Лекция планирование суть планирования

Вид материала

Лекция

Содержание Планирование (planning). Ошибочные представления о планировании Каковы потенциальные преимущества формального планирования? Приведите примеры и опровергните некоторые наиболее распространенные ошибочные мнения относительно планирования. Стратегические и операционные планы Краткосрочные и долгосрочные планы Операционные планы Долгосрочные планы Конкретные планы Общие планы Частота использования Одноразовые планы Постоянные планы Уровень менеджера в организации Степень неопределенности внешней среды

Подобный материал:

• Лекция: Планирование процессов, 482.91kb.
• Вопросы к зачету по дисциплине «Корпоративное планирование», 48.25kb.
• Понятие внутрифирменного планирования. Планирование как экономическая категория, 35.27kb.
• Курс лекций тема Предмет, метод и задачи бизнес- планирования, 23.47kb.
• 1. Сущность и функции планирования Планирование на предприятии, 5261.71kb.
• Планирование показателей деятельности турфирмы. Процесс стратегического планирования, 228.81kb.
• Планирование деятельности предприятия, 396.29kb.
• Стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы, 683.51kb.
• Планирование как функция менеджмента. Основные этапы процесса планирования. Особенности, 20.1kb.
• Планирование налога на доходы физических лиц, 83.85kb.

Лекция 3.

ПЛАНИРОВАНИЕ


Суть планирования

Что же подразумевается под термином планирование? Процесс планирования включает в себя определение задач или целей организации, уста­новление общей стратегии для достижения этих целей и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании. Таким образом, планирование связано как с определением целей (что долж­но быть сделано), так и способов их достижения (как это должно быть сделано).

Планирование может быть формальным и неформальным. Следует особо отметить, что планированием занимаются все менеджеры без исключения, однако в ряде случаев оно

бывает лишь неформальным. При этом задачи и цел!' не фиксируются документально и практически отсут­ствует (либо отсутствует вовсе) взаимосвязь целей с целями других сотрудников организации. Данный тие широко используется во многих малых предприятиях, в которых владелец-менеджер самостоятельно опреде­ляет направление деятельности своей компании и спо­собы достижения намеченных им целей. Такое плани­рование носит общий характер и, как правило, являет­ся краткосрочным. Разумеется, не стоит подходить к этой ситуации однобоко: неформальное планирование

применяется и в ряде крупных организаций, а некоторые малые предприятия иногда рабо­тают на основе чрезвычайно сложных формальных планов.

Следует заметить, что, когда мы используем термин планирование в этой книге, речь идет только о формальном планировании, в ходе которого намечаются конкрет­ные задачи организации на определенный период времени. Составленные в результа­те этого процесса планы оформляются документально, и с ними знакомят всех со­трудников. Для выполнения каждой задачи разрабатываются конкретные программы действий, т.е. менеджеры точно определяют путь, которым они намерены идти, чтобы перевести организацию из того положения, в котором она находится в данный мо­мент, в состояние, которое они назвали своей целью.


Планирование (planning). Про­цесс, который включает опреде­ление целей или задач организа­ции, установление общей страте­гии для достижения §тих целей и разработку всеобъемлющей ие­рархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.


Почему же менеджерам необходимо планировать деятельность своих организаций? Мы можем назвать по крайней мере четыре весьма веские причины. Благодаря этому процессу определяется направление развития компании; оно позволяет снизить влияние на компа­нию всевозможных изменений внешней и внутренней среды; способствует сведению к минимуму потерь и нерационального использования рабочей силы и ресурсов; наконец, в процессе планирования устанавливаются стандарты, пригодные в дальнейшем на этапе контроля. Предлагаем вам подробнее рассмотреть каждую из этих причин.

В результате планирования координируются усилия всех сотрудников организации. Оно указывает направление как менеджерам, так и рядовым работникам. Когда со­трудники знают, куда именно движется их организация и что лично они должны де­лать для достижения намеченных целей, они могут координировать свои действия, эффективно сотрудничать друг с другом и работать как единая команда. Не имея чет­ко разработанных планов, отделы будут действовать вразнобой, мешая тем самым ор­ганизации эффективно двигаться вперед к намеченным целям.

Кроме того, благодаря планированию снижается фактор неопределенности; оно позво­ляет менеджерам заглянуть в будущее, предвидеть возможные перемены в организации и во внешней среде, учесть их влияние и разработать соответствующие мероприятия. В ходе планирования управленческий персонал может определить также последствия тех или иных мер, которые менеджеры будут предпринимать, реагируя на те или иные изменения.

