Утверждена

решением

Совета директоров

АО «КБТУ»

« 15 » августа 2011 г. № 12

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «КБТУ»

НА 2011-2015 ГОДЫ

ОДОБРЕНА

решением

Ректората АО «КБТУ»

от « 05 » июля 2011 г.

№ 13

АЛМАТЫ

СОДЕРЖАНИЕ

Глоссарий

Общие положения

Цель и задачи кадровой политики КБТУ на 2011 – 2015гг.

Современное состояние человеческих ресурсов Общества

Основные направления Кадровой политики КБТУ:

Раздел 1. Политика в области обеспечения занятости и найма

Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования человеческих ресурсов

Разработка и реализация молодежной политики

Совершенствование системы отбора и найма персонала

Раздел 2. Политика в области развития персонала

2.1 Совершенствование системы обучения персонала

2.2 Совершенствование системы оценки персонала

2.3 Формирование и развитие кадрового резерва

Раздел 3. Повышение качества условий труда

3.1 Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования работников

3.2 Совершенствование системы социальной поддержки работников

Раздел 4. Политика в области корпоративной культуры и трансляции целей и ценностей Общества

4.1 Развитие корпоративной культуры

4.2 Усиление ответственности руководящих работников и линейных менеджеров в реализации Кадровой политики КБТУ

4.3 Реорганизация кадровой службы в соответствии с принципами и требованиями Кадровой политики КБТУ

ГЛОССАРИЙ

В Кадровой политике АО «Казахстанско Британского технического университета» на 2011-2015 гг. используются следующие понятия:

HR (human resources) – человеческие ресурсы

HR-инструменты – инструменты кадрового менеджмента

HR-служба/кадровая служба – подразделение, отвечающее за работу с персоналом, независимо от его функционального статуса (департамент, служба, отдел, и т.д.).

Внутренний тренер – работник КБТУ, осуществляющий, помимо основных функций, функции по обучению персонала КБТУ.

Грейд – группировка должностей по определенным основаниям, в соответствии с которыми рассчитывается основная заработная плата работников.

Деловые компетенции – деловые умения и навыки, необходимые для эффективного осуществления деятельности в КБТУ.

ДЗО – дочерние организации и зависимые общества, в том числе совместно-контролируемые организации и совместные предприятия КБТУ.

ДРПиПВ – Департамент по работе с персоналом и правовым вопросам КБТУ.

Кадровый аудит – процедура оценки эффективности существующей системы управления персоналом в организации, оценки соответствия кадрового потенциала Общества его потребностям количественного и качественного состава в соответствии с потребностями бизнеса с целью выявления причин возникновения проблем для последующего их устранения. Объектом аудита является система управления персоналом в организации.

Кадровый резерв – группа работников Общества, обладающих потенциалом для занятия в перспективе должностей в соответствии с направлениями карьерного развития, определенная в результате соответствующего отбора.

Квалификационные требования – требования, предъявляемые к работнику в отношении опыта работы, уровня профессиональной подготовки, специальных знаний, знаний законодательства Республики Казахстан, других документов, методов, средств, а также компетенций (умений и навыков), которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

КМГ – АО НК «КазМунайГаз».

КБТУ, Университет – АО «Казахстанско Британский технический университет».

Кодекс деловой этики – свод корпоративных ценностей и принципов деловой этики, норм делового поведения, которыми руководствуются в своей деятельности работники Университета.

Компания – совокупное наименование акционерного общества «Национальная компания «КазМунайГаз» и его ДЗО.

Общество – совокупное наименование КБТУ и его ДЗО.

Корпоративная культура – сочетание норм, ценностей и убеждений организации, который направляют и стимулируют ежедневное поведение работников.

Линейный менеджер (линейный руководитель) – директор структурного подразделения, руководитель службы, заведующий сектором и иное должностное лицо, непосредственно руководящее прямыми исполнителями.

Молодой специалист – выпускник учебного заведения в возрасте до 25 лет, получившее среднее или высшее профессиональное образование по очной форме обучения, первичное трудоустройство которого осуществлено в течение года после окончания учебного заведения. Статус однократно действителен в течение двух лет с момента заключения с работником бессрочного трудового договора.

