Совершенствование комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса (на примере санкт-петербурга)

Вид материала

Содержание

Научный руководитель
Официальные оппоненты
Симонов Владимир Сергеевич
Ведущая организация
I. общая характеристика работы
Степень разработанности проблемы.
Цель диссертационного исследования
Реализация поставленной цели диссертационного исследования предопределила постановку следующих задач
Предметом исследования
Теоретической основой
Методической основой
Информационная база исследования
Обоснованность и достоверность
Научная новизна
К научным результатам, определяющим новизну диссертационного исследования, относятся
Все указанные положения выносятся на защиту.
Практическая значимость
Апробация и публикация результатов исследования.
Структура и объем диссертации.
Во введении
...
Полное содержание

Подобный материал:

На правах рукописи

ШЕРЕШЕВ Григорий Геннадьевич

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ресторанного бизнеса

(НА ПРИМЕРЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА)

Специальность 08.00.05 –

Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Санкт-Петербург – 2011

Работа выполнена в Балтийской академии туризма и предпринимательства

Научный руководитель	- доктор экономических наук, профессор Клейман Анатолий Александрович, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Балтийской академии туризма и предпринимательства
Официальные оппоненты	- доктор экономических наук, профессор Горенбургов Михаил Абрамович, заведующий кафедрой гостиничного и ресторанного бизнеса Балтийской академии туризма и предпринимательства
	- доктор экономических наук, доцент Симонов Владимир Сергеевич, профессор кафедры экономики труда и трудовых ресурсов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
Ведущая организация	ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский торгово-экономический институт», кафедра менеджмента

Защита состоится 17 марта 2011 г. в 12 час. 00 мин. на заседании диссертационного совета Д 521.034.01 при Балтийской академии туризма и предпринимательства по адресу: 197110, г. Санкт-Петербург, ул. Петрозаводская, 13.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Балтийской академии туризма и предпринимательства.

Автореферат разослан 16 февраля 2011 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета С.В. Мордашов

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования обусловлена, прежде всего, тем, что в начале 90-х гг. XX века ресторанный бизнес в России стал активно развиваться, о чем свидетельствуют устойчивые темпы роста числа предприятий ресторанного бизнеса, увеличение объема денежных поступлений от предприятий этой отрасли. В конце 2008 года в России насчитывалось 35,3 тыс. предприятий общественного питания, из которых пятая часть приходилась на Санкт-Петербург. В докризисный период петербургский рынок общественного питания характеризовался высоким темпом роста – около 8 проц. в год. Это связано с привлекательностью данного рынка, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования предприятия ресторанного бизнеса при его грамотном управлении.

Санкт-Петербург обладает существенным потенциалом и стратегическими преимуществами для развития сети предприятий ресторанного бизнеса, которые обусловлены возрастающим спросом на ресторанные услуги населения города и увеличивающимся потоком туристов. Однако эти благоприятные возможности реализуются не в полной мере. Проведённое исследование показало, что большая часть предприятий ресторанного бизнеса не имеет чёткой стратегии.

На рынке ресторанных услуг возникла реальная конкуренция, а потребитель стал более искушенным, что поставило перед менеджментом предприятий этой сферы услуг целый ряд новых задач, таких, как необходимость повышения эффективности производства, укрепление конкурентной позиции, а это неизбежно связано с внедрением в повседневную практику ведения бизнеса современных достижений менеджмента и маркетинга. Но методологическая база, помогающая вести ресторанный бизнес, не соответствует современным требованиям.

Актуальность и недостаточная степень разработанности стратегических подходов к развитию предприятий ресторанного бизнеса настоятельно требуют, чтобы они стали объектом специального научного исследования, в котором теоретические аспекты сочетались бы с практическими и были бы направлены на совершенствование комплексного стратегического управления предприятиями отрасли. Особую важность приобретает предложение для предприятий ресторанного бизнеса методического инструментария разработки стратегий и оценки их экономической эффективности.

Степень разработанности проблемы. Актуальные вопросы экономики и менеджмента, стратегического планирования, предпринимательства в сфере услуг, методы управления предприятиями ресторанного бизнеса рассматривались в трудах таких отечественных учёных и специалистов, как А.Н. Асаул, Г.Л. Багиев, Е.А. Байков, В.С. Боголюбов, В.И. Бутов, О.С. Виханский, Т.И. Власова, Г.К. Гинс, Ю.Н. Гладкий, В.Э. Гордин, М.А. Горенбургов, А.Г. Гранберг, А.П. Дурович, О.П. Ефимова, В.Г. Игнатов, В.С. Кабаков, Н.И. Кабушкин, А.А. Клейман, Б.Л. Кукор, А.А. Курочкина, Т.Г. Морозова, В.С. Симонов, Д.В. Солдатенков, Е.В. Тишин, Э.А. Уткин, В.М. Ходачек, А.Н. Цветков, А.Д. Чудновский, Л.И. Якобсон и др.

