Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации
| Вид материала | Автореферат |
- А. В. Подстрахова (Россия) Проблемы регионального варьирования языков в эпоху глобализации, 147.43kb.
- Морозова А. А. Возможности и перспективы медиаобразования в эпоху глобализации (на, 126.95kb.
- Учебный курс «Мир в эпоху глобализации», 17.57kb.
- Методика преподавания юридических дисциплин > Этнические конфликты в эпоху глобализации:, 808.98kb.
- Методы формирования и механизмы реализации инновационной стратегии управления туристическим, 728.08kb.
- Государственная Академия Управления имени Серго Орджоникидзе А. Н. Михайлин Международный, 1270.4kb.
- Информационный центр немецкого языка бма, 43.91kb.
- Администрация мо го «сыктывкар» Стратегия социально-экономического развития мо го «Сыктывкар», 1693.33kb.
- Ях глобализации производства и конкуренции на зрелых рынках усложняется рыночная стратегия, 438.92kb.
- Реферат отчета о нир на тему: «Инновационная конкурентоспособность Самарской области», 14.92kb.
Проведенные исследования показывают, что для привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса необходимо использовать сочетание (комплекс) следующих эффективных способов:
- для долгосрочных (фундаментальных) инноваций - IPO, облигационный заем, схема LBO/MBO, схема CLN;
- для среднесрочных (прикладных) инноваций - венчурный капитал, долговое финансирование;
- для краткосрочных (рационализаторских) инноваций - банковский кредит, вексельные схемы, привлечение ноу-хау.
Таким образом, в работе был реализован системный подход к выявлению эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса, позволяющий определить их состав и функциональные характеристики, порядок взаимодействия субъектов инвестиционной деятельности с учетом адекватности объекта, предмета и методов управления на различных стадиях кругооборота инвестиционного капитала.
После формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации в работе были разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.
На первом этапе решения этой научной задачи был разработан механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний. Для разработки механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний были использованы способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития: метод GAP-анализа («продукт-рынок»); метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы); модель Томпсона и Стрикланда; портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM; модель «7S»; модель комплексного делового анализа PIMS; модель ситуационного "SWOT-анализа".
Результаты разработки стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок» (GAP-анализа) приведены на рис.11. Исследования показывают, что комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) из девяти комбинаций, отражающих варианты развития фирмы развития туристической компании, следует выбирать вариант с минимальным соотношением: изменение риска развития/изменение эффективности развития. Такой комбинацией для стратегического планирования инновационного развития является: новый продукт, но связанный с существующим на новом рынке, но связанном с существующим. То есть движение туристической компании должно осуществляться по пути, обеспечивающему конкурентоспособность инновационного развития по главной диагонали модели, минимизирующей риск продуктового и рыночного обновления за счет обобщенной их связи с существующим продуктом и рынком соответственно.
Ключевой составляющей формирования механизма стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний является методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии (рис.12). Эта методика позволяет определить ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих, как в текущем и конъюнктурном периоде, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Комплекс ресурсных составляющих, обеспечивающих инновационное развитие туристических компаний, представляет собой матричную диаграмму инновационного развития. Таким образом, были разработаны механизмы стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы, обеспечивающие реализацию инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.
| Совершенно новый продукт | Средний риск/ Несущественное развитие | Высокий риск/ Среднее развитие | Очень высокий риск/ Высокие темпы развития |
| Новый продукт, но связанный с существующим | Слабый риск/ Несущественное развитие | Слабый риск/ Существенное развитие | Высокий риск/ Среднее развитие |
| Существующий продукт | Нет риска/нет развития | Слабый риск/ Несущественное развитие | Средний риск/ Несущественное развитие |
ПродуктРынок | Существующий рынок | Новый рынок, но связанный с существующим | Совершенно новый рынок |
Рис.11. Разработка стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок».
На втором этапе решения научной задачи разработки механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом был сформирован механизм организации инновационной деятельности туристических компаний.
Создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании проводилось с применением инструмента группы матриц КФН.
КФН - это инструмент приспособления товаров и услуг к желаниям клиента, применяемый в стадии разработки продукции, проходящей через процессы: технической разработки, подготовки производства, производственного процесса, гарантии качества изделия, и сконцентрированный на всех пунктах, представляющих важность для клиента.
