Конкурс Задание 1 Номинация «Опытный тренер» Второе место Каким образом Вы будете проводить диагностику: Скем, По каким вопросам, Для чего? Руководство компании, заказчики программы (интервью)
Вид материала | Конкурс |
- По каким разделам программы Вы хотели бы работать углубленно? Скем из педагогов, 12.61kb.
- © Доктор О. Г. Торсунов www torsunov, 744.03kb.
- Е. Соболевская Миф об Орфее, или скобка о повороте, 163.3kb.
- Алистер Кроули кокаин, 500.49kb.
- Научно-образовательный материал «надежность электрической изоляции», 32.63kb.
- Алтернатив Кредит Технолоджиз» при участии Изабеллы Баррес «Микробанковский бюллетень, 1215.84kb.
- Социализация и адаптация детей раннего возраста к поступлению в дошкольное учреждение, 74.61kb.
- Линга является умение проводить анализ тенденций изменения рынка, и, соответственно,, 130.49kb.
- Вот и подошел к концу очередной Бал Молодоженов. Незабываемое время для всех, кто каким-либо, 14.23kb.
- Постановка s. M. A. R. T. Задач для супервайзеров (fmcg), 310.74kb.
Конкурс «Тренерское мастерство - 2008»
Задание 1
Номинация «Опытный тренер»
Второе место
Каким образом Вы будете проводить диагностику: С кем, По каким вопросам, Для чего?
- Руководство компании, заказчики программы (интервью):
- Какие они видят проблемы.
- Актуальные задачи и с учетом перспективы на 1-3 года.
- Какие проблемы хотят решить путем наставничества.
- Какие видят /не видят угрозы (например, если человека обучить, где гарантия, что он не уйдет на другое предприятие?).
- Какова мотивация (с точки зрения руководителей), чтобы наставники обучали сотрудников. (Если только административный ресурс, то, очевидно, программа будет пробуксовывать).
- Как часто планируется обучать новичков, в каком кол-ве, какие специалисты будут наиболее востребованы в ближайшем будущем (в течение года) и в отдаленном (2-3 года).
- Что хотят увидеть в наставниках и в учениках.
- Примерный профессионально-психологический портрет наставника.
- По каким критериям отбираем учеников для наставничества. Портрет «эффективного начинающего специалиста компании»
- Кого будем брать учеником: любого, кто приходит на работу в компанию или производить отбор по способностям (имеет ли смысл вкладывать время и силы в любого ученика).
- Кандидаты в наставники: линейные менеджеры, м.б. опытные специалисты, сотрудники, которые кого-то когда-то обучали и хотели это делать. (анкетирование, собеседование)
- Как видят проблему и задачу они.
- Как относятся к предстоящей нагрузке, при каких условиях им было бы интересно заниматься предложенной деятельностью.
- Какие еще пути решения задачи они могли бы предложить.
- В случае внедрения системы наставничества, какую помощь, вознаграждение они ждут от руководства компании.
- Выявить склонность к наставничеству, имеющиеся способности, мотивацию, сложности с которыми встречаются в период адаптации новых специалистов.
- Специалисты, которых предполагается обучать в системе наставничества, на реальный момент диагностики, это могут быть начинающие специалисты, у которых идет или уже закончился испытательный срок (анкетирование).
- Был ли у вас наставник?
- Что было наиболее сложным и непонятным в период испытательного срока?
- Кто и когда рассказал о функциональных обязанностях: непосредственный руководитель, коллеги, поняли все сами, другое? Насколько ясны должностные обязанности сейчас, остались какие-то неясности по функциональным обязанностям?
- Из каких источников узнали информацию о компании (история, руководство, структура, цели)?
- За какой период времени вы освоились в компании и в офисе?
- Насколько, на ваш взгляд, эффективно организована работа по адаптации новичков?
- Какие у вас есть предложения по улучшению процесса адаптации новых сотрудников в нашей компании?
- Перед вами ставятся конкретные задачи? Кем?
- Из контактов с Вашим руководителем, знаете ли Вы, что он думает о Вашей работе?
- Что из ниже перечисленного поможет Вам справляться с работой лучше:
- Больше обучения
- Больше помощи от руководителя
- Больше помощи от коллег
- Другое (поясните)
- Проходили ли Вы обучение? Если да, то, какое?
