлениям бизнеса. В качестве конкурентов ООО «Систематика» можно рассматривать Компанию Монолит-Инфо (российский разработчик корпоративных информационных систем ERP-класса), Компанию Микротест (работает в основном на рынке ИТ-консалтинга), «ИНЛАЙН ГРУП» (широкий спектр услуг в области комплексной автоматизации бизнеса), компанию «Bixis» (комплексные услуги в сфере ИТ-аутсорсинга), Компанию КРОК (услуги по автоматизации бизнес-процессов).

2 сила: сила влияния поставщика.

Сотрудничество «Систематики» с ведущими мировыми производителями компьютерной техники и программного обеспечения, инженерного, сетевого и телекоммуникационного оборудования гарантирует высокую производительность, надежность и безопасность внедренных решений и систем.

Чрезвычайных угроз от поставщиков работ и услуг для предприятия нет. Имея ООО «Систематика» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации работ и услуг компанией ООО «Систематика» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации сноси работ и услуг компаниями-производителями. Кроме того. поставки, которыми занимается «Систематика» выгодны как для покупателя, так и для производителя.

………

3 сила: конкурентная сила покупателей продукта.

Для изучения покупателей ООО «Систематика» консалтинговым агентством «ЭКОПСИ Консалтинг» было проведено интервьюирование респондентов. Были получены результаты, которые приведены в таблице 2.9.

По уровню предпочтительности услуг фирмы опрошено 400 клиентов фирмы, воспользовавшихся услугами ООО «Систематика» в ноябре-декабре 2008 г.

Таблица 3

Предпочтительность услуг ООО «Систематика»

…….

Таблица 4

Отношение потребителей к качеству предоставляемых услуг

……..

Рис. 3. Отношение потребителей к качеству работы ООО «Систематика»

Кабинетные исследования за 2008 г. показали следующее:

Таблица 5

Уровень бизнеса и профиль покупателей товаров и услуг ООО «Систематика»

…….

Исходя из проведенных исследований, портрет потребителя покупателя ООО «Систематика» сложился следующий:

• преобладающее большинство клиентов узнают в большинстве случаев об услугах фирмы из сайта в Интернете (87%), на втором месте – рекламные проспекты (7%);
  
• услугами пользуются в основном крупные, средние и мелкие производственные предприятия (69%);
  
• качество услуг предприятия устраивает около 74 % потребителей;
  
• более 30% обращаются вторично.
  

Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ООО «Систематика», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении клиентов (в период экономического кризиса), которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать новое программное обеспечение и компьютерную технику.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичных работ и услуг.

Поставка новейшего оборудования и программного обеспечения требует либо тесных контактов с производителями подобной работ и услуг, либо наличия собственной производственной базы.

Освоение производственного процесса требует серьёзных капитальных вложений, знания технологии, потребностей рынка и т.п. Затраты на всё это очень велики, срок окупаемости их довольно значителен. С этой точки зрения как угрозу можно рассматривать вхождение на рынок ИТ-предприятий, производящих уже технологически подобную продукцию, либо технологический процесс которых можно довольно легко перестроить на производство необходимых работ и услуг. Однако эта угроза невелика в силу того, что крупные ИТ-предприятия редко перестраиваются на производство иных работ и услуг, а для конкуренции с ООО «Систематика» необходимы объёмы именно крупных предприятий, причём для обеспечения комплексных поставок производственный процесс должен быть достаточно диверсифицированным.

……..

5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

Вероятность переключения потребителя с работ и услуг, предлагаемых ООО «Систематика», на продукцию со сходным функциональным назначением равна нулю, т.к. поставляемая продукция стандартизирована и не может быть заменена на какую-либо другую.

3. SWOT-анализ

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

Таблица 8

SWOT-анализ деятельности ООО «Систематика»

………..

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Таблица 9

Количественный SWOT-анализ

……….

Оценка важности фактора для организации (X):

3 - большое значение 2 - умеренное значение 1 - слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние 2 - умеренное влияние 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «Систематика» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

……….

Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комбинации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 10

Стратегические и тактические возможности ООО «Систематика»

………

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

4. Портфельный анализ

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

Для проведения портфельного анализа необходимо:

• построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;
  
• оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
  
• классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
  
• сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.
  

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:



а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:



Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 11:


Таблица 11

Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

……….

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованнную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ.

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 6.

……….

Рис. 6. Позиционирование СХП ООО «Систематика» на матрице БКГ

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 – наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

……..

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 12:

Таблица 12

Экспертные оценки

…………

По данным таблицы 11 и результатам вычислений таблицы 12 можно построить матрицу Мак-Кинси для ООО «Систематика», где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 7.

………….

Рис. 7. Матрица Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

• СХП, имеющие высокий приоритет инвестиций;
  
• СХП, имеющие средний приоритет инвестиций;
  
• СХП, имеющие низкий приоритет инвестиций.
  

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 – являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 – имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

………

Заключение

В заключение работы отметим следующее.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Выбранное в качестве объекта исследования предприятие ООО «Систематика» работает на рынке уже около 18 лет. Компания создана как организация, которая предоставляет полный спектр комплексных решений и услуг для создания единого информационного пространства организации, направленного на реализацию производственных и бизнес задач с учетом существующего «корпоративного наследия».

Компания «Систематика» входит в группу компаний «Систематика».

Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал па наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития.

Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

На основе проведенного нами построения дерева целей предприятия, то есть структурированной, построенной по иерархическому принципу системы целей, можно сделать следующие выводы:

- главной целью предприятия является получение прибыли за счет увеличения объемов реализации работ и услуг, а также обеспечения оптимальной рентабельности предприятия в целом;

- первоочередной мерой или целью первого порядка, которая ведет к достижению главной цели, является снижение себестоимости продукции, а также увеличение объемов реализации.

Предприятию необходимо перейти на последовательное применение методологии стратегического управления. При этом для упорядочивания целей предприятию можно использовать построенное нами дерево целей.

В качестве конкретных первоочередных мер по реализации выбранной стратегии можно предложить:

• введение в состав отдела сбыта специалиста по маркетингу;
  
• проведение рекламной кампании;
  
• расширение рынка сбыта;
  
• расширение перечня предлагаемых работ и услуг;
  
• увеличение реализации работ и услуг.
  

Исследование непосредственного окружения осуществлялось с помощью модели пяти сил Портера. Так же был проведен SWOT-анализ деятельности ООО «Систематика» и портфельный анализ деятельности организации.

Как видно из проведенного стратегического анализа, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.

Список литературы:

1. Аакер Дэвид А. Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.: Эксмо, 2007.
   
2. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2007.
   
3. //////////
   
4. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. //Проблемы теории и практики управления, 2007, № 1. - С.17-21
   
5. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. – М.: Феникс, 2009.
   
6. Шив Чарльз Д., Уотсон Александр Хайэм Курс МВА по маркетингу. - 3-е изд., пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
   
7. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.