Geum.ru

Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и предназначено для магистрантов. Ббк 65. 050. 2я73

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


Проведение ассесмент-центра.
Аналитический этап.
Этап обратной связи.
Методика «тайный покупатель»
Применять ли в процессе аттестации психологическое тестиро­вание?
Основы управления персоналом
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

Проведение ассесмент-центра.

В сценарий АС часто включаются упражнения-презентации: уча­стник получает заранее подготовленную информацию, он должен ее проанализировать, подготовить выступление и выступить перед груп­пой. Время для подготовки и выступления строго ограничивается, например менеджеру отводится 30 минут на подготовку и 5-10 ми­нут на выступление. Проведенная по заданному сценарию презента­ция — эффективный метод оценки способности аттестуемого к уст­ному общению, кроме того, можно многое узнать о внимании челове­ка к деталям, умении анализировать информацию, умении убеждать и влиять на других, умении работать в стрессовой ситуации.

Существует множество вариантов групповых упражнений, кото­рые могут быть использованы в ассесмент-центрах, но все они под­разумевают обсуждение кандидатами заданной темы или работу над конкретной проблемой. Важным моментом данного метода является отслеживание и точная оценка вклада каждого из участников. В про­цессе выполнения групповых упражнений наблюдатели фиксируют характер и содержание каждой реплики, каждого замечания участ­ников и на основе этого материала делают выводы об уровне разви­тия тех или иных компетенций.

Еще один распространенный вид упражнений, применяемых в ас­сесмент-центрах, — так называемые коробки, или ин-баксеты. Это упражнения для оценки административных компетенций, таких как умение анализировать информацию, планировать свои действия, де­легировать полномочия. Например, участнику предлагается проана­лизировать (за определенное время) 20-30 различных документов pi на их основании составить план дальнейших действий. Типичный сценарий подразумевает, что менеджера какое-то время не было в офисе, а по возвращении он получил новую должность. Сотрудник, выполнявший эту работу ранее, уволился, и связаться с ним невоз­можно. Через два часа начнется важное совещание, где от менеджера потребуют отчет о состоянии дел на основе анализа имеющихся до­кументов. Чтобы такое упражнение позволяло определить также ценности и мотивацию человека, к рабочим ситуациям добавляются личные, семейные проблемы, которые человек должен решить за тот же промежуток времени.

Ассесмент-центры часто включают различные ролевые игры, ими­тирующие межличностное взаимодействие. Типичные ситуации: ме­неджер-подчиненный или представитель компании — недовольный клиент. Подобные упражнения хорошо подходят для оценки таких компетенций, как навыки работы с клиентом, умение слушать, уме­ние убеждать, умение работать в стрессовых условиях. Сценарии, моделирующие ситуацию общения с «подчиненным», дают инфор­мацию о лидерских и управленческих компетенциях менеджера.

Во многих сценариях АС используются упражнения на анализ ин­формации. С их помощью можно оценить навыки планирования, вни­мание к деталям, качество умозаключений, умение работать с цифра­ми, логику мышления. В дополнение к таким упражнениям нередко используются тесты на интеллект.

После каждого из упражнений участники обсуждают результаты и свое поведение в игровой ситуации с наблюдателем. Это помогает наблюдателям сделать более точные выводы относительно мотивов участника и уровня развития тех или иных компетенций. Результа­ты ассесмент-центра считаются надежными, если каждая компетен­ция была проверена минимум на двух процедурах, например в уп­ражнении и тестировании.

Пример разработки и проведения АС, его сценарий см. в приме­ре № 1 в конце главы.

Аналитический этап.

На этапе анализа данных в процессе группового обсуждения на­блюдатели согласуют оценки по каждой из проверяемых компетен­ций каждого участника и готовят письменные отчеты как по отдель­ным участникам, так при необходимости и по группе в целом.

Этап обратной связи.

На этапе получения обратной связи участникам предоставляет­ся информация о результатах их оценки по компетенциям. При этом акцент делается на сильные стороны аттестуемого и в очень коррект­ной форме обсуждается, какие компетенции нуждаются в развитии. Для проведения собеседований по итогам ассесмент-центра нужна не меньшая, а может быть, и большая квалификация, чем для наблю­дения в процессе АС. Чтобы человек был готов что-то в себе изме­нить и конструктивно воспринял критику, к нему нужно найти под­ход, задеть какие-то важные индивидуальные мотивы. Обсуждать с сотрудником можно только то, что реально возможно изменить.

