Тема Внедрение проектного управления Паркинсон и Мерфи живы и хорошо себя чувствуют в вашем проекте

Вид материала

Документы

Содержание 9.10. Краткий план внедрения 9.11. Проблемы внедрения проектного управления в компанию 10.11.1. Отсутствие должной поддержки руководства 10.11.2. Отсутствие системы делегирования полномочий Из практики 10.11.3. Отсутствие системы стимулирования персонала 9.11.4. Высокие риски внедрения 9.11.5. Отсутствие подготовленных специалистов, информации 9.11.6. Высокая стоимость внедрения 9.12. Модель зрелости управления проектами и зачем это нужно 9.13. Портфель проектов 9.14. Управление портфелем проектов Второй уровень

Подобный материал:

• Программа развития колледжа «Развитие и совершенствование образовательного процесса», 493.46kb.
• Журавлева Сергея Юрьевича Группа 1 «Б» план доклад, 300.44kb.
• Видеть в детях злость и жестокость всегда очень тревожно и неприятно, 58.4kb.
• Барбара де Анджелис секреты о мужчинах, которые должна знать каждая женщина, 44.34kb.
• Типовой план проекта «Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления», 117.19kb.
• «управление проектами в сфере бизнеса», 21.93kb.
• Ю. М. Волынский-Басманов, 333.39kb.
• Расписание передач, 2030.14kb.
• Джин Шинода Болен, 8099.36kb.
• Всё зависит от вас!, 98.27kb.

9.10. Краткий план внедрения

Базовая стратегия внедрения включает следующие основные элементы:

• определение основных потребностей бизнеса и особенностей организации;
  
• диагностика существующих подходов и бизнес-процессов;
  
• определение текущего состояния проектного управления;
  
• разработка и согласование модели «Как есть»;
  
• разработка и утверждение модели «Как должно быть»;
  
• формулирование и согласование плана проекта внедрения;
  
• создание рабочей группы и процедур по контролю проводимых изменений;
  
• финансирование изменений;
  
• создание начальных элементов внутренней инфраструктуры управления проектами:
  

а) назначение должностного лица — заместителя директора или другого должностного лица по управлению проектами и формализация группы существующих руководителей проектов;

б) создание внутреннего консультационного центра в виде службы управления проектами;

в) создание аналитического центра по представлению проектной информации (возможно совмещение со службой);

г) выделение проектного офиса (не всегда);

• подготовка кадров в виде базового обучения;
  
• разработка механизма функционирования структур;
  
• разработка типовых контрактов с командой и руководителями проектов;
  
• разработка внутрифирменного стандарта или регламента по управлению проектами;
  
• внедрение матричной структуры управления на ряде пилотных неосновных проектов;
  
• апробация стандартов и инфраструктуры на пилотных проектах;
  
• переход к постепенному использованию системы управления проектами на других проектах;
  
• фиксирование дальнейшей разработки стандартов и инфраструктуры.
  

9.11. Проблемы внедрения проектного управления в компанию

Добиться многого невозможно без смелости и риска, и неудачи при этом неизбежны.

Дионисий Галикарнасский, из письма к Помпею


Внедрение управления проектами является также проектом и должно быть осу­ществлено по всем правилам, потому что в противном случае весь негатив от до­полнительных затрат и увеличившейся длительности проектов также ляжет и на предлагаемый подход. Решение должно быть принято на высшем уровне, про­анализированы все основные риски и главные риски сопротивления персонала. Внедрение не стоит начинать при обнаружении следующих обстоятельств.

10.11.1. Отсутствие должной поддержки руководства

Практически нереально начинать внедрение по инициативе лишь потенци­альных руководителей проекта или менеджеров среднего звена, не получив согласия высшего руководства компании. Такое нежелание может быть выз­вано, например, тем, что иногда верхний уровень просто не хочет видеть ре­альную картину, связанную с проектами. Необходимо его убеждение, нужно заручиться его лояльностью в письменном виде. Требуется также спрогнози­ровать долговременность этой лояльности и способы управления ситуацией внедрения, если руководитель или его лояльность поменяется. Одним из спо­собов частичного закрепления лояльности может быть требование консуль­танта, ведущего внедрение, о проведении общего стартового совещания со­трудников компании, где руководитель объявит о начале внедрения. Многие руководители потом не очень охотно меняют свои заявления.

