Стратегическое планирование мощностей Вэтой главе Управление производственными мощностями на предприятиях Концепции планирования мощностей
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- Дополнительные материалы к изучению дисциплины, 2213.86kb.
- Логистика запасов категория товарно-материальных запасов, 119.55kb.
- Стратегическое планирование и прогнозирование; стратегическое планирование и проблемы, 683.51kb.
- Организационно-экономическое управление развитием производственных мощностей водного, 293.61kb.
- Стратегическое планирование. Резервы экономического роста предприятий и организаций., 36.76kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- Курс лекций тема Предмет, метод и задачи бизнес- планирования, 23.47kb.
- Контрольные вопросы для экзамена по дисциплине «налоговое планирование на предприятиях», 323.76kb.
- Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
| Пример 7.1. Определение потребности в производственной мощности Компания Stewart выпускает два вида приправ для салатов — Paul's и Newman's. Оба вида продукции выпускаются как в бутылках, так и в одноразовых пластиковых пакетах. Управленческий персонал хотел бы определить потребности компании в оборудовании и рабочей силе на следующие пять лет. Решение Этап 1. Воспользуйтесь методами прогнозирования и составьте прогноз объемов продаж каждого изделия по всем позициям ассортимента. Отдел маркетинга, который в настоящее время проводит рекламную кампанию приправы Newman's, предоставил следующий прогноз спроса на интересующий руководство период (в тысячах единиц). (Ожидается, что данная рекламная кампания будет вестись на протяжении последующих двух лет).  Этап 2. Вычислите потребности в оборудовании и рабочей силе, необходимые для обеспечения прогнозируемых объемов продаж. В настоящее время на фабрике имеется три установки, способные расфасовывать по 150 тысяч бутылок продукции в год. На каждой установке работает по два оператора, и установки предназначены для фасовки обоих видов приправ. На фабрике работают шесть операторов, обученных для эксплуатации таких установок. Кроме того, предприятие владеет также пятью установками для расфасовки продукции в пластиковые пакеты с нормой выработки 250 тысяч пакетов в год. Для работы на этом оборудовании необходимо по трое рабочих на каждую установку. Эти установки также предназначены для расфасовки обоих видов приправ. В настоящее время на фабрике работают 20 операторов этих установок. Общие ожидаемые показатели по всему ассортименту можно вычислить на основе приведенной выше таблицы, сложив данные по годовой потребности в продукции, упакованной разными способами.  Теперь мы можем вычислить потребность предприятия в оборудовании и рабочей силе на текущий год (первый год). Поскольку общая имеющаяся мощность для расфасовки продукции в бутылки составляет 450 тысяч в год (3 установки 150 тыс. бутылок каждый), в текущем году будет загружено только 135/450 = 0,3 доступной мощности, или 0,9 установки (0,3 3 = 0,9). Что касается пластиковых пакетов, то нам потребуется 300/1250 = 0,24 доступной мощности, или 0,24 5 = 1,2 установки. Количество рабочих, необходимых для обеспечения прогнозируемой потребности в течение первого года будет следующим: 0,9 установки для расфасовки в бутылки 2 оператора = 1,8 операторов; 1,2 установок для расфасовки в пакеты 3 оператора = 3,6 операторов. Этап 3. Составьте план загрузки оборудования и рабочей сипы на определенный период. На этом этапе мы повторяем описанные выше вычисления для остальных четырех лет и получаем.  Поскольку имеющиеся производственные мощности для обеих операций во все годы превышает ожидаемую потребность, можно сказать, что компания Stewart имеет положительный резерв мощности. Она может приступить к разработке совокупного плана для двух видов продукции. (Вопросы составления совокупного плана подробно обсуждаются в главе 14.) Использование дерева решений для оценки альтернативных вариантов изменения мощности Удобным способом разложить решение задачи об изменении производственной мощности предприятия на этапы является использование так называемого дерева решений. Древовидный формат помогает не только лучше понять задачу, но и найти нужное решение. Дерево решений (Decision Tree) представляет собой модель в виде схемы, на которой изображается последовательность этапов решения задачи, а также условий и последствий каждого этапа. В последние годы было разработано несколько пакетов коммерческих компьютерных программ, значительно облегчающих и ускоряющих процесс построения и анализа таких деревьев решений. Дерево решений состоит из узлов решений, от которых и к которым идут ответвления, и узлов случайных событий. Обычно на схеме узлы решений обозначаются квадратами, а узлы случайных событий — кружками. Ответвления от узлов решений показывают, какие альтернативы имеются в распоряжении лица, принимающего решение; ответвления, идущие от узлов случайных событий, показывают, какие события могут произойти и какова вероятность их появления. Поиск решения с использованием дерева осуществляется от конца дерева, соответствующего последствиям последнего этапа решения задачи, к его началу. По ходу такого обратного движения вычисляются ожидаемые показатели для каждого этапа. Если период планирования велик, то при расчете ожидаемых показателей необходимо принимать во внимание стоимость денег с учетом доходов будущего периода. Выполнив все нужные вычисления, мы "обрезаем" дерево, отсекая от каждой точки решения все ответвления за исключением того, которое ведет к наилучшему решению. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не будет достигнут первый узел решения, в котором и будет определено искомое решение задачи. Вашему вниманию предлагается пример применения этого метода при планировании изменения производственной мощности магазина Hackers Computer Store. Схемы, используемые при решении этой задачи, были созданы компьютерной программой DATA, разработанной компанией TreeAge Software. (Демонстрационную версию этого программного обеспечения, с применением которой можно решать задачи, приведенные в данной главе, вы найдете в WWW по адресу ge.com Пример 7.2. Дерево решений Владельцу магазина Hackers Computer Store предстоит принять решение, как ему следует вести свой бизнес в последующие пять лет. Объемы продаж за последние два года увеличивались в хорошем темпе, но если в районе магазина, как планируется, будет построена крупная электронная компания, продажи могут резко возрасти. Владелец Hackers Computer Store рассматривает три возможности изменения мощности. Первая заключается в перемещении торговой точки на новое место, вторая — в расширении имеющегося магазина, и третья — в том, чтобы ничего не предпринимать и подождать. Первые два решения можно реализовать довольно быстро и, следовательно, магазин не потеряет прибыли. Если не предпринимать никаких действий на протяжении первого года и в этот период произойдет значительное увеличение объема продаж, то вариант расширения придется рассматривать снова. Если ждать дольше одного года, то на рынке могут появиться сильные конкуренты, в результате чего расширение бизнеса станет экономически нецелесообразным. Данная задача основана на следующих допущениях и условиях. Значительный рост объемов продаж вследствие резкого увеличения количества пользователей компьютерной техники, которые будут работать в новой электронной компании, возможен с вероятностью 55%. Значительный рост объемов продаж при условии открытия торговой точки в новом месте даст поступления в размере 195 тысяч долларов в год. Незначительный рост объемов продаж при условии открытия новой торговой точки приведет к поступлениям в размере 115 тысяч долларов в год. Значительный рост при условии расширения магазина принесет поступления в размере 190 тысяч долларов в год; а незначительный рост при этом же условии — 100 тысяч долларов. Если имеющийся магазин останется без изменений, доходы составят 170 тысяч долларов в год при значительном росте объемов продаж и 105 тысяч долларов при незначительном. Расширение имеющейся торговой точки обойдется владельцу в 87 тысяч долларов. Для перемещения магазина в новое место потребуется 210 тысяч долларов. Если объемы продаж вырастут значительно, а расширение имеющейся торговой точки будет выполнено в течение второго года, расширение обойдется в те же 87 тысяч долларов. Эксплуатационные затраты при любом из выбранных вариантов будут примерно одинаковы. Решение Чтобы помочь владельцу Hackers Computer Store принять оптимальное решение, построим дерево решений. На рис. 7.3 изображено дерево решений для данной задачи. Как вы видите, в нем два узла решений (обозначенные квадратиками) и три случайных события (обозначенные кружками). Р  ис. 7.3. Дерево решений проблемы компании Hackers Computer Store Результаты выбора каждой из имеющихся альтернатив приведены на рис. 7.4 в правой части того же дерева решений.  Рис. 7.4. Анализ альтернативных вариантов решений с помощью компьютерной программы DATA (TreeAge Software, Inc.) Результаты альтернатив вычислялись следующим образом (в тыс. долл.). Т  еперь, продвигаясь от результатов альтернатив, расположенных на дереве справа, к началу дерева, можно констатировать, что вариант полного отказа от каких-либо действий выгоднее альтернатив переезда на новое место и расширения. Кроме того, невыгодна и альтернатива расширения в течение второго года. Проще говоря, если ничего не предпринимать в первый год, и за это время произойдет значительное увеличение объемов продаж, то расширение в течение второго года будет нецелесообразным. Ожидаемые показатели доходов, по которым принимается такое решение, вычисляются умножением результатов двух альтернатив каждого варианта выбора на их вероятности и сложением полученных значений. Таким образом, результат альтернативы переезда магазина в другое место составляет 585 тысяч долларов; ожидаемый результат расширения торговой точки 660,5 тысяч долларов, а отказа от действий — 703,75 тысяч долларов. Последнее доказывает, что самым лучшим решением для владельца магазина будет воздержание от каких-либо