- Какие тренинги уже приходилось посещать или участвовать?
- Существует ли какая то система обучения, подготовки и повышения квалификации в вашем офисе?
- Какие знания, умения и навыки, необходимые в работе, Вы хотели бы получить в ходе обучения в компании?
- Опишите 2-3 сложные ситуации, которые часто встречаются в работе?
- Что считаете наиболее важным для своего дальнейшего профессионального развития и роста?
- Ваши идеи, предложения по обучению в компании?
Для чего диагностика? Для комплексного подхода. Как правило, одним обучением не обойтись. Понять, решается ли задача обучением, кого обучать, чему, как часто, какие меры дополнительно к обучению нужны.
Какую информацию ожидаете получить в результате диагностики?
Соотнесение задач руководства и отношения, видения способов решения исполнителей-линейных руководителей. Например, может выясниться, что линейные руководители, предполагаемые наставники не хотят заниматься наставничеством в силу определенных причин: много уходит времени, не остается сил на основную работу, боятся молодых конкурентов и др., а молодые специалисты не настолько лояльны к предприятию, что могут легко уйти на другое (при организации обучения эти факторы необходимо учесть и пр.).
Выяснить, в чем на самом деле заключается разрыв между представлениями заказчиков тренинга, руководство компании, и реальным развитием специалистов силами линейных руководителей на рабочих местах.
А так же:
Кол-во потенциальных наставников?
Что уже делают на этот момент?
Основная сложность и чему нужно обучать наставников?
Чем заинтересовать, чтобы обучали новичков, т.е. выяснить мотиваторы?
Кол-во новичков? Основная сложность и чему нужно обучать новичков?
Частота, периодичность обучения новичков?
Частота, периодичность обучения наставников?
Какой есть ресурс для посттренинговой поддержки?
Своими силами обучать наставников или заказывать внешний тренинг?
Какой бюджет есть? А какой нужен?
Какие конкретные действия или изменения в работе линейных руководителей заказчики планируют получить по окончанию тренинга?
Какие альтернативы тренинга существуют для решения поставленной задачи?
И как удержать обученных наставниками начинающих специалистов?
Какие могут быть варианты дальнейшей работы, в зависимости от полученной информации?
Самый простой вариант. Есть линейные руководители, которые заинтересованы обучать новичков, но не совсем знают и умеют это делать. Решение: обучать, поддерживать после обучения.
Более сложный вариант. Линейные руководители, у которых есть определенные знания и умения, но нет желания и заинтересованности заниматься наставничеством. Выяснить основные мотиваторы, разработать систему мотивирования-стимулирования наставников, прописать зону ответственности за обучение молодых специалистов в должностных инструкциях и прочих регламентирующих документов (как пример, в Положение о наставничестве). Решение: желающих заниматься наставничеством линейных руководителей обучить, для нежелающих, в их офисе найти опытного специалиста, заинтересовать его и обучить. Меры по преодолению противоречий в этой ситуации: мотивация наставников и минимизация рисков ухода молодых обученных кадров, более точное определение программы наставничества (чему-то можно учиться в процессе наставничества, а чему-то нет и др.)
Какой тренинг нужно провести (Цели, Задачи, Результаты тренинга, Основные блоки тренинга, Длительность, Формат проведения)?
Тренинг для наставников «Учись учить»
Цель тренинга:
- Сокращение времени на адаптацию новых сотрудников за счет наставничества
Задачи тренинга:
- Стандартизация и систематизация системы наставничества в структурных подразделениях компании.
- Знакомство с методикой обучения новичков, изучение этапов наставничества.
- Осознание участниками важности и необходимости системы наставничества.
- Освоение и развитие основных навыков наставника, практическая отработка инструментов обучения стажеров.
- Мотивирование линейных руководителей на обучение новых сотрудников.
Длительность программы: 1 день (8 часов).
Формат проведения: аудиторный тренинг.
Участники тренинга: линейные руководители, опытные сотрудники, занимающиеся обучением новичков.
Кол-во участников: 6-15 чел.
Методы проведения: индивидуальные упражнения, работа в парах и мини-группах, разбор конкретных ситуаций, упражнения на отработку навыков, мини-лекции, ролевые игры, групповые дискуссии, проектная работа.
