Доклады от кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» для Московской межвузовской научно-практической конференции «Студенческая наука»

Вид материала

Доклад

Содержание Мартель Владимировна, группа М 5-1 Как же преодолеть сопротивление персонала и сформировать эффективную команду для проведения инновации в жизнь? Руководитель д.э.н., проф. Зайцева Н.А. Лавруша Наталья Владимировна, гр. МВ-6

Подобный материал:

• Планирование образовательной деятельности вуза в условиях экономического кризиса, 1489.94kb.
• Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма, 1438.45kb.
• Методика преподавания дисциплины «Финансовый менеджмент» в высших учебных заведениях, 739.24kb.
• Статьи студентов итиГа для студенческой конференции март 2010, 342.42kb.
• План на 2011 год (на 31 декабря) Состояние на 01 мая 2011 года, 518.11kb.
• Всероссийская студенческая научно практическая конференция «студенческая наука стратегический, 28.45kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080507 «Менеджмент организаций», 433.15kb.
• Методические рекомендации по подготовке и выполнению выпускной квалификационной работы, 401.02kb.
• Программа VI межвузовской научно-практической конференции молодых учёных «Молодёжь., 2699.8kb.
• Программа VI межвузовской научно-практической конференции молодых учёных «Молодёжь., 1478.5kb.

Доклады от кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» для Московской межвузовской научно-практической конференции «Студенческая наука»

(секция «Организационно-экономические основы развития туризма в современных условиях», организатор ИТиГ, 20 ноября 2009 г.)


Сон Мария Владимировна, группа М 5-3

Руководитель д.э.н., проф. Зайцева Н.А.

Особенности подготовки кадров для сферы туризма за рубежом (на примере Международной Школы Бизнеса, Будапешт)

Молодые россияне активно включились в процессы международной интеллектуальной миграции, в частности образовательной, с начала 1990-х годов. Фрагментарная статистическая информация, предоставляемая ЮНЕСКО, позволяла оценить совокупное количество россиян, обучавшихся в зарубежных университетах, в середине прошлого десятилетия примерно на уровне 13 тысяч человек. На рубеже веков их число практически удвоилось, превысив 25 тыс. человек, а к 2007 году уже утроилось, достигнув 42881 человек (см рис. 1), и с каждым годом это число все растет и растет.



Рис. 1. Число российских студентов, обучающихся за рубежом, тысяч чел¹

Так в чем же причина такой популярности зарубежного образования?

Зарубежное высшее образование привлекает россиян возможностью получить более практически ориентированное образование (в отличие от российского более фундаментального) и к тому же иметь возможность более гибкого выбора предметов в процессе обучения.

Считается, что западное высшее образование лучше учитывает качественные изменения личности студента за время обучения (например, с 18-ти до 22-х лет), давая возможность в конце периода обучения самому студенту «де факто» значительно скорректировать направление подготовки.

Вот и я решила включиться в эту самую интеллектуальную миграцию и, пройдя конкурс в Российском Государственном Университете Туризма и Сервиса, отправилась обучаться на один семестр в Международную Школу Бизнеса (Internatioanl Business School – IBS)в Будапешт.

International Business School - один из первых частных бизнес колледжей в Центральной и Восточной Европе. Школа была основана в 1991 году в сотрудничестве с Oxford Brookes University и удачно сочетает лучший опыт университетов Великобритании с замечательными традициями венгерского образования.

Университет предлагает обучение на английском и венгерском языках по программе степени бакалавра ( Bachelor ) по следующим специальностям:

• Бизнес
  
• Международные экономические отношения
  
• Финансы и бухгалтерский учет
  
• Менеджмент в области искусств
  
• Менеджмент в сфере туризма и путешествий»
  

Также предлагается обучение по программе степени магистра (Master) по специальностям:

• Международные экономические отношения
  
• Финансы и бухгалтерский учет
  
• Управление персоналом
  
• Маркетинг
  

Программа бакалавра рассчитана на 4 года. На первом и втором курсах студенты получают базовые знания, которые в течение третьего года обучения они имеют возможность применить на практике. Весь третий курс полностью посвящен стажировке, при чем, данная стажировка может проходить и за рубежом.

Вообще, международный опыт очень приветствуется. При желании любой студент может отправиться обучаться заграницу в течение года в рамках международной программы ERASMUS, в которой участвуют многие европейские университеты и IBS. Это рекомендуется делать на втором году обучения. В IBS также приезжает много студентов из других стран.

