Iii. Продукия, ее особенности 6 III описание продукции 6 III применяемые технологии и конструкции 6 III материалы 6 III 2
Вид материала | Документы |
СодержаниеIV.3.Маркетинговая концепция Основная концепция стратегии «Лидер» Основная концепция стратегии «Сильный конкурент» Основная концепция стратегии «Мелкий субподрядчик» |
- 2 Переход на новые технологии в гато глава III, 1348.31kb.
- Греки в риме в III в. До н. Э. 1 В. Н. Э, 185.45kb.
- Iii, подтема III, гл. 1, раздел 2, подраздел, 852.91kb.
- Лекция Россия накануне XX века. 1 марта 1801 года народовольцы "казнили", 42.96kb.
- Лекция XXV, 416.9kb.
- Тальконструкция Госстроя СССР с участием вниимонтажспецстроя Минмонтажспецстроя ссср,, 3240.54kb.
- Тальконструкция Госстроя СССР с участием вниимонтажспецстроя Минмонтажспецстроя ссср,, 3818.56kb.
- Iii-я междисциплинарная научно-практическая конференция: «Современные методы диагностики, 2082.9kb.
- Тема урока: Создание единого централизованного государства и конец ордынского ига., 31.53kb.
- Закону України "Про страхування", 543.05kb.
IV.3.Маркетинговая концепция
IV.3.1.Выбор маркетинговой стратегии
Для создания нового предприятия можно предложить три варианта стратегии маркетинга:
1 вариант – «Мелкий субподрядчик»;
2 вариант – «Сильный конкурент»;
3 вариант – «Лидер рынка».
В настоящий момент крупных предприятий, производящих срубы ручной работы на Санкт-Петербургском рынке нет. Насчитывается 6-8 мелких предприятий и 2-3 средних. По объему заказов лидирует на рынке предприятие «Log home village» (годовой объем заказов более 10 000 м2), по стабильности – «Русский дом» (около 5 000 м2).
В связи с резким увеличением спроса появляются идеи создания крупного производства, их реализация зависит от возможности привлечения инвестиций и готовности участников рынка организовать и управлять крупным производством. Если вопрос привлечения инвестиций может быть решен конкурентами положительно, то к управлению крупным производством они пока не готовы.
Кто первым вложит деньги в укрупнение производства, сильный маркетинг и «ударный» PR, у того будет более всего шансов оказаться лидером на этом рынке.
В случае одновременного развития нескольких сильных конкурентов возникает следующая ситуация:
- Средства, направленные на создание спроса суммируются, т.е. каждый субъект имеет возможность вкладывать в это направление меньшие средства.
- Ценовая конкуренция вынуждает снижать цены (кстати, далеко не беспредельно). В результате победа остается за наиболее крупным производством, с низким уровнем издержек. Немаловажным становится вопрос ухода от налогов.
- При неизменном уровне качества всех производителей рынка, конкуренция будет двигаться в направлении внешней привлекательности фирм, а не продукции, что или потребует немалых средств, или будет случайной удачей той или иной фирмы.
- При столкновении интересов в узких местах возможны варианты недобросовестной конкуренции, применение силовых методов и прочее.
- В любом случае, победа за лидерство на рынке будет принадлежать тому, у кого будет достаточно средств за нее побороться.
В случае возникновения более сильного конкурента в ближайшее время, его придется «догонять», т.е. вкладывать деньги в освоение новых рынков, снижать цены и т.д., при этом нет гарантии, что в течение ближайших лет удастся выйти в лидеры.
При изначальной маркетинговой стратегии, направленной на лидерство, мы имеем следующие преимущества и недостатки.
- Увеличиваются первоначальные вложения в PR, что увеличивает срок их окупаемости. Вложения в производство являются ликвидными активами, и возрастают при этом не сильно.
- Лидер несет основные расходы, направленные на создание спроса, плодами его трудов питаются менее крупные конкуренты.
- Лидер принимает на себя риски изменения ситуации на рынке.