Кроме того, планирование помогает избегать потерь и нерациональных действий. Предварительная координация необходима для определения дублирующихся и из­лишних операций и этапов в процессе выполнения работ. Если цели и способы их достижения предельно ясны, неэффективные элементы становятся очевидными, их можно заранее скорректировать или устранить.

И наконец, в ходе планирования устанавливаются стандарты и нормы, которые можно использовать для контроля за ходом работ. Если мы не уверены в том, к какой цели стре­мится наша компания, как нам определить, действительно ли она достигнута? При плани­ровании устанавливаются конкретные цели. Затем, выполняя функцию контроля, менед­жеры сравнивают фактические показатели работы с запланированными, выявляют все бо­лее или менее значительные отклонения и предпринимают необходимые корректирующие действия. Таким образом, без четких планов управленческий персонал не смог бы осуще­ствлять эффективный контроль над деятельностью своей организации.

Можем ли мы с уверенностью сказать, что менеджеры и организации, основы­вающие свою деятельность на планах, добиваются более высоких показателей произ­водительности, чем те, которые этого не делают? По всей вероятности, вы интуитивно ответите на этот вопрос положительно. Следует, однако, отметить, что, хотя анализ показателей эффективности в организациях, планирующих свою деятельность, обыч­но свидетельствует о его позитивном воздействии, не следует воспринимать это как безоговорочное свидетельство преимуществ формального планирования. Мы не мо­жем утверждать, что организации, работающие по формальным планам, в любых ус­ловиях работают эффективнее, чем те, которые этого не делают.

Проводились многочисленные исследования, чтобы выявить взаимосвязи между пла­нированием и эффективностью организаций [2]. На их основе можно сделать ряд весьма интересных выводов. Во-первых, в общем и целом, формальное планирование способству­ет повышению прибыли; для компаний, его применяющих, характерны более высокие по­казатели дохода на стоимость активов и другие положительные финансовые результаты. Во-вторых, высокая эффективность является скорее следствием высокого качества процес­са планирования и правильной реализации планов, а не того, насколько запланирована будущая деятельность компании. И наконец, в подавляющем большинстве случаев, когда исследования не выявили повышения производительности труда в организациях, исполь­зующих формальное планирование, виновата была внешняя среда. Правительственное регулирование, значительное влияние профессиональных союзов и прочие подобные фак­торы внешней среды ограничивают свободу выбора менеджеров, а следовательно, и сни­жают эффект планирования на производительность. Почему? Потому что в результате воз­действия этих факторов управленческий персонал имеет в процессе планирования меньше вариантов. Представим, например, что в ходе планирования деятельности некой производ­ственной фирмы определено, что ей будет выгодно производить некоторые основные де­тали в Тайване, тогда она сможет эффективно конкурировать с зарубежными предпри­ятиями, для которых характерны низкие издержки. Однако, если контракт, заключенный между этой фирмой и профсоюзом, запрещает передачу каких-либо операций за рубеж, этот план для нее будет неосуществим. Кроме того, даже самые удачные планы могут стать неосуществимыми вследствие серьезных непредвиденных событий во внешней среде, та­ких, например, как пожар на крупнейшем складе клиента или резкое падение цен на ак­ции компании в результате повышения риска инфляции. Таким образом, учитывая высо­кую степень неопределенности внешней среды, нет оснований безоговорочно утверждать, что фирмы, которые основывают свою деятельность на четких формальных планах, будут в любых обстоятельствах работать лучше компаний, которые этого не делают.

Ошибочные представления о планировании

Прежде всего следует отметить, что нет недостатка в ошибочных представлениях относительно планирования. Ниже мы назовем некоторые из них и попытаемся опи­сать недоразумения, к которым они приводят.


1. Неточное планирование становится пустой тратой рабочего време­ни менеджера. Конечный результат процесса планирования — это лишь одна из его целей. Необходимо помнить, что процесс планирования це­нен сам по себе, даже если окончательная цель и не достигнута. В ходе планирования менеджерам приходится задумываться о том, что они хо­тят сделать и какими способами они собираются это делать. Менедже­ры, способные составлять хорошие планы, будут иметь четкое направ­ление и цель, и такое планирование, по всей вероятности, сможет све­сти к минимуму нерациональные затраты усилий и ресурсов. Все эти выгоды могут быть, даже если намеченные цели не достигнуты.