Проблемы маркетинга и менеджмента, предпринимательства в сфере услуг, развития ресторанного дела исследовались в трудах многих зарубежных авторов (И. Ансофф, Дж.Т. Боуэн, В. Зомбарт, Ф. Котлер, Б. Марвин, М. Палли, М.Э. Портер, Х. Ридель, Дж.М. Стефанелли, Дж. Уокер, Т. Хилл, П.Д. Шок, К. Эгертон-Томас, Дж. Эрдош и др.). Несомненно, научные разработки названных авторов вносят существенный вклад в развитие теории и практики управления предприятиями сферы услуг.

Некоторые аспекты стратегического управления предприятиями общественного питания рассматриваются в работах Бабанчиковой О.А., Гнедых Н.Н., Горелкиной Н.Ю., Евдокимова К.О., Ермакова И.Н., Жгун М.М., Кайцер Д.Е., Калло Н.Р., Каменевой В.В., Ляховой В.В., Тинчуриной Л. Р., Тымчук В.В.

В диссертационных работах Жданова В.В., Жукова А.Н., Зурбановой О.В., Котельниковой А.В., Новикова С. В., Пчелинцевой Ю. А., Рыжовой Н. И., Фадеевой З.О., Фокиной О.В. исследованы в основном проблемы конкурентоспособности предприятий, организационно-экономические и маркетинговые аспекты управления предприятиями ресторанного бизнеса.

Вместе с тем до последнего времени многие проблемы стратегического управления в этой области оказались не исследованными, а имеющиеся публикации сводятся в основном к частным рекомендациям. Не в полной мере разработаны методические основы использования комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса с учетом специфических особенностей данной отрасли, особенно под влиянием мирового финансово-экономического кризиса. Настоящая работа призвана, в некоторой степени, восполнить этот пробел.

Необходимость формирования организационно-экономических механизмов комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса определяет цель, задачи, объект и предмет данного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических основ и организационно-экономических механизмов комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса, в выработке практических рекомендаций по повышению эффективности их функционирования с учетом динамичных изменений во внешней среде.

Реализация поставленной цели диссертационного исследования предопределила постановку следующих задач:

провести анализ теоретико-методологических положений комплексного стратегического управления, уточнить основные понятия и классификацию современных стратегий бизнеса;
определить стратегические аспекты управленческих инноваций и возможность их использования применительно к ресторанному бизнесу;
на основе анализа тенденций развития отрасли и особенностей внутренней и внешней среды Санкт-Петербурга определить критерии выбора стратегии предприятия ресторанного бизнеса;
определить направления совершенствования стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе с использованием методики расчёта производственной мощности предприятия;
разработать методику стратегического планирования на основе алгоритма, отражающего специфику ресторанного бизнеса и алгоритма формирования прогнозного плана предприятия;
разработать предложения по совершенствованию комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга и повышению его эффективности.

Объектом диссертационного исследования являются предприятия ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга как важный сегмент российского рынка услуг.

Предметом исследования выступают экономико-управленческие отношения, возникающие на предприятиях ресторанного бизнеса в процессе разработки и реализации стратегий, совершенствования форм и методов комплексного стратегического управления с учётом растущего рынка и изменяющейся внешней среды.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, экономики общественного питания, аналитические и статистические обзоры, нормативно-правовые документы, связанные с развитием ресторанного бизнеса.

Методической основой исследования является системный подход, методы экономического анализа, экономического моделирования, математической статистики, методы, принятые в теории принятия решений, методы экспертных оценок. Для анализа данных использовался метод контент-анализа документов.

Информационная база исследования: печатные и электронные деловые и специализированные издания; аналитические обзорные статьи в прессе; результаты исследований маркетинговых и консалтинговых агентств; экспертные оценки; интервью с рестораторами и другими участниками рынка; материалы отраслевых предприятий; данные Росстата и учреждений статистики Санкт-Петербурга; ресурсы сети Интернет. В ходе исследования изучены статистические данные с начала 2000-х гг. по 2011 год.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и рекомендаций обеспечивается: внутренней непротиворечивостью результатов исследования и их соответствием теоретическим положениям фундаментальных работ в области стратегического менеджмента, математической статистики, экономики предприятия; применением принципов системного анализа, экономико-математических, статистических и других методов и верификацией полученных результатов; апробацией результатов исследования на научно-практических конференциях и отражением их в публикациях автора.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в работе был осуществлен комплексный подход к вопросам стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса и обоснована применимость положений стратегического менеджмента с учетом специфических особенностей отрасли. Общий алгоритм стратегического управления был детализирован и дополнен расчетными методиками, позволяющими предприятиям ресторанного бизнеса выбирать конкретные направления стратегического развития и проводить оценку их экономической эффективности с учетом избранных стратегий. Разработаны рекомендации по совершенствованию комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга.

К научным результатам, определяющим новизну диссертационного исследования, относятся:

1. Определение основных понятий стратегического менеджмента, формируемых с учетом специфики деятельности предприятий ресторанного бизнеса.

2. Выработанная классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса.

3. Методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса.

4. Направления повышения эффективности стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе.

5. Методика корректировки параметров стратегического бизнес – планирования в ресторанном бизнесе.

6. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса.

Все указанные положения выносятся на защиту.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что в работе были предложены определения ключевых понятий комплексного стратегического управления применительно к ресторанному бизнесу, новые варианты классификации стратегий и методические основы внедрения технологий стратегического управления для предприятий ресторанного бизнеса.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по обоснованию и эффективному стратегическому управлению предприятиями ресторанного бизнеса в условиях российского рынка, которые могут быть использованы на практике в реальных условиях функционирования предприятий. В работе даны конкретные рекомендации для совершенствования стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга.

Предлагаемые методики были реализованы на предприятиях ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга: ресторана «Русский чай», кафе «Рекон», сети ресторанов «Penabar», сети кофеен «Идеальная чашка», что подтвердило их состоятельность и работоспособность. Основные выводы и положения диссертационного исследования, кроме того, были использованы в научно-исследовательских работах, учебном процессе Балтийской академии туризма и предпринимательства и практической деятельности предприятий ресторанного бизнеса.

Отражённые в диссертации научные положения соответствуют паспорту специальности научных работников 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», п. 1.6. «Сфера услуг», а достигнутые результаты исследования соответствуют п. 1.6.109. «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка», п. 1.6.118. «Формирование и развитие отраслевых, региональных и общенациональных рынков услуг», п. 1.6.123. «Обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг», разработанного экспертным советом Высшей аттестационной комиссии и Номенклатуре специальностей научных работников, утверждённой приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 25 февраля 2009 г. № 59.

Апробация и публикация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования апробированы на 3-х международных и 2-х всероссийских научно-практических конференциях. Основные научные и практические положения и выводы диссертационного исследования отражены в семи публикациях общим объемом 4,1 п.л., из них авторских 3,9 п.л., в том числе в двух статьях в журнале из «Перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий» Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем работы составляет 256 листов, в том числе 24 рисунка и 24 таблицы. Библиография диссертационной работы включает 325 наименований.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, раскрыта степень ее разработанности в экономической литературе, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, установлены теоретические и методические основы исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость, показаны апробация и публикация результатов исследования.

В первой главе «Теоретико-методологические основы комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса» обоснована значимость теоретических положений стратегического менеджмента и возможность их применения в деятельности предприятий ресторанного бизнеса; уточнены определения ключевых понятий; сформирована классификация основных стратегий; определены основные факторы, являющиеся релевантными для предприятия ресторанного бизнеса, и предложена методика их оценки в балльной форме.

Во второй главе «Совершенствование механизма комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса» рассмотрены тенденции развития, внутренняя и внешняя среда ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге; разработаны методика выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса для обеспечения его развития и выживания в долгосрочной перспективе и методика стратегических маркетинговых исследований как основа для принятия решений в стратегическом управлении предприятиями ресторанного бизнеса.

В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса» сформулированы рекомендации по совершенствованию стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе; разработаны рекомендации по использованию методики расчёта производственной мощности крупного (сетевого) предприятия ресторанного бизнеса и алгоритм планирования в ресторанном бизнесе; предложена методика оценки эффективности стратегического менеджмента предприятия ресторанного бизнеса.

В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования, определены направления дальнейших исследований.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. Основные понятия стратегического менеджмента предприятий ресторанного бизнеса

Применение технологий стратегического менеджмента с целью выбора приоритетных направлений развития предприятий ресторанного бизнеса предполагает необходимость первоначального определения основных категорий стратегического менеджмента, используемых в рамках стратегического управления. На основе систематизации существующих вариантов определений и с учетом специфики отрасли сформулированы определения стратегии ресторанного бизнеса, стратегического планирования, стратегического решения, основной и частной стратегии, функциональных стратегий. Уточнены понятия внешней и внутренней среды предприятия ресторанного бизнеса.

Предложено авторское определение понятия «комплексное стратегическое управление предприятием ресторанного бизнеса» - это управление производством и реализацией продукции и услуг при точном знании потребности и возможности рынка и максимально эффективном использовании всех имеющихся ресурсов с учетом всех факторов внешней и внутренней среды, обеспечение конкурентоспособности и эффективной работы предприятия ресторанного бизнеса в настоящем и будущем. Разработана модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса

Предложенная модель включает элементы, которые оказывают существенное влияние на формирование стратегии предприятия и его рыночное поведение.

Предложено наряду с понятием «стратегия управленческих инноваций» использование понятия «инновационная стратегия менеджмента», определена его сущность, направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды. Сформулирована парадигма инновационной стратегии, применительно к предприятиям ресторанного бизнеса.

2. Классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса

Исследование всего разнообразия существующих вариантов стратегий свидетельствует о том, что все они сводятся к построению системы стратегий различных уровней управления: корпоративных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных.