Что хотелось бы особенно отметить, так это то, что студентам в большой степени дается свобода выбора, возможность саморазвития и личностного роста. Они имеют возможность выбирать модули (предметы) для изучения по своему желанию. Это можно сравнить с тем, как ребенок строит пирамидку из кубиков, ведь она может быть любой формы и размеров, так же и студенты – выбирают те «кубики», которые им больше нравятся и более интересны. Конечно, есть определенный минимум, который они должны выполнить, но максимум для них никто не устанавливает. Студент может быть ограничен, пожалуй, только своими физическими возможностями. Расписание составляется индивидуально, и подход к этому вопросу достаточно гибкий.

Подробнее хотелось бы остановиться на программе бакалавра по специальности «Менеджмент в сфере туризма и путешествий». В чем же ее особенность? Во-первых, вся программа обучения построена по модульной системе, по принципу «от простого к сложному».

Основная концепция, в соответствии с которой обучают, называется «4А», т.е.

1. Attractions – аттракции, объекты, представляющие интерес для туристов,
   
2. Access – доступ, доступность,
   
3. Accommodation – объекты размещения,
   
4. Attitudes – отношение, эмоциональное вовлечение туристов.
   

Как уже было отмечено ранее, студентам предоставляется возможность обучения заграницей. Считается, что международный опыт положительно влияет как на личностные черты, так и на профессиональные. Все оценки, полученные в зарубежных учебных заведениях, засчитываются наравне с оценками, полученными непосредственно в IBS.

Что касается системы оценки, то она кардинально отличается от российской, представляя собой 100 балльную шкалу, которая поделена на 6 ступеней: 70 и выше – отлично (excellent), 60 – 69 – хорошо (good), 50 - 59 – пройдено (pass), 40 – 49 – пройдено с трудом (low pass), менее 39 – не пройдено (fail).

Предметы, которые представлены в IBS, по сути, мало отличаются от наших, российских. Это экономика, бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, планирование в туризме, гостиничный менеджмент и многие другие. Только вот учат все же по-другому. Задания даются более практически ориентированные, творческие, например организовать конференцию или разработать план развития территории. Большинство заданий не индивидуальные, а групповые. Умению работать в команде тоже уделяется очень большое внимание.

При написании диплома, или как это называется в IBS – диссертации, студент выбирает одну из специализаций: Spas and Water Parks – Спа и аквапарки, Cultural Tourism – культурный туризм или Hospitality & Accomodation – гостеприимство и сфера размещения.

Ну, и конечно же, какой специалист в сфере туризма без знания иностранных языков? Обязательным условием для получения диплома является знание как минимум двух языков, английский – обязательно, и еще один на выбор: немецкий, французский, испанский или русский.

В заключение хотелось бы сказать, что у меня обучение в IBS оставило только положительные впечатления. Тем не менее, нельзя однозначно сказать, что какой-то один из подходов к образованию, российский или западный, лучше или хуже. Но одним неоспоримым плюсом зарубежного образования является диплом, который признается во всех странах мира, что крайне важно в условиях жесткой конкуренции современного мира.

Мартель Владимировна, группа М 5-1

Руководитель д.э.н., проф. Зайцева Н.А.


Как работать с персоналом в период проведения инноваций и организационных изменений

Как правило, люди противятся всяким изменениям в их жизни; их пугает всё новое и неизвестное. Персонал организаций не исключение. При проведении любой реорганизации или инновации в компании всегда найдутся сторонники и противники изменений.

Рассмотрим несколько основных причин недовольства нововведениями сотрудников.

Во-первых, любой сотрудник организации начиная от простого клерка до руководителя компании боится ущемления собственных интересов: будь - то перевод в другой, менее весомый, департамент, на низшую позицию либо, и того хуже, увольнение. Естественно, такой сотрудник, в силу своего опасения, будет делать все, чтобы остановить процесс изменений.

Во-вторых, очень часто персонал не доверяет топ-менеджменту организации.

В – третьих, из – за плохого информирования сотрудников, они могут не понимать «а для чего вообще нам необходимо что-то менять?»

В – четвёртых, может возникнуть различие в оценках результата изменений, их полезности и выгодности для компании.

В-пятых, некоторые сотрудники обладают консервативным мышлением. Они могут хорошо выполнять свою работу, действуя по определённому алгоритму, но не любят каких-либо изменений в принципе.