Результаты тренинга: Программа помогает компании сократить время на адаптацию новых сотрудников и повысить отдачу от получаемых ими знаний (за счет наставничества).
Тренинг для наставников позволяет создать и реализовать эффективную программу обучения новых сотрудников на рабочих местах.
Программа поможет линейным руководителям стать наставниками для своих подчиненных.
Участники тренинга освоят навыки эффективного наставничества и методы совершенствования профессионализма сотрудников без отрыва от работы.
Основные блоки тренинга:
1 блок: Введение. Чему учить новичков? (3 часа)
1. Представление тренера. Знакомство. Сбор ожиданий участников тренинга. Постановка задач на тренинг – 30 мин.
2. Мини-лекция «Что такое наставничество, цели наставничества, роль наставничества в системе обучения компании» - 10 мин
3. Упражнение «Польза наставничества для компании, для линейных руководителей, для начинающих специалистов» - 30 мин.
4. Работа в парах «Кто может быть наставником. Личность, качества, основные навыки наставника» - 10 мин.
Кофе-пауза: 10 мин.
5. Мини-лекция. Специфика обучения взрослых: как воспринимают информацию взрослые люди, процесс передачи и усвоения знаний. Виды обучения: обучение на рабочем месте, обучение в классе, внешнее обучение, собрание рабочего коллектива, как дополнительный инструмент передачи опыта, наставничество «в поле». Система обучения в компании. Методы активного освоения материала на рабочем месте: мини-лекции, анализ конкретных рабочих ситуаций, обсуждение стандартов, моделирование, инструктаж. Приемы подачи новой информации для обучаемого. – 30 мин.
6. Упражнение «Сделай работу похожей на игру». - 20 мин
7. Проектное задание «План вхождения новичка в должность. Содержание программы адаптации». (Все участники делятся на группы по 3-4 человека, всем группам дается одно задание составить «Программу адаптации» для своего офиса для введения новичка в профессию). Это можно сделать в лицах, символах и простым перечислением, с описанием содержания всех процедур. Каждая группа защищает представленный материал. Процесс составления программ в подгруппах проходит под наблюдением тренера, при его корректном воздействии.
Обязательно обсуждение по каждой представленной программе с выделением сильных и слабых сторон.) – 40 мин.
2 блок: Инструментарий наставника (3 часа)
1. Модерация. Этапы наставничества. Необходимый инструментарий наставника - 20 мин.
- «Я расскажу, ты послушай»;
- «Я покажу, ты посмотри»;
- «Сделаем вместе»;
- «Сделай сам, я подскажу»;
- «Сделай сам, расскажи, что сделал».
2. Точность речи, умение объяснять. Упражнение «Инструктаж новичка». – 10 мин.
3. Мини-лекция. Как правильно ставить задания. SMART– задачи. - 10 мин.
4. Ситуационно-ролевая игра «Поручение и объяснение задания новичку» - 40 мин.
4. Кейс к постановке задачи подчиненному «Как преодолеть непонимание?» - 10 мин.
Обед.
5. Разогрев на внимание – 10 мин.
6. Наблюдательность и внимательность при работе с новичком. Методы контроля качества обучения (что, когда и как контролировать), «разбор полетов» или обратная связь от наставника. Значение обратной связи для наставника и обучаемого. Роль обратной связи и её варианты. – 20 мин.
7. Упражнение «Дельфинчики» - 10 мин.
8. Правила подачи обратной связи. Как стажеру донести, что увидел/услышал наставник? Как
способствовать тому, чтобы новичок сделал необходимые выводы? – 10 мин.
9. Ситуационно-ролевая игра на отработку навыка подачи обратной связи - 30 мин.
Кофе-пауза: 10 мин.
10. Внедрение полученных знаний в практику, развитие самостоятельности и творчества
10.1. Умение задавать вопросы. Развивающие вопросы. (Отработка в парах) – 20 мин.
10.2. Вдохновляющие высказыванья как метод развития и поддержки. Отработка техники
вдохновляющих высказываний. – 20 мин.
11. Формы наставничества и этапы развития начинающего специалиста: – 20 мин.
1. Инструктаж, прямая передача личного опыта (делай как я);
2. Активизация опыта через обратную связь (посмотри, что получается…);
3. Сопровождение и развитие (а как ты сам думаешь, что здесь сработает?).