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стабилизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегические альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудничества и кооперации, внешнеэкономической деятельности. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современном ресторанном бизнесе, предусматривает направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом классификации различают корпоративные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий активности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Реализация стратегии концентрированного роста может быть направлена на выявление региональных ресурсов для развития ресторанного бизнеса при одновременном решении вопросов их эффективного использования. Направлениями реализации стратегии интегрированного роста могут являться: создание ресторанных сетей, консолидирующих ресурсы предприятий ресторанного бизнеса и смежных отраслей (стратегия смежной диверсификации); расширение форм работы с посетителями за счет использования информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта) и привлечение ресурсов финансово-промышленных групп (стратегия конгломератной диверсификации).

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в ситуации интенсивного развития отрасли. Помимо стратегии лидерства в издержках предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш ресторанного рынка, специфических целевых групп, либо поэтапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации (рассматривающей альтернативные варианты привлечения посетителей без существенного увеличения затрат).

В диссертационном исследовании предлагается следующая классификация конкурентных и функциональных стратегий применительно к предприятиям ресторанного бизнеса (рис. 2).

Рисунок 2 - Конкурентные и функциональные стратегии ресторанного бизнеса

В качестве наиболее перспективной стратегии может рассматриваться стратегия дифференциации. В числе направлений реализации стратегии дифференциации могут быть выделены: акцентирование внимания на повышении качества продукции и культуры обслуживания; формирование групп лояльных посетителей; создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса; обеспечение соответствия уровня цен уровню предоставляемого сервиса; учет индивидуальных потребностей различных групп; формирование системы дифференцированного качественного обслуживания посетителей.

Перспективными направлениями стратегического развития предприятий ресторанного бизнеса, в том числе в Санкт-Петербурге, являются стратегии фокусирования и стратегия раннего выхода на рынок.

3. Методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Предлагаемая методика включает 13 этапов (рис. 3).

Рис. 3 - Методика разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Одним из этапов предлагаемой методики является стратегический анализ. Он заключается в оценке внутренних и внешних условий деятельности предприятия с использованием метода SWOT-анализа и последующим сопоставлением комбинаций: сила и возможности; сила и угрозы; слабость и возможности; слабость и угрозы.

Процесс формирования стратегических альтернатив поведения предприятия ресторанного бизнеса состоит из десяти этапов: 1) изучение потребностей социально-экономической среды в продукции и услугах предприятия ресторанного бизнеса; 2) оценка и прогноз рынка потребления продукции и услуг; 3) оценка производственных возможностей предприятия; 4) формирование стратегических целей предприятия; 5) разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 6) выбор стратегической альтернативы развития предприятия; 7) определение тактики реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 8) контроль и анализ реализации стратегической альтернативы предприятия; 9) определение эффективности реализации стратегической альтернативы предприятия; 10) разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса.

На формирование стратегических альтернатив поведения предприятия существенное влияние оказывают внешние факторы: существующий уровень потребления, экономические, технико-технологические, конкуренции, рыночные, социальные, политические, международные.

В диссертации определён перечень и предложена методика оценки в балльной форме значения каждого фактора привлекательности отрасли П_i и конкурентоспособности бизнеса К_i,, которая позволяет определить положительное или отрицательное влияние фактора на деятельность предприятия ресторанного бизнеса. Для каждого фактора определяются средние величины уровня фактора и его значимости с учетом мнения экспертов. Весовые коэффициенты значимости факторов целесообразно определять в виде оценок Фишборна по формуле:

, (1)

где f_i – значимость i-го фактора,

;

i – ранг важности фактора (при

);

n – количество факторов данной группы.

Далее осуществляется формирование интегральных стратегических индексов.

На основании полученных оценок значений каждого i-го фактора привлекательности

, (2)

где

– среднее значение уровня i-го фактора привлекательности отрасли;

– коэффициент значимости i-го фактора привлекательности отрасли;

n – число факторов привлекательности отрасли, многомерный индекс конкурентоспособности бизнеса будет иметь вид:

, (3)

где

– среднее значение уровня i-го фактора конкурентоспособности бизнеса;

– коэффициент значимости i-го фактора конкурентоспособности бизнеса;

m – число факторов конкурентоспособности бизнеса.

В рамках диссертационного исследования предложенная методика была верифицирована на примере нескольких ресторанов и кафе Санкт-Петербурга. Значения интегральных стратегических индексов для анализируемых предприятий ресторанного бизнеса: привлекательности отрасли находятся в пределах от 5,6 – 6,2; конкурентоспособности бизнеса – 5,7 – 6,7. Это свидетельствует о том, что позиции исследуемых предприятий ресторанного бизнеса находятся на среднем поле стандартной многокритериальной матрицы. Для исследуемой категории ресторанов оправданным будет являться применение стратегий либо оборонительного характера (с использованием в отдельных случаях элементов «атакующих» стратегий), либо стратегий наступательного характера, предполагающих поэтапное расширение бизнеса, реализуемых с определенной степенью осторожности, с учетом всех значимых факторов внутренней и внешней среды, с переходом в отдельных случаях к элементам обороны с целью защиты рыночных позиций.