Мотивация – механизм влияния на эффективность труда, процесс стимулирования работника или группы работников к деятельности, направленной на достижение целей Общества.

Наставник – высококвалифицированный работник Общества, осуществляющий непосредственное руководство деятельностью молодых специалистов, оказывающий поддержку в их профессиональном развитии.

Оценки деятельности – процедура определения эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей и достижения поставленных перед ним целей.

Профессиональный стандарт – многофункциональный нормативный документ, определяющий в конкретной области профессиональной деятельности требования к квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Кадровая политика АО «Казахстанско Британского технического университета» на 2011 – 2015 годы (далее - Кадровая политика КБТУ) разработана в соответствии со Стратегией развития КБТУ на 2011-2020 годы, положениями Кадровой политики АО НК «КазМунайГаз» на 2011-2015 гг. и представляет собой основные направления и подходы кадрового менеджмента для реализации миссии и декларируемых стратегических целей КБТУ. Успех реализации кадровой политики во многом зависит от признания на всех уровнях управления Общества высокой экономической значимости человеческих ресурсов, как важной составляющей ее стратегического потенциала.

Кадровая политика КБТУ призвана объединить существующие подходы, наработанные методы и инструменты кадрового менеджмента с учетом лучшего опыта в области работы с персоналом, в том числе опыта Компании, позволив, таким образом, использовать единый подход и поддерживать корпоративную систему ценностей Компании в области управления персоналом.

Такая система предполагает распределение функций: управляющей роли КМГ при сохранении самостоятельности ДЗО КМГ при реализации кадровой политики. КМГ закрепляет за собой общую стратегию, стратегию развития отдельных направлений, разработку и трансляцию основных подходов к управлению персоналом, важнейших элементов корпоративной культуры, ведущую роль в системе внутренних коммуникаций. В свою очередь, ДЗО КМГ участвуют в разработке децентрализованных планов и инициатив своих организаций на основе общей стратегии, отвечают за их реализацию и достижение поставленных целей.

В основу Кадровой политики КБТУ заложены следующие базовые принципы:

Комплексность – охват всех сфер деятельности управления персоналом;
Системность – рассмотрение всех составляющих элементов политики во взаимосвязи;
Прозрачность – открытость на всех этапах процесса управления человеческими ресурсами;
Обоснованность – использование современных научных разработок в области управления персоналом, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
Эффективность – затраты на мероприятия в области управления персоналом должны окупаться результатами производственной деятельности.

Кадровая политика КБТУ определяет следующие основные подходы:

Персонал Общества рассматривается как человеческий ресурс, способный обеспечить конкурентные преимущества и лидерские позиции при условии его планирования и обеспечения его оптимального использования, качественного развития;
Персонал Общества является носителем его коопоративной культуры и ценностей, и способствует созданию доверительного отношения общественности к деятельности Общества на региональном, государственном и международном уровнях;
Управление человеческими ресурсами рассматривается как одна из важнейших функций организованного управления Обществом на всех иерархических уровнях управления;
Человеческий ресурс рассматривается как нематериальный актив, приобретенный в ходе конкурентой борьбы, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие Общества;
Удовлетворение социальных, материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из работников в достижение стратегических целей КБТУ;
Установление длительных трудовых отношений с каждым работником, основанных на соблюдении требований Трудового кодекса РК и позволяющих работнику полностью реализовать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его с потребностями Общества и требованиями уровня должностной компетенции работника.

Реализация кадровой политики предполагает ответственность, прежде всего, руководителей Общества, линейных менеджеров, которые отвечают за управление персоналом, используя предлагаемые HR-инструменты в целях мотивации персонала. Функции HR-службы при этом заключаются в осуществлении общего руководства процессом реализации единой кадровой политики, предоставлении услуг кадрового администрирования, разработки эффективных инструментов, оказания профессионального HR-консультирования.

Нормативно-регламентирующие документы и процедуры, методологические подходы, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты системы управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих данной кадровой политики.

С целью обеспечения проведения кадровой политики в едином формате по всей Компании будет регулярно осуществляться кадровый аудит.

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КБТУ

НА 2011 – 2015 ГОДЫ

Кадровая политика КБТУ ориентирована на ээфективное кадровое сопровождение реализации Стратегии развития КБТУ на 2011-2020 гг. и Долгосрочной стратегии вертикально-интегрированной Компании с сильной корпоративной культурой, предусматривающей обеспечение единых подходов в работе с персоналом в рамках лучшей корпоративной практики по всей Компании.