10.11.2. Отсутствие системы делегирования полномочий

Внедрение требует массы усилий по организации упомянутого проекта, ис­пользованию ресурсов, и поэтому очевидно предоставление участникам это­го процесса соответствующих полномочий. Еще раз упомянем, что это тоже проект, а как мы уже знаем, проектной команде должны быть делегированы соответствующие полномочия. Лучше всего получить их в письменном виде. Такими полномочиями могут выступать: возможность общения с любым со­трудниками компании, выделение необходимого времени, разрешение на по­лучение любой необходимой информации, предоставление финансовой под­держки и властных полномочий в рабочей группе по внедрению.


Из практики

Руководитель проекта внедрения управления проектами в одной из ком­паний не имел никакого влияния на линейных сотрудников. В то время, когда им необходимо было работать над соответствующими документами кор­поративного стандарта, они участвовали в собраниях, проводимых их фун­кциональными руководителями, решали текущие рутинные дела, хотя вне­дрение признавалось наиболее приоритетным направлением.


10.11.3. Отсутствие системы стимулирования персонала

Если сотрудник начинает использовать программный продукт по управлению проектами в своей деятельности, значит, ему это интересно или он понимает свою будущую выгоду от этого использования. И в том и в другом случае нуж­но говорить о правильном стимулировании внедрения. Ранее уже приводились наиболее часто употребляемые способы стимулирования участников проект­ной деятельности. Практически все это может быть применено и при внедре­нии. Дадим лишь несколько примеров.

При внедрении системы по проектному управлению в одной из компаний в качестве стимула неплохо сработало фор­мирование духа соревнования среди руководителей проектов. Когда директор компании по проектам сказал двум проектным руководителям, что их коллега уже сделал календарно-сетевой график с использованием программного про­дукта, на следующий день они также подготовили свой вариант. В другой си­туации руководителю проекта была обещана управленческая позиция в руко­водстве создаваемой типографии, и при описании будущей специфики работы было обращено особое внимание на использование проектного инструмента­рия, матрицы ответственности, плана управления рисками. Через пару дней этот руководитель самостоятельно приобрел литературу и через неделю уже свободно использовал соответствующие термины. Группе участников внедре­ния в еще одном случае пообещали более высокий оклад и более привлекатель­ную систему премирования. Желающих оказалось больше, чем надо.

9.11.4. Высокие риски внедрения

Как и любой другой проект, внедрение имеет свои риски, и в случае значи­мости их влияния на компанию и процесс внедрения возможны проблемы. Среди основных источников рисков внедрения можно назвать: сопротивление персонала компании (внедрение может показать отсутствие навыков пла­нирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равно­весие); смена лояльности руководства; неудачи при запуске пилотных про­ектов; отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов; внешние колебания позиции компании на рынке; технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов, неизбежны­ми перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов и т. д.


Как говорит сотрудникам один из руководите­лей компании, внедряющей управление проектами: «Я не обещаю вам эф­фект завтра или послезавтра, я обещаю вам эффект через год, зато надолго». При анализе готовности компании к внедрению вы должны детально про­анализировать подобные риски и, исходя из такой информации, подстроить программу внедрения.

9.11.5. Отсутствие подготовленных специалистов, информации

Внедрение требует соответствующего количества подготовленных специалис­тов. Один из руководителей большой компании говорил, что ему нужна крити­ческая масса таких сотрудников для начала процесса внедрения. Существуют простые способы передачи таких знаний: обучение перед внедрением, обуче­ние в процессе работы, наем новых квалифицированных специалистов (при наличии соответствующих вакансий).

