Маркетинговые факторы результавности бизнеса

Вид материала

Содержание

Оценка результативности маркетинговой деятельности

Подобный материал:

МАРКЕТИНГОВЫЕ ФАКТОРЫ РЕЗУЛЬТАВНОСТИ БИЗНЕСА

О.К.Ойнер, д.э.н., профессор

Государственный Университет – Высшая школа экономики, Россия

Сегодня, едва ли найдется компания, которая не объявила бы о своей стратегии. Эти стратегии могут соответствовать всем классическим канонам: содержать миссию компании, цели, направленные на интересы удовлетворения различных ее участников, начиная от потребителя и заканчивая сотрудниками, подробное описание продукции, ее отличительных преимуществ. Но опыт показывает, что пройдет еще не мало времени, прежде чем руководители поймут, что для успешности бизнеса нужны не декларации, а стратегические управление, нацеленное на результаты. И тогда, приходится возвращаться к истокам: пересмотру ранее поставленных целей, определению конкретных показателей, отражающих их достижение, механизмам контроля за ее реализацией и мотивацией персонала, выстраиванию соответствующих бизнес-процессов.

Маркетинг всегда претендовал на ведущую роль в определении и реализации стратегии компании. Однако, сегодня многие руководители компаний разочарованы в неспособности маркетинга принести результаты, которые можно измерить в конкретных показателях. Подразделения маркетинга все чаще рассматриваются как центры затрат, поглощающие неоправданное количество финансовых ресурсов. Сосредоточившись на выполнении оперативных функций, связанных с традиционным представлением о маркетинге, обозначенном в формуле «четырех P» (product, place, price and promotion), маркетинг не использует свой потенциал как инструмента стратегического управления, источника прибыльности и стоимости компании.

Об утрате позиций маркетинга и его постепенном превращении в четвертую переменную – «promotion» говорят как ведущие специалисты [Kotler, Trias, 2003; Kumar, 2004], так и многие практики. Исследования, проведенные Т.Амблером [Ambler et al., 2004], в более 500 крупнейших европейских компаний показывают, показатели, используемые для оценки маркетинговых функций (например, удовлетворенность, лояльность) отличны от тех, которые используются при оценке результатов на корпоративном уровне. Маркетологи и финансисты не используют разный язык для определения результатов бизнеса.

Проблемы интеграции маркетинга в общекорпоративную систему оценки эффективности бизнеса заключаются в следующем:

Показатели, используемые для оценки эффективности маркетинговых функций, не связаны с финансовыми результатами компании [Srivastava et al, 2007; Каплан, Нортон, 2006]
Применяемые показатели отражают лишь функциональные процессы [Ittner, Larcker, 1998].
Большинство показателей ориентированы на краткосрочный период и не отражают прирост стоимости за счет клиентов, а также инвестиции, вызвавшие этот прирост [Ambler, Kokkinaki and Puntoni, 2002; Shet, Sisodia, 2002];
Отсутствуют адекватные измерители оценки эффективности инвестиций, имеющих стратегические последствия или результаты которых нематериальны, неосязаемы [Райхельд Ф, 2005; Rust et al. 2004].
Не учитывается влияние маркетинговых решений на такие переменные как уровень инновационности, потребности в работающем капитале [Srivastava, 2004].
Отсутствует интеграция между стратегическим и операционным уровнем [Ittner, Larcker, 1998; Wart 2004].
Имеется большое количество показателей, которые не согласованы и которыми трудно управлять [Каплан, Нортон, 2006].

Мы считаем, что одной из главных причин низкой эффективности, является ложная самодостаточность маркетинга, отсутствие интегрированности в общую систему бизнеса, использование узких специализированных методик и показателей. Маркетинг необходимо рассматривать не как набор отдельных функций в рамках 4Р, а как совокупность процессов, интегрированных во всю систему бизнеса компании. Это требует применения апробированных на практике управленческих концепций и инструментов. В числе таких методов можно выделить: управление результативностью на основе сбалансированной системы показателей (ССП); процессный подход и реинжиниринг бизнеса; управление, ориентированное на стоимость; методы шести сигм и бережливого производства. В большинстве компаний, те или иные инструменты успешно применяются. Таким образом, задача состоит в выборе адекватного инструмента и/или их сочетания для организации маркетинга, обеспечивающего выполнение стратегических целей.