Основной целью Кадровой политики КБТУ является повышение эффективности управления персоналом путем соответствия единой для Компании системе управления человеческими ресурсами, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, и способствующей гармоночному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо Компании.

Система управления персоналом должна быть основана на рациональном и обоснованном планировании человеческих ресурсов, использовании современных HR-технологий и эффективных мотивационных механизмах, позволяющих обеспечить эффективное производство и решать стратегические задачи на высоком профессиональном уровне.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики КБТУ состоят в следующем:

Обеспечение реализации кадровой политики в едином формате, принятом по Компании;
Внедрение проекта по разработке профессиональных стандартов, которые устанавливают требования к содержанию и условиям труда, квалификации и компетенциям работников по различным квалификационным уровням;
Внедрение и развитие комплексной системы планирования трудовых ресурсов с учетом потребности КБТУ, их рационального размещения и эффективного использования;
Повышение профессионализма работников всех уровней управления на основе развития корпоративной системы непрерывного образования, внедрения системы корпоративного обучения на основе профессиональных стандартов;
Приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью и уровнем выполняемых работ;
Обеспечение социальной защиты и улучшение условий труда работников.

Реализация поставленных задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и приведения количественного и качественного состава в соответствие с потребностями бизнеса, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ УНИВЕРСИТЕТА

КБТУ является одним из ведущих ВУЗов Казахстана по подготовке научных и научно-педагогических кадров для нефтегазового сектора республики.

Штатная численность КБТУ составляет более 600 человек, из которых 12% - представители административно-управленческого персонала, 64% - производственный персонал (профессорско-преподавательский состав, научные работники, работники учебных и учебно-методических подразделений), 24% - обслуживающий персонал.

Наибольший удельный вес работников приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, что составляет около 65% персонала и является оптимальным соотношением, при котором сохраняется баланс молодых работников и работников с опытом. Средний возраст работников Общества составляет 40 лет.

Около 52% персонала являются женщины, 48% - мужчины. Процент женщин на руководящих позициях составляет около 20%.

Процент персонала с высшим образованием составляет 84%, что связано со спецификой деятельности организации.

Около 80% руководящего состава имеют ученую степень кандидата / доктора наук или PhD.

Проведенный анализ показал высокий уровень кадрового потенциала персонала Общества, что является основой для успешного внедрения планируемых инициатив и выхода Общества на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами.

За почти 10 лет существования системы КБТУ кадровый менеджемент Университета прошел несколько этапов эволюционного развития.

Еще недавно производился лишь учет кадрового состава университета, заключавшийся в правильном ведении личной картотеки работников.

В настоящее время активно разрабатываются и внедряются нормативно-регламентирующие документы практически по всем направлениям HR-деятельности, которые позволяют управлять персоналом, определять цели и задачи, оценивать достижения результативности деятельности, на основе которых выявлются потребности в обучении и развитии. До конца 2011 года планируется завершить формирование нормативной базы КБТУ по большинству HR-процессов и процедур и осуществить их внедрение в практику деятельности КБТУ.

На следующем этапе (2012-2015гг.) планируется внедрить все кадровые процессы, предусмотренные кадровой политикой Компании, а также осуществить реализацию принципиально новых HR-проектов, призванных изменить отношение к персоналу как к стратегическому ресурсу Университета, путем наращивания навыков планирования, оценки и контроля данного ресурса, с учетом необходимости его постоянного развития, обучения и мотивирования.

Нерешенные проблемы в области кадровой политики на предстоящий период:

Несоответствие численности и структуры персонала объемам деятельности, задачам КБТУ (нехватка персонала, особенного обладающего высокой квалификацией и хорошими деловыми навыками);
Недостаточный уровень нормативной базы КБТУ по вопросам кадровой политики;
Недостаточность бюджета КБТУ по статьям, связанным с реализацией HR-процессов, включая процесс обучения и повышения квалификации персонала;

4. Недостаточный уровень внедрения процессов и процедур по управлению человеческими ресурсами в практике КБТУ;

5. Недостаточный уровень участия в решении кадровых вопросов руководителей.