9.11.6. Высокая стоимость внедрения

Стоимость внедрения включает в себя следующие компоненты:

• стоимость предварительного обучения, обычно заказываемого специализированной учебной организации или независимому тренеру;
  
• стоимость консультационной поддержки всего этапа внедрения;
  
• стоимость приобретения информационной системы по управлению проектами и программы обучения ее использованию;
  
• упущенная выгода от неэффективных или нереализованных проектов во время внедрения;
  
• стоимость работы участников проекта внедрения и т. д.
  

Итоговая стоимость может быть достаточно высокой, и руководитель дол­жен сравнивать ее с потенциальной выгодой после внедрения. Чем больше компания, тем выше эта стоимость.

В заключение можно отметить следующую особенность. Многие руководи­тели считают, что внедрение проектной системы оптимизирует и упорядочит бизнес-процессы; снизится неформальное общение, компания начнет работать, как некий механизм. Необходимо учитывать, что управление проектами — это вид менеджмента, использующий человеческие ресурсы, и неформальное об­щение должно по-прежнему существовать.

9.12. Модель зрелости управления проектами и зачем это нужно

Ввиду все большего распространения методологии управления проектами (в большей степени на западном рынке и в меньшей — на российском) появ­ляется и укрупняется пул компаний, использующих управленческие инстру­менты КСУП, разработанные на высоком уровне, или ее отдельные элемен­ты.


В том случае, если руководство компании не удовлетворено результатами и хочет изменить механизм проектного управления, если проектное управле­ние уже существует в организации, пусть и на начальном уровне, то перед проведением каких-либо изменений необходимо осуществить аудит КСУП.

Существуют разнообразные методы аудита систем управления проектами. К ним можно отнести балльную оценку комплекса составляющих (чем боль­ше положительных ответов, тем выше уровень компании). Можно провести внутренний аудит силами руководства компании и вынести субъективную оценку. Можно пригласить представителей крупной консалтинговой компа­нии для проведения аудита. Все определяется целесообразностью, затратами и существующими возможностями.

Для демонстрации существующих уровней развития компании по отно­шению к управлению проектами приведем три наиболее популярные моде­ли уровней зрелости компании.

1. Модель зрелости Г. Керцнера, который определил три следующих уровня.

Уровень 1 — «Терминология». Организация осознает важность управле­ния проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний и изу­чения сопутствующей терминологии в этой области. Об этом свидетельству­ют следующие признаки:

• имеются отдельные практики успешных проектов;
  
• имеются отдельные «очаги интереса» к управлению проектами;
  
• есть понимание на уровне руководства общей полезности применения методов;
  
• проведено обучение отдельных сотрудников, введена единая терминология по управлению проектами;
  
• введен общий учет реализуемых проектов.
  

Уровень 2 — «Общие процессы». Организация осознает важность опреде­ления и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Об этом свидетельствует:

• осознание ощутимых выгод от использования управления проектами;
  
• поддержка управления проектами на всех уровнях управления;
  
• наличие общей методологии управления проектами;
  
• наличие системы контроля по проектам;
  
• разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами;
  
• основание проектного офиса или центра управления проектами.
  

Уровень 3 — «Единая методология». Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проек­тами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.). Об этом свидетельствуют:

• интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т. д.);
  
• поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления);
  
• балансировка степени формализации управления проектами;
  
• постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.
  

2. Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model — ОРМЗ) содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) — лучшие практики по управлению проектами, характеризующие те или иные уровни организационной зрелости УП;
  
• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) — инструмент, помогающий организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения.
  

Если организация принимает решение развивать практики управления про­ектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по У П, то в дело вступает:

• элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
  

3. Пятиуровневая модель (РМ)2 — (Project Management Process Maturity Model), использующая следующие пять уровней зрелости.

• Первый (начальный) уровень зрелости характеризует стихийное освоение базовых процессов управления проектами.
  
• В организации нет формально принятых процедур управления проектами.
  
