Vi анализ предприятия

Вид материала

Анализ

Содержание Анализ сильных и слабых сторон предприятия Патров В.В., Ковалев В.В. 6.2. Организация службы маркетинга на предприятии 6.2.1. Основные виды организационных структур Товарная организация службы маркетинга Рыночная организация службы маркетинга 6.2.2. Смешанная структура организации маркетинга Товарно-функциональная организация службы мар­кетинга Рыночно-функциональная организация службы Товарно-рыночная организация службы маркетинга План ревизии маркетинга Голубков Е.П.

Подобный материал:

• Методика анализа финансового состояния предприятия. Экспресс-анализ. Анализ экономической, 26.41kb.
• Рабочая тетрадь учебной практики Дисциплина «Анализ финансово – хозяйственной деятельности, 476.9kb.
• Анализ и планирование денежных потоков предприятия Анализ финансового состояния и бюджетирование, 91.78kb.
• Темы курсовых работ по дисциплине «Финансовый анализ в менеджменте». Анализ финансовой, 26.59kb.
• Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 459.04kb.
• Анализ финансовой устойчивости предприятия, 141.45kb.
• Задачи, основные направления и информационное обеспечение анализа финансового состояния, 44.18kb.
• 1. Анализ финансового состояния предприятия Операционный анализ деятельности предприятия, 164.75kb.
• 1. Анализ финансового состояния предприятия Операционный анализ деятельности предприятия, 164.99kb.
• Анализ и планирование рентабельности банковского капитала с учётом рисков. Анализ социальных, 55.73kb.

ГЛАВА VI

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

6.1. Экономико-финансовый анализ деятельности предприятия

Важнейшей составляющей анализа предприятия является глу­бокое изучение его хозяйственной и финансовой деятельности. Подобное исследование, носящее преимущественно количествен­ный характер, дополняет маркетинговый аудит, отражающий ка­чественные стороны положения предприятия на рынке. Если не­обходимо, также проводится оценка конкурентоспособности соб­ственно предприятия и его продукции на рынке.

В экономической литературе представлено достаточное ко­личество монографий, учебников, публикаций, посвященных ме­тодике проведения анализа финансовой и хозяйственной дея­тельности предприятий промышленности и сферы обращения. Основой для проведения анализа служит бухгалтерская и стати­стическая отчетность, внутренние исследования и разработки, ре­зультаты аудиторских проверок и т.п.

Основные этапы экономического анализа хозяйственной и финансовой деятельности предприятия:

• анализ основных результатов деятельности (финансовые результаты);

• анализ финансового состояния.

Анализ основных результатов деятельности предпри­ятия включает изучение их в стоимостной (денежной) форме, а также в натуральной, если это необходимо.

Набор анализируемых показателей определяется хозяйствен­ным механизмом и действующим законодательством, которое закрепляет правила и нормы финансовых отношений предпри­ятий и государства (налоги, нормативы, правила отчисления и т.п.).

Среди основных показателей'.

• объем продаж (выручка от реализации) или объем това­рооборота (в торговых предприятиях),

• валовый доход (торговля),

• затраты на производство реализованной продукции,

• издержки обращения (торговля),

• прибыль от реализации (в основной деятельности),

• прочая прибыль (убыток),

• сальдо доходов - расходов от внереализационных операций,

• балансовая прибыль,

• налоги,

• чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.

Перечисленные показатели исследуются в абсолютном вы­ражении, в динамике рассчитываются индексы изменений во времени, приросты в текущих и постоянных ценах, определяют­ся факторы, повлиявшие на изменения, сравниваются плановые и фактические показатели.

Каждый из представленных показателей деятельности мо­жет быть, в свою очередь, подвергнут более тщательному анали­зу, в том числе и экономико-математическому.

Основными целями анализа являются:

• оценка динамики основных показателей во времени и во взаимосвязи между собой,

• определение факторов, оказавших влияние на деятельность предприятия,

• определение причин отклонений фактических результа­тов от запланированных,

• разработка конкретных предложений по нивелированию влияния отрицательных факторов и усилению использо­вания благоприятных в будущем периоде.

