Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

Вид материала

Содержание

Основные результаты исследований
Выделяя в общей системе стратегического управления инновационную составляющую в виде инновационного комплекса и финансово-инвест
Комплекс стратегического развития производства туристических услуг
Инновационная составляющая стратегического управления
Анализа схем стратегического развития
Анализ внутренних и внешних факторов компании, определяющих: S
Методы исследования и оптимизации вариантов инновационных стратегий
Методы принятия окончательных стратегических управленческих решений
Венчурный капитал (фонды прямых инвестиций)
Долговое финансирование vs акционерное
Облигационный заем
Банковский кредит
Вексельные схемы
Схема LBO/MBO (Leveraged/Management Buy-Out)
Схема CLN (Credit Linked Notes)
Привлечение ноу-хау

Подобный материал:

1 2 3 4

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

В последние десятилетия развитие информационно-технологической революции способствовало формированию инновационной среды, где открытия и практические применения взаимодействовали и испытывались в повторяющемся процессе проб и ошибок и обучения на практике. Эта среда требует, невзирая на сетевую связь on-line пространственной концентрации не только исследовательских центров, институтов высшего образования, передовых технологических компаний, сети поставщиков товаров, но и существенной трансформации в сфере услуг, в том числе в туристическом бизнесе, который все более нуждается в венчурных инвестициях для осуществления инноваций.

Исходя из тенденций глобализации экономики, в работе были рассмотрены теоретико-методологические основы стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике.

На первом этапе рассмотрения этого вопроса в работе были изучены основные проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса. При этом показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации – расслоения проблемы на части и диаграммы Исикавы, предусматривающей выделение проблем по пяти направлениям: люди, оборудование, материалы, технологии и окружающая среда на микро и макроуровне.

В процессе проведенных исследований в работе были выделены основные проблемы стратегического развития туристического бизнеса. В частности, показано, что последние два десятилетия в мире появилась экономика нового типа, именуемая информациональной и глобальной, что определило ее отличительные черты и взаимосвязь между ними.

Во-первых, производительность и конкурентоспособность субъектов экономики зависят в первую очередь от их способности генерировать идеи, способные удовлетворить качественно новые запросы потребителей на основе обработки и эффективного использования информации, основанной на знаниях.

Во-вторых, сами инновации, основанные на создании новых продуктов, использовании нового сырья, применении более совершенных технологий, освоении новых рынков и формировании более эффективных организационных структур привели к созданию транснациональных корпораций (ТНК). Благодаря консолидации ресурсов ТНК практически сразу превратились в огромную экономическую силу, формирующую на сегодня тенденции развития мировой экономики во многих областях. В результате основные виды экономической деятельности, включая производство, потребление и циркуляцию товаров и услуг, а также их составляющие (капитал, труд, сырье, управление, информация, технология, рынки) организовались в глобальном масштабе.

Таким образом, в новых исторических условиях сложились объективные условия, при которых достижение определенного уровня производительности и существование конкуренции возможно лишь внутри глобальной взаимосвязанной сети. Глобализация экономики предоставила необходимую материальную базу для формирования взаимосвязь между знаниями информации и их распространением (диффузией) в пространстве, сформировавшей новую, отличную от ранее существовавшей мировую экономическую систему.

Одновременно центр тяжести формирования ВНП развитых государств перешел из сферы материального производства в сферу услуг, предопределив значимость этого вида экономической деятельности для мировой экономики. При этом темп роста уровня производительности в сфере услуг в последние десятилетия, по крайней мере, не уступает аналогичным показателям в сфере материального производства.

Тенденции укрупнения бизнеса с одновременным сокращением продолжительности циклов их развития и ростом неопределенности влияния различных факторов предопределили проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса.

Особое значение вопрос о решении проблем стратегического управления туристским бизнесом в России приобретает в связи с присоединением страны к Всемирной торговой организации и усилением воздействия глобализационных тенденций на экономическую деятельность.

В процессе проведенных исследований были установлены следующие основные проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса.

Во-первых, в долгосрочной перспективе туристическая компания не имеет возможность развиваться в соответствии с первоначальным планом. Неопределенность, присущая многим инновационным проектам, в случае с туристическим бизнесом особенно высока. В качестве ключевого фактора неопределенности здесь выступает сложность механизма взаимодействия туристической компании с окружающей средой. В основе успеха туристических компаний сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.

Во-вторых, анализ затрат-результатов, традиционно применяемый при оценке инвестиционных проектов, при реализации стратегических идей развития туристического бизнеса не позволяет определять социально-экономические выгоды от модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики; от возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристических услуг, появляющимися в мировой практике; от способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

В-третьих, в условиях глобализации положительный эффект в развитии туристических компаний может быть достигнут, когда масштабы деятельности компании достигают определенной критической массы при условии определенной стабильности национальной политики, экономики и законодательства.

В-четвертых, успех крупной туристической компании в условиях глобализации определяется не столько ее текущими экономическими показателями (в первую очередь рентабельностью) на внутреннем рынке, сколько ее международной конкурентоспособностью на фоне других туристических компаний.

В-пятых, каждому типу туристического бизнеса должен соответствовать свой набор механизмов и инструментов реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

С позиций основных проблем стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса, рассмотрим основные составляющие, определяющие соответствующую систему управления. Обобщение результатов развития ведущих туристических компаний показывает, что к этим составляющим относятся следующие.

1. Благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей.