В качестве конкурентных стратегий исследуемых предприятий было рекомендовано использование перспективных направлений стратегического развития, таких как дифференциация и фокусирование, предусматривающих расширение ассортимента блюд и спектра предоставляемых услуг; внедрение различных категорий обслуживания; повышение уровня качества сервиса; гибкую ориентацию на потребности целевых групп; работу над формированием благоприятного имиджа ресторана; внедрение инновационных технологий обслуживания; активные маркетинговые мероприятия. При этом с учетом нестабильности экономической ситуации, было рекомендовано проведение гибкой ценовой политики и осуществление строгого контроля эффективности.

В диссертационном исследовании представлены результаты анализа ресторанного рынка, в том числе динамика предприятий ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге. Полученные результаты свидетельствуют о том, что их количество с начала 2000-х гг. возросло на 2367 ед. (на 62 проц.) и составило в 2008 году 6215 предприятий. Это связано с увеличением спроса на продукцию и услуги общественного питания и привлекательностью бизнеса для инвесторов. Ресторанный бизнес в Санкт-Петербурге в настоящее время существует в трех нишах, неравных по объему и количеству предприятий: рестораны быстрого питания, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни». В сегменте быстрого питания сегодня, несомненно, доминируют сети. Развитие существующих и приход новых игроков в нишу быстрого питания серьезно осложнены существованием многочисленных сетей, сочетающих крайне низкие цены с не всегда высоким качеством.

Составлена характеристика ресторанного рынка Санкт-Петербурга по следующим показателям: объем рынка; темпы роста; тенденции и перспективы развития; структура; ключевые игроки; сегменты рынка, выделенные по разным основаниям. Уточнена классификация предприятий ресторанного бизнеса, которая включает различные типы и классы: рестораны; бары («люкс», «высший» и «первый» классы); кафе, столовые, предприятия быстрого обслуживания и кофейни. Были исследованы основные сегменты рынка общественного питания, в том числе по формату обслуживания клиентов (рис. 4).

Рисунок 4 – Классификация и количество предприятий общественного питания Санкт-Петербурга по типам предприятий в 2008 г.

Среди всех предприятий общественного питания наиболее многочисленными заведениями являются кафе. Классические рестораны составляют от общего количества только около 8 проц. Это свидетельствует о популярности среди населения более демократичных по формату обслуживания заведений.

В ходе исследования были выявлены основные проблемы, которые оказывают негативное влияние на развитие ресторанного бизнеса в условиях кризиса: рост цен на продукты, электроэнергию, перевозки; слабое развитие франчайзинга в России; поиск помещения, отвечающего необходимым параметрам и расположенного в месте c высокой проходимостью; рост арендной платы, недостаточное использование автоматизированных систем управления и учёта, которые позволяют весьма эффективно смягчить отрицательное влияние кризиса и, в конечном счете, снизить издержки.

4. Основные направления повышения эффективности стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе

В последние годы ресторанный бизнес в Санкт-Петербурге привлекает все больше инвесторов. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка, а также с возможностями получения стабильной прибыли при грамотном управлении рестораном (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). Проведено сопоставление инвестиций, прибыли и сроков окупаемости ресторанов различного класса (табл. 1).

Таблица 1 – Сопоставление расходов на создание ресторана и доходов

Класс ресторана	Размер первоначальных вложений, тыс. долл.	Величина полученной прибыли в год, тыс. долл.	Срок окупаемости проекта, лет
Ресторан быстрого питания	50 - 200	60 – 200	1
Ресторан для «среднего» класса	100 - 350	200 – 250	0,5 – 1,4
Дорогой ресторан в центре Санкт-Петербурга	1000 и более	400 - 800	2 и более
Кофейня	50 - 100	10 - 25	4 - 5
Бар	50 - 100	20 - 60	2,5 – 1,7

Первоначальные вложения в открытие ресторана составляют 50-1000 тыс. долл., а срок окупаемости – от 0,5 до 5 лет. Причём минимальные размеры инвестиций и сроки окупаемости свойственны ресторанам быстрого питания и ресторанам «среднего» класса. Это обстоятельство является привлекательным для инвесторов и стимулирует ускоренное развитие именно этого сегмента рынка общественного питания. Анализ основных статей расходов при организации ресторана и примерная сумма затрат на открытие ресторанов различных классов указывает на то, что наиболее значительными из них являются затраты на аренду, ремонт и отделку помещения. Из этого следует, что только снижение арендной платы позволило бы стимулировать открытие новых ресторанов в Санкт-Петербурге.

Несмотря на кризис, успешно функционируют предприятия быстрого питания, работающие по франчайзинговой схеме (табл. 2).