• Планы выполнения проектов не создаются.
  
• Работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости.
  
• Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы.
  
• Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления.
  
• Успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами.
  

Второй уровень зрелости, или уровень индивидуального планирования про­ектов.

• Применение в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами.
  
• Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления.
  
• Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.
  

Третий уровень зрелости, или уровень управления.

• Предполагается частичная формализация процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Осуществляется систематический и структурированный подход к планированию и контролю.
  
• Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.
  

Четвертый уровень зрелости, или уровень интеграции.

• Полная формализация с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации.
  
• Эффективное планирование, управление и контроль всех выполняемых проектов.
  
• Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику.
  
• Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество.
  
• • Формируется фундамент для объективного принятия решений.
  

Пятый уровень зрелости, или уровень совершенствования.

Процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются.

• Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления.
  
• Наличие и использование соответствующих инструментов, например организационных структур, процедур и информационных технологий, обеспечивающих возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.
  

9.13. Портфель проектов

«Корпорации становятся проектно-ориентированными», — утверждает один из идеологов науки управления проектами Том Питере. Это означает, что многие современные компании переходят от функционального управления к проект­ному, что подразумевает наличие не одного, а целого пула проектов, подлежа­щих реализации. Все проекты, согласно требованиям, изложенным в гл. 3, должны соответствовать целям и стратегическому плану компании, видению руководства, требованиям окружающей среды, специфике существующего про­изводства, программам развития и т. д. Они могут иметь различную природу или принадлежать к различным типам. Например, одновременно могут реали­зовываться бизнес-проекты (увеличение числа продаж, открытие новых розничных точек, увеличение доли региональных продаж) и проекты развития (развитие новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, обучение и рест­руктуризация).

При значительном числе реализуемых проектов в портфеле они обычно делятся на три группы: внешние инвестиционные проекты, приносящие при­быль; внешние и внутренние проекты, важные для развития компании и напря­мую не связанные с получением сиюминутной прибыли, и остальные проекты. При широкой деятельности компании возможно использование отраслевого, географического или иных критериев формирования подпортфелей. Напри­мер, в группе инвестиционных проектов девелоперской компании может быть подгруппа строительных проектов и проектов приобретения (связанных с при­обретением прав на недвижимость и продажей объекта).

Портфель проектов производственной компании может включать проекты разработок новых и модернизации существующих изделий. Ранжирование проектов, определение приоритетности проектов в подпортфелях определяет руководство компании самостоятельно или в лице Проектного комитета.

Однозначно правильным при анализе портфеля инициируемых инвестици­онных проектов в компании является выставление к ним таких же требований, которые выставляются инвестиционными фондами или банками подаваемым бизнес-проектам, соискателям на финансирование. Как уже упоминалось, в компании должен существовать регламент отбора инвестиционных проектов, понятный всем потенциальным участникам и возведенный в ранг внутреннего закона. Среди критериев отбора может быть период окупаемости, норма при­были, и т. д.

Иерархия среди так называемых не инвестиционных проектов, важных для развития компании, но не приносящих прибыль в краткосрочной перспекти­ве, определяется также Проектным комитетом, но критерии выбора здесь бу­дут, конечно, иными (например, время получения положительного эффекта, время до включения в основной бизнес-процесс, соответствие стратегии ком­пании и т. п.).

И наконец, среди остальных проектов портфеля определение приоритет­ности может происходить по критериям общественной или имиджевой зна­чимости, стоимости проекта, степени отвлечения основных ресурсов и др.


Все проекты, формирующие портфель компании, независимо от своей приро­ды, используют часть или все ресурсы компании. И приоритетность проектов, описанная выше, является одним из критериев при распределении ограничен­ных ресурсов. Таким образом, тот проект, который имеет больший приоритет, обладает в своем подпортфеле преимущественным правом на ресурс. В то же время, если ресурс запрашивается для выполнения критических работ, то это может быть более значимым фактором, чем приоритетность проекта.