Любая благоприятная и даже уникальная природно-климатическая зона в туристическом бизнесе существенно теряет не столько в цене услуг, сколько в их обороте в связи с недостаточным развитием транспортных магистралей и коммуникационных сетей.

2. Наличие в комплексе туристических продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью.

Наличие не только природных достопримечательностей, но и инновационных туристических продуктов, обладающих эксклюзивностью, являются залогом конкурентных преимуществ, и обеспечивает привлечение сегмента потребителей, движимых мотивом познания нового.

3. Наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами.

Мотив удобства и комфорта как поддерживающая составляющая при принятии решения по основному мотиву, обеспечивает конкурентное преимущество в случае равенства последних.

4. Наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам.

Мотивы обеспеченности социальной инфраструктурой лучшей, чем у конкурентов, формирует у клиентов не только уверенность в защищенности, но и обеспечивает потребителям возможность оценить свой высокий статус.

5. Относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила.

С одной стороны, высококвалифицированная рабочая сила формирует не только внутреннюю конкуренцию, но и обеспечивает рост квалификации персонала за счет соревновательности, наставничества и обмена опытом со специалистами, мигрирующими из регионов с более дешевой рабочей силой. С другой стороны, в сфере услуг удешевление рабочей силы без потери качества обслуживания ведет к существенному росту рентабельности деятельности.

6. Высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками.

Современный «синдром менеджера» требует обязательного учета этой составляющей современной жизни многих клиентов в деятельности туристических компаний. Обеспечение инновационных рабочих мест удаленного доступа к мировым финансовым институтам становится обязательной составляющей конкурентоспособной деятельности туристических компаний.

7. Комфортные услуги связи и информации.

В современном информационном обществе все большее значение приобретает не только и не столько количество (ассортимент) предоставляемых клиентам туристических компаний услуг связи и информации, сколько качество этих услуг, включая комфорт.

8. Благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг.

Расширение спектра услуг не только в рамках непосредственно туристической деятельности, но в сфере дополнительных сопутствующих и не сопутствующих услуг улучшает условия туристического отдыха и повышает инвестиционную привлекательность туристического бизнеса в целом.

9. Минимум административно-бюрократических препятствий.

Наличие существенных административных барьеров, начиная от оформления виз и заканчивая заселением в места проживания, может стать серьезным препятствием для развития туристического бизнеса.

10. Общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристического бизнеса.

Не смотря на процессы глобализации, потребитель при принятии решения о выборе объекта туристического бизнеса первостепенное значение придает общей политической и социально-экономической обстановке в стране. Поэтому туристические компании при расширении своего бизнеса в рамках ТНК, а также при установлении партнерских отношений вынуждены отталкиваться от макро факторов политического и социально-экономического характера.

Опираясь на перечисленные факторы, систему стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах представим в виде схемы комплексов рис.1.

Выделяя в общей системе стратегического управления инновационную составляющую в виде инновационного комплекса и финансово-инвестиционного комплекса предприятия, предоставляющего туристические услуги, в работе были детально проанализированы те компоненты, которые формируют инновационный и инвестиционный комплексы (рис.2).

В результате исследования теоретико-методологических основ стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике в работе была обоснована необходимость развития методологии формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации.

Маркетинговый комплекс	Комплекс обеспечения системы качества	Инновационный комплекс	Финансово-инвестиционный комплекс
Комплекс организации партнерских отношений	Комплекс стратегического развития производства туристических услуг		Комплекс реализации услуг
Кадровый комплекс	Координационный комплекс	Комплекс планирования	Комплекс развития инфраструктуры

Рис.1. Система стратегического управления предприятием, специализирующимся на туристических услугах

Создание и внедрение новых туристических продуктов	Создание и использование новых технологий туристического бизнеса	Формирование более совершенных организационных структур управления туристическим бизнесом
Использование новых интеллектуальных материалов и знаний для предоставления туристических услуг	Инновационная составляющая стратегического управления	Освоение новых рынков туристических услуг
Управление собственными инвестиционными ресурсами	Формирование и управление новыми финансовыми зависимостями при работе с контрагентами	Управление заемными инвестиционными средствами

Рис.2. Инновационная составляющая система стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса.

Исследования показали, что в прогнозируемом стратегическом периоде (10 лет) инновационный комплекс стратегического управления предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса, будет развиваться в соответствии с аутсайдерской концепцией. Это означает привлечение в туристический бизнес инноваций различной направленности (в том числе, использование новых интеллектуальных материалов и знаний для предоставления туристических услуг, создание и использование новых технологий туристического бизнеса, создание и внедрение новых туристических продуктов), способных создать по возможности глубокие и продолжительные конкурентные преимущества и обеспечить максимальную прибыль. При этом в туристический бизнес на временной основе целесообразно вовлечь и владельцев инноваций на условиях выплаты роялти.

Финансово-инвестиционный комплекс в прогнозируемом стратегическом периоде инновационного развития при стратегическом управлении предприятием, предоставляющим услуги туристического бизнеса, будет развиваться в соответствии с инсайдерской концепцией. Это означает, что основной задачей управления будет формирование и управление новыми финансовыми зависимостями при работе с контрагентами с целью расширения бизнеса через слияния и поглощения и наращивания рыночной стоимости туристической компании как участника мирового рынка.

При рассмотрении вопросов формирования концепции управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе в эпоху глобализации в работе на первом этапе решался вопрос определения перспективных