Geum.ru

 Учебник, Под общ ред. А. Л. Гапоненко, т 11 ал. Панкрухина. М.: Изд-во рагс, 2003. 558 с., 3000 экз. (В пер. )

Вид материалаУчебник

Содержание


Миссия и цели
Стратегическое планирование
Участники выработки стратегии
Реализация стратегии
Подобный материал:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   27
Глава XVI
Стратегия и стратегическое управление
Сущность стратегии Миссия и цели Стратегическое планирование Участники выработки стратегии Реализация стратегии
Сущность стратегии

Слово "стратегия" происходит от греческого strategos, что означает "искусство генерала". Понятие стратегии берет начало из военного менеджмента, где четко разделяется "искусство генерала" и "искусство лейтенанта". В "искусство генерала" входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности укрупненных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов и сценариев сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить выполнение поставленных задач и взаимодействие своих подчиненных.
В современном менеджменте, точно так же, как и в управлении военными действиями, можно выделить стратегические и тактические аспекты.
К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:
- цели организации;
- основные виды деятельности организации и направление "главного удара";
- определение союзников и противников;
- собственные преимущества и направление их использования.
К тактическим вопросам относятся:
- порядок найма сотрудников;
- технология оборота документов;
- процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.
Стратегия - это одновременно перспектива развития и модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.
Стратегия - это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Выбор стратегии - это начало стратегического управления, которое можно представить схематически:
Компоненты (составные элементы) стратегического управления:
стратегическое планирование;
реализация стратегии;
стратегический контроль.
Основные задачи стратегического управления:
установление целей;
формирование стратегического видения;
разработка и осуществление стратегий.

