Розділ 4 Актуальні питання менеджменту та маркетингу

Вид материала

Документы

Содержание Ключові слова: організаційні зміни, маркетингова орієнтація, життєвий цикл корпорації, ефективність маркетингової політики.

Подобный материал:

• Я україни міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни сумський державний, 3595.69kb.
• Я україни міністерство освіти І науки, молоді та спорту україни сумський державний, 6359.55kb.
• Т. М. Колесник Рецензент: проф каф менеджменту І маркетингу в мг є. М. Кайлюк Рекомендовано, 490.13kb.
• Юрія Федьковича Загальні питання маркетингу та менеджменту Навчальний посібник Чернівці, 1287.98kb.
• Программа производственной практики Для студентов иип по направлению 080500 «Менеджмент», 224.88kb.
• Методичні рекомендації актуальні питання дії, 273.99kb.
• Актуальні питання цивільного права доц. Щотова, 19.96kb.
• Київський інститут економіки, менеджменту, банківської І страхової справи Кафедра менеджменту, 245.5kb.
• Програма науково практична конференція офтальмологів Луганської, Донецької, Харківської,, 110.07kb.
• 1. Менеджмент як наука, мистецтво та практика, 64.03kb.

УДК 658.57

Ю.В. Робул¹


Еволюція задач маркетингу на різних етапах еволюції компанії


В межах концепції управління організаційними змінами І. Адізеса розглядається відносна важливість і необхідність використання інструментів маркетингу для управління підприємством залежно від етапу життєвого циклу корпорації як такої. Показано, що незалежно від наявних економічних умов, впровадження маркетингового управління і розвиток маркетингової орієнтації можливі лише в тому випадку, коли організація переходить до етапу інституціонального розвитку – етапу другого народження. Органічні особливості попередніх етапів створюють об'єктивні перешкоди для активного розвитку маркетингової орієнтації.

Ключові слова: організаційні зміни, маркетингова орієнтація, життєвий цикл корпорації, ефективність маркетингової політики.


Аналіз ділової літератури показує, що останнім часом в середовищі власників і керівників бізнесу збільшується невдоволення результатами маркетингової політики і зростає скептицизм у здатності маркетингу розв'язати актуальні проблеми підприємств. Поширюються думки про "кінець маркетингу таким, як ми його знаємо". Провідні дослідники маркетингу визнають, що прискіплива увага до економічної ефективності маркетингової політики стала однією з трьох (глобалізація та широке використання інформаційних технологій) головних тенденцій розвитку сучасного маркетингу в світі.

Емпіричне дослідження П. Елліса щодо визначення результативності маркетингової політики і оцінки її ефективності керівниками підприємств, яке охопило близько 15 тис. компаній різного розміру на п'яти континентах показало, що в Центральній та Східній Європі спостерігається найнижча в світі оцінка ефективності маркетингу керівництвом компаній і найнижчий показник впливу маркетингу на результат діяльності підприємств. Подібний результат з використанням інших методів дослідження було встановлено раніше для окремих країн цього регіону у роботах І. Акімової, Р. Перетятько, Ж. Смотрича, Ю. Робула (всі - для України), М. Марінова та ін. (для Болгарії), Г. Бакачі (для Угорщини), Е. Томас та І.-А. Поп (для Румунії) [9], Р. Батри [10] та ін. (стосовно всіх країн з перехідною економікою), серед яких чільне місце посідає регіон Центральної та Східної Європи. Так, у роботах І. Акімової [3], Ж. Смотрича [5] і Ю. Робула [6] показано, що коло питань, відповідальність за які покладається на маркетингові служби лишається обмеженим – переважно це питання реклами, і ситуація щодо цього не змінилась за умов економічного зростання 2002–2007 рр. Хоча економічне зростання і розмір ринку визначаються як чинники, які загалом сприяють розвиткові маркетингової теорії і практики, а також зміцненню маркетингової орієнтації бізнесу, економічне зростання в Україні 2002–2007 рр. не супроводжувалось помітними змінами у сферах відповідальності та спрямуванні маркетингової політики підприємств. Очевидно, що в Україні ця умова не є достатньою для таких змін. Маркетингові служби, як і раніше практично не допускаються до вирішення питань стратегічного значення щодо створення товарів та вибору каналів розподілу. Ж. Смотрич відзначає, що оцінка ефективності працівників маркетингових служб переважно базується на короткострокових обсягах продажу та дисциплінованості працівників і не передбачає оцінку компетентності та рішень щодо стратегії роботи на ринку. Дж. Ленсколд на основі аналізу практики ухвалення маркетингових рішень у компаніях США доходить висновку про те, що більше, як у половині випадків, стратегічні маркетингові рішення ухвалюються вищим керівництвом на основі управлінської інтуїції, а не компетентного рішення чи аналізу, проведеного маркетинговими службами.