Вспоминается ситуация, когда одна очень уважаемая консалтинговая ком­пания проводила АС для руководителей высшего звена в компании и од­ной из оцениваемых компетенций было «Лидерство». Компетенция была описана в простых терминах наблюдаемого поведения и не предполага­ла наличия таких абстрактных вещей, как, например, «природная хариз­ма». В результате одна из женщин-руководителей, которая была выда­ющимся профессионалом в своей области, руководила огромным под­разделением, показывала всегда очень хорошие результаты, была низко оценена по компетенции «Лидерство». На этапе обратной связи после про­ведения процедуры АС молодая и не очень опытная девушка-консультант рассказала оцениваемому руководителю о низких баллах, которые ей по­ставили по этой компетенции. Поскольку основной целью проведения данного ассесмент-центра для руководителей высшего звена была оценка для формирования дальнейшего плана обучения и развития, руководи­тель как конструктивно мыслящий профессионал задала консультанту вопрос: «Что мне нужно сделать, чтобы развить у себя эту компетенцию?» Консультант не моргнув глазом ответила: «А что вы можете сделать, ведь лидерами рождаются!» Можно себе представить состояние руководите­ля после такой обратной связи и ее отношение к аттестации в целом.

Методика «тайный покупатель»

Во время проведения ассесмент-центра моделируются различные ситуации, приближенные к реальным условиям деятельности сотруд­ника, но, разумеется, эффективнее всего оценивать компетенции в реальных рабочих ситуациях. Проблема заключается в том, что на­блюдать поведение человека на работе и оценивать его возможно не для всех профессий. Одна из профессий, где возможно использова­ние метода «включенного наблюдения», — это профессия розничного продавца или сотрудника сервисной службы. Наблюдение за рабо­той сотрудников под видом клиентов и называется «методом тайных покупателей».

Данный метод активно применяется во многих розничных компа­ниях, или, например, на автозаправочных комплексах «ВР», или в сети отелей «Новотель». Основная идея метода состоит в том, что специально обученные эксперты под видом клиентов общаются с про­давцами, официантами, заправщиками, горничными и по результа­там общения заполняют специальный бланк, в котором расписаны стандарты поведения, которые должен демонстрировать персонал при работе с клиентом. Разумеется, сотрудники должны быть заранее пре­дупреждены о возможностях таких анонимных проверок, что застав­ляет их четче следовать правильным стандартам поведения в работе с каждым клиентом.

Для успешности работы этого метода необходимо обучать экспер­тов навыкам заполнения бланков оценки стандартов поведения, а так­же регулярно менять экспертов, чтобы персонал не узнавал их, завидя издалека.

Применять ли в процессе аттестации психологическое тестиро­вание?

Интересно, что до сих пор во многих компаниях для аттестации используются психологические тесты. Актуальность такого тестиро­вания при ежегодной аттестации можно поставить под сомнение, так как люди в своих базовых психологических проявлениях не меняют­ся, а процедура профессионального психологического тестирования занимает достаточно много времени и требует еще больше времени на статистическую обработку и профессиональную интерпретацию данных. Применение психологических тестов оправдано при оценке кандидатов на выдвижение на важную руководящую позицию в ком­пании, когда решается вопрос, кому из нескольких успешных сотруд­ников из кадрового резерва отдать предпочтение, или когда нужно сравнить внутренних кандидатов с внешними кандидатами.

Выбор методов проведения оценки, периодичности, состава «ат­тестационной комиссии» главным образом зависит от целей аттеста­ции, от того, ради чего проводится оценка персонала.


ЛИТЕРАТУРА

  1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 958 с.
  2. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум / Е. В. Агамирова. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Дашков и К, 2008. — 180 с.
  3. Антикризисное управление персоналом организации: учебное пособие / А. Н. Митин [и др.]. — СПб.: Питер, 2005. — 272 с.
  4. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: Проспект : Велби, 2007. — 432 с.
  5. Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие / З. В. Брагина, В. П. Дудяшева, З. Т. Каверина. — М.: КноРус, 2008. — 126 с.
  6. Бухалков Михаил Ильич. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 400 с.
  7. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / К. А. Кравченко. — М.: Академический проект, 2005. — 638 с.
  8. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л. И. Лукичева. — 4-е изд., испр. — М.: Омега-Л, 2008. — 263 с.
  9. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами : пер. с англ. / Г. Мартин, С. Хетрик. — М.: Группа ИДТ, 2008. — 336 с.



Наталья Ивановна Макаренко


ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


Учебное пособие


Научный редактор

Доктор философских наук

профессор А. А. Корниенко


Редактор


Верстка



Подписано к печати Формат 60×84/16.

Бумага «Классика».

Печать RISO. Усл.печ.л. . Уч.-изд.л.

Заказ . Тираж экз.



Томский политехнический университет

Система менеджмента качества

Томского политехнического университета

сертифицирована

NATIONAL QUALITY ASSURANCE
по стандарту ISO 9001:2000


. 634050, г. Томск, пр. Ленина, 30.