Миссия и цели
Исходный пункт стратегического планирования - выявление и формулировка целей организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и конкретные цели более низкого уровня.
Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:
- для чего существует организация (причина ее существования), какая продукция производится и какую потребность удовлетворяет организация;
- кто основные потребители и каково отношение к ним;
- в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;
- каковы основные принципы деятельности организации.
Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в средствах передвижения; университет - в образовании; мэрия - в создании условий для достойной жизни горожан. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, автомобильный завод начинает развивать сеть предприятий по обслуживанию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэрия субсидирует услуги Интернета для школьников города.
Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова миссия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне неверный ответ: "Прибыль". Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько внешние потребности, и прежде всего причины ее существования: "Для чего организация существует, какую потребность людей она удовлетворяет?"
Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель. То же справедливо и для муниципальной, и для региональной администрации. Их миссия также состоит в решении проблем потребителей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы государственные служащие представляли, каковы общие цели организации, в которой они работают. Экспресс-опросы среди государственных служащих показывают, что лишь небольшая часть респондентов имеет четкое представление о целях организации, в которой они работают. Это не способствует повышению эффективности и результативности их работы.
Для собственных сотрудников и для внешних контрагентов миссия помогает ответить на самые простые и одновременно самые сложные вопросы:
что такое наша организация?
какой она будет?
какой она должна быть?
Важной составляющей миссии являются принципы работы организации и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации.
20 - Теория управления
Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений.
Выбранная миссия АВПК "Сухой" на период до 2005 г. сформулирована следующим образом1:
1. АВПК "Сухой" нацелен на достижение следующих позиций на гло
бальном рынке авиационной техники:
усиление лидирующей позиции в классе тяжелых многоцелевых истребителей-бомбардировщиков;
создание необходимого задела для завоевания лидирующей позиции в классе легких многоцелевых истребителей;
завоевание лидирующих позиций в классе больших самолетов-амфибий двойного назначения;
завоевание и усиление определенных позиций, прежде всего самолетами марки "Су", "Бе", а также самолетами иных марок в других нишах рынка.
2. АВПК "Сухой" в приоритетном порядке выполняет или участвует в вы
полнении следующих позиций отечественного госзаказа:
полное удовлетворение потребностей российских Вооруженных сил в тяжелых истребителях-бомбардировщиках марки "Су";
полное удовлетворение потребностей российских вооруженных сил в многоцелевых фронтовых бомбардировщиках марки "Су";
создание легкого многоцелевого истребителя, полностью удовлетворяющего потребности российских Вооруженных сил в самолетах данного класса;
создание необходимых заделов по военным самолетам различных классов в соответствии с утвержденными целями и фактическим финансированием госзаказа;
полное удовлетворение потребностей МЧС РФ и других государственных ведомств в больших самолетах-амфибиях двойного назначения в соответствии с фактическим финансированием госзаказа;
удовлетворение потребностей государства в самолетах марки "Су-Бе", а также в самолетах иных марок, относящихся к другим классам, в соответствии с фактическим финансированием госзаказа
Миссия способствует формированию общего видения целей сотрудниками организации. В любой организации, частной или государственной, очень важно иметь общее видение, которое определяет общий взгляд и общий ответ на следующие вопросы:
- кто наши клиенты?
- что мы делаем для людей и для мира, какие предоставляем продукты и услуги?
- каковы области деятельности и сегменты рынка?
- какие технологии используются, каково отношение фирмы к внедрению передовых технологий?
- какие имеются обязательства стабильности существования и развития в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий?
- в чем состоит философия и этика ведения бизнеса, какова система ценностей?
- какая концепция управления применяется?
- в чем наши преимущества в сравнении с конкурентами?
- в чем состоят обязательства перед работниками; в чем ценность работника для фирмы?
Все это, сформулированное в нескольких предложениях, становится действенным инструментом эффективного менеджмента.
Государственные учреждения развитых стран также имеют свою организационную культуру. Ее формирование происходит под воздействием многих факторов, в том числе и под влиянием сформулированной миссии, которая включает в себя основную цель и основные принципы работы. Четкая миссия организации способствует формированию позитивной культуры организации, повышает социальную ответственность работников и направляет усилия работников на достижение конечных целей организации.
В российской практике использование четко сформулированной миссии организации пока еще не стало широко распространенным инструментом государственного менеджмента. Однако этот управленческий прием уже достаточно прочно вошел в практику деятельности государственных организаций многих стран мира.
В Великобритании миссия имеется у правительства, у отдельных министерств, департаментов и отделов. Даже лондонское метро имеет свою миссию, которая не только широко известна всем работникам метро, но и доведена до каждого пассажира: на входе в метро каждый может взять листочек с изложением миссии этой организации. В данном случае миссия организации служит одновременно целям повышения эффективности работы персонала метро и установлению положительного образа данной организации в глазах потребителей ее услуг.
На основе миссии вырабатываются цели организации, обладающие следующими характеристиками:
- измеримость: любую, даже качественную цель целесооб
разно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже о ложной цели;
- ориентация во времени: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
- достижимость: цель должна быть реальной. Если цели не достижимы, то страдает мотивация сотрудников;
- взаимосвязь: разные цели должны дополнять друг друга и "работать" друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.
В любой организации цели служат ориентиром в процессе принятия решений, а также в работе по повышению эффективности ее деятельности. Цели организации определяются ее спецификой. Если это коммерческая организация, то они могут включать в себя достижение конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации. Если это региональная администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона, включающими цели повышения уровня жизни населения региона.
Например, главной целью развития города может быть устойчивое улучшение качества жизни всех категорий жителей, т.е. развитие его как многофункционального, интегрированного в российскую и мировую экономику и предоставляющего благоприятную внешнюю среду для жизни и экономической активности. В рамках главной цели можно выделить следующие подцели:
создание благоприятного климата для бизнеса;
интеграция в мировую экономику;
улучшение социальной среды.
В свою очередь, эти стратегические цели могут быть дезагрегированы на более подробные цели и подцели.
Таким образом, миссия формулирует общие установки и принципы определяющие предназначение организации и ее- взаимоотношения с другими объектами. Стратегия - система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации, а цели определяют конечные и промежуточные состояния в реалищации стратегии.