2. Планирование позволяет избежать перемен. Планирование не способно устранить перемены. Изменения будут происходить независимо от действий менеджеров. Управленческий персонал занимается планированием для то­го, чтобы предвидеть возможные изменения и разработать наиболее эф­фективные мероприятия, способные уменьшить их воздействие.

3. Планирование снижает гибкость деятельности организации. Несо­мненно, процесс планирования связан с определенными обязательст­вами, однако это будет ограничением только в тех случаях, если ме­неджеры, составив план, прекращают свою работу над ним. Планирова­ние — это процесс продолжающийся. То, что формальные планы тщательно обсуждаются и документально фиксируются, облегчает его корректировку, чего нельзя сказать о туманном наборе предположений, содержащихся в головах руководителей организации. Кроме того, раз­ные планы характеризуются разным уровнем гибкости.


Каковы потенциальные преимущества формального планирования?

Каким образом планирование влияет на показатели произ­водительности организации?

Приведите примеры и опровергните некоторые наиболее распространенные ошибочные мнения относительно планирования.


Типы планов


Чаще всего организационные планы классифицируют по широте охвата (стратегические и операционные), временным рамкам (краткосрочные и долгосроч­ные); характеру (общие и конкретные) и по количеству использования (одноразовые и постоянные). Помните, однако, что все элементы этой классификации взаимозависи­мы. Так, например, операционные планы чаще всего бывают краткосрочными, стра­тегические —долгосрочными, а одноразовые планы — стратегическими, долгосрочны­ми и общими.


В табл. 1 перечислены все эти типы планов по категориям.

Таблица 7.1. Типы	планов
Широта охвата	Временные рамки	Характер	Количество использования
Стратегические Операционные	Долгосрочные Краткосрочные	Общие Конкретные	Одноразовые Постоянные

Стратегические и операционные планы

Планы, которые составляются для всей организации в целом, устанавливают ее общие цели и призваны обозначить текущее положение организации в среде, в которой она рабо­тает, называются стратегическими планами. Планы, детально описывающие способы дос­тижения общих целей компании, получили название

операционных планов. Чем же отличаются стратегиче- Стратегические планы (strategic ские планы от операционных? Исследователи выдели- plans). Планы, которые использу-ли три основных отличия: временные рамки, область ются для всей организации в це-охвата и то, включает ли план конкретный набор орга- лом и в которых фиксируются об-низационных целей [3]. Операционные планы охваты- щие цели и текущий статус орга-вают более короткие периоды времени. Так, например, низации во внешней среде, в планы организации на месяц, неделю и на день почти всегда бывают именно операционными.


Стратегиче­ские планы обычно составляются не менее чем на три года. Кроме того, они основаны на самых общих целях организации ив значительно меньшей мере затрагивают конкретные виды ее деятельности. И наконец, стратегические планы включают формулировку целей, в то время как операционные планы изначально предполагают их существование, и в них указываются конкретные способы их достижения.


Краткосрочные и долгосрочные планы

Разница в сроках, на которые составляются краткосрочные и долгосрочные планы, в последнее время значительно сократилась. В свое время долгосрочный план охваты­вал период не меньше семи лет. А теперь попытайтесь представить, что вы хотите де­лать через семь лет, и, очевидно, быстро поймете, с какими трудностями сталкивались менеджеры, планируя деятельность своих организаций на столь отдаленное будущее.


В результате резкого повышения степени неопределенности внешней среды, в ко­торой работают современные компании, понятие долгосрочности сильно изменилось. Теперь долго­срочными планами считаются планы, рассчитанные на три года и больше. Краткосрочные планы ох­ватывают один год и меньше. Планы на промежу­точный срок — это план, составленный на любой временной период между этими двумя. Такая классификация на основе временных Ограничений носит довольно общий характер, и ор­ганизация может назначить любой срок планирования.


Операционные планы (operational plans). Планы, ко­торые содержат детальное опи­сание способов достижения об­щих целей организации.