действий. Поскольку мы проводили анализ деятельности предприятия на будущие пять лет, при решении этой задачи будет полезно рассмотреть стоимость потоков затрат и прибылей с учетом доходов будущего периода. Подробное описание вычисления дисконтированной стоимости денежных средств приводится в Приложении А. Например, если мы будем исходить из предположения, что процентная ставка составляет 16%, то результатом первой альтернативы немедленный переезд, незначительный рост объема продаж) с учетом этой дисконтной ставки будет доход в размере (195 тыс. 3,274293654) – 210 тыс. = 428,487 тыс. долл., которые необходимо инвестировать для немедленного переезда на новое место. На рис. 7.5 отображены результаты выполненного таким образом анализа с учетом дисконтированных денежных потоков. Р  ис. 7.5. Анализ дерева решений с учетом дисконтирования стоимости Ниже приведено подробное описание этих вычислений. Коэффициенты дисконтирования можно найти в таблице дисконтированной стоимости G.3 в Приложении G. Чтобы такие вычисления согласовывались с расчетами, выполненными в компьютерной программе DATA, нужно воспользоваться коэффициентами дисконтирования с округлением до 10 десятичных знаков (такие вычисления легко выполняются в программе Excel). Единственный расчет, который может показаться несколько сложным, это вычисление дохода при условии, что мы отказались от каких-либо немедленных действий, но решили расширить магазин в начале следующего года. В этом случае мы имеем поток дохода в размере 170 тысяч долларов в первый год и по 190 тысяч долларов в четыре последующие года. Доход первого года дисконтируется по ставке на один год и составляет (170 тыс. 0,862068966), а доходы последующих четырех лет приводятся к началу второго года (т.е. 190 тыс. 2,798180638). Затем дисконтируется общий поток дохода за пять лет. Компьютерная программа DATA, на основе которой было построено дерево на рис. 7.5, произвела эти вычисления автоматически (в тыс. долл.).  Планирование пропускной способности сервисного предприятия Отличие планирования производственной мощности в производственной сфере от пропускной способности сервисного предприятия Несмотря на то, что планирование пропускной способности в сервисной сфере (сервисная мощность) во многом совпадает с планированием мощностей в производственных отраслях и определение размеров помещений и необходимого оборудования выполняется практически по тем же принципам, в этих процессах существует ряд серьезных отличий. Сервисные мощности намного больше зависят от времени и места расположения, они больше подвержены колебаниям спроса и их степень использования оказывает непосредственное влияние на качество обслуживания. Время В отличие от товаров, услуги нельзя хранить для использования их в будущем. Необходимые мощности должны быть в наличии именно на тот момент времени, когда в них возникает необходимость. Так, например, пассажиру нельзя предоставить конкретное место в самолете, которое пустовало во время предыдущего полета, тем более, если текущий рейс переполнен. Пассажир не может приобрести место на рейс в определенный день и забрать его домой, чтобы использовать позднее. Место расположения Сервисные мощности должны быть расположены в непосредственной близости от клиентов. В производственной сфере товары могут производиться в одном месте, а потом доставляться в другое, где они и сбываются потребителям. Для сферы обслуживания характерно обратное. Сначала мощности, необходимые для предоставления услуг, должны быть распределены среди клиентов (физически либо с применением каких-либо средств массовой информации, например, по телефону); только затем проводится обслуживание. Свободный гостиничный номер или машина для проката в другом городе не смогут пригодиться клиенту для удовлетворения его потребностей в услуге, для этого они должны находиться в одном месте с потребителем. Колебания спроса Колебания спроса на услуги, а следовательно, и на потребности в сервисных мощностях в системе предоставления услуг намного сильнее, чем в производственной системе. Объясняется это тремя причинами. Во-первых, как только что говорилось, услуги не подлежат хранению. Это означает, что в сфере обслуживания, в отличие от производственной сферы, нельзя создать товарно-материальные запасы, чтобы их использовать впоследствии для сглаживания колебаний спроса. Во-вторых, клиенты взаимодействуют непосредственно с обслуживающей системой, и каждый из них зачастую имеет отличные от других потребности, разный уровень опыта взаимодействия с процессом обслуживания и может требовать разного количества контактов. Все это приводит к большим колебаниям времени обслуживания каждого потребителя услуг и таким образом вызывает большие колебания потребностей в сервисных мощностях. В-третьих, пропускная способность сервисного предприятия напрямую зависит от поведения клиента. Это означает, что самые разные факторы, способные повлиять на поведение клиента, начиная от погодных условий и заканчивая более значительными событиями, могут непосредственно изменить спрос на