Стратегическое планирование
Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Стратегический план - это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование - это процесс определения целей организации и направлений действий для их осуществления. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.
На схеме 17 представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.
Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования носит исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта.
Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме 17 представлен пунктирными линиями.
Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ - все эти элементы стратегического планирования с успехом использовались и используются в практике не только коммерческих, но и государственных организаций, причем они использовались несколько столетий назад.
Примером стратегического подхода в государственном управлении может служить деятельность Жана Батиста Кольбера - министра двора Людовика XIV, исполнявшего функции главы правительства у "Короля-Солнца" в течение 23 лет. Во многих своих начинаниях он исходил из принципов стратегического планирования. Весьма характерен один из эпизодов его деятельности. По его указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.Б. Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.
Кольбер был заинтересован в создании новых конкурентных преимуществ для государства в целом, поскольку развитие флота в XVII в. имело решающее значение для страны. В действиях Кольбера видны все элементы стратегического планирования: определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.
Стратегическое планирование и долгосрочное планирование не одно и то же, хотя стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер. Долгосрочные планы могут быть как стратегическими, так и операционными. Первые включают в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий. Вторые относятся к более простым управленческим инструментам и включают в себя перечень необходимых действий, количественные характеристики этих действий, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы, являясь подробными планами действий, обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования.
Стратегическое планирование может осуществляться на разных уровнях управленческой иерархии. Например, в крупной коммерческой организации можно разрабатывать стратегию на уровне корпорации в целом, определяя, какими видами бизнеса лучше заняться. В этом случае в основном будут решаться вопросы диверсификации деятельности, интеграции с другими аналогичными организациями, поглощения конкурентов и пр. На более низком управленческом уровне в рамках данной корпорации определяется стратегия бизнеса, т. е. ищется ответ на вопрос, как осуществлять бизнес того или иного вида. Определяются своя ниша на рынке, ценовая стратегия, география бизнеса, инновационная и инвестиционная стратегия. При этом в рамках каждого бизнеса выявляются собственные функциональные стратегии: финансовая, производственная, маркетинговая стратегия, стратегия НИОКР, информационная стратегия и пр. Эти стратегии определяют, что и как нужно сделать в реализации соответствующих функций.
Точно так же можно рассмотреть различные уровни государственного стратегического управления: федеральный, региональный, муниципальный. Например, стратегия развития страны отражается в программе экономических и политических реформ; каждый регион формирует собственную стратегию в соответствии с общефедеральными программами и планами, с учетом собственной специфики социально-экономического развития и используя свои преимущества. То же можно сказать и о городской стратегии по отношению к стратегии региональной.
Для проведения стратегического анализа каждой организации требуется стратегическая информационная система. В большинстве крупных организаций имеются специальные информационно-аналитические подразделения. В небольших организациях, где нет возможности иметь собственное информационно-аналитическое подразделение, используются свои специфические источники стратегической информации, такие, как личный опыт, отчеты, книги, журналы, газеты, конференции, профессиональные встречи, подчиненные, внешние контрагенты и пр.
В процессе выработки стратегии полезно использовать прогнозирование, построение сценариев и моделей, создание концепции развития.
Нет необходимости здесь останавливаться подробно на методах прогнозирования1. Достаточно сказать, что органичной частью выработки стратегии является прогноз развития объекта управления при различных базовых предположениях. Например, можно на основе вариантного прогноза рассмотреть различные сценарии развития: что будет, если ничего не менять и продолжать действовать в соответствии со старыми, устоявшимися подходами и методами управления, а также, что будет, если реализовать разные варианты стратегии.
Анализ различных вариантов развития целесообразно проводить не только для организации в целом, но и для отдельных ее подразделений, а также отдельных аспектов или видов деятельности.
Из специальных моделей, используемых при выработке стратегий, широкое распространение получили модели стратегий, построенные на основе различных аналитических матриц, в том числе на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрицы БКГ), которая с успехом используется для выработки стратегий и их анализа во многих коммерческих организациях.
Для разработки стратегического плана развития и большие, и малые организации нередко прибегают к помощи профессиональных консультантов.
Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Традиционные технологии стратегического планирования - это бизнес-планы и коммерческие проекты. Практика доказала высокую эффективность, а в ряде случаев и настоятельную необходимость применения стратегического планирования не только в коммерческой деятельности, но и в других видах человеческой активности. В последнее время стратегическое планирование все больше используется в практике работы некоммерческих организаций (фондов, Церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном управлении.
Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона или города, министерства, ведомства. Все эти объекты управления сильно отличаются от коммерческой фирмы, и поэтому стратегия их развития имеет свои особенности. В то же время основные элементы стратегии страны, региона, города, министерства, ведомства и коммерческой организации совпадают.
Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций. Особенно плодотворным становится применение стратегического планирования в управлении развитием региона.
Все процедуры стратегического планирования при соответствующей адаптации применимы к планированию развития региона и города. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.
Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, уже достаточно широко применяются в практике работы региональных органов управления. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы администраций городов и регионов.