При осуществлении инновационного проекта методом КФН совместно работают многие подразделения. При этом в течение длительного времени требуется собирать и накапливать необходимое "ноу-хау", что требует интенсивных и квалифицированных коммуникации.
| 1. Определение состава необходимых свойств оцениваемых инноваций исходя из условий их использования |
| ↓ |
| 2. Составление иерархической структурной схемы свойств инноваций, необходимых и достаточных для оценки их эффективности |
| ↓ |
| 3. Назначение интервала изменения абсолютных значений каждого показателя инноваций |
| ↓ |
| 4. Выбор на каждом уровне рассмотрения свойств инноваций базовых показателей для сравнения |
| ↓ |
| 5. Определение вида зависимости между абсолютными показателями простых свойств инноваций и их относительными оценками |
| ↓ |
| 6. Вычисление оценок отдельных свойств инноваций |
| ↓ |
| 7. Выбор шкалы размерностей комплексной оценки инноваций для приведения единиц измерения отдельных свойств к единому виду |
| ↓ |
| 8. Определение способа нахождения весомостей свойств инноваций, приемлемого для получения комплексных оценок эффективности |
| ↓ |
| 9. Выбор метода сведения воедино отдельных свойств инноваций для получения комплексной оценки эффективности |
| ↓ |
| 10. Вычисление комплексной оценки эффективности инноваций |
| ↓ |
| 11. Анализ вычисленной оценки эффективности инноваций и принятия решения о включении в план |
Рис.12. Алгоритм комплексной оценки эффективности инноваций при включении в план.
Одним из преимуществ КФН является надфирменное коллективное творчество.
Потенциал успеха КФН заключается в возможности достичь оптимального осуществления проекта за счет перманентного учета всех пожеланий клиента на всех этапах временного разреза проектных стадий путем расчета решения проблем, применение фирменного "ноу- хау" и сокращения отдельных конструкторских стадий путем улучшенного планирования.
Действительно, на этапе создания макета (прототипа) изделия можно зафиксировать ("заморозить") его свойства, запустить производство, начать серийные поставки заказчику, после чего дорабатывать ("доводить") изделие в соответствии с замечаниями заказчика. Однако такой путь сопровождается большим объемом издержек, поскольку, получив рекламации заказчика, производитель должен любой ценой снять его претензии к продукции. Постоянная информация от заказчика позволяет производителю продукции выиграть время и уменьшить издержки на всех этапах (проектных стадиях) создания изделия.
Следовательно, наряду с логическим структурированием проекта посредством сетевого планирования и управления с одновременным уделением внимания элементам "критических сроков" КФН своевременно вносит в проект содержание рабочих задач и концентрирует внимание на элементах "критических требований", являясь, таким образом, значительной составной частью "параллельной разработки".
Таким образом, работа по методу КФН выполняется при постоянном учете пожеланий клиента. При этом:
- максимум (пик) трудоемкости смещается к началу временного разреза проектных стадий, уменьшая тем самым затраты на переделку в последующих стадиях;
- срок прохождения проектных стадий сокращается;
- сокращаются общие затраты на создание изделия.
Однако специальный метод обработки дает по сравнению с обычным, уплотнение во времени и перемещение центра тяжести на начальные стадии.
В отличие от обычной разработки проекта, результатом которого является продукт, который, возможно, придется клиенту по вкусу, КФН с самого начала закладывает в основу требования, предъявляемые клиентом к продукту, с целью оптимальной разработки и производства последнего. При этом отпадает значительная часть функциональных исправлений и улучшений поставленного продукта.
Однако преимущество КФН заключается в том, что по принципу Парето в следующий лист переносятся только критические выходные параметры.
На следующую стадию обработки КФН выносятся только те данные, которые имеют новизну, важность, трудность, связаны с большой долей риска и открывают особые шансы на рынке.
Все остальные элементы обрабатываются нормальным методом, что позволяет, с одной стороны, сберечь ресурсы, а с другой - обеспечить постоянное присутствие критического аспекта. Поскольку процесс улучшения не прекращается, то постепенно обрабатываются и менее важные аспекты.
Таким образом, КФН постоянно фокусирует внимание на действительно важных моментах. Этот эффект КФН и является наступательностью.
Если представить КФН в виде "домика" качества, то в нем выделяются (табл.3) четыре колонны - четыре столпа КФН: свойства (качества), издержки, технология и надежность.