Реализация Кадровой политики КБТУ на 2011-2015 годы призвана устранить указанные проблемы и вывести управление человеческими ресурсами Общества на качественно новый уровень.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ КБТУ

Раздел 1. Политика в области обеспечения занятости и найма

1.1 Внедрение комплексной системы качественного и количественного планирования человеческих ресурсов

Система качественного и количественного планирования человеческих ресурсов Общества формируется и функционирует в соответствии со Стратегией развития КБТУ на 2011-2020 гг. Основой системы планирования является прогноз потребности в человеческих ресурсах на долгосрочный период, построенный с учетом естественной убыли и движения кадров, дополнительной потребности в трудовых ресурсах и других качественных характеристик.

Стратегической целью в области планирования человеческих ресурсов в Обществе является интеграция всех ДЗО в единую систему качественного и количественного планирования человеческих ресурсов, позволяющую видеть целостную картину состояния человеческих ресурсов на стратегическом уровне.

Планирование человеческих ресурсов является новым и приоритетным направлением для Общества и Компании КМГ в целом. С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

Функциональный анализ, анализ численности и структуры персонала, устранение дублирования функций между структурными подразделениями внутри КБТУ;
Обеспечение соответствия между административно-управленческим и производственным персоналом;
Совершенствование унифицированной формы и содержания должностных инструкций, их использования и при отборе, найме, перемещении;
Постоянная и регулярная оценка состояния кадрового потенциала;
Анализ текучести и факторов текучести персонала Общества;
Разработка комплексного подхода к повышению лояльности и снижению текучести персонала;
Обеспечение соответствия численности административно-управленческого и производственного персонала (профессорско-преподавательского состава, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала) установленным требованиям законодательства РК. Разработка и внедрение нормативно-обоснованных методов определения численности иных категорий персонала (научные работники и т.д.);
Автоматизация процесса, встроенность в единую централизованную базу данных Компании, куда будет направляться вся оперативная информация по КБТУ и его ДЗО.

1.2 Разработка и реализация Молодежной политики

Наше видение в области разработки, внедрения и реализации Молодежной политики – высокая привлекательность и статус предпочтительного работодателя для наиболее талантливой молодежи Республики Казахстан (в том числе из числа выпускников КБТУ), имеющей базовые знания в профессиональной сфере, понимающей и принимающей корпоративные ценности Общества и Компании, мотивированной на высокий результат личного вклада в успех Общества и Компании.

В реализации кадровой политики КБТУ придерживается принципа оказания поддержки одаренным молодым специалистам. К указанной категории относятся выпускники КБТУ, программы «Болашак», ведущих зарубежных ВУЗов:

- имеющие диплом с отличием или высокий балл GPA (не менее 3,5);

- являвшиеся победителями международных / республиканских олимпиад и научных соревнований;

- имеющие иные выдающиеся академические и/или научные достижения.

Указанной категории молодых специалистов предоставляется предпочтение при прохождении по конкурсу на должности научно-педагогического персонала КБТУ, а также право на занятие должности на одну ступень выше той, на которую молодой специалист мог бы претендовать согласно установленным в КБТУ квалификационным требованиям к должностям.

Программа профессионального лифтинга молодых специалистов применяется в рамках квалификационных требований к должностям профессорско-преподавательского состава, научных, руководящих и др. работников, установленных законодательством РК.

1.3 Совершенствование системы отбора и найма персонала

Наше видение в области совершенствования системы отбора и найма персонала – прозрачная процедура конкурсного отбора на занятие вакантных должностей, предоставляющая равные возможности всем кандидатам, соответствующим предъявляемым квалификационным требованиями, на объективную оценку их профессиональных качеств.

Стратегической целью в области совершенствования системы отбора и найма персонала в КБТУ на 2011-2015гг. является внедрение единых подходов в области отбора и найма персонала, позволяющих обеспечить потребности Общества в высококвалифицированных специалистах посредством совершенствования качества поиска и отбора специалистов, а также реализация адаптационных мероприятий.