Участники выработки стратегии
Существует широко распространенное заблуждение о том, что разработка стратегии - удел руководителей, высшего менеджмента. Это не так. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты - профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации. Это справедливо и для государственных организаций, и для органов государственного управления. Например, в процесс разработки стратегии города целесообразно привлекать всех работников органов городского управления, профессиональных консультантов, а также потребителей городских услуг - представителей от населения, общественных организаций, работодателей и инвесторов.
Особое значение имеет участие в разработке стратегии высшего руководства организации. Часто консультантам приходится слышать от потенциальных заказчиков пожелания такого рода: "Разработайте для нашей организации стратегию и представьте нам для утверждения". Если руководство организации самоустраняется от участия в разработке стратегии, то провал выработанной внешними консультантами стратегии гарантирован.
Обязательным и необходимым является прямое участие руководства в разработке стратегии. Консультанты могут лишь помочь выявить дополнительные аспекты этой стратегии, профессионально использовать методы ее разработки, но не более. Как правило, любая организация сопротивляется изменениям, в том числе и тем, которые предусмотрены стратегией. Для того чтобы изменения были осуществлены, требуется воля высшего руководства и специальные усилия, направленные на преодоление этого сопротивления.
Существенным для успеха выработанной стратегии является активное использование интеллектуального потенциала организации. Для коммерческой организации это привлечение интеллекта своих сотрудников и экспертов, использование информации о конкурентах и о тенденциях развития рынка, ресурсов Интернета и пр.
Для государственных органов управления - это использование потенциала экспертов, науки, консультантов, использование баз данных, а также опыта аналогичных органов, действующих в нашей стране и за рубежом. Например, при составлении стратегического плана развития города всегда полезно ознакомиться с планами развития аналогичных городов, где реализация этих планов привела к положительным результатам.