Конкретные и общие планы

На интуитивном уровне может показаться, что использование конкретных планов

намного эффективнее, чем работа на основе общих планов. В них содержатся четко определенные цели, отсутствует неоднозначность, не возникает проблем с ошибочным толкованием. Так, например, менеджер, который наметил в течение 12 месяцев увеличить

объем продаж своей фирмы на 20%, может разработать для этого конкретные мероприя­тия, соответствующим образом распределить бюджет и составить подробные графики деятельности. Иными словами, составленный им план будет предельно конкретным. Следует, однако, заметить, что конкретные планы имеют свои недостатки. Для них не­обходима ясность и предсказуемость, котооые на пгактике зачастую недостижимы. Если степень неопреде­ленности внешней среды высока и руководству необ­ходимо проявлять большую гибкость, чтобы своевре­менно реагировать на все неожиданные изменения, следует использовать общие планы (рис.1).

В общих планах определяются основные руково­дящие принципы. Они указывают общую ориентацию, но не ограничивают менеджеров, назначая точные це­ли или направления действий. Так, вместо подробного конкретного плана, нацеленного на сокращение из­держек на 4% и увеличение доходов компании на 6% в течение шестимесячного периода, менеджеры могут разработать общий план, направлен­ный на повышение корпоративной прибыли за этот же период на 5—10%.


Гибкость, характерная для подобных планов, очевидна. Однако это преимущество следует оценивать с учетом того, что при использовании планов данного типа утрачивается ясность и четкость, присущая конкретным планам. Так, на­пример, трем менеджерам, о которых шла речь в рубрике "Задача для менеджера" в начале этой гла­вы, прежде всего следовало бы тщательно взвесить все преимущества и недостатки использования об-

щих планов по сравнению с.конкретными. Возможно, что в данном конкретном слу­чае им было бы лучше начать с составления общих планов.


Долгосрочные планы (long-term plans). Планы, рассчитан­ные на период свыше трех лет.

Краткосрочные планы (short-term plans). Планы, рассчитанные на период не больше одного года.

Конкретные планы (specific plans). Планы, которые состав­ляются предельно точно и де­тально и не оставляют возмож­ности для ошибочной интерпре­тации в будущем.

Общие планы (directional plans). Гибкие планы, которые устанавливают основные руко­водящие принципы будущей деятельности организации.



Рис. 1. Конкретный и общий планы: примеры для сравнения


Частота использования

Некоторые организационные планы, разработанные менеджерами, могут использовать­ся по несколько раз, другие — только один. Одноразовые планы — это планы однократного использования, которые составляются для работы в уникальных ситуациях и являются ре­акцией на непрограммируемые решения, принятые менеджерами. Например, когда Charles Schwab (брокерская компания по учету векселей) в конце 1996 года предложила клиентам брокерские и информационные услуги через Internet, руководители высшего уровня разра­ботали специальный одноразовый план внедрения этих новых услуг. Кроме того, чтобы отреагировать на значительное и продолжительное давление со стороны конкурентов, ме­неджеры Schwab разработали еще один одноразовый план реорганизации сферы обслужи­вания потребителей. Одна из частей этого плана включала исследования деятельности компаний, сетей ресторанов быстрого питания, таких как McDonald's. На основе этих дан­ных менеджеры Schwab ознакомились с используемыми в них принципами франчайзинга и применили этот подход для обеспечения взаимодействия фирмы с ее филиалами.


В отличие от них постоянные планы выполняются многократно и обеспечивают действия, постоян­но происходящие в организации. Обычно это реак­ция на запрограммированные решения менеджеров, они включают политику, правила и процедуры, ко­торые мы обсудили в предыдущей главе, посвящен­ной принятию управленческих решений. Примером постоянного плана может быть, например, полити­ка борьбы против сексуальных домогательств, раз­работанная в Университете штата Миссури. Этот документ определяет правила и линии поведения для администраторов университета, преподавательского состава и остального штата, которых они должны придерживаться в ходе своей рабочей деятельности.


Одноразовые планы (single-use plans). Планы однократного использования, которые разра­батываются для удовлетворения конкретных потребностей уни­кальной ситуации и являются реакцией на незапрограммиро-ванные решения, принимаемые менеджерами.Ситуативные факторы в планировании

В одних ситуациях рационально использовать долгосрочные планы, а в других краткосрочные: в некоторых намного эффективнее конкретных. Что же это за ситуации? В этом разделе мы опишем три основных ситуативных фактора, которые влияют на процесс и принципы планирования: уровень менеджера в ор­ганизации, степень неопределенности внешней сре­ды и продолжительность будущих обязательств [6].