11. Упражнение в тройках: Наставник – Стажер – Наблюдатель. Проведение беседы наставника со стажером по результатам контрольного периода. Постановка новых задач и составление индивидуальных планов развития. - 30 мин.
(Параметры для наблюдения: Что было видно/слышно? Какая наблюдалась структура беседы? Какие цели были поставлены? Были ли достигнуты промежуточные цели беседы? Что помогло, что помешало достижению этих промежуточных целей? Какие задачи поставлены? Каков план ближайшего развития новичка?)
3 блок: Завершение. Кодекс наставника. (2 часа.)
1. Закрепление знаний, полученных на тренинге Сумасшедшая сессия «Каверзные вопросы».– 15 мин.
2. Упражнение-коллаж «Кодекс наставника». Изготовление коллажей в 2-ух группах на тему
«Наставник как носитель корпоративной культуры Компании. Какими качествами должен обладать наставник и что он должен сделать для того, чтобы стать успешным учителем для новичков». Презентация изготовленных коллажей от каждой группы. – 1, 15 час
3. Обратная связь участников тренинга. – 20 мин.
4. Подведение результатов тренером. Выдача сертификатов. – 10 мин.
Каким образом Вы предлагаете проводить постренинговую работу: Кто делает, Как, В какие сроки, Какой результат?
1. Тренер:
- Подготовлена и передана участникам по окончанию тренинга методическая тетрадь «Как
встретить, обучить и удержать новичка», которая поможет внедрить полученные знания и умения в практику.
- Через месяц после проведения тренинга, если есть возможность, проводить очную
посттренинговую сессию (1,5 - 2 ч.), на которой линейные руководители заполняют тест и проигрывают сложные ситуации, с которыми столкнулись при внедрение техник в практику (проверяем уровень усвоения материала).
- Если возможности проведения очной сессии нет, то участники заполняют и присылаю тест
по электронной почте или заполняют его в интранете. Беседа тренера с участниками по телефону. В общем, поддержка участников в формате телефонных звонков, почты и пр. совершенств техники.
- Полевые контрольные выезды тренера к участникам.
- Беседа по телефону с руководителем структурного подразделения (непосредственный
руководитель линейных менеджеров) по результатам тренинга, как изменилось поведение участников тренинга, какая нужна помощь в поддержке, а так же заполнение формы определения эффективности обучения сотрудников руководителем структурного подразделения.
- Организация конкурсов по профессии или рейтинга наставников: «Лучший наставник»
(учитываются отзывы учеников и их результаты).
2. Координатор программы наставничества (им может быть сотрудник региональной HR-службы, офис-менеджер):
- Координирует встречи наставника и ученика (и то, что они общаются эффективно, что у
них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ и пр.)
- Ведет учет количества и регламента обязательных встреч наставника и ученика
- Организует и проводит «кустовые» периодические встречи участников тренинга в регионе,
на которых участники делятся опытом по внедрению системы наставничества, обсуждение насущных вопросов.
- Организация и учет заполнения оценочных анкет для наставников и стажеров:
1. Оценка наставником учеников (через определенные периоды, вплоть до аттестации по окончанию испытательного периода),
2. Оценка наставников учениками.
3. Участники тренинга:
- Готовят отчет по результатам работы стажера за 3 месяца. Наставник до начала
аттестационной комиссии предоставляет вышестоящему руководителю отчет о работе стажера (достижения в работе, возникшие затруднения, возможно отзывы клиентов, личное мнение о дальнейшей деятельности сотрудника и его перспективах работы)
Есть ли условия (по отношению к участникам, руководителям участников и прочее), которые необходимы для повышения результативности тренинга? Если да – какие?
Программа хорошо подкреплена системой мотивации наставников (денежная мотивация за обученный наставниками качественный персонал) и входит в программу карьерного роста молодых специалистов.
Существует обязательная оценка ученика и наставника после окончания процесса наставничества
(как вариант, аттестация сотрудника по результатам испытательного периода).
Руководители линейных менеджеров поддерживают внедрение системы наставничества, участвуют в аттестации по результатам испытательного периода, выделяют и распределяют денежную мотивацию за обученный наставниками качественный персонал, морально поощряют наставников.
В компании проводится конкурс или рейтинг наставников: «Лучший наставник» (учитываются отзывы учеников и их результаты).