Таблица 2 – Основные затраты на открытие ресторана быстрого питания по франчайзинговой схеме и размеры предполагаемой прибыли

Основные показатели	Рестораны быстрого питания
Основные показатели	«Чайная ложка»	«Ростикс-KFC»	«Сбарро»	«Subway»
Стоимость франшизы, долл.	30 000	43 600 (+НДС)	Фудкорт - 25 000 Ресторан – 40 000	12 000
Необходимые инвестиции, долл.	От 250 000	От 250 000	От 150 000	От 100 000
Роялти, % выручки ежемесячно	5%	6%	7%	8% (без учёта НДС)
Отчисления на маркетинг	Нет	5%	2% оборота ресторана	3,5% (без учёта НДС)
Рентабельность, %	20	Нет данных	Индивидуально	15-20
Срок окупаемости, лет	2-2,5	3	1-4	От 1,5
Прибыль, долл. в год	240 000	Нет данных	Нет данных	Нет данных

Некоторые из вновь созданных ресторанов, работающих по франчайзинговой схеме, окупаются примерно за 1-2 года. Поэтому этот сегмент рынка развивается наиболее динамично, привлекая посетителей высокими стандартами обслуживания и доступными ценами, благодаря эффекту масштаба и рекламе.

Разработана методика расчёта производственной мощности крупного предприятия ресторанного бизнеса (сетевого ресторана). Предлагаемая методика учитывает влияние весьма разнородных факторов: формы оргструктурных преобразований; численность персонала; производительность труда по специализированным подразделениям сети ресторанов; структуру специализированных работ; влияние системы управления и ее трансформации на сокращение простоев производственных подразделений; ограниченные возможности некоторых специализированных подразделений по производству полуфабрикатов. Результаты расчета производственной мощности можно использовать в технико-экономическом обосновании инвестиционных проектов, экономическом анализе, отчётах, оперативных, годовых и перспективных бизнес-планах и различного рода экономических исследованиях.

Предполагается, что при каждой перестройке системы управления предприятия степень неупорядоченности уменьшается, и это уменьшение отражается следующей математической зависимостью:

(1 - ), где (4)

Э - эффект перестройки управляемого предприятия ресторанного бизнеса;

Э_max - эффект идеально работающего предприятия ресторанного бизнеса;

А₀ - неупорядоченность предприятия ресторанного бизнеса при его исходном состоянии;

k₀ – целесообразное значение предельной суммы средств для совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса;

k - реальные ассигнования, выделяемые для совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса.

С увеличением k реальная мощность предприятия ресторанного бизнеса, т.е. эффект Э, будет увеличиваться. Обозначим ее через V. Подставив в (4) предлагаемые значения Э, Э_max и А_0,получим следующую формулу для расчета реальной производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса:

= M - (М - ) (5)

Предлагаемая методика весьма полезна как для годового и оперативного планирования на предприятии ресторанного бизнеса, так и для стратегического бизнес – планирования. После формирования портфеля продукции и услуг строится перспективный план реализации, предполагающий реализацию продукции и услуг из «портфеля», с учётом реальной производственной мощности предприятия. В целом учет затрат на управление при расчетах мощности предприятия ресторанного бизнеса показывает, что организация управления предприятием ресторанного бизнеса не должна быть сложной, дорогой, т.к. в этом случае она начинает снижать его рентабельность. Точность расчета производственной мощности не выходит из интервала ± 20%, что вполне удовлетворяет процесс проектирования ресторанного предприятия и его организационной структуры.

5. Методика корректировки параметров стратегического бизнес-планирования ресторанного предприятия с последующим изменением плана реализации портфеля продукции

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса на рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Как правило, долгосрочный бизнес-план корректируется каждый год, но возможны его корректировки и внутри года, если необходима быстрая реакция предприятия на возникающие проблемные ситуации в условиях нестабильной экономики. Корректировки бизнес-плана, в конечном счете, реализуются в изменениях комплекса выбираемых стратегических мероприятий и в соответствующих изменениях максимальной прогнозной прибыли. Разработан алгоритм планирования и блок-схема, отражающие специфику возникающих в настоящем и будущем времени проблемных ситуаций в последовательности действий планирования (рис.5).

Исходя из определения рентабельности инвестиций как отношения чистой прибыли к объему инвестиций, напишем для случая π π₁ следующее выражение для рентабельности:

δ = = (6)

где δ – запланированная рентабельность мероприятий, определяющих стратегию развития предприятия ресторанного бизнеса; π- прибыль; S – объем инвестиций или в нашем случае – затраты на суммарный комплекс корректирующих мероприятий; g – налоговая ставка в процентах.

Если задать плановую рентабельность инвестиций, устанавливаемую ресторанным предприятием, в процентах и решить (6) как уравнение относительно S, то получим предельные затраты, определяемые и плановой прибылью π_1, и заданной рентабельностью δ^п:

(7)

Эти затраты являются эквивалентом K в приведенной блок-схеме алгоритма (рис. 5). Следовательно, в случае использования алгоритма для самостоятельного ресторанного предприятия нужно, чтобы K = S, которое будет зависеть от π₁ и δ^п.