В качестве успешной практики в данной области в докладе рассматривается опыт ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Потребность компании в контроле за реализацией маркетинговой стратегии, активном вовлечении персонала, повышении гибкости и прозрачности управления маркетинговой деятельностью предопределила необходимость разработки и внедрения системы управления маркетинговой результативностью. Отметим, что предварительно в компании были созданы регламенты основных бизнес-процессов и разработаны показатели оценки маркетинга в разрезе функциональных областей. Однако они не стали «работающими» регламентами и «работающими» показателями. Анализ показал следующие проблемные области: существенный разрыв между объявленной стратегией и операционной деятельностью, отсутствие сквозных процессов и изолированность функциональных подразделений, непригодность показателей оценки для принятия управленческих решений, слабая мотивированность и вовлеченность персонала. В результате была разработана интегрированная система управления результативностью маркетинга, объединяющая три инструмента: процессный подход, систему сбалансированных показателей (ССП) и систему оценки маркетинговой результативности (рис.1, табл.1).

Оценка результативности маркетинговой деятельности

Управление результативностью на основе ССП

Процессный подход к управлению результативностью

Стратегия компании

Выделение сквозных процессов

Выбор показателей оценки МД

Определение целей

Выбор показателей процессов

Определение владельца каждого показателя

Выбор показателей оценки целей

Определение владельца каждого процесса/показателя

Определение владельца каждого показателя

Анализ и совмещение подходов по владельцам показателей/процессов

Составление интегрированной модели оценки маркетинговой деятельности

Владелец процесса/показателя

Цель

Показатель

Процесс

Составляющая

ССП

Рис.1. Интегрированная модель оценки маркетинговой деятельности компании-оператора мобильной связи

Интеграция позволяет сохранить преимущества каждого подхода, не нарушив основные принципы их применения. Снижается «эфемерность» ССП и процессного управления. Проблема неготовности бизнеса к внедрению процессного управления разрешается с помощью ССП, где четко определяются цели компании, которые дезагрегируются по уровням и между ними устанавливаются причинно-следственные связи. Система предусматривает механизм ответственности и согласование интересов при выполнении сквозных процессов путем введения Владельца процесса, в чью компетенцию входит не только достижение целевых значений показателей, но и улучшение качества процесса. Предложенная модель вносит ясность для руководителей: владелец процесса/показателя понимает, какими процессами он управляет, какие цели перед ним стоят, как его деятельность будет оцениваться. В соответствии с этим он может организовать работу своего подразделения и повысить результативность деятельности.

Кроме того, интегрированная модель, была разработана и внедрена в компании, занимающейся производством и реализацией термоусаживающихся изоляционных материалов для нефтегазового комплекса. Используемые в компании инструменты управления: процессный подход, бюджетирование, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), были интегрированы в систему управления и оценки маркетинговых результатов. Она также обеспечила прозрачность процессов маркетинга, распределение ответственности и точное определение целевых показателей деятельности.

Источники:

Каплан Р., Нортон Д. 2006.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».
Райхельд Ф., Тил Т. 2005. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Издательский дом «Вильямс».
Ambler T., Kokkinaki F., Puntoni S. 2004. Assesing Marketing Performance: Reasons for Metric Selection. Journal of Marketing Management 20: 475-498.
Ittner C., Larker D. 1995. Are Non-financial Measures Leading Indicators of Financial Perfomance? An analysis of Customer Satisfaction. Journal of Accounting Research. 36: 1-35.
Kotler P., Trias F. 2003. Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas. Willey.
Kumar N. 2004. Marketing as Strategy. Harvard Business School Press.
Rust T., Ambler T., Carpenter G., Kumar V., Strivastava R. 2004. Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Marketing. Vol.68: 76-89.
Sheth J., Sisodia R. 2002. Marketing productivity: Issues and Analysis. Journal of Business Research. 55 (5):349-362.
Strivaslava, Rajendra, Tasadduq Shervani, and Liam Fahey. 1998. Market-based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing. 63: 168-79.
Wart K. Marketing Finance. 2004. Turning Marketing Strategies into Shareholder value. Elsevier.

Blog

Маркетинговые факторы результавности бизнеса

Содержание