В целях применения единого подхода будут реализованы следующие мероприятия:

единая база данных внутренних кандидатов – приоритетная форма поиска специалистов, в том числе для назначения (избрания) на руководящие должности, направленная на удержание высококвалифицированных и перспективных работников посредством планомерного карьерного развития как в КБТУ, так и в группе компаний КМГ, сохранение корпоративных знаний, навыков и умений;
последовательное и обязательное соблюдение условий внешнего конкурсного отбора – публикация объявления о вакансии на сайте КБТУ и/или средствах массовой информации, анализ резюме кандидатов на соответствие квалификационных требований, отборочные процедуры (тестирование, собеседование, ассессмент-центры и т.п.) и принятие окончательного решения работодателем по рекомендации конкурсной комиссии;
система непрерывного совместного обучения специалистов кадровых служб и линейных менеджеров навыкам отбора персонала для обеспечения согласованного соблюдения применяемого подхода;
регулярное проведение специально разработанных адаптационных мероприятий с целью обеспечения ускоренного вхождения нового работника в занимаемую должность, снижения психологической напряженности в новом коллективе, развития удовлетворенности и повышения мотивации, формирования позитивного имиджа Университета.

Раздел 2. Политика в области развития персонала

2.1 Совершенствование системы обучения персонала

Наше видение в области совершенствования системы обучения персонала – предоставление равных возможностей и поддержки в профессиональном развитии каждому работнику Общества посредством регулярного (не менее 1, но не более 5 обучающих мероприятий в год для каждого работника) прохождения курсов повышения квалификации для приобретения или развития необходимых знаний и навыков, способствующих более эффективному выполнению поставленных задач.

Стратегической целью в области совершенствования системы обучения персонала в КБТУ на 2011-2015гг. является внедрение единых корпоративных подходов к обучению и развитию персонала в соответствии со стратегическими целями Университета, позволяющих проактивно реагировать на потребности в профессиональной подготовке персонала для качественного выполнения бизнес-задач.

КБТУ рассматривает затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в развитие своих человеческих ресурсов.

С целью внедрения единых корпоративных подходов к обучению и развитию персонала Университет предусматривает следующие мероприятия:

определение потребности в обучении на основе сопоставления результатов оценки профессионального развития работника с необходимыми знаниями и навыками для достижения поставленных стратегических и/или оперативных задач;
формирования Единого календарного плана обучения работников Общества с определением общих корпоративных тематик обучения;
реализация обучения в соответствии с Единым календарным планом обучения на базе Корпоративного университета «СамрукКазына» и корпоративных учебных центров с учетом корпоративных стандартов обучения и при участии внутренних тренеров;
оценка эффективности обучения посредством анкетирования, оценки руководителя степени изменений в деятельности или поведении работника, расчета возврата инвестиций или повышения производительности труда.

2.2 Совершенствование системы оценки персонала

Наше видение в области совершенствования системы оценки персонала – гибкая прозрачная система управления эффективностью деятельности работников, направленная на своевременное качественное достижение стратегических задач посредством объективной оценки и обеспечения результативности деятельности и профессионального развития работников.

Стратегической целью в области совершенствования системы оценки персонала в КБТУ на 2011-2015 гг. является внедрение прозрачной системы оценки персонала на основе единых требований к оценке результативности и профессионального развития персонала для адекватного материального и нематериального вознаграждения в соответствии со степенью вовлеченности работников в достижение стратегических задач Университета.

С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

формирование целей деятельности всех работников, в том числе руководящего персонала, в соответствии со стратегическими задачами Университета и формулирование четких критериев оценки достижений;
оценка результативности деятельности и профессионального развития всех уровней персонала в соответствии с рекомендуемой методологией и соблюдением кривой нормативного распределения (не более 5% от общего рейтинга «А», 15% - рейтинга «В», 60% - рейтинга «С», 15% - рейтинга «D», и 5% рейтинга «Е»);
непрерывное обучение руководства и линейных руководителей навыкам оценки персонала, в том числе проведению качественной обратной связи;
использование результатов оценки персонала при принятии решения об изменении должностного оклада работников, их карьерных изменениях, определении потребности в обучении и развитии и т.п.

2.3 Формирование и развитие кадрового резерва

Наше видение в области формирования и развития кадрового резерва – наличие на всех уровнях организации перспективных, высокопрофессиональных и мотивированных на достижение высоких результатов работников путем постоянного наращивания внутреннего кадрового потенциала и воспитания собственных управленческих кадров, способных обеспечить последовательность и высокую эффективность в достижении стратегических целей Университета, развитии корпоративной культуры, преемственности лучших бизнес-практик и корпоративных традиций.