Постоянные планы (standing plans). Планы, включающие принципы для неоднократно вы­полняемых в организации дейст­вий, они разрабатываются в от­вет на запрограммированные решения менеджеров.


Уровень менеджера в организации

На рис. 2 наглядно отображена типичная зависимость типа планирования от уровня, на котором работает менеджер в организации. Как мы видим, в большинстве случаев дея­тельность менеджеров низового уровня при составлении планов связана с операционным планированием. По мере того как управленческие работники продвигаются вверх по ие­рархической лестнице, их роль в планировании становится более стратегически ориенти­рованной. Таким образом, планирование на уровне высших руководителей в большинстве организаций носит, в основном, стратегический характер. Следует сказать, что в неболь­ших организациях владелец-менеджер, как правило, совмещает обе эти роли.



Рис. 2. Планирование в иерархии организаций


Степень неопределенности внешней среды

Чем выше степень неопределенности внешней среды, тем важнее основывать ра­боту организации на общих и краткосрочных планах. Очевидно, когда во внешней среде происходят быстрые или значительные технологические, социальные, экономи­ческие, правовые и прочие изменения, четко определенные и точно указанные на­правления действий скорее будут мешать работе компании, чем помогать. Если сте­пень неопределенности внешней среды очень высока, конкретные планы приходится корректировать в соответствии с изменениями, что нередко связано с высокими из­держками и снижением эффективности работы.Кроме того, чем значительнее изменения во внешней среде, тем менее вероятно, что долгосрочные планы будут точными. Так, например, одно из исследований выявило, что годовые планы доходов обычно точны на 99% по сравнению с 84%-ной точностью, харак­терной для пятилетних планов [7]. Таким образом, если организация работает в быстро изменяющейся внешней среде, менеджеры должны предпочитать гибкое планирование.


Нам хотелось бы еще раз подчеркнуть важность гибкости планов. Несмотря на то, что у многих корпораций сегодня есть крупные формальные плановые отделы, которые зани­маются составлением многочисленных пяти- и десятилетних планов (их, конечно, ежегод­но обновляют), текущее планирование в значительной степени осуществляется менедже­рами отделов, это входит в их управленческие функции и обязанности [8]. Составляемые ими планы охватывают менее продолжительные периоды времени, и обычно в них учиты­вается более широкий диапазон вариантов. Какова же причина такого изменения подхода к планированию? Как мы уже говорили, современные организации поняли, что стреми­тельно изменяющаяся внешняя среда требует предельной гибкости и быстрой реакции. Часто именно менеджеры среднего и низового уровня первыми замечают изменения, а следовательно, они находятся в более выгодной ситуации для корректировки планов.

В стремительно изменяющемся современном мире только очень неразумный чело­век может самоуверенно утверждать, что он точно предсказывает будущее. Однако это ничуть не умаляет важности планов. Сегодня хорошо управляемые организации за­трачивают меньше времени на подробные планы с цифровыми показателями, разра­батывая вместо этого так называемые многочисленные сценарии будущего. Так, на­пример, крупнейшее в Калифорнии предприятие по предоставлению коммунальных услуг в сфере энергетики Southern California Edison создало 12 возможных версий сво­его будущего развития, основанных на различите вариантах будущих событий в мире, таких как экономический бум, нефтяной кризис на Среднем Востоке, активизация действий защитников окружающей среды и т.д. Такой переход к гибкому планирова­нию вызван тем, что менеджеры этой компании поняли, что большинство тщательно разработанных ими долгосрочных планов становятся практически бесполезными в ре­зультате ряда непредвиденных изменений во внешней среде: войны в Персидском за­ливе, ядерной катастрофы в Чернобыле, ввода новых государственных ограничений относительно выбросов в атмосферу и т.д. И, разумеется, компания Southern California Edison — далеко не единственная, кто сталкивается с проблемами, связанными с бы­стрыми изменениями в мире. Как уже говорилось, большинство предпри­ятий, включая коммерческие и некоммерческие организации, сегодня обнаруживают, что внешняя среда становится все более динамичной и более неопределенной. Эти факторы требуют от менеджеров разработки максимально гибких планов.


4. Чем планирование на высшем уровне управления отличает­ся от планирования, которым занимаются менеджеры низо­вого звена?

5. Каким образом на процесс планирования влияет неопреде­ленность внешней среды?

6. В чем заключается концепция обязательств и как она влияет на процесс планирования?