Р. Батра та ін. відзначив, що за умови інфляції, не ринкового доступу до недооцінених активів і дефіциту компетентних у маркетингу кадрів, маркетингова політика a priori не здатна показати таку саму високу ефективність, як у розвинутих економіках.

В. Черенков [13] для випадку Росії та Ю. Робул [6] для випадку України доходять висновку, що домінуюча в цих країнах парадигма маркетингу нині перебуває на етапі переходу від збутової теорії до маркетингу взаємин з тяжінням до збутової теорії.

Проте, нині видається, що розвиток маркетингової теорії та практики на вітчизняних підприємствах не повинен характеризуватись без урахування еволюції самих підприємств і систем управління ними. На тлі значної кількості підприємств з застарілими, або й зовсім не розвинутими поглядами на маркетинг та процедурами маркетингового управління є приклади більш глибокого та якісно відмінного підходу до маркетингового управління. Маркетингова політика та інструменти взаємодії з ринком стають більш різноманітними, на межі 2005–2006 рр. на ринку з'явився помітний попит на спеціалізовані навчальні програми, зокрема у питаннях стратегічного планування та бюджетування маркетингової політики. Твердження, яке нерідко висловлюється дослідниками і фахівцями з маркетингу про те, що зовнішні умови повністю визначають процеси і процедури маркетингового управління видається перебільшеним.

Не підлягає сумніву, що актуальне становище маркетингової політики та управління визначається як впливом зовнішніх чинників – рівень економічного розвитку та ступінь розвитку маркетингової інфраструктури, так і ступенем розвитку компанії, її галузевою приналежністю, та близьким оточенням (внутрішнім середовищем бізнесу).

На сьогоднішній день добре вивчений вплив галузевих обмежень на розвиток маркетингового управління а також обопільний вплив маркетингу на налагодження та підтримку ефективних зв'язків з учасниками внутрішнього середовища бізнесу. У роботах М. Портера, бостонської консалтингової групи, гарвардської школи бізнесу побудовані моделі, які показують такі зв'язки і знаходять широке застосування на практиці. Разом із тим питання про зв'язок маркетингового управління з етапами розвитком бізнесу як такого є відносно малодослідженим.

З одного боку не викликає сумніву, що будь-яка організація, в т.ч. і бізнесова, розвивається поступово і у цьому розвитку проходить крізь кілька типових етапів. Слідом за І. Адізесом [15] можна цілком впевнено говорити про життєвий цикл компанії. З іншого боку, в межах досліджень про домінуючу парадигму маркетингу автор виходить з припущення, часто невисловленого явно, про те, що головні маркетингові задачі і інструменти маркетингового управління повинні бути однаковими для всіх компаній незалежно від ступеня їхнього розвитку, а застосовуваність цих інструментів і ефективність ринкової взаємодії визначаються тільки чинниками економічного розвитку; в усякому разі інші можливі чинники впливу не наводяться. Такий однобічний підхід здається недостатнім, він надмірно спрощує картину розвитку маркетингового управління і до деякої міри вульгаризує її.

Недосліджена частина проблеми ефективного маркетингового управління полягає у встановленні відповідності між етапами життєвого циклу бізнесу з задачами маркетингової політики. При цьому ми виходимо з того, що незалежно від етапу життєвого циклу компанії не змінюється загальна мета маркетингу. П. Друкер з цього приводу зазначив, що "мета маркетингу полягає у створенні споживача. Успіх у цьому визначає успішність маркетингової політики в цілому". Ф. Котлер [18] визначає головне завдання маркетингу як створення і донесення цінності до споживачів і всіх груп, з якими співпрацює організація. З огляду на завдання створення фінансових потоків у межах концепції маркетингово-орієнтованого бізнесу, це завдання означає, що мета маркетингу це створення нових, або утримання існуючих споживачів. Незалежно від етапу життєвого циклу організації ця мета маркетингової політики залишається незмінною.

Гіпотезою дослідження є те, що низька ефективність маркетингової політики обумовлена, крім іншого, таким етапом розвитку вітчизняних компаній, коли маркетингове управління не впроваджене у систему управління через специфічні управлінські проблеми розвитку компаній. Ми припускаємо, що на сучасному етапі розвитку компаній (життєвий цикл компаній і етап розвитку економіки) маркетинг не здатен ще розв'язувати ті задачі, котрі перед ним стоять у розвинутих ринкових економіках і які перед ним ставлять у більшості українських компаній.