При со­впадении обращений за ресурсом двух проектов одинакового приоритета, но разных подпортфелей, преимущественное право на ресурс имеет проект из ин­вестиционного подпортфеля как принадлежащий группе, имеющей больший приоритет для компании. Однако и в этом случае критичность работ проекта из менее привлекательного под портфеля имеет более важное значение. Руковод­ство компании может разделить бюджеты, выделив инвестиционный бюджет и бюджет развития, формируя пулы ресурсов либо на уровне проектов конкрет­ных направлений, либо компании в целом. Тогда межгрупповая конкуренция за ресурсы снижается. Наполнение подпортфелей должно происходить сооб­разно выделенным бюджетам, не превышая их.

Управление бюджетом разви­тия берет на себя Проектный комитет, директор по развитию или руководство; управление инвестиционным бюджетом осуществляется, как правило, руко­водством. В любом случае ранжирование приоритетов — индивидуальный про­цесс для каждой компании, он зависит от специфики бизнеса организации и взглядов ее руководства.

В случае, если ресурсы компании ограничены, привлекается ресурс извне компании, т. е. руководитель компании обращается к аутсорсингу. Иногда это позволяет значительно минимизировать стоимость ресурса, а следовательно, смету проекта. Вообще, в последние годы на западе четко вырисовывается тенденция все более частого обращения к аутсорсингу, в большинстве случа­ев позволяющему существенно сэкономить ресурсы. Компании предпочита­ют оставлять себе одну-две ключевые функции, передавая все остальные сто­ронним организациям.

Предоставление ресурсов координируется службой управления проектами, Проектным комитетом или дирекцией по развитию компании. Для избежания субъективизма или простых ошибок необходимо использовать информацион­ную систему управления проектами. В гл. 2 упоминалась ситуация, когда при управлении портфелем проектов формируются так называемые пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. В первом случае конфликтов ресурсов среди проектов разных направлений не происходит, во втором они проявляются постоянно.


9.14. Управление портфелем проектов

«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управле­ние портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно — знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управ­ления (PMI) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфе­лем проектов «Portfolio Management». Стандарт является дополнением к тре­тьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов.

Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов по­зволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расхо­дуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выпол­нять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты. Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (Organiza­tional Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стан­дартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфе­лем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Busi­ness Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления пор­тфелем проектов сравнительно недавно — не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

• большее соответствие проектов стратегии компании — 70,4%;
  
• реализация только «правильных» проектов — 57,4%;
  
• расходование средств только на «правильные» задачи — 46,3%;
  
• рост экономии на издержках — 42,6%.
  

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от не­выгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проек­тов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управ­ление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление про­дуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов — направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разрабо­танные и применяемые инструменты менеджмента.

Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управле­ния проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминиру­ющем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охва­тывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% — только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управле­ния (Portfolio Management) — такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления вне­дрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышепере­численными видами менеджмента крайне важна для достижения показатель­ных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн выручка), в отличие от средних ($100 млн— $1 трлн выручка) и небольших (< $100 млн выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зре­лости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project port­folio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находят­ся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в пол­ную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 9.1).


Таблица 9.1 (в баллах)

Показатель	Первый уровень	Второй уровень	Третий уровень
Оптимальное распределение ресурсов	2,7	3,1	3,6
Отказ от невыгодных проектов	2,8	2,9	3,5
Расходование средств только на «правильные» задачи	3,1	3,5	3,8
Реализация только «правильных» проектов	3,4	3,5	3,6
Отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно	3,1	3,2	3,4
Большее соответствие проектов стратегии компании	3,3	3,4	3,6
Рост экономии на издержках	3,7	4,1	4,2
Рост прибыли	3,2	3,4	3,8
Управление «пропусками» (дар) в проектах	2,8	3,4	3,6

Таблица 9.1 отражает рост положительного эффекта от различных пока­зателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в ком­пании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравне­нии с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответ­ственно.