различные услуги. Посетите ближайший от вашего университета ресторан во время весенних каникул, и вы, по всей вероятности, убедитесь, что он почти пуст. Или попробуйте зарезервировать номер в местной гостинице на период традиционной встречи выпускников. Влияние на изменение потребностей клиентов можно наблюдать и в значительно меньших временных рамках. Так, например, достаточно вспомнить о длинных очередях, выстраивающихся в обеденный перерыв перед окошками банков, обслуживающих водителей прямо в автомобилях, или о бурном потоке заказов на пиццу в ресторанах Domino в воскресенье во время перерыва в матчах Суперкубка. Вследствие такой высокой изменчивости спроса пропускная способность сервисных предприятий нередко планируется с приращением на такие короткие периоды, как 10-30 минут, в отличие от приращения в одну неделю, которое наиболее распространено при планировании загрузки производственных мощностей. Использование сервисной мощности и качество обслуживания При планировании пропускной способности сервисного предприятия необходимо учитывать постоянную и неразрывную связь между степенью использования сервисной мощности (Service Utilization) и качеством обслуживания. На рис. 7.6 отображена взаимозависимость интенсивности входящего потока и интенсивности обслуживания в условиях образования очереди4.  Рис. 7.6. Степень использования сервисной мощности () и качество обслуживания Источник. John Hatwood-Farmer and Jean Nollet, Service Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: Morin Publisher Ltd., 1991). p. 59. По утверждению Джона Хэйвуд-Фармера (John Haywood-Farmer) и Джин Ноллет (Jean Nollet), точка наилучшей оперативности (Best Operating Point) находится приблизительно на отметке 70% от максимальной пропускной способности сервисного предприятия. Именно такая мощность "достаточна для того, чтобы каналы обслуживания были постоянно загружены и обладали достаточным количеством времени для индивидуального обслуживания клиентов, и при этом позволяет иметь определенный резерв мощности для того, чтобы управление процессом предоставления услуг не представляло особых проблем для управленческого персонала"5. В критической зоне клиенты проходят через сервисную систему, но качество их обслуживания падает. В зоне, расположенной над критической, происходит наращивание очереди, и повышается вероятность того, что многие клиенты могут остаться не обслуженными. Джон Хэйвуд-Фармер и Джин Ноллет также отмечают, что оптимальный коэффициент использования пропускной способности сервисного предприятия сильно зависит от сферы обслуживания. Там, где степень неопределенности и ставки очень высоки, больше подходит низкий коэффициент. Так, например, пункты неотложной помощи при больницах или пожарные части вследствие высокой степени неопределенности и огромной важности их деятельности должны нацеливать себя на низкий коэффициент использования сервисных мощностей. Сервисные предприятия с хорошей предсказуемостью объема работ, такие как пригородные поезда или сервисные организации, обслуживающие клиентов без непосредственного контакта с ними, например, отделы сортировки почты, могут планировать свою деятельность так, чтобы использовать мощности намного ближе к 100%-ной отметке. Стоит заметить, что существует еще третья группа предприятий, для которых очень желательна высокая степень использования сервисных мощностей. Все спортивные команды очень хорошо относятся к распродажам билетов на матчи, и не только потому, что они обычно приносят 100%-ное превышение суммы выручки над суммой расходов по каждому болельщику, но и потому, что полностью заполненные трибуны создают приятную для зрителей атмосферу, стимулируют местную команду на лучшее выступление и способствуют увеличению объема продаж билетов в будущем. Такой же подход характерен для баров и театров. С другой стороны, многие пассажиры авиалиний считают, что если место рядом с ними занято, то рейс переполнен. Авиакомпании зарабатывают на такой реакции немалые средства, продавая больше билетов бизнес-класса6. 1 В процессе сбора статистических данных по производственным мощностям Бюро экономического анализа задает анализируемым фирмам два следующих вопроса: Какой процент производственных мощностей был использован компанией за месяц и за год? Какой процент мощностей за месяц и за год компания хотела бы задействовать с тем. чтобы достичь максимального дохода или каких-либо других целей? По материалам ежегодной публикации U.S. Department of Commerce Journal, "Survey of Currant Business''. 2 Wickham Skinner, "The Focused Factory", Harvard Business Review, May-June 1974, p. 113-121 3 См. монографию R. J. Schonberger, "The Rationalization of Production", Proceeding of the 50th Anniversary of the Academy of Management (Chicago: Academy of management, 1986), p. 64-70. 4 Вопросы, связанные с очередями, подробно обсуждаются в дополнении к главе 5. 5 John Haywood-Farmer and Jean Nollet, Services Plus: Effective Service Management (Boucherville, Quebec, Canada: G. Morin Publisher Ltd., 1991), p. 38. 6 Там же. |