Тема методы и инструменты портфельного анализа

Вид материала

Документы

Содержание Рис. 4.. Привлекательность области/«сила» бизнеса 5. Деловой комплексный анализ (проект PIMS) Конкурентная позиция бизнеса. Зависимость величины дохода от доли рынка Темп роста рынка

Подобный материал:

• Финансовая отчетность компании, 120.58kb.
• Инструменты и использованные программы измерений 46 2 Методы статистического анализа, 8257.44kb.
• Лекция Тема: Методы макроэкономического анализа, 129.59kb.
• Программа семинара 05 декабря 2011 Тема Цели и методы финансового анализа Финансовый, 64.22kb.
• Диплом мгуту, 1031.74kb.
• Правительстве Российской Федерации бюллетень, 911.88kb.
• Повышение эффективности управления сельскохозяйственными организациями в ходе аграрного, 468.85kb.
• Внастоящей лекции представлена систематизация отечественных и зарубежных методов, 316.17kb.
• Примерная программа дисциплины "Математические методы финансового анализа", 464.29kb.
• Методика управленческого анализа. Методика финансового анализа, 64.58kb.

Рис. 4.. Привлекательность области/«сила» бизнеса

Портфельный анализ деятельности российских предприятий пока­зывает, что два типа товаров — товары—«дойные коровы» и товары-«собаки», в терминологии Бостонской консультационной группы, имеют практически все предприятия. Причем подразделения, производящие товары—«дойные коровы», всегда стараются подчеркнуть, что они «кор­мят» остальных и у них неправомерно забирают заработанные средства. Именно такие подразделения в процессе приватизации старались от­делиться от предприятия и приватизироваться самостоятельно. Однако с точки зрения долгосрочного развития такие подразделения не всегда остаются прибыльными, их место со временем может занять другое подразделение, в которое вкладываются средства, изымаемые у дан­ного подразделения. Такова логика развития.

Важный момент, на который следует обратить внимание при про­ведении портфельного анализа, связан с необходимостью тщатель­ного анализа всех параметров. Так, на одном из алтайских предприя­тий, производящем наряду с прочей продукцией стиральные маши­ны, решили прекратить производство стиральных машин, так как они не давали прибыли, их доля на рынке была невелика. На первый взгляд, эта продукция по Бостонской матрице относится к товарам-«собакам». Но по второму параметру (темпы роста рынка) стиральные машины относятся к перспективной продукции, спрос на которую довольно стабилен. Однако выпускаемая продукция оказалась некон­курентоспособной на рынке по ряду характеристик, поэтому ее ско­рее можно отнести к проблемным товарам: рынок перспективен, но для получения дохода нужны вложения средств с целью модифика­ции продукции в соответствии с требованиями рынка. Естественно, что такой качественный анализ должен подкрепляться количествен­ным (расчетами); в частности, необходимо составить бизнес-план, чтобы определить, сколько именно средств потребуется, на какой срок и т. д. Следует помнить, что, когда планируется перераспределе­ние или вложение средств в определенный продукт или стратегичес­кую единицу бизнеса, должен быть обязательно составлен детальный бизнес-план развития продукта или СЕБ.

5. Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Обоснованность принимаемых стратегических решений во многом определяется полнотой и достоверностью используемой информа­ции. Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных про­мышленных фирмах и действенным инструментом стратегического анализа экономической информации является проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy; на русский язык название проекта можно перевести как «влияние рыночной стратегии на прибыль»; в россий­ской научной литературе нередко употребляется аббревиатура ПИМС). Этот проект представляет собой попытку установления количествен­ных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессион­ные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждо­го наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий.

«Ключевая теоретическая посылка проекта ПИМС, подтверж­денная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организа­ции, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, спе­цифики выпускаемой продукции, географического положения, оп­ределяется общими для всех производств факторами. В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупно­сти на 80% объясняют различия в показателях эффективности хо­зяйственных организаций». Наиболее существенными из них являются следующие.

1. Капиталоемкость. При прочих равных условиях более капитало­емкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рен­табельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие.

2. Относительное качество продукции. Предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты.

3. Производительность. Предприятия с более высокой производи­тельностью труда, измеренной показателем чистой (добавленной) продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями.

4. Конкурентная позиция бизнеса. Как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более вы­сокую относительную прибыль и поток доходов.

5. Низкие затраты на единицу продукции (эффект опытной кривой).