Головною задачею дослідження є на підставі аналізу особливостей еволюції управління компаніями визначити застосовуваність маркетингових інструментів і маркетингової політики як системи взаємопов'язаних рішень

Відповідно до моделі І. Адізеса в розвитку кожної організації, можна виділити сім послідовних етапів: зародження (за авторською термінологією – "залицяння"), дитинство, бурхливий розвиток, друге народження ("юність"), розквіт, старіння і занепад.

На етапі зародження формується ідея організації, загальне бачення та місія, перші нариси планів діяльності та відданість керівництва (засновників) ідеї та баченню організації. Результатом цього етапу є бізнес-план і зареєстрована організація (бізнесова структура). На перший погляд маркетинг повинен відігравати помітну, вагому роль на цьому етапі. По-перше, у сучасному світі де залишається дуже обмежений простір для створення нових товарів, а споживчі ринки перебувають у становищі надмірної пропозиції складно вигадати і запропонувати ринку справді нову ідею. До цього слід додати, що науково-дослідні розробки коштують дедалі дорожче і на усталених (розвинутих) ринках стали перевагою лише великих і заможних структур. Тому більшість підприємств займаються імітацією або незначними удосконаленнями існуючих на ринку товарів і послуг, для чого необхідно точне і детальне знання про ринок та купівельну поведінку споживачів. По-друге, створення прийнятного бізнес-плану потребує вивчення маркетингових перспектив нової справи і тому маркетинговий розділ бізнес-планів є обов'язковим.

Проте, як показує практика, маркетинг на цьому етапі не відіграє помітної ролі в управлінні організацією. Статистика створення нових підприємств і банкрутств показує, що не менше 3/4 нових підприємств зазнають банкрутства протягом перших 4 років діяльності, не менше 80% нових товарів не мають комерційного успіху, а серед причин провалу нових компаній і нових товарів на першому місці знаходяться якраз причини маркетингової природи. М. Бейкер зазначає з цього приводу, що серед основних причин комерційного провалу нових товарів є неправильно визначений час виведення на ринок, погане розуміння потреб споживачів, завищене визначення ринкового потенціалу тощо. Нерозв'язані проблеми виробничої якості та організаційні проблеми відстають із значним відривом. Попри заяви засновників компаній, в переважній більшості випадків на етапі створення маркетинг не відіграє значної ролі, його інструменти не використовуються на повну потужність, а в багатьох випадках більшість з них не використовується зовсім.

Типові проблеми на етапі зародження – заснування компанії, створення відданості і орієнтація на продукт, як стрижень комерційної діяльності – не ставить маркетинг у фокус уваги. Більше того, як показав Дж. Ленсколд, орієнтація на економічні параметри ефективності маркетингу на цьому етапі цілком здатна призвести бізнес до катастрофи.

На етапі дитинства переважна більшість компаній орієнтована на продукт оскільки саме він створює самий предмет їхньої діяльності. Хоча засновники та керівники в цей період часто говорять і демонструють стурбованість щодо збільшення обсягу продажів і збуту, насправді більшість часу і зусиль вони приділяють створенню, розвитку та удосконаленню товару. Теоретично це завдання повністю укладається в маркетинговий комплекс і знаходиться в межах класичної товарної політики. Але як тактичні, так і стратегічні питання в цей період організаційної еволюції повністю зосереджені у керівника (засновника) організації, а розподіл функцій управління провадиться лише на традиційному рівні – виробництво, фінанси, адміністрація – і межі цього розподілу не дотримуються. Фактично всі час від часу виконують роботу всіх і керівник бере на себе вирішення всіх питань, які вважає важливими. Це повною мірою стосується і маркетингових питань. Найважливіше питання на цьому етапі існування компанії –створення розвиток нового товару є маркетинговим за своєю природою, але вирішується керівником на основі підприємницького, а не наукового підходу. При цьому частина маркетингових інструментів ігнорується і не використовується, а інтуїція і бачення відіграють дуже важливу роль. Саме на цьому етапі розвитку управління компанією характеризується дуже високим рівнем авторитаризму і відсутністю будь-якої чіткої та послідовної управлінської структури, яка б працювала на практиці.