Четыре выделенных столпа КФН присущи каждой фазе внедрения инновационных услуг. В результате образуется матрица КФН. Основная горизонтальная ось сориентирована на рынок, а вертикальная - на фирму. На пересечении получается перевод рыночных требований на язык фирмы.
Таблица 3
Домик качества КФН при организации инновационной деятельности туристических компаний
| Свойства | Издержки | Технология | Надежность |
| - учет пожеланий клиента; - гарантия основных ожиданий; - стратегическое использование основных требований (придание "восторгающих качеств") | - снижение издержек услуг без функциональных потерь; - стоимостной анализ с учетом фактора "довольный клиент"; - оптимизация издержек в пользу клиента | - достижение стратегических целей при помощи новых технологий, адекватных новым идеям; - своевременный учет узких мест и предотвращение "взрыва" издержек на поздней стадии проекта | - долговечность; -функцио-нальность услуг; - стабильность; - простота восприятия (адаптивность) услуг. |
Матрицы горизонтального ряда содержат: требования клиента; корреляцию (центральная матрица); рыночный имидж (конкурентоспособность, привязанную к конкретным требованиям клиента); значение требований клиента; фирменную стратегию в зависимости от весомости требований клиента;
сниженные в соревновательных целях издержки как конечная величина по отдельному требованию.
Матрицы вертикального ряда содержат: корреляцию свойств продукта ("структура крыши домика качества"); свойства продукта; корреляцию (центральная матрица); задаваемые показатели свойства продукта; оценку технической сложности; данные о технической конкурентоспособности в зависимости от свойств продукта; особые признаки, стандарты и нормы; значение свойств продукта.
Аналогично фазе планирования продукта "домики" качества с соответствующими матрицами строятся и для фазы планирования: частей и компонентов, процесса, производства.
Важным вопросом работы с матрицей КФН во всех ее фазах в условиях конкуренции является сопоставление текущих (плановых) и целевых издержек, которые связаны: с компонентами, технологией производства услуг и т.д. Фактически осуществляется сравнение издержек по реализации конкретных планов и идей с первоначальными целевыми издержками.
На третьем этапе решения научной задачи разработки механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом был сформирован механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании.
Менеджмент абсолютного качества (МАК) - это стратегическая, интегрированная система менеджмента, целью которого является довольный клиент. Она охватывает всех руководителей и сотрудников фирмы и использует количественные методы для улучшения организационных процессов.
В соответствии с философией осуществления рыночной стратегии МАК главной задачей фирмы является: снабжение клиента товарами и услугами на соответствующем уровне, по приемлемой для клиента цене и в месте и времени, которые назначил покупатель.
Эта главная задача складывается из четырех категорий.
1) Признание рынка, утверждение на рынке. Что требуется покупателю, решает он, а не производитель услуг. В условиях конкуренции покупатель имеет возможность решить вопрос в пользу услуг конкурента, если они лучше удовлетворяют его требованиям.
2) Качество. Лучшее качество услуги на длительное время может стать важнейшим фактором преобладающего веса фирмы на рынке.
3) Издержки. Лучший путь повышения качества состоит в снижении издержек, а наилучший путь снижения издержек - в повышении качества.
4) Поставки. Покупатель назначает время поставок. Он доволен при соблюдении сроков поставки, рад, если поставка осуществляется досрочно, и недоволен при задержке поставки.
Четыре элемента - признание рынка, качество, издержки и поставки - зависят друг от друга. Вследствие их внутренней взаимосвязи нельзя допустить, чтобы улучшения услуги на каком-либо одном элементе не оказывали при этом негативного влияния на другой.
Для этого необходимо работать с инструментарием технологии качества, обеспечивающим оптимизацию системы.
Философия МАК считает залогом высокой эффективности фирмы хорошую техническую оснащенность и высокую культуру фирмы.
Таким образом, МАК - это система менеджмента, содержащая как социально-культурные, так и технические методы, используемые в единстве.
МАК - надстроечная философия, использующая следующие четыре основных технических и административных принципа:
менеджмент при помощи фактов и данных;
личное участие всех и каждого;
значение приоритетов в менеджменте;
менеджмент по принципу цикла PDCA (планируй - работай - проверяй - действуй).