Как же преодолеть сопротивление персонала и сформировать эффективную команду для проведения инновации в жизнь?

Первый шаг на этом пути – это создание плана работы с персоналом.

План работы с персоналом – это алгоритм действий, направленный на информирование, обучение и поддержку персонала в период проведения организационных изменений.

План:

• создаётся совместно менеджером по работе с персоналом и проект менеджером
  
• одобряется топ-менеджментом
  
• должен следовать плану преобразований организации
  
• быть достаточно гибким для коррекции временных рамок, затрат
  

Главная цель создания данного плана – разъяснить содержание и суть инновации для сотрудников организации.

Тем самым мы:

- привлечем менеджеров и сотрудников к работе

что позволит нам завоевать союзников и повысить эффективность выполнения задания

- избежим возможного шока, сплетен и пересудов

План включает:

- цели

- целевые группы

либо это сотрудники одного отдела, нескольких отделов, всей компании и т.д.

- способы и каналы коммуникации

по средствам чего до сотрудников будет доведена необходимая информация: будет ли это рассылка по внутренней почте, встречи ответственных менеджеров с сотрудниками, объявления внутри компании и т.д.

- методы оценки проведенной работы

Например, ввести тест, проводимый после тренинга, для сотрудников с выявлением коэффициента полезности данного тренинга.

- ответственное лицо

- последующие задачи

Обратимся немного к теории и рассмотрим модель 3 шагов Курта Левина.

В соответствии с этой моделью 1 шагом мы анализируем расстановку сил в организации; идентифицируем силы «ЗА», т.е. силы, которые будут содействовать продвижению преобразования, и силы «ПРОТИВ» - силы противодействующие нововведению.

2 шагом мы выборочно нейтрализуем силы «ПРОТИВ».

3 шаг – силы «ЗА» должны продвинуть инновацию вперед автоматически.

Каким же образом, на практике, мы должны преодолеть сопротивление сил «ПРОТИВ»?

- обучение и коммуникация с персоналом

если, к примеру, работники опасаются работать по новой технологии, с новой программой

- привлечение работников к участию в проекте

это помогает работникам понять те преимущества, которые даёт нововведение

- поддержка сотрудников

причем поддерживать нужно не только выбывающий персонал, но и остающийся в компании; необходимо делать акцент на том, что остаётся неизменным, а также на положительных аспектах и результатах изменений.

-переговоры, соглашения


не стоит просто навязывать персоналу определённый порядок, выгоднее проводить переговоры; работники оценят, если учтут их точку зрения.


- однако, при критической ситуации в компании, также используют методы манипулирования и принуждения персонала.

После того, как удалось снизить сопротивление работников, необходимо подумать о том, как сформировать команду «менеджеров изменений», команду, способную успешно проводить инновации в жизнь.

Рассмотрим несколько методов:

- новый лидер на каждом участке ответственности, который сам должен набрать себе команду.

- «дуэт менеджеров» (эффективно при слиянии)

на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов-представителей обеих объединившихся компаний. Такой дует будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения.

- оценка 3 стороны

например привлечение рекрутинговой или консалтинговой компании даёт достаточно эффективные и объективные кадровые решения; минусы: большие затраты времени и средств.

- объявления внутри компании о вакансиях

это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров; минусы: требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии.

И в завершении проекта успешного проведения изменений скажем несколько слов о принципах успешной коммуникации:

• простота изложения информации для сотрудников
  
• использование метафор, антологий и примеров
  
• правильно выбранные слова делают сообщение запоминающимся
  
• повторение, повторение, повторение…
  
• не отступать от выбранной линии поведения
  
• слышать своих сотрудников и быть услышанным ими…
  

Организационно-экономические аспекты интеграционных процессов в сфере гостеприимства

Олейникова Юлия Александровна, группа М 5-2

Руководитель д.э.н., проф. Зайцева Н.А.

За последние несколько лет гостиничная отрасль пережила значительный подъем, и, как следствие, улучшились различные показатели, характеризующие деятельность гостиничных предприятий. В настоящее время существует огромная конкуренция в гостиничной сфере, которая способствует усиленному развитию данной отрасли. Конкуренция обуславливает необходимость внесения изменений в систему и методы управления гостиницами независимо от размеров и специализации.