На етапі бурхливого розвитку бізнес характеризується реактивною орієнтацією на збут і переходить від фактичної орієнтації на створення товару до орієнтації на продаж. Потреба переходу до прибутковості (що було малоймовірно на попередніх етапах) диктує прагнення отримати максимальний зиск від кожної операції, при цьому найчастіше компанії йдуть екстенсивним шляхом – вони просто нарощують присутність та обсяг операцій на максимально досяжній кількості ринків і намагаються реалізувати максимальну кількість продукції. Збутова орієнтація на цьому етапі видається неминучою. Підприємств створюється довкола та на основі ідеї про створення якогось товару чи послуги і, відповідно, не може ще використовувати маркетинг для процесу планування створення товару. Переживши проблеми становлення, вона намагається отримати можливість перевірити активними продажами саму ідею бізнесу, втілену у товарах чи послугах. Компанія не створює товари для майбутнього розвитку, а реалізує вже створені товари чи ідеї, така практика управління слідує за подіями, а не створює їх дослідження цього етапу розвитку кампаній показують брак глибокого системного планування та відсутність внутрішніх обмежень щодо розширення бізнесу у нових напрямках та галузях. К. Нордхельм зазначає, що модель визначення ключових компетенцій та створення (знаходження) стратегічних активів, які б підтримували і розвивали ці компетенції на етапі бурхливого зростання компанії дуже рідко використовується. І. Адізес пише, що "у компаніях на цьому етапі самовпевненість обумовлена досягнутими успіхами є настільки високою, що дискусії про те, чого не варто робити вважаються передчасними і недоречними". Поворот бізнесу до ринку на цьому етапі розвитку не означає створення маркетингової орієнтації – він показує лише орієнтацію на збут. Маркетинг як інтелектуальна складова збуту, система ухвалення рішень про те, який продукт створити, як і де його продавати та за якою ціною, як функція планування та позиціонування багатьма компаніями сприймається як передчасна діяльність. Збут є функцією виробництва і реальних дій, маркетинг же з його акцентом на плануванні, визначенні ефективності і коригуванням діяльності відповідно до результатів моніторингу ефективності видається надто складним.

Лише на етапі другого народження в більшості випадків створюються дієздатні структури управління і відбувається перехід на наукове управління, в межах чого починається інституціоналізація маркетингової діяльності. Саме на цьому етапі потреба наповнити збутову політику інтелектуальним змістом створює необхідні умови для справжнього розвитку маркетингової політики.

Компанія успішно переходить до етапу другого народження після досягнення успіху у збутовій політиці, тобто коли задача забезпечення економічного виживання стає вирішеною, а бізнес отримує стійкий фінансовий потік. В українських компаніях зараз така умова не виконується. За даними держкомстату, починаючи від 2007 року, фінансовий результат до оподаткування постійно і стрімко скорочувався так само, як і частка підприємств, які одержували прибуток, що напряму пов'язується з фінансовою кризою, скороченням попиту і нестачею обігових коштів (див. рис.1)




Рисунок 1 – Динаміка фінансового результату українських підприємств


Проміжок часу, коли спостерігалось бурхливе економічне зростання (2002–2007 рр.) виявився недостатнім для впровадження та налагодження стійкого маркетингового управління. Так, Дж. Ленсколд [12] вказує, що тільки інституціоналізація маркетингового управління займає 1,5–2 роки за умови зосереджених зусиль, достатніх ресурсів та політичної волі керівництва компанії. М. МакДоналд [25] зазначає, що усвідомлення необхідності ефективного процесу планування в маркетингу забирає 2–3 роки діяльності, з задовільним фінансовим результатом, коли не ставляться на порядок денний питання антикризового управління і виживання. Український бізнес тільки у 2007–2008 рр. дійшов до усвідомлення потреби у активному, науково-обґрунтованому та різноманітному маркетингу. Проте, саме в цей час фінансова криза і різке скорочення обсягу доступних фінансових ресурсів унеможливили розвиток активного маркетингу, а різке скорочення попиту та наявність залишків товарної продукції обумовили потребу у активній збутовій політиці. Таким чином, еволюція маркетингу на більшості українських підприємств обернулась назад і повернула домінуюче бачення маркетингу до збутового підходу.

З огляду на таке співвіднесення етапів життєвого циклу компаній та розвитку маркетингового управління в них доводиться констатувати, що маркетингове управління може ефективно застосовуватись лише у компаніях, які успішно пережили період становлення. На етапі ж становлення широке використання маркетингу стримується органічними особливостями управління новими організаціями (підприємницьким підходом до управління). Тією мірою, якою бізнес переходить до інституціоналізації управління, він починає використовувати маркетинг для проактивного управління – для створення нової реальності на ринках і створення пропозиції для них. Такий перехід, у свою чергу стає можливим лише за наявності у компаній позитивного досвіду роботи та задовільного фінансового результату, з одного боку, і достатніх ресурсів – з іншого.