Анализ финансового состояния включает:

• анализ активов предприятия,

• анализ источников финансирования,

• анализ финансовых коэффициентов.

Источники для проведения анализа - баланс предприятия, дан­ные аналитического учета, статистической и финансовой отчет­ности. В отечественной и зарубежной экономической литерату­ре опубликовано множество работ на эту тему, которыми следу­ет воспользоваться.*

Финансовая оценка предприятия может быть выражена че­рез многочисленные показатели, однако они взаимосвязаны, и по­этому только учет всех их позволяет сделать вывод о реальном финансовом состоянии предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ предприятия заканчивается изучением его слабых и сильных сторон. Иными словами, определяется место предпри­ятия в конкурентной среде, его конкурентоспособность и конку­рентные преимущества или недостатки.

Данный анализ является продолжением анализа предпри­ятия, но проводится в сопоставлении с показателями других пред­приятий - конкурентов. Оценка предприятия и конкурентов ох­ватывает все сферы деятельности или по выбору - такие как управление, маркетинг, исследования и разработки, технология и разработки, персонал, финансы, внутрифирменная культура. По­добный анализ должен обязательно проводиться относительно наиболее "опасных", "сильных" конкурентов.

Обычно применяются различные способы оценки результа­тов деятельности предприятий конкурентов - балловая, взве­шенная по весам значимости показателя, графическая**.

*Смотри, например: Патров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. -М.: Финансы и статистика, 1993; Финансовое управление компанией. - М.: Фонд "Правовая культура", 1995; Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. - М.: Перспектива, 1998.

**Винокуров В.А. Организация стратегического управления на пред­приятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, с. 49-51.


Степень детализации зависит от цели исследования и нали­чия достоверной информации о конкурентах.

Сопоставление позиций предприятия и конкурентов на рын­ке позволяет выделить его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Объединение названных 4-х элементов, характеризующих положение предприятия на рынке в матрице SWOT-анализа, соединяет современное состояние и варианты развития ситуации на рынке в будущем. Что могут включать в себя эти характеристики?

СИЛА (strengths) - конкурентные цены, качество, репутация товара, ноу-хау в технологии, широкая номенклатура изделий, мод­ный дизайн, хороший сервис, престижность, экологичность и т.д. по всем элементам маркетинга.

СЛАБОСТЬ (weaknesses) - противоположность сильным сто­ронам. Особенность "силы и слабости" фирмы в том, что они отражают вчерашний и сегодняшний багаж предприятия в отли­чие от "возможностей" и "угроз", которые связывают "сегодня" и "завтра" предприятия.

ВОЗМОЖНОСТИ (opportunities) - расширение сбыта, увели­чение спроса, усиление конкурентоспособности товара, фирмы, сокращение затрат, внедрение изобретений, выход на новые рын­ки и т.д.

УГРОЗЫ (threats) - сокращение спроса, нежелательные из­менения в законодательстве, рост цен на энергоносители, появ­ление сильных конкурентов и т.д.

Чтобы повысить эффективность SWOT-анализа, избежать нечеткости в качественных показателях при определении силы, слабости, угроз и возможностей, рекомендуется:

1. Не принимать во внимание те события в будущем, кото­рые с наибольшей степенью вероятности не окажут зна­чительного влияния на бизнес фирмы.

2. Спрогнозировать наибольшую вероятность каких-либо со­бытий и попытаться подробно их описать.

3. Оценить с максимальной точностью возможные послед­ствия событий.

4. Оформить прогнозы в письменном виде.

5. Постоянно отслеживать реальность (достоверность) про­гнозов на практике.

6. Анализировать прогнозы и планы и вносить коррективы, когда прогнозы оказываются ошибочными.

7. Если прогнозы касаются очень ответственных для фирмы решений, необходимо требовать их перепроверки с точ­ным указанием источников информации.

6.2. Организация службы маркетинга на предприятии

Реализацию маркетинговых функций на предприятии осу­ществляет специальное управленческое звено - маркетинговая служба. В зависимости от размеров и ориентации предприятия, объемов и вида продукции, каналов сбыта и пр. структура отде­ла маркетинга будет различаться.