Одной из тенденций развития гостиничной отрасли как за рубежом, так и в России является глобализация и концентрация бизнеса, которая проявляется в создании гостиничных сетей и корпораций. Слияния и поглощения – наиболее распространенные формы укрепления влияния на рынке. Такой подход может позволить гостиничным предприятиям перегруппироваться и привлечь дополнительные ресурсы для развития своего бизнеса.

Целью любых интеграционных процессов является достижение синергии. Существует много различных способов слияния. В мировой практике существуют два основных вида объединений: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.

Преимущества обоих видов очевидны. В гостиничных сетях экономия достигается за счет единой системы бронирования, доступа к новым технологиям, так же это и единый стратегический маркетинг, информационная поддержка, возможность обмена профессиональным опытом, единая кадровая политика.

Известные гостиничные бренды по-прежнему продолжают экспансию на мировые рынки, в том числе и России. Западные компании предпочитают открывать гостиницы в новых либо полностью реконструированных зданиях (Hilton в здании отеля «Ленинградская», Ritz Carlton в бывшем «Интуристе» и пр.). Собственник здания, как правило, остается прежним, однако в экономической и организационной сфере происходят кардинальные изменения, в частности это полное сокращение и построение новой организационной структуры.

Одной из тенденций является развитие мультибрендовых сетей, когда одна сеть поглощает другую. Также наблюдается слияние гостиничных цепочек с фирмами-партнерами из сопутствующих отраслей (яркий пример – слияние гостиниц Radisson с авиаперевозчиком SAS).

На российском рынке часто одна управляющая компания объединяет объекты различных собственников и становится структурным ядром единой гостиничной цепи. Например, компания «Моспромстрой Отель Менеджмент» объединяет московские отели сети Marriott, а также 2 отеля сети Holiday Inn и Hilton. В этих гостиницах 1 региональный отдел кадров, а также единая финансовая служба.

Слияние отелей внутри российского гостиничного рынка можно наблюдать в сегменте мини-отелей (объединение в союзы). Экономия здесь может быть достигнута за счет снижения переменных затрат, хотя в общем гостиницы сохраняют свою самостоятельность. Стоит отметить, что в Санкт-Петербурге и малые отели объединяются в сети – легче работать с турфирмами, единая бухгалтерия и пр. Изменяется и организационная структура – вместо, например, 4 бухгалтеров и управляющих остается по одному бухгалтеру и управленцу.

Иными словами интеграционные процессы в сфере гостеприимства, как впрочем, и других сферах, позволяют компаниям достичь значительных преимуществ от совместной деятельности и увеличить долю на рынке.

Лавруша Наталья Владимировна, гр. МВ-6

Руководитель – к.э.н., доц. Рогов В.В.

Формирование инновационной политики предприятия в современных условиях

Инновация – это использование в той или иной сфере общественной деятельности результатов интеллектуального труда, технологических разработок, направленных на совершенствование социально-экономической деятельности.

Практически всегда инновации – это рутина. Это годы труда зачастую с сомнительной перспективой приобретений, но очень внятными потерями в настоящем. Это постоянный поиск, движение. Нет общепринятых схем и технологий побуждения к инновациям всех и везде.

Каждая компания решает с их помощью свои, зачастую специфические проблемы и задачи. Одни компании и рады бы обойтись по старинке, без инноваций. А другие, напротив, смысл своей деятельности видят в производстве и коммерциализации новых продуктов и услуг.

Насущная потребность в инновациях возникает, как правило, тогда, когда есть реальная угроза бизнесу, когда выживать и развиваться с использованием привычных методов становится невозможно. Инновации могут затрагивать такие области применения, как управленческая, организационная, промышленная или социальная.

Инновационная политика представляется как система мер, направлений деятельность, имеющих своей целью создание механизма управления инновационными процессами, стимулирования инновационной активности.

Формирование инновационной политики на предприятии необходимо для поступательного развития бизнеса, укрепления конкурентного профиля, увеличения объема продаж и улучшения технико-экономических показателей, таких как себестоимость услуг, затраты на рубль реализации, прибыль от реализации, рентабельность продаж и рентабельность деятельности. Инновационная политика необхожима такж в тех случаях, когда предприятие могут спасти лишь новаторские идеи, иной подход к ведению бизнеса с помощью инноваций.

Стратегия формирования инновационной политики разрабатывается после анализа технико-экономический показателей и финансовых показателей деятельности фирмы, анализа управленческой деятельности, конкурентного профиля и ассортимента предлагаемых услуг.