Стратегической целью в области формирования и развития кадрового резерва Университета на 2011-15 гг. является формирование кадрового резерва с последующим развитием резервистов для занятия должностей в случае замещения при возникновении вакансии, а также в случае расширения сферы деятельности организации, внедрение регламентированного унифицированного механизма отбора и формирования кадрового резерва Общества, обеспечивающего его прозрачность, справедливость и честность, понятного каждому работнику.

С целью успешной реализации данного направления планируется осуществление следующих мероприятий:

формирование административного кадрового резерва Общества в соответствии с едиными требованиями к оценке и развитию резервистов;
внедрение единого порядка рассмотрения и назначения резервистов на вакантные должности Общества.

Раздел 3. Повышение качества условий труда

3.1 Совершенствование системы оплаты труда и материального стимулирования работников

Наше видение в области оплаты труда – конкурентоспособная система оплаты труда, дающая возможность привлекать «лучших из лучших» работников сферы образования, обладающая достаточным мотивационным эффектом для повышения производительности труда, позволяющая объективно оценить вклад работника в достижения целей Общества.

Стратегической целью совершенствования системы оплаты труда Общества является формирование и реализация единой политики в области оплаты труда, направленной на развитие системы оплаты, поощрения и вознаграждения в зависимости от результатов труда.

При разработке механизма мотивации и стимулирования в Обществе используются следующие виды вознаграждения:

Прямое материальное вознаграждение;
Непрямое материальное поощрение (например, программы социальной защиты работников, в том числе программы, предусмотренные внутренними нормативными документами Общества);
Нематериальное поощрение.

Учитывая основополагающий характер вопроса оплаты труда в отношениях с работниками, Университет планирует осуществление следующих мероприятий с целью достижения поставленных целей:

Внедрение системы грейдирования для оплаты труда административно-управленческого персонала, позволяющей учитывать относительный вес должности, отраженный в ее принадлежности к определенному грейду, а также уровень профессиональной компетенции работника, отраженной в уровне заработной платы внутри существующего диапазона.
Построение системы оплаты труда, учитывающей рост производительности труда путем определения базового вознаграждения, которое работники получают за выполнение должностных обязанностей, и выстроенной системы премиальных выплат/вознаграждений для поощрения работников за достигнутые результаты и эффективность работы за определенный период.
Анализ роста уровня заработной платы с учетом корреляции роста производительности труда.
Внедрение системы показателей, с помощью которой оценивается результативность работников.
Постоянный мониторинг уровня удовлетворенности персонала системой мотивации путем проведения анкетирования, что даст возможность оценить эффективность предпринимаемых Университетом усилий.
Обратная связь с работниками, позволяющая информировать их о предпринимаемых Университетом инициативах по совершенствованию существующей системы оплаты труда, направленной на улучшение уровня жизни работников.
Пересмотр уровня оплаты труда с учетом инфляции и финансовых возможностей Университета.

3.2 Совершенствование системы социальной поддержки работников

Наше видение в области социальной поддержки - социально защищенный работник Общества, уверенный в социальной ответственности своего работодателя, подтвержденной и закрепленной положениями принятых Правил оказания социальной поддержки работникам КБТУ.

Стратегической целью совершенствования системы социальной поддержки работников в Обществе является выработка и внедрение единых корпоративных подходов Компании к реализации социальной политики.

Общество будет принимать меры по информированию работников о перечне предоставляемых услуг, сравнению с социальными пакетами других организаций, предпринимаемых инициативах Общества, направленных на улучшение социальной защищенности работника с целью представления работником полной картины, позволяющей сформировать его уверенность и оправданную лояльность к Обществу.