В работе был раскрыт цикл QI (применение инструментов) в системе МАК применительно к туристическому бизнесу и показаны 9 этапов (рабочих фаз), обеспечивающих с использованием PDCA контроль деятельности и корректировку планов инновационного развития туристической компании (рис.13).
| 1. Определение проблемы и разработка рабочего плана (с учетом желаний клиента и четырех основных элементов: рынок, качество, издержки, поставки) |
| ↓ |
| 2. Проверка условий актуализации и определение цели инновационного развития (с учетом степени устаревания туристических услуг и вероятностей возникновения потенциальных трудностей) |
| ↓ |
| 3. Нахождение причин недостаточной эффективности предоставления услуг (на основе диаграмм "причина - результат" К.Исикавы и других инструментов) и задание приоритетов инновационного совершенствования услуг |
| ↓ |
| 4. Подтверждение наличия предполагаемых веских причин инновационного изменения туристических услуг по следующей схеме: |
| ↓ |
| 4.1. Исследование изменения причин (условий) предоставления услуг в прошлом и проверка, не было ли с этим связано изменение эффекта |
| ↓ |
| 4.2. Мониторинг естественных изменений причин (условий), влияющих на предоставление услуг и измерение эффекта (слежение за связанными с этим изменениями) |
| ↓ |
| 4.3. Изменение причины и сравнение эффекта предоставления услуг с предыдущим |
| ↓ |
| 5. Определение и формулировка контрмер, обеспечивающих эффективное предоставление туристических услуг (при этом для решения проблемы необходимо учитывать соотношение издержек с остальными из четырех основных элементов, обеспечивающих решение). |
| ↓ |
| 6. Подтверждение мероприятий (моделирование инновационных процессов) |
| ↓ |
| 7. Совершенствование контроля внедрения инновационных процессов и при достижении цели переход к следующей задаче (аналог работы по сетевому плану) |
| ↓ |
| 8. Стандартизация (письменное документирование) инноваций, чтобы моментально найти характеристики процесса, которые в свое время привели к положительному результату |
| ↓ |
| 9. Определение дальнейших подзадач (коллектив, интенсивно работавший над решением инновационной проблемы, обнаруживает последующие проблемы улучшения и совершенствования) |
Рис.13. Цикл QI в системе МАК применительно к туристическому бизнесу.
Таким образом, главными элементами системы МАК при контроле и корректировке внедрения инноваций в туристические компании являются:
- управление (корректировка) на основе данных,
- коллективный труд сотрудников над внедрением инноваций,
- менеджмент на основе заданных приоритетов: улучшения "состояния здоровья" и культуры фирмы; концентрации и участия всех и каждого; составления "цепочки качества", достижения доверия со стороны сотрудников и клиентов; попытки достичь "мирового класса"; стремления к достижению мобильности предприятия; уделения особого внимания человеческому фактору; применения методик управления качеством;
- менеджмент по принципу цикла PDCA: планируй (определяй последовательность работ в рамках общей задачи); работай (осуществляй свой план на практике); проверяй (исследуй результаты исполнения с целью установления возможных отклонений от желаемого результата); действуй (работай над следующим этапом и стремись к усовершенствованию).
Необходимо отметить, что в качестве систематической основы интеграции одновременного создания туристического продукта и сопутствующих процессов, является параллельная разработка. Для создателей инноваций эта основа с самого начала становится предпосылкой учета всех элементов цикла предоставления услуг - от выработки концепции до реализации услуги - с акцентом на признаки продукции, издержки, планирование и пожелания потребителя.
Важнейшими элементами целенаправленного применения параллельной разработки при предоставлении туристических услуг являются:
- техника сетевого планирования для отображения логических взаимосвязей инновационного процесса;
- применение КФН для раннего прояснения рабочего содержания инновации.
Оперативность фирмы в вопросах управления качеством определяется чувством ответственности за результативность (имеется в виду, как предметное ноу-хау, так и качественное улучшение предлагаемых инноваций).
Таким образом, в результате проведенных исследований были разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая:
- формирование механизма стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы;
- создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании, с применением инструмента группы матриц КФН;
- разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании с применением циклов PDCA в системе МАК.
После создания механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, в работе решалась пятая научная задача стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.
Первым вопросом в решении пятой научной задачи являлась оценка собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций.
При оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций в работе были использованы такие инструменты как PEST-анализ, SWOT-анализ и индекс Херфиндаля-Хиршмана.
Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии туристических компаний ведущих бизнес в РФ, приведен в таблице 4.
Результаты табл.4 показывают, что по всем категориям аспектов внешней среды (политических, экономических, социальных и технологических) можно выделить оптимистические сценарии.
Результаты SWOT-анализа крупных туристических компаний в РФ, полученные на основе комплекса экспертных оценок приведены на рис.14 и в табл.5.
Как видно из рис.14 наиболее благоприятное поле «силы и возможностей» преобладает над всеми остальными полями в деятельности крупных отечественных туристических компаний.
Таблица 4
Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии бизнеса туристических компании в РФ
| P | Политика | Е | Экономика |
| 1. | Выборы Президента РФ | 1. | Несовершенство системы налогообложения и государственных гарантий |
| 2. | Выборы Государственной Думы | 2. | Снижение рыночных процентных ставок. |
| 3. | Выборы местной Думы | 3. | Приход новых производителей на кондитерский рынок. |
| | Сценарий 1 (оптимистический) Отказ от политики пересмотра результатов приватизации. Государственная поддержка. Развитие механизмов государственного участия в финансировании объектов инфраструктуры. | | Сценарий 1 (оптимистический) Возможность привлечения долгосрочного финансирования под низкие процентные ставки. Дальнейший рост объемов предоставления туристических услуг |
| | Сценарий 2 (пессимистический) Продолжение фискальной политики или национализации в отношении успешных бизнесов. Ужесточение государственного регулирования отрасли. | | Сценарий 2 (пессимистический) Снижение объемов продаж вследствие экономического спада и падения покупательной способности населения. Рост стоимости обслуживания заемного финансирования за счет повышения процентных ставок и падения курса национальной валюты. |
| S | Социум | Т | Технология |
| 1. | Изменение в предпочтениях при принятии решения о выборе продукции | 1. | Развитие технологий в отрасли |
| 2. | Изменения в стиле жизни | 2. | Развитие конкуренции в отрасли |
| 3. | Рост продолжительности жизни, продление активного возраста. | 3. | Снижение расхода на производство продукции у конкурентов. |
| | Сценарий 1 (оптимистический) Рост общей мобильности населения за счет увеличения потребления продукции | | Сценарий 1 (оптимистический) Расширение (за счет удешевления стоимости) круга потребителей, приводящее к повышению спроса на туристическую продукцию |
| | Сценарий 2 (пессимистический) Изменения в стиле жизни (например, синдром менеджера), приводящие к кардинальным изменениям в предпочтениях при принятии решения о выборе продукции в сфере услуг. | | Сценарий 2 (пессимистический) Снижение объемов продаж вследствие решения бизнес-вопросов с помощью альтернативных услуг. Отказ от продукции в пользу другого ассортимента. |
Таблица 5
Результаты SWOT-анализа перспектив развития отечественных туристических компаний
| Внутренняя среда/Внешняя среда | Возможности | Угрозы |
| Сильные стороны | 1. Поле силы и возможностей (8,8 баллов из 10) | 2. Поле силы и угроз (6,84 балла из 10) |
| Слабые стороны | 3. Поле слабости и возможностей (6,34 баллов из 10) | 4. Поле слабости и угроз (4,38 балла из 10) |
Результат качественной оценки по SWOT-анализу демонстрирует во многом потенциальные возможности развития отечественных туристических компаний: при сильном инновационном менеджменте можно эффективно использовать благоприятные рыночные возможности.
То есть, количественный и качественный анализ перспектив стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций с учетом оценок собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, что на сегодняшний день отечественные туристические компании развиваются достаточно медленными темпами. На фоне благоприятных (пока еще) внешних условий это означает, что внутренний традиционный тактический менеджмент компаний близок к зоне насыщения - исчерпания своих возможностей, а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется достаточно слабо.
Для оценки динамики российского рынка туристических компаний были рассмотрены следующие инструменты оценки уровня экономической концентрации: коэффициент концентрации (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Линда, индекс Лернера, индекс Джини, коэфициенты Тобина и Бейна.
В качестве ключевого показателя оценки рыночной концентрации из множества рассматриваемых был выбран индекс Херфиндаля-Хиршмана, который определяется как сумма квадратов долей реализации товара на товарном рынке, выраженных в процентах, приходящихся на каждого субъекта рынка.