6. Вертикальная интеграция. Установлено, что в условиях стабиль­ного рынка вертикальная интеграция положительно влияет на хозяй­ственную деятельность и, наоборот, при нестабильном рынке (т. е. при резких изменениях рыночной конъюнктуры) предприятия с бо­лее развитой вертикальной интеграцией оказываются менее эффек­тивными.

7. Инновации. Увеличение вложений в НИОКР, исследования рын­ка, развитие сбытовой сети улучшают результаты хозяйственной де­ятельности, только когда предприятие имеет сильную позицию на рынке.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уде­ляется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти вза­имосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двух­мерных матриц, по осям которых отражены 3—5 уровней (качествен­ных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена—качество, уровень качества—доля рын­ка, уровень качества—интенсивность инвестиций, доля рынка—до­ход на инвестиции и т. д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в со­ответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в табл. 7.

Таблица 7.

Зависимость величины дохода от доли рынка

	Доля рынка, %
	менее 7	7—15	15-23	23-38	свыше 38
Доход от инвестиций, %	10	16	21	23	33

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном вы­ражении. Верно и обратное утверждение о том, что потеря доли рынка ведет с сокращению доходов от инвестиций. Однако некоторые иссле­дователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высо­кого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибы­ли, даже если они не имеют большой доли рынка. Сами создатели PIMS утверждают, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг. Они также считают, что рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следователь­но, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимо­связь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Компания с высокой долей рынка имеет возможность экономить на всем: от производства до маркетинга. Такая компания может рас­полагать более квалифицированным и опытным персоналом, более прочными связями с поставщиками, дилерами, кредиторами. Широ­комасштабная деятельность позволяет такой компании создавать «боль­ший шум» на рынке. Имеется в виду реклама, мероприятия по стиму­лированию сбыта и др. В результате потребители скорее узнают товары крупной компании, начинают им больше доверять просто по той причине, что информация о них поступает чаще, а это, естественно, ведет к росту доходов такой компании.

В процессе многоступенчатых расчетов в диалоговом режиме ме­неджер предприятия может сравнивать данные, характеризующие де­ятельность функционирующих в отрасли предприятий, с эмпиричес­ким материалом модели и на этой основе прогнозировать ожидаемый уровень дохода от инвестиций предприятия (предприятие выходит на некоторый прогнозный уровень показателя прибыли на инвестиро­ванный капитал). Итоговый отчет может содержать предложения о том, какие внутренние переменные предприятие должно изменить, чтобы улучшить свои результаты.

Безусловно, формальный анализ даже с использованием богатей­шей эмпирической базы PIMS не позволяет учесть такие качествен­ные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся струк­тура управления, мотивация персонала предприятия, роль иннова­ций и т. д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. Следовательно, данный подход позво­ляет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высо­ких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым ви­дам рынков и бизнеса.


Вопросы и задания

1. Для чего предназначен портфельный анализ?

2. В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфель­ного анализа на украинских предприятиях?

3. Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской кон­сультационной группы.

4. В чем суть модификации Бостонской матрицы? Опишите основные стра­тегии модифицированной Бостонской матрицы.

5. Приведите примеры из украинской практики для каждой ячейки модифи­цированной Бостонской матрицы.

6. Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ характерны для фрагментарных отраслей? Для специализированных отраслей? Какие направ­ления развития могут быть предложены для патовых отраслей?

7. Является ли матрица McKincey— General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему?

8. Проанализируйте основные теоретические посылки матрицы фирмы Arthur D. Little.

9. В чем, на ваш взгляд, сходство и различия рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?

10. Обсудите базовые стратегии роста, по И. Ансоффу, применительно к следующим предприятиям:

• молочный комбинат;

• мебельная фабрика;

• универсальный магазин;

• коммерческий банк.

11. Проанализируйте основные факторы эффективности производства про­екта PIMS применительно к украинским условиям.

12. Опишите семейство продукции российского предприятия и оцените пер­спективность его номенклатурного портфеля.

13. Портфель видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры производственного назначения включает пять стратегических бизнес-единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их конкурентов приведены в таблице [7, с.349].

СЕБ	Продажи, млн. шт.	Число конкурентов	Продажи трех главных	Темп роста рынка, %
А	1,0	7	1,4/1,4/1,0	15
В	3,2	18	3,2/3,2/2,0	20
С	3,8	12	3,8/3,0/2,5	7
D	6,5	5	6,5/1,6/1,4	4
Е .	0,7	9	3,0/2,5/2,0	4