1. P. Ellis. Market Orientation and Performence: A Meta-Analysis and Cross National Comparisons // –Journal of Management Studies. – Vol. 43(5). – Р. 1089 – 1107.

2. P. Ellis. Market Orientation and Marketing Practice in a Developing Economy // European Journal of Marketing. – Vol. 39(5/6). – Р. 629 – 645

3. Акимова И. М. Промышленный маркетинг. [2-е изд. стер].– К. : Тов.”Знання”, КОО, 2001. – 294 с.

4. R. Peretiatko and C. D’Souza. Marketing in Economies in Transition // A Case Study of Ukraine. Proc.Univ. La Trobe., Ser. Marketing and Other Functions.– 2001, – Vol XXXV, – pp. 1922 – 1934

5. Смотрич Ж. Дослідження ролі маркетингу в українських компаніях // Маркетингові дослідження – 2007 – №5(24). – С.26.

6. Робул Ю. В. Маркетинг в переходной экономике Украины: роль и значение маркетинга в украинских компаниях // Отдел Маркетинга. – 2009. – №6. – с. 34–39

7. Marinov M. et al. Marketing approaches in Bulgaria // European Journal of Marketing. – 1993. –Vol. 27 (11/12). – Р. 34 – 46.

8. Bakacsi G. et al. Eastern european cluster: tradition and transition // Journal of World Business.– 2002

9. A. Thomas, I.–A. Pop. The Impact of EU Accession on Marketing Management in Romania// Marketing Management Journal. – 2007, – Р. 205.

10. R. Batra. Marketing Issues and Challenges in Transitional Economies // Journal of International Marketing. – 1997. – Vol. 5 (4). – Р. 95 – 114

11. A. Kohli et al. MARKOR: A Measure of Market Orientation // Journal of marketing research. – 1993 – Vol. 30 (November). – Р. 467 – 477.

12. Дж. Ленсколд. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы повышения прибыльности маркетинговых кампаний.- СПб : Питер, 2005. – 272 с.

13. В.И.Черенков. Эволюция маркетинговой теории и трансформация доминирующей парадигмы маркетинга // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2004. – Т. 8. Вып. 2. – С. 3–31.

14. Layton. Marketing Systems – A Core Macromarketing Concepr // Journal of Macromarketing ,– 2007, – Vol. – Р. 227–242.

15. И. Адизес. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб. : Питер, 2008. – 284 с.

16. Бейкер М. Маркетинг - философия или функция? // Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. – СПб. : Питер, 2002. – с. 25–28.

17. Drucker P. F. The practice of management. Oxford etc.: Butterworth&Heinemann, – 1955.

18. P. Kotler. A Generic Concept of Marketing // Journal of Marketing (1972), – Vol. 36 (2),– pp. 46 – 54

19. Риддерстралле Й., Нордстрем Й. Караоке-капитализм / Пер. с англ. – Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, – 2004. – 312 с

20. G. Hamel and C.K.Prahalad. Corporate Imagination and Expeditionary Marketing // Harvard Business Review, –1991, – Р. 1–13.

21. R. Stasey. Complexity and Creativity in Organizations, San-Francisco, Barrett – Koehler, – 1966.

22. G. Hamel, C.K.Prahalad. Competeting for the Future. Boston: Harvard Business School Press, –1994.

23. С. Nordhielm. Marketing management: The big picture. South Western/ Thomson Learning. – 2003.

24. J. Collins, J. Porras. Organizational Vision and Visionary Organizations. California Management Review, – 1991, – 32, – Р. 30 – 52.

25. M. McDonald. Marketing Plans: How to prepare them, how to use them. 4th Ed. Butterworth and Heinemann – 2003.


Ю. В. Робул

Еволюція задач маркетингу на різних етапах еволюції компанії

В рамках концепции управления организационными изменениями И. Адизеса рассматривается относительная важность и необходимость использования инструментов маркетинга для управления предприятием в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится компания. Показано, что независимо от экономических условий внедрение маркетингового управления и развитие маркетинговой ориентации возможны только в том случае, когда организация переходит на этап институционального развития – этап второго рождения. Органические особенности предшествующих этапов создают объективные препятствия для развития маркетинговой ориентации.

Ключевые слова: Организационные изменения, жизненный цикл корпорации, маркетинговая ориентация, эффективность маркетинговой политики.