Маркетинговые факторы результавности бизнеса
Вид материала | Документы |
СодержаниеОценка результативности маркетинговой деятельности |
- Лекция Маркетинговые исследования лекция маркетинговые исследования, 352.6kb.
- Факторы конкурентоспособности для стратегии дифференциации. Хасанов Ринат Хамитович, 165.91kb.
- Маркетинговые инструменты для развития бизнеса, 439.8kb.
- Учебный план образовательной программы дополнительного профессионального образования, 26.47kb.
- Программа курса Факторы роста международного бизнеса, 143.43kb.
- Альянс Медиа", Консалтинговая компания, 73.81kb.
- В. В. Изучаем маркетинговые коммуникации. Практикум, 1004.76kb.
- Финансово-экономический институт, 292.27kb.
- Ориентировочные темы курсовых работ по курсу «Маркетинговые исследования в связях, 12.06kb.
- 1. Теоретические основы маркетинга, 357.49kb.
МАРКЕТИНГОВЫЕ ФАКТОРЫ РЕЗУЛЬТАВНОСТИ БИЗНЕСА
О.К.Ойнер, д.э.н., профессор
Государственный Университет – Высшая школа экономики, Россия
Сегодня, едва ли найдется компания, которая не объявила бы о своей стратегии. Эти стратегии могут соответствовать всем классическим канонам: содержать миссию компании, цели, направленные на интересы удовлетворения различных ее участников, начиная от потребителя и заканчивая сотрудниками, подробное описание продукции, ее отличительных преимуществ. Но опыт показывает, что пройдет еще не мало времени, прежде чем руководители поймут, что для успешности бизнеса нужны не декларации, а стратегические управление, нацеленное на результаты. И тогда, приходится возвращаться к истокам: пересмотру ранее поставленных целей, определению конкретных показателей, отражающих их достижение, механизмам контроля за ее реализацией и мотивацией персонала, выстраиванию соответствующих бизнес-процессов.
Маркетинг всегда претендовал на ведущую роль в определении и реализации стратегии компании. Однако, сегодня многие руководители компаний разочарованы в неспособности маркетинга принести результаты, которые можно измерить в конкретных показателях. Подразделения маркетинга все чаще рассматриваются как центры затрат, поглощающие неоправданное количество финансовых ресурсов. Сосредоточившись на выполнении оперативных функций, связанных с традиционным представлением о маркетинге, обозначенном в формуле «четырех P» (product, place, price and promotion), маркетинг не использует свой потенциал как инструмента стратегического управления, источника прибыльности и стоимости компании.
Об утрате позиций маркетинга и его постепенном превращении в четвертую переменную – «promotion» говорят как ведущие специалисты [Kotler, Trias, 2003; Kumar, 2004], так и многие практики. Исследования, проведенные Т.Амблером [Ambler et al., 2004], в более 500 крупнейших европейских компаний показывают, показатели, используемые для оценки маркетинговых функций (например, удовлетворенность, лояльность) отличны от тех, которые используются при оценке результатов на корпоративном уровне. Маркетологи и финансисты не используют разный язык для определения результатов бизнеса.
Проблемы интеграции маркетинга в общекорпоративную систему оценки эффективности бизнеса заключаются в следующем:
- Показатели, используемые для оценки эффективности маркетинговых функций, не связаны с финансовыми результатами компании [Srivastava et al, 2007; Каплан, Нортон, 2006]
- Применяемые показатели отражают лишь функциональные процессы [Ittner, Larcker, 1998].
- Большинство показателей ориентированы на краткосрочный период и не отражают прирост стоимости за счет клиентов, а также инвестиции, вызвавшие этот прирост [Ambler, Kokkinaki and Puntoni, 2002; Shet, Sisodia, 2002];
- Отсутствуют адекватные измерители оценки эффективности инвестиций, имеющих стратегические последствия или результаты которых нематериальны, неосязаемы [Райхельд Ф, 2005; Rust et al. 2004].
- Не учитывается влияние маркетинговых решений на такие переменные как уровень инновационности, потребности в работающем капитале [Srivastava, 2004].
- Отсутствует интеграция между стратегическим и операционным уровнем [Ittner, Larcker, 1998; Wart 2004].
- Имеется большое количество показателей, которые не согласованы и которыми трудно управлять [Каплан, Нортон, 2006].
Мы считаем, что одной из главных причин низкой эффективности, является ложная самодостаточность маркетинга, отсутствие интегрированности в общую систему бизнеса, использование узких специализированных методик и показателей. Маркетинг необходимо рассматривать не как набор отдельных функций в рамках 4Р, а как совокупность процессов, интегрированных во всю систему бизнеса компании. Это требует применения апробированных на практике управленческих концепций и инструментов. В числе таких методов можно выделить: управление результативностью на основе сбалансированной системы показателей (ССП); процессный подход и реинжиниринг бизнеса; управление, ориентированное на стоимость; методы шести сигм и бережливого производства. В большинстве компаний, те или иные инструменты успешно применяются. Таким образом, задача состоит в выборе адекватного инструмента и/или их сочетания для организации маркетинга, обеспечивающего выполнение стратегических целей.