Результаты стратегических оценок рынка отечественных туристических компаний по степени концентрации методом Херфиндаля-Хиршмана приведены в табл.6.
Из полученных данных видно, что с помощью указанных индексов достаточно просто выполнить диагностику рынка. Индексы в динамике показывают совершенно незначительные изменения диагностируемого рынка туристических услуг, что свидетельствует об относительно стабильной ситуации на рынке при умеренном уровне концентрации.
Таблица 6
Оценка концентрации рынка туристических компаний в РФ
| Наименование индекса | Значение индекса для 2006 и его интерпретация | Значение индекса для 2007 года и его интерпретация | Характеристика динамики концентрации на рынке |
| Трехдольный индекс концентрации | 0,500 – умеренная концентрация | 0,498 – умеренная концентрация | концентрация уменьшилась |
| Четырехдольный индекс концентрации | 0,582- умеренная концентрация | 0,587- умеренная концентрация | концентрация увеличилась |
| Коэффициент относительной концентрации для одной компании | 0,26 – высокая концентрация | 0,27 – высокая концентрация | концентрация увеличилась |
| Коэффициент относительной концентрации для четырех компаний | 0,5727 – значительная концентрация | 0,5672 – значительная концентрация | концентрация уменьшилась |
| Индекс Херфиндаля-Хиршмана | 0,1475 – слабая концентрация | 0,1453 – слабая концентрация | концентрация уменьшилась |
| Модификация индекса Херфиндаля- Хиршмана | 0,070 – слабая концентрация | 0,067 – слабая концентрация | концентрация уменьшилась |
| Коэффициент вариации рыночных долей | 0,8776 – высокая концентрация | 0,8628 – высокая концентрация | концентрация уменьшилась |
| Ранговый индекс концентрации | 0,1285 – слабая концентрация | 0,1295- слабая концентрация | концентрация увеличилась |
| Индекс максимальной доли | 0,5836 – олигопольный рынок | 0,5773 – олигопольный рынок | концентрация уменьшилась |
| Индекс обратных величин долей | 0,7068 – монополистическая конкуренция | 0,6963 – монополистическая конкуренция | концентрация уменьшилась |
Таким образом, подводя итог оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, можно сделать вывод о том, что на фоне благоприятных внешних условий (PEST – анализ и SWOT - анализ) и стабильной рыночной ситуации (по индексу Херфиндаля-Хиршмана), внутренний традиционный тактический менеджмент компаний близок к зоне насыщения (исчерпания своих возможностей), а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется отечественными туристическими компаниями достаточно слабо.
На основе указанных результатов решался второй вопрос задачи стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций – использование специализированных методов стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.
В качестве основных ресурсных составляющих, требующих специализированных методов стратегического управления, в работе рассматривались:
- создание инновационной инфраструктуры,
- инновационное промышленное развитие комплекса туристических услуг,
- инновационное развитие топливно-энергетического хозяйства туристических компаний,
- инновационное развитие транспортной инфраструктуры,
- инновации в сфере развитии жилого фонда, коммунального хозяйства и благоустройства территории туристических комплексов,
- инновации в области развития информационных технологий при предоставлении сервисных услуг,
- инновационное развитие услуг здравоохранения (формирование индустрии "здорового образа жизни");
- инновационное развитие образования в системе туристического бизнеса,
- инновации в сфере культуры (обеспечение нового уровня культурных услуг, расширение многообразия объектов культуры путем создания инновационных структур);
- инновационное развитие строительства и архитектуры туристических комплексов как индустрия;
- экологические инновации, охрана окружающей среды,
- инновационное развитие спорта и физической культуры в туризме;
- развитие правовой культуры (формирование системы правового обеспечения рынка результатов инновационной деятельности туристических компаний);
- инновации в администрировании (формирование и развитие культуры коммуникаций, планирования, доклада, мышления (идеологии), внедрения инноваций менеджмента туристического бизнеса).
В условиях представленного разнообразия используемых ресурсов установлено, что управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. В условиях жесткой конкуренции отсутствие инноваций в любой из перечисленных областей ресурсного стратегического управления следует рассматривать как недополученную выгоду:
, (2)где Di – прибыль от инноваций по i-му направлению,
Diб – прибыль без инноваций по i-му направлению,
αi – время жизни инноваций по i-му направлению.