Условные обозначения, принятые в алгоритме и блок-схеме:

ЖЦП – жизненный цикл ресторанного продукта (продукции и услуг);

φ – признак наличия в портфеле продукции ресторана, оставшихся ЖЦП (φ=1, если есть оставшиеся ЖЦП, φ = 0 – портфель пуст);

K – выделенная сетью ресторанов сумма средств на развитие одного из ресторанов, а для самостоятельного ресторанного предприятия - фонд его развития;

S₁ – S₄- затраты на мероприятия из 1^го - 4^го направлений развития ресторана;

n_i - число альтернативных комплексов, сформированных из мероприятий, взятых из направлений развития ресторана 2 и 4;

M - мощность ресторанного предприятия;

ν - верхняя граница коэффициента вариации, нарушение которой говорит о недопустимом превышении уровня неопределенности перспективного планирования;

- приращение реальной квартальной производственной мощности ресторана.

В блоках 10 и 15 производится расчет прибыли π. При этом, при расчете прибыли π в блоке 10 в дополнение к изменениям параметров модели, связанным с γ-ым комплексом мероприятий, при каждом γ учитывается появление новой продукции в портфеле в соответствующие кварталы прогнозного периода. В блоке 2 производится попытка компенсации потери прибыли в одной или нескольких проблемных ситуациях с помощью формирования перспективного плана реализации ресторанного продукта.

Предложенный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий предусматривает два варианта расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого ресторанного предприятия. Он может применяться для корректировки развития ресторанного предприятия, функционирующего в рамках сети, холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития самостоятельного ресторанного предприятия. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемом суммарном комплексе корректирующих мероприятий.

6. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса

Предложенные в диссертации показатели предназначены для количественного и качественного измерения эффективности деятельности предприятия ресторанного бизнеса. Разработана блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий (рис. 6). Блок-схема предполагает формирование системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса: показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств, персонала и показатели деловой активности. В группу показателей эффективности финансовой деятельности входят ключевые показатели платежеспособности, структуры источников средств и рентабельности.

Рисунок 6 – Блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий

При расчете агрегированных показателей различного уровня рекомендуется использование аддитивной модели, в соответствии с которой значение обобщающего показателя определяется линейной комбинацией нормированных показателей соответствующей группы:

, (8)

где Y_j — интегральный показатель для j-го варианта развития предприятия;

f_i — весовой коэффициент i-го показателя;

x_ij — i-й показатель j-го варианта развития предприятия;

n — количество показателей.

Весами при этом выступают коэффициенты значимости различных показателей, величины которых рассчитываются при помощи оценок Фишборна. Нормирование показателей производится в силу того, что большинство из них имеют различные единицы и несопоставимые диапазоны измерения, и заключается в приведении их значений в диапазон [0; 1]. В ходе исследования использовался способ нормировки, состоящий в делении конкретных значений частных показателей на сумму значений этого показателя, характеризующих сравниваемые варианты результатов деятельности.

Для оценки влияния, оказываемого избранным направлением стратегического развития на все аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса, рекомендовано проведение анализа динамики значений рассчитанных показателей за различные периоды (до и после реализации стратегии). На основе изучения изменения значений интегральных показателей за длительный период времени, возможно, прогнозирование тенденций дальнейшего развития предприятия ресторанного бизнеса посредством применения методов регрессионного анализа.

Проведена оценка экономической эффективности избранных стратегий нескольких предприятий и, в частности, кафе «Рекон» на основании анализа значений показателей, характеризующих деятельность данного предприятия ресторанного бизнеса за два периода: за 2009 год (после внедрения стратегии) и за 2008 год (до внедрения стратегии). На основании вычисленных в соответствии с предлагаемой методикой нормированных значений показателей и коэффициентов их значимости была сформирована иерархическая система интегральных показателей за два рассматриваемых периода (табл. 3).

Таблица 3 - Иерархическая схема показателей эффективности экономической деятельности кафе «Рекон»

Показатели эффективности экономической деятельности, Y	2008 г.	2009 г.
Эффективность экономической деятельности, Y₁	0,43	0,57
Эффективность хозяйственной деятельности, Y₁_.1	0,48	0,52
Эффективность финансовой деятельности, Y₁_.2	0,38	0,62
Платежеспособность, Y₁_.2.1	0,30	0,70
Оптимальность структуры источников средств, Y_1.2.2	0,44	0,56
Рентабельность, Y₁_.2.1	0,40	0,60

Построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволило осуществить всестороннюю оценку состояния предприятия, правильности выбранного им варианта стратегии и предложить на основе проведенного анализа рекомендаций относительно направлений дальнейшего развития и совершенствования комплексного стратегического управления предприятием. Полученные результаты свидетельствуют о превышении значений обобщающих показателей различного уровня в 2009 по сравнению с 2008 г., что подтверждает состоятельность избранной стратегии и ее положительное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

С учетом результатов анализа данных, полученных с помощью вышеуказанных методик, предложены практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса по таким направлениям, как управление финансово-хозяйственной деятельностью, организационной структурой, персоналом и корпоративной культурой.