С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

в области охраны здоровья:

Обеспечение санитарно-гигиенических условий всех рабочих мест и создание комфортных условий для работы;
Организация и обеспечение финансирования мероприятий, направленных на охрану здоровья работников;
Проведение профилактических осмотров работников;
Проведение систематической пропаганды здорового образа жизни и профилактических медицинских мероприятий среди работников с использованием корпоративных средств массовой информации;

в области предоставления пакета социальных льгот работникам:

Совершенствование системы предоставления материальной помощи и других видов социальных льгот работникам;

в области развития и поддержания здорового образа жизни:

Проведение корпоративных программ культуры и здоровья;

в области жилищной политики:

Обеспечение комфортных условий проживания работников в общежитиях;

в области нематериального поощрения работников:

выявление лучших работников, проявивших себя в ходе выполнения своих должностных обязанностей, объявление благодарности с занесением в трудовую книжку.

Раздел 4: Политика в области корпоративной культуры

и трансляции целей и ценностей Общества

4.1 Развитие корпоративной культуры

Наше видение корпоративной культуры Общества – высокий уровень ответственности всех работников Общества, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями Общества, так и инициативную реализацию, высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, высокая удовлетворенность трудом, а также самого работника.

Стратегической целью в области развития корпоративной культуры в Обществе является создание творческой, открытой к нововведениям атмосферы, способствующей высокому уровню вовлеченности в решение стратегических задач Университета, каждого работника на любом уровне.

С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

Ознакомление работников с основными положениями Кодекса деловой этики Общества, закрепляющего основные ценности и этически принципы, на которых строится работа всего Общества, определяющего единые стандарты поведения для работников; внедрение основных ценностей и принципов, установленных Кодексом, в практику деятельности КБТУ и поведения работников;
построение системы трансляции целей и задач Общества;
активное развитие всех имеющихся в распоряжении каналов коммуникации, в том числе внутрикорпоративного портала – Интранет, электронного документооборота СЭД Лотус, печатных изданий, досок объявлений, внутренних рассылок, что способствует укреплению внутрикорпоративного взаимодействия Университета;
проведение различных корпоративных мероприятий, усиливающих командную работу, повышающую лояльность работников;
с целью получения обратной связи на периодической основе будут проводиться анкетирование персонала на предмет удовлетворенности, вовлеченности, лояльности персонала Общества;
для регулирования и контроля соблюдения основных принципов Общества будет создана система обратной связи по этическим вопросам, предназначенная для работников любого уровня. При необходимости любой работник может обратиться в Кадровую службу КБТУ, причем он может сделать это как анонимно, так и персонифицировано. В любом случае абсолютно все «сигналы» будут приниматься к сведению, и по ним будут проводиться внутренними расследованиями.

4.2 Усиление ответственности руководящих работников и линейных менеджеров в реализации Кадровой политики КБТУ

Наше видение в закреплении ответственности за реализацию кадровой политики: расширение роли линейных руководителей, которым оказывают поддержку специалисты HR-службы, закрепление за руководящими работниками ответственности за реализацию кадровых решений, использование разработанных HR-службой инструментов, таким образом, акцент переносится на управленческий уровень.

Стратегической целью в области усиления ответственности руководящих работников в реализации единой кадровой политики КБТУ является создание такой организационной интеграции, при которой высшее руководство Университета принимают разработанную и хорошо скоординированную политику управления человеческими ресурсами, и реализует ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя с HR-службой.

Руководство принимает на себя ответственность за исполнение следующих требований:

соблюдать Трудовой кодекс Республики Казахстан;
обеспечить своевременный и достаточный уровень оснащенности и состояния рабочих мест работников;
информировать работников о целях и задачах Университета, наиболее важных событиях в деятельности КБТУ;
стимулировать работников на достижение высоких результатов;
поддерживать профессиональный рост и развитие работников;
обеспечивать соблюдение принципов Кадровой политики КБТУ;
развивать корпоративную культуру и корпоративный дух Университета.

Линейные менеджеры принимают на себя ответственность за соблюдение следующих мероприятий:

предоставлять работнику необходимые условия и полномочия для выполнения его работы;
информировать работника о целях и задачах, стоящих перед Университетом, структурным подразделением, разработать вместе с работником индивидуальные цели и задачи, предоставлять обратную связь по результатам их выполнения;
информировать работника обо всех значимых событиях в сфере их деятельности;
предоставлять работнику возможности для развития его потенциала;
направлять работника на обучающие мероприятия на основе потребности в обучении и в соответствии с планами обучения, проведения анализа степени применения работником полученных знаний и навыков на практике;
мотивировать работника на достижение результатов и вознаграждение по результатам труда;
поддерживать и активно внедрять корпоративные ценности Университета;
эффективную реализацию основных положений кадровой политики, активное использование в работе разработанных и внедренных в Университете инструментов кадрового менеджмента.