В качестве успешной практики в данной области в докладе рассматривается опыт ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Потребность компании в контроле за реализацией маркетинговой стратегии, активном вовлечении персонала, повышении гибкости и прозрачности управления маркетинговой деятельностью предопределила необходимость разработки и внедрения системы управления маркетинговой результативностью. Отметим, что предварительно в компании были созданы регламенты основных бизнес-процессов и разработаны показатели оценки маркетинга в разрезе функциональных областей. Однако они не стали «работающими» регламентами и «работающими» показателями. Анализ показал следующие проблемные области: существенный разрыв между объявленной стратегией и операционной деятельностью, отсутствие сквозных процессов и изолированность функциональных подразделений, непригодность показателей оценки для принятия управленческих решений, слабая мотивированность и вовлеченность персонала. В результате была разработана интегрированная система управления результативностью маркетинга, объединяющая три инструмента: процессный подход, систему сбалансированных показателей (ССП) и систему оценки маркетинговой результативности (рис.1, табл.1).
Оценка результативности маркетинговой деятельности
Управление результативностью на основе ССП
Процессный подход к управлению результативностью
Стратегия компании
Выделение сквозных процессов
Выбор показателей оценки МД
![](images/135131-nomer-m2fd3af.gif)
Определение целей
![](images/135131-nomer-57aed7ff.gif)
![](images/135131-nomer-57aed7ff.gif)
Выбор показателей процессов
Определение владельца каждого показателя
Выбор показателей оценки целей
![](images/135131-nomer-m2fd3af.gif)
![](images/135131-nomer-57aed7ff.gif)
Определение владельца каждого процесса/показателя
![](images/135131-nomer-m2fd3af.gif)
![](images/135131-nomer-m1586c114.gif)
Определение владельца каждого показателя
![](images/135131-nomer-4641c3ba.gif)
![](images/135131-nomer-57aed7ff.gif)
Анализ и совмещение подходов по владельцам показателей/процессов
Составление интегрированной модели оценки маркетинговой деятельности
![](images/135131-nomer-m2fd3af.gif)
Владелец процесса/показателя
Цель
Показатель
Процесс
Составляющая
ССП
Рис.1. Интегрированная модель оценки маркетинговой деятельности компании-оператора мобильной связи
Интеграция позволяет сохранить преимущества каждого подхода, не нарушив основные принципы их применения. Снижается «эфемерность» ССП и процессного управления. Проблема неготовности бизнеса к внедрению процессного управления разрешается с помощью ССП, где четко определяются цели компании, которые дезагрегируются по уровням и между ними устанавливаются причинно-следственные связи. Система предусматривает механизм ответственности и согласование интересов при выполнении сквозных процессов путем введения Владельца процесса, в чью компетенцию входит не только достижение целевых значений показателей, но и улучшение качества процесса. Предложенная модель вносит ясность для руководителей: владелец процесса/показателя понимает, какими процессами он управляет, какие цели перед ним стоят, как его деятельность будет оцениваться. В соответствии с этим он может организовать работу своего подразделения и повысить результативность деятельности.
Кроме того, интегрированная модель, была разработана и внедрена в компании, занимающейся производством и реализацией термоусаживающихся изоляционных материалов для нефтегазового комплекса. Используемые в компании инструменты управления: процессный подход, бюджетирование, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), были интегрированы в систему управления и оценки маркетинговых результатов. Она также обеспечила прозрачность процессов маркетинга, распределение ответственности и точное определение целевых показателей деятельности.
Источники:
- Каплан Р., Нортон Д. 2006.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».
- Райхельд Ф., Тил Т. 2005. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Издательский дом «Вильямс».
- Ambler T., Kokkinaki F., Puntoni S. 2004. Assesing Marketing Performance: Reasons for Metric Selection. Journal of Marketing Management 20: 475-498.
- Ittner C., Larker D. 1995. Are Non-financial Measures Leading Indicators of Financial Perfomance? An analysis of Customer Satisfaction. Journal of Accounting Research. 36: 1-35.
- Kotler P., Trias F. 2003. Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas. Willey.
- Kumar N. 2004. Marketing as Strategy. Harvard Business School Press.
- Rust T., Ambler T., Carpenter G., Kumar V., Strivastava R. 2004. Measuring Marketing Productivity: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Marketing. Vol.68: 76-89.
- Sheth J., Sisodia R. 2002. Marketing productivity: Issues and Analysis. Journal of Business Research. 55 (5):349-362.
- Strivaslava, Rajendra, Tasadduq Shervani, and Liam Fahey. 1998. Market-based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing. 63: 168-79.
- Wart K. Marketing Finance. 2004. Turning Marketing Strategies into Shareholder value. Elsevier.