Существует большое количество разнообразных видов струк­тур маркетинговой организации, однако из всего многообразия можно выделить 4 типа наиболее часто встречающихся:

• функциональная,

• товарная,

• рыночная,

• товарно-рыночная.

Последняя (товарно-рыночная) организационная структура от­носится к смешанному типу, который также включает товарно-функциональную и рыночно-функциональную структуры.


6.2.1. Основные виды организационных структур

маркетинга

Функциональная организация службы маркетинга

предполагает, что ответственность за выполнение каждой функ­циональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (см. рис. 6.1.). Функциональная организация является в определенном смысле базовой (для остальных типов) и наиболее распространенной формой организации отдела маркетинга. -





Функциональная служба маркетинга целесообразна для пред­приятий, у которых количество товаров и рынков невелико, т.е. если производственная и сбытовая деятельность фирмы посто­янна и однообразна. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции такая организация службы маркетинга обладает вы­сокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции ее ма­невренность резко снижается, поскольку возрастает период ре­акции на изменение внешних условий. Функциональную струк­туру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Товарная организация службы маркетинга предпола­гает, что весь маркетинг разделен по отдельным товарам, товар­ным группам. При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, вы­полняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару (рис. 6.2.).



Товарная организация службы маркетинга (ТО) эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных (одинаковых) рынков. Осо­бенно эффективна ТО, когда:

• требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга;

• объем сбыта по каждому товару достаточно большой, что­бы оправдать расходы на организацию службы марке­тинга по данному товару.

Товарная организация службы маркетинга обходится значи­тельно дороже, чем функциональная. Это связано с увеличени­ем расходов на оплату труда из-за роста числа сотрудников.

Рыночная организация службы маркетинга предпола­гает, что маркетинг разделен по отдельным рынкам (в том чис­ле и географическим) или по отдельным сегментам рынка.




Применение рыночной организации (РО) по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограничен­ную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно боль­шом количестве рынков, отличающихся друг от друга условиями реализации (рис. 6.3.).

Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия мар­кетинга.

Разновидностями рыночной организации являются региональ­ная (выделение рынков по географическому признаку) и сег­ментная (выявление рыночных сегментов), позволяющая более углубленно изучать потребности покупателей, составляющих кон­кретные сегменты рынка, учитывать национальные традиции и особенности при разработке рекламных мероприятий, упаковке товара и т.д.

6.2.2. Смешанная структура организации маркетинга

Недостатки простых структур организации службы марке­тинга на предприятии помогает преодолеть использование сме­шанных структур.




Товарно-функциональная организация службы мар­кетинга на предприятии предполагает сочетание функциональ­ного и товарного подходов, то есть работники специализируются на выполнении отдельных функций по каждому товару и коорди­нируют свои действия (рис. 6.4.).

Такая структура помогает, в частности, преодолеть недоста­ток товарной организации, связанный с большим "набором" обя­занностей, выполняемых одним сотрудником.

Рыночно-функциональная организация службы мар­кетинга на предприятии предполагает сочетание функциональ­ного и рыночного подходов, то есть каждый отдел службы мар­кетинга отвечает за работу с определенным рынком (сегмен­том). - (Рис. 6.5. ).






Товарно-рыночная организация службы маркетинга

предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с ис­пользованием принципа матрицы: управляющие по товарам от­вечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих то­варов, а управляющие по рынкам - за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров (рис. 6.6.). Такая организационная структура целесообразна при ши­рокой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на кото­рых работает предприятие.




При организации маркетинговой структуры предприятия не­обходимо соблюдение следующих основных принципов:

1. Простота маркетинговой структуры. Чем проще структу­ра, при прочих равных условиях, тем мобильнее управле­ние ею и выше шансы на успех.

2. Число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на специалиста, ограниченно; чем боль­ше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

3. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем бо­лее оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

4. Гибкость и приспособляемость.