С целью усиления ответственности руководящих работников и линейных руководителей в реализации единой кадровой политики Университета будут проводить следующие мероприятия:

развитие у линейных менеджеров компетенций, необходимых для работы с персоналом, объяснение важности проводимых мероприятий по работе с персоналом;
включение в повседневные обязанности линейных менеджеров работу с персоналом, посредством системы оценки и должностных инструкций;
разработка и внедрение четкой и ясной системы оценки работы руководящих работников и линейных менеджеров;
обеспечение консультационной поддержки руководителя со стороны HR-служб.

4.3 Реорганизация кадровой службы в соответствии с принципами и требованиями Кадровой политики КБТУ

Наше видение организации системы управления персоналом: система управления персоналом Компании строится с учетом структуры ее активов на основе сочетания централизации ряда важнейших функций в центральном аппарате КМГ с последовательной децентрализацией кадровых служб в дочерних организациях КМГ.

Создание такой системы достигается путем:

Централизации методологической работы по управлению персоналом, разработки стратегии и отдельных политик управления персоналом, формирования унифицированных подходов к управлению персоналом в центральном аппарате КМГ;
Стандартизации процессов управления по Компании;
Внедрения единых принципов корпоративной кадровой политики и корпоративных стандартов работы с персоналом по Компании;
Разработки и внедрения сквозной системы показателей и кадровой отчетности в Компании;
Контроля интегрированных процессов управления персоналом через регулярное проведение кадрового аудита;
Усиления роли HR-службы Общества путем ее подчинения непосредственно первому руководителя;
Укомплектованности HR-службы Общества достаточным количеством квалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач;
Достаточного финансирования расходов на персонал и HR-проекты.

С целью успешной реализации данного направления будут осуществлены следующие мероприятия:

Единая по Компании система управления данными в сфере HR;
Анализ бизнес-процессов и поиск лучших практик в сфере управления персоналом;
Оптимизация кадровых бизнес-процессов;
Развитие автоматизированной системы управления персоналом по направлениям деятельности, тиражирование развития автоматизированных систем по всему Обществу;
Разработка концепции регулярного мониторинга уровня удовлетворенности трудом, дисциплиной и вовлеченности, разработка инструментария мониторинга;
Формирование бюджета HR-службы в соответствии с методами и подходами, принятыми при составлении бюджета основных подразделений Общества.

С целью определения целевых показателей эффективности деятельности HR-службы, мониторинга и анализа ее достижений устанавливаются следующие основные целевые показатели эффективности деятельности в области HR:

Текучесть кадров – не более 14 % (за исключением мероприятий, связанных с оптимизацией структуры управления Обществом);
Степень удовлетворенности персонала – не менее 80 -85%;
Затраты на обучение персонала – в диапазоне от не менее 2% до не более 5 % от ФОТ;
Охват работников, прошедших обучение в течение года, доля руководящего и управленческого уровней – не менее 50%, доля исполнительского уровня – не менее 80%;
Назначение на руководящие позиции из кадрового резерва – не менее 70% работников, прошедших последовательно все этапы индивидуального карьерного развития в Обществе;
Проведение конкурсного отбора для внешних кандидатов преподавательского состава – не менее 100%;
Текучесть среди резервистов – не более 10%.

Заключительные положения

Положения Кадровой политики АО «КБТУ» на 2011-15 гг. обязательны для всех работников Университета, при этом высшее руководство, линейные менеджеры, работники, HR-служба Университета предпримут все необходимые действия для их реализации.

Ф

.СТУ КБТУ 01-01

Лист согласования

Должность	ФИО	Подпись
Управляющий директор по финансам	Софиев Д.А.
Директор департамента по работе с персоналом и правовым вопросам	Квашнина Ю.А.

Наименование документа	Кадровая политика АО «КБТУ» на 2011 – 2015 годы			Лист из
Рег. №	Экз. №	Версия: 1	Дата ввода:	Лист из

Запрещается несанкционированное копирование документа

Blog

Утверждена

Содержание