Диплом мгуту

Вид материала

Диплом

Содержание 1.2. Подходы к разработке маркетинговой стратегии

Подобный материал:

• Диплом мгуту, 175.43kb.
• Климов Никита Вячеславович, 65.75kb.
• Диплом "Россия" Диплом, 66.88kb.
• Программа мероприятий 13-ой международной выставки агропродмаш-2008, 95.48kb.
• Заключительный отзыв руководителя практики от организации, 342.63kb.
• Диплом «Над Бугом-рекою» Диплом учрежден редакцией газеты "Радиоинформ", 87.2kb.
• Академия Экономических Знаний, г. Кишинев, Молдова Факультет "Бухгалтерский учет, 17.35kb.
• Руденко Юлия Евгеньевна диплом, 696.95kb.
• Диплом Европейского союза, 66.97kb.
• Отчёт о международной деятельности филиала за 2010-2011 учебный год, 53.51kb.

1.2. Подходы к разработке маркетинговой стратегии

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей [34; с. 45].

Стратегия маркетинга – составная часть общефирменной стратегии, которая определяет средства и методы обеспечения преимуществ над конкурентами, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения маркетинговых целей [26; с. 69].

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие [32; с. 187]:

…………

4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

……

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию. Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца. Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, оперирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее единственной.

…………

• территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
  
• освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
  
• степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
  
• способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
  
• отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
  
• использование комплекса маркетинга (товарная, це­новая, сбытовая, коммуникационная стратегии);
  
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умерен­ные темпы, сокращение производства).
  

Некоторые возможные маркетинговые стратегии рас­смотрим более подробно. Для этого используем наработан­ные теорией и практикой маркетинга модели, применяе­мые для стратегического маркетингового планирования.

Разработан ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетин­гового планирования. В рамках этих моделей фирма мо­жет оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределя­ются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга.

В теории и практике маркетинга важное место занимает матрица «товар - рынок» (модель И. Ансоффа - американского ученого русского происхождения) [39; с. 130]. Модель предназначена для разработки стратегий в за­висимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развити­ем предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратеги­ческие пути.

Матрица «товар - рынок» образует четыре поля, ха­рактеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов - развития и обновления рынка и товара (табл.2): фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром; фирма выступает на существующем рынке, но с но­вым товаром; фирма выступает на новом рынке, но с существую­щим товаром; фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Таблица 2

Матрица «товар - рынок» (модель И. Ансоффа)

Товар Рынок	Существующий	Новый

Обобщенная характеристика мат­рицы «товар - рынок», типов избранных стратегий и мар­кетинговых инструментов, с помощью которых можно до­стичь желаемого эффекта, представлена в табл. 3.


Таблица 3

Характеристика стратегий и разрешительного инструментария маркетинга, исходя из рыночной ситуации

Тип рынка	Товар	Ситуация на рынке	Цель	Стратегия маркетинга	Инструменты маркетинга

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ре­сурсы, но не желает испытывать риска, оно может ис­пользовать стратегию разработки товара. Если же ресур­сов недостаточно, можно избрать стратегию развития рын­ка.

Величина риска, связанная с отдельными альтернатив­ными стратегиями, неодинакова. По данным исследова­ний немецких специалистов, вероятность успеха различ­ных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл. 4).

Таблица 4

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «товар - рынок»

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок Разработка товара Развитие рынка Диверсификация

Достоинства матрицы «товар - рынок»:

• наглядное представление сложных явлений, проис­ходящих на рынке;
  
• простота использования.
  

• …………
  

Матрица «роста - рыночной доли» разработана Бостон­ской консультационной группой (БКГ) из штата Массачу­сетс. Она позволяет предприятию классифицировать каж­дый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, за­нимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые исполь­зуются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия [24; с. 87].

В немалой степени популярность матрицы БКГ обуслов­лена образной выразительностью названий ее секторов (рис.2).

Рис.2. Матрица БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на мед­ленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

……………………….

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «соба­ки», или «хромые утки». Это товары с ограниченным объе­мом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокра­щающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на доста­точно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбы­та. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрез­вычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чув­ство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

………………..

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необ­ходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основ­ных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл.5).

Стратегия атакующая (наступления) предлагает актив­ную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80% то­вара, предлагаемого данной фирмой.

Таблица 5

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии

Если доля фирмы опускается ниже оптимального уров­ня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакую­щей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

• ……………………..
  

Практика свидетельствует, что проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями в следующих ситуациях:

• работа на рынках с высокой степенью монополизации;
  

• …………
  
• в ситуации, когда фирма опасается осуществлять ата­кующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.
  

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время по­добный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов и т. д. Фирма мо­жет оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченное вовремя научно-техничес­кое изобретение конкурентов приведет к снижению их из­держек производства и подорвет позиции обороняющегося предприятия. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил».

Стратегия отступления является, как правило, вынуж­денной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически уста­ревающим, фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:

• Постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушить связи и деловые контакты по бизне­су, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы.
  
• Ликвидацию бизнеса. В этом случае важно не допус­тить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса.
  

Матрица БКГ дает возможность мысленного и нагляд­ного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах. Она пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. К числу ее достоинств относятся также универсальность применения и возможность модер­низации при решении практических проблем.

Однако наряду с неоспоримыми достоинствами имеет­ся ряд серьезных недостатков. Первый из них - ограниченное число секторов, описы­вающих позицию фирмы. Это приводит к неоправданно­му усреднению (или огрублению) показателей и достаточ­но высокой степени неопределенности, многовариантности решений. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто. Второй недостаток заклю­чается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения, или если конкуренция обеспечивается не издерж­ками производства, а техническими новшествами.

………