В процессе внедрения избранных стратегий в деятельность ресторана «Русский чай» наблюдалось улучшение показателей его финансово-хозяйственной деятельности. Был отмечен рост выручки от реализации продукции, чистой прибыли, показателей рентабельности, эффективности использования основных средств и персонала (рост коэффициента загрузки, фондоотдачи, производительности труда). В качестве условия совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного бизнеса рекомендована оптимизация структуры источников средств (уменьшение в них доли задолженности ресторанов), что повышает их финансовую устойчивость.

Применение рекомендуемых стратегий предполагает оптимизацию организационной структуры исследуемых предприятий ресторанного бизнеса, улучшение качества обслуживания посетителей, совершенствование системы управления персоналом. Предлагаемые в диссертации методические подходы к совершенствованию стратегического управления направлены на повышение эффективности деятельности предприятий ресторанного бизнеса и могут быть использованы в практической деятельности предприятий отрасли, а также при подготовке специалистов для общественного питания.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

В результате проведенного исследования решена научная задача, имеющая существенное значение для теории экономики и управления и заключающаяся в разработке теоретических и методических основ совершенствования комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса, оценки их экономической эффективности, а также в предложении рекомендаций по повышению эффективности стратегического управления.

Конкретный вклад автора в проведенное исследование и его новизна состоят в следующем:

Предлагаемые автором определения основных понятий стратегического управления отличаются от существующих, так как учитывают не только различные подходы, принятые в стратегическом менеджменте, но и делают акцент на их применимости с учетом специфики ресторанного бизнеса.
Авторский подход к классификации стратегий для предприятий ресторанного бизнеса основан на разработанных в теории менеджмента корпоративных, конкурентных и функциональных стратегиях и учитывает специфику ресторанного бизнеса.
Отличающаяся от существующих методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса выполнена на основе анализа современного состояния ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга и позволяет определить возможные варианты развития, исходя из существующих комбинаций факторов внутренней и внешней среды и их влияния на деятельность предприятия.
Разработанная методика принятия управленческих решений в стратегическом управлении инвестиционными проектами предусматривает, в отличие от существующих, использование модели расчёта производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса.
Авторская методика корректировки параметров стратегического бизнес- планирования в ресторанном бизнесе учитывает специфику возникающих проблемных ситуаций и последовательность действий при корректировке параметров стратегических планов.
Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса позволяют осуществлять внедрение избранных стратегий с учетом разработанных авторских методик и условий их реализации.

IV. ПЕРЕЧЕНЬ ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Шерешев Г.Г. Совершенствование методов комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса//Вестник НАТ. 2010. №3 (15). С.19-22 (Перечень ВАК) (0,8/0,7 п. л.).
Шерешев Г.Г. Возрастание значения стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса //Вестник НАТ. 2010. №4(16). С. 37-41(Перечень ВАК) (0,9 п. л.).
Шерешев Г.Г. Использование современных маркетинговых технологий в стратегическом управлении ресторанным бизнесом//Туризм и биологическое разнообразие. Сборник докладов международной научно-практической конференции по случаю Всемирного Дня туризма 21-22 сентября 2010 г. Научное издание (Санкт-Петербург, Россия). Часть 2.- СПб.: ИНЖЭКОН, 2010. – 230 с. С. 131-134 (0,25 п.л.).
Шерешев Г.Г. Стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Международный и отечественный опыт модернизации в экономической и правовой сфере: история и современность: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. 16 декабря 2010 года/под общ. ред. к. ю. н., проф. Т. И. Козловой; Институт правоведения и предпринимательства, Межрегиональная общественная организация юристов и предпринимателей «ФОРУМ». Научное издание. - СПб.: Изд-во ИПП, 2011. - С. 146-160 (1,0 п.л.).
Шерешев Г.Г. Определение стратегии как условие обеспечения эффективного стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса//Сборник материалов научно-практической конференции «Актуальные проблемы менеджмента в России на современном этапе: проблемы управления модернизацией экономики». Научное издание. - СПбГУ, 3 декабря 2010 г. СПб., 2011 (0,4 п.л.).
Шерешев Г.Г. Выбор стратегии и особенности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса в современных условиях//Управление инновациями в торговле и общественном питании: Сборник трудов Международной научно-практической конференции с элементами научной школы для молодёжи, посвящённой 80-летию Санкт-Петербургского торгово-экономического института. Часть 1. Научное издание. - СПбТЭИ.- СПб.: ТЭИ, 2010. 140 с. С. 91-94 (0,5/0,4 п.л.).
Шерешев Г.Г. Комплексное стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Сборник научных статей Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы развития предпринимательства в условиях кризиса». 30 сентября 2010 г. Научное издание. - СПб.: Изд-во СПб ГУСЭ. СПб., 2010. 311 с. С.296-299 (0,25 п.л.).

Blog

Совершенствование комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса (на примере санкт-петербурга)

Содержание