- Удержать изначальное лидерство значительно проще и дешевле, чем полученное в результате равной конкурентной борьбы.
- Лидер хотя бы на первом этапе «снимет сливки» с имеющегося спроса, что позволит быстрее окупить вложенные средства.
- Лидер имеет возможность быстрей остальных получить постоянных клиентов с меньшими затратами, что не только позволит снизить себестоимость продукции, но и сократить затраты на маркетинговые мероприятия в дальнейшем. Особенно это важно для выхода на западноевропейский рынок, где речь идет в основном о постоянных заказчиках.
Естественно, выбор маркетинговой стратегии обусловлен, в первую очередь, объемом средств, которые инвестор готов вложить в предприятие. При этом удельный вес ликвидных активов в каждом из вариантов едва ли составит одну треть от вложенных денег.
Рассмотреть перспективы каждого из вариантов и принять окончательное решение – прерогатива инвестора.
Основная концепция стратегии «Лидер»
Вновь создаваемое предприятие ориентируется на крупное производство изначально.
Предполагаемая производственная мощность (максимально возможный годовой объем работ) – около 30 000 м2 срубов в год. Фактический годовой объем работ – от 15 до 20 тыс. м2.
Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут – около 3,5 млн. долл.
Максимальная численность рабочих – 500 чел., постоянные рабочие – 200-300 чел.
Численность управленческого персонала – 20-30 человек.
Производство располагается в Ленинградской области, удаленность от города – не далее 100 км. Управленческий аппарат находится в Петербурге.
Возможность выполнения функций генподрядчика.
Направления развития предприятия:
- Открытия представительств в западноевропейских странах.
- Расширение перечня видов работ и продукции (за исключением капиталоемких) с учетом европейского уровня качества.
- Размещение заказов у конкурирующих предприятий без наращивания собственных мощностей.
- Повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости.
- Создание собственной сырьевой базы.
Основная концепция стратегии «Сильный конкурент»
Вновь создаваемое предприятие ориентируется на производство средних размеров с возможностью укрупнения.
Предполагаемая производственная мощность (максимально возможный годовой объем работ) – около 20 000 м2 срубов в год. Фактический годовой объем работ – от 8 до 15 тыс. м2.
Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут – около 1,5 млн. долл.
Максимальная численность рабочих – 200 чел., постоянные рабочие – 80-120 чел.
Численность управленческого персонала – 10-15 человек.
Производство располагается в Ленинградской области, удаленность от города – не далее 100 км. Управленческий аппарат находится в Петербурге.
Возможность выполнения функций генподрядчика.
Направления развития предприятия:
- Наращивание производственной мощности.
- Повышение технологичности производимой продукции, направленной на повышение производительности труда и снижение себестоимости.
- Выход на западноевропейский рынок.
Основная концепция стратегии «Мелкий субподрядчик»
Не смотря на непрезентабельное название стратегии, она тоже имеет право на существование. Во-первых, она не требует большого количества вложенных денег, чем снижает основные риски их потери, во-вторых, разворачивание такого производства потребует всего две-три недели времени.
Вновь создаваемое предприятие ориентируется на мелкое производство с возможностью укрупнения только через 2-3 года работы.
Предполагаемая производственная мощность (максимально возможный годовой объем работ) – около 7 000 м2 срубов в год. Фактический годовой объем работ – от 3 до 6 тыс. м2.
Ориентировочный годовой оборот, который должен быть достигнут – около 600 тыс. долл.
Максимальная численность рабочих – 100 чел., постоянные рабочие – 20-50 чел.
Численность управленческого персонала – 5 человек.
Производство и управленческий аппарат располагаются в Ленинградской области. Для этого уже имеется площадка и возможность размещения конторы.
Направления развития предприятия:
- Удержаться на рынке в момент становления.
- Полностью загрузить производственные мощности.
- Перейти от субподрядных заказов к собственным заказам.
- Укрупнить производство.