6.3. Аудит маркетинга

Анализ внутренней и внешней среды предприятия - необ­ходимый аспект его успешного функционирования на конку­рентном рынке. Чем глубже и доскональнее предприятие раз­берется в сильных и слабых сторонах своей деятельности, оп­ределит угрозы и новые возможности, тем больше вероятность стабильного положения сегодня и в будущем. Без скрупулез­ного и правдивого исследования собственного предприятия не­возможно правильно оценить своих конкурентов и разрабо­тать реальные тактические и стратегические планы деятель­ности.

Однако потребность в детальном изучении маркетинговой деятельности предприятия не ограничивается этим анализом. Для этой цели разработан и используется также набор методов и приемов, получивший название аудит маркетинга (маркетинго­вый аудит), или ревизия маркетинга.

Под этим термином понимается "всеобъемлющая, система­тическая, независимая и периодическая проверка внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности предприятия в целом и его отдельных хозяйственных единиц"*. Е.П. Голубков считает, что целью аудита марке­тинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и подготовка рекомендаций по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Ф.Котлер, У.Грегор и У.Роджер предлагают проводить реви­зию маркетинга предприятия по следующей схеме**:

План ревизии маркетинга (основные разделы):

• Макросреда (данные факторы уже рассматривались ра­нее).

• Микросреда: рынки, клиентура, конкуренты, дилеры, постав­щики, вспомогательные и маркетинговые организации.

• Стратегия маркетинга: программа деятельности маркетинга, задачи и цели стратегии.

• Организация службы маркетинга: анализ структуры и ее эффективность.

• Системы маркетинга: маркетинговой информации, плани­рование контроля, разработки новых товаров.

• Функциональные составляющие маркетинга: анализ това­ров, цен, системы расширения рекламы и стимулирования торгового аппарата.

• Результативность маркетинга: анализ прибыльности, эф­фективность затрат.

Перечень и глубина вопросов, раскрывающих маркетинговую деятельность предприятия, зависит от цели исследования, разме­ра предприятия, периодичности подобных исследований, степени изменения внешней среды.

Периодичность маркетингового аудита может быть от одно­го месяца до одного года. Помимо ежемесячных регулярных на-





* Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. - М.: Экономика, 1994, с.9

** Содержание дано по книге Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1992,с.599-604; сходные варианты опросника представлены в кни­ге Идрисова А.Б., Картышева С.Б., Постникова А.Б. Стратегическое плани­рование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Изд. дом Филинъ, 1997, с. 30-43


блюдений по основным повторяющимся показателям, рекомен­дуется раз в 2-3 месяца осуществлять специальные целевые на­блюдения, раскрывающие особые стороны маркетинга, например, эффективность рыночных исследований.

В западной практике маркетингового аудита используются следующие подходы:

1. Организационно-структурный предполагает 6 альтер­нативных источников маркетинговой информации о пред­приятии:

1.2 автоаудит, который производится по принципу "сам себя проверяю";

1.3 авто-перекрестный аудит - структурные подразделе­ния (работники) одного управленческого уровня про­изводят аудит друг друга;

1.4 аудит "сверху вниз";

1.5 аудит, проводимый специальным контрольным отде­лом в структуре предприятия;

1.6 аудит целевой - проводится по специальному реше­нию руководства предприятия и использует управляю­щий персонал предприятия;

1.7 внешний маркетинговый аудит.

2. Информационно-структурный состоит из 3-х основ­ных стадий:

2.1 сбор информации;

2.2 анализ аудита;

2.3 разработка рекомендаций.

Сбор информации и аудит маркетинговой деятельности про­водится по основным ее составляющим: отрасль, предприятие, рынок, продукт (товар), реализация, продвижение рекламы, цено­образование.

3. Стратегический содержит 5 стадий: 3.1 изучение рынка;

3.2 изучение и оценка различий в действиях предпри­ятия на рынке;

3.3 изучение и оценка конкуренции и конкурентов;

3.4 оценка стратегий конкурентов и собственно предприятия;

3.5 соотношение стратегии предприятия и роли структур­ных подразделений, реализующих эту стратегию че­рез менеджеров по производству и товарам.