Тема Анализ и учет использования времени в работе менеджера Биологический ритм работы менеджера

Вид материала

Документы

Содержание Метод приоритетного планирования Метод а, в, с Алгоритм составления плана по методу А, В, С Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам). В. Метод (принцип) эйзенхауэра

Подобный материал:

• Решение это выбор альтернативы, 31.58kb.
• Тема работы: «Условия и факторы результативной работы менеджера», 64.95kb.
• Жера, а именно организация труда менеджера, сравнение работы менеджеров в России, 74.66kb.
• Цель: получение должности экономиста, офис-менеджера, менеджера по работе с клиентами, 30.03kb.
• Икт компетенции менеджера по персоналу. Костенко Ю. Н. Ооо «Сервис – 5!», 72.2kb.
• Карьера менеджера, 5179.34kb.
• Ли Якокка Карьера менеджера, 102.96kb.
• Ли Якокка. Карьера менеджера, 5366.15kb.
• Ли Якокка. Карьера менеджера, 5366.78kb.
• Реферат. Объем не менее15- 20 листов. Тема Введение в основы менеджмента, 233.97kb.

МЕТОД ПРИОРИТЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Этот метод очень похож на предыдущий. Главное отли­чие состоит в том, что все дела ранжируются по степе­ни важности или.срочности, а чаще — с учетом и важ­ности, и срочности.

Каждому делу присваивается приоритет, а дела рас­полагаются по порядку согласно важности и срочно­сти. Иногда в качестве критерия расстановки приори­тетов выступает принцип «кнута и пряника». Какие последуют наказания, если данное дело не будет вы­полнено в срок или будет сделано некачественно? Ка­кие выгоды вам сулит, если данное дело будет выпол­нено качественно в срок или ранее срока?

В этих случаях, как правило, самым приоритетным делом является наиболее неприятная работа. Почти всегда, если вспомнить даже школьные уроки, возни­кает соблазн сначала сделать быстрые и легкие дела, а затем делать неприятные и трудные. Однако не оболь­щайтесь, выполнение легких и быстрых дел не даст вам полного удовлетворения, да и сделаны они будут не всегда качественно. Это связано с тем, что сознание и подсознание будут держать вас в напряжении, ведь все равно необходимо будет выполнить трудные и не­приятные дела. И наоборот, когда вы заканчиваете не­приятную и трудную работу, у вас появляется второе дыхание, возникает масса положительных эмоций, вы испытываете чувство заслуженной гордости. Вы гото­вы свернуть горы, и оставшиеся дела решаются с удо­вольствием и очень быстро.

Домохозяйке мысленно или на бумаге часто прихо дится решать задачу по расстановке приоритетов. На­пример, что выполнить при ограниченном ресурсе вре­мени сначала: приготовить обед, ужин или постирать белье, при условии, что у нее сломалась стиральная машина. В этом случае необходимо учесть последствия: поругает, «побьет» муж за неправильный выбор после дователъности дел либо белье прокиснет в тазу.

МЕТОД А, В, С

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опы­та, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных це­лей.

Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!

Анализ АБВ основывается на следующих трех за­кономерностях, подтвержденных опытом:

— Важнейшие задачи (категория А) составляют при­мерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) состав­ляет, однако, примерно 65 %.

— На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимо­сти задач и дел руководителя.

— Менее важные и несущественные задачи (катего­рия В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю —порядка 15 % в общей «стоимости- всех дел, которые дол­жен выполнить менеджер.




Основная идея этого метода заключается в том, что все дела разбиваются на три группы: А, В и С.

Очень важные дела входят в группу А.

Важные дела входят в группу В.

Неважные дела входят в группу С.

Алгоритм составления плана по методу А, В, С

Возьмите лист бумаги и разделите его на три части. Если у вас большое количество дел, то возьмите три листа бумаги.

Озаглавьте каждую часть или, соответственно, лист: А, В, С.

Запишите самые важные дела в А, важные дела в В и неважные дела в С.

Расставьте приоритеты для каждого из дел в А, В, С в порядке убывающей важности.

Отложите листок (листки) на некоторое время в сто­рону и не думайте о записанных делах.

Возьмите лист с делами группы А и внимательно проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы А перенести в группу В, если да, то перенесите.

Возьмите лист с делами группы В и также проана­лизируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите изменения. Оцените, можно ли часть дел из группы В перенести в группу С, если да, то перенесите.

Возьмите лист с делами группы С и проверьте при­оритеты для каждого из дел, если надо, внесите ис­правления. Оцените, можно ли часть дел из группы С удалить, то есть вообще не делать, если да, то удалите.

Пример распределения дел, с последующей коррек­тировкой после их детального анализа, приведен ниже.

Возьмите чистый лист бумаги и выпишите все дела из групп А, В, С, которые необходимо сделать завтра или сегодня, если составляете расписание утром. По­думайте, можно ли сделать корректировку, как было сделано в предыдущем примере.





Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший резуль­тат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помо­щью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Ь приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно боль­шого числа, но менее важных задач в целом дает не­большой итог.

Следующий график поясняет эти выводы.




Применение анализа АБВ

Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответству­ющем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендован­ную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.





2. Систематизируйте задачи по их важности, устано­вите очередность дел в соответствии с их значени­ем для Вашей деятельности.

(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимо­стью соответствующе** задачи.)

3. Пронумеруйте свои задачи.

4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категория­ми А, Б, В,

А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значи­мость для выполнения Ваших функций), не подле­жат перепоручению.

Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).

В. Остальные 65 % всех задач являются задачами ка­тегории В (менее важные, незначительные, в лю­бом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению за­дач:

65 % запланированного времени (около Зч) — задачи А;

20 % запланированного времени (около 1ч) — задачи Б;

15 % запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответству­ет их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. 3.5).

Обратите внимание также на то, что задачи катего­рии В не являются в принципе ненужными, излиш­ними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,— весьма индивидуаль­ное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.

О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные при­оритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.

Самоменеджмент предполагает, что Вы как руко­водитель можете самостоятельно определять подлежа­щие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

• Благодаря выполнению каких задач я в наиболь­шей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
  
• Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
  
• Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
  
• Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
  

Невыполнение каких задач может иметь самые не­гативные последствия?

МЕТОД (ПРИНЦИП) ЭЙЗЕНХАУЭРА

Этот метод был предложен президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром, который разработал и успешно при­менял его для эффективного решения разнообразных задач во время Второй мировой войны.

Основная идея этого метода заключается в том, что все дела группируют в четыре основные блока: А, В, С и В.

• Очень важные дела, которые необходимо срочно выполнить, входят в состав блока А.
  
• Важные дела, но не очень срочные входят в состав блока В.
  
• Срочные, но не важные дела, входят в состав бло­ка С.
  
• Неважные и несрочные дела входят в состав бло­ка D.