Реализация стратегии
Стратегия реализуется и проявляется:
в "философии" организации;
в организационной структуре;
в персонале;
в организации деловых процессов.
"Философия" организации формируется по мере обогащения позитивной истории организации, в процессе паблик рилейшнз, основываясь на принципах мотивационной системы и внутренней этики, опираясь на личный пример руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотношений с потребителями. В государственной организации по сравнению с коммерческой формирование позитивной философии не менее, а подчас даже более важно для повышения эффективности ее работы. Например, в органах городского управления очень важно сформировать у сотрудников представление о том, что они работают на предприятии сервисного обслуживания, что все жители города - их клиенты, а успех работы каждого подразделения зависит от того, насколько полно удовлетворены потребности горожан в услугах того или иного подразделения. Если же в органе городского управления будет преобладать бюрократический дух, а обычным будет отношение к работе как "к важному государственному делу, выполнению которого лишь иногда мешают надоедливые посетители", то в этом случае трудно надеяться на высокую эффективность работы городского управления.
Каждой стратегии соответствует своя оргструктура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях создаются отделы стратегического планирования, отделы развития, в городском управлении - относительно самостоятельные агентства развития, маркетинговые агентства и пр.
Подбор и обучение персонала также должны соответствовать выбранной стратегии развития. При этом особое значение придается навыкам и знаниям, обеспечивающим необходимую гибкость персонала, а также навыкам межличностного и группового общения - как устного, так и с помощью современной техники, включая электронную почту и Интернет. Весьма существенным, необходимым свойством персонала становится готовность и умение его принимать, участие в выработке и реализации стратегии организации.
В реализации стратегий многих современных организаций самую активную роль играют команды - малые творческие коллективы. Не всякая группа людей, работающих вместе, является командой. Команда - это коллектив, способный решать нестандартные задачи и обладающий следующими характеристиками:
- участие каждого во всех делах команды, наличие у членов
команды действенной мотивации;
- постоянное обучение и повышение квалификации членов команды;
- наличие в команде элементов самоуправления.
Команда позволяет осуществить процесс инновации путем экспериментирования, творческого заимствования, бенчмар-кинга, поиска и адаптации передового опыта, постоянного обучения членов команды.
Мировая практика успешно действующих организаций доказывает безусловные преимущества команд как эффективного метода взаимодействия людей. Пример корпорации АББ ярко иллюстрирует возможности команд в коммерческих организациях. АББ - сетевая организация, состоящая из 1300 компаний, каждая из которых распадается на несколько центров прибыли, а каждый центр, в свою очередь, состоит из нескольких команд. Команда в АББ - это структурная единица, которая существует в рамках центра прибыли и включает в себя 6-10 человек.
Такая команда:
участвует в стратегических проектах всей корпорации;
планирует свою деятельность, развивает бизнес;
набирает, оценивает, обучает и тренирует персонал;
совершенствует технологический процесс.
Команда представляет собой коллектив людей, тесно взаимодействующих друг с другом, который позволяет раскрыть инновационный потенциал каждого участника, таким образом повышая инновационный потенциал всей компании. Команда бывает полезной там, где необходимо творческое решение той или иной задачи, но выделять это подразделение в виде автономной организации нецелесообразно.
Во всех видах команд действуют факторы, способствующие их успешному формированию. Один из основных факторов успеха - это обучение сотрудников.
Обучение становится особым видом трудовой деятельности. Оно используется в качестве инструмента доверия персонала к администрации. В тех видах деятельности, в которых конкретные знания быстро обесцениваются и теряют свою актуальность (а управление развитием региона относится именно к таким видам деятельности), главный предмет - это обучение технике решения проблем. Освоению подлежат методы интеллектуального прорыва, синхронизации, управления по результатам при помощи таких приемов, как мозговые атаки, работа в малых группах, техника эффективных коммуникаций, выделение ключевых вопросов, анализ слабых и сильных сторон, выработка стратегических планов. По форме обучение не всегда должно быть традиционным и систематическим. Оно происходит и непосредственно в процессе работы, и в процессе изучения работы сходных организаций, и в общении с коллегами, и конечно же в рамках семинаров и специальных курсов.
Реализация стратегии часто требует новой организации деловых процессов или, используя современную терминологию, реинжиниринга деловых процессов. Применительно к коммерческим организациям он достаточно подробно описан в современной литературе по менеджменту.
Применительно к органам регионального и городского управления реинжиниринг деловых процессов может проявляться в различных формах. Примером новой организации деловых процессов служит передача на субконтракт коммерческим организациям тех функций, которые прежде выполнялись государственными структурами: уборка мусора в городе, эксплуатация жилых муниципальных зданий, оказание медицинских услуг и пр. Еще один пример нового способа организации деловых процессов в государственных учреждениях - организация тендеров при государственных закупках товаров и услуг.
Таким образом, цикл стратегического управления (схема 18) состоит из стратегического планирования, в рамках которого определяются цели, проводится СВОТ-анализ, разрабатывается стратегия и ее реализация, которая проявляется в "философии" организации, оргструктуре, подготовке персонала, организации деловых процессов и стратегического контроля.

Схема 18. Цикл стратегического управления
После того как стратегия выбрана, она реализует и осуществляет контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную", гарантированно успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.

Выводы
1. Стратегия - это одновременно перспектива развития и модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация, система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации. Содержащиеся в ней цели определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
2. Миссия формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и ее взаимоотношения с другими объектами.
3. Компонентами (составными элементами) стратегического управления выступают стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль.
4. Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и направлений действий для их осуществления.
Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности организации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимно поддерживающими.
5. Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних плюсов и минусов организации.
6. Цикл стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: миссия организации; цели организации; оценка внешней среды; оценка собственных ресурсов; стратегические альтернативы; выбор стратегии; реализация стратегии; контроль и оценка реализации стратегии. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен.
7. В разработке стратегии любой организации должны принимать участие все работники. Кроме них, к выработке стратегии часто привлекаются консультанты - профессионалы в области стратегического менеджмента, а также потребители продукции данной организации.

Контрольные вопросы и задания
1. Что такое стратегия?
2. В чем отличие миссии от цели организации?
3. В чем состоит миссия организации, в которой Вы работаете?
4. Охарактеризуйте цели организации, в которой Вы работаете?
5. Каковы основные этапы стратегического планирования?
6. Что такое СВОТ-анализ?
7. Где и как можно использовать стратегическое планирование в государственном и муниципальном управлении?

Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1998.
Гапоненко Л.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. М., 2001.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Попов С.А. Стратегическое управление. М., 2000.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.
Уотермен Р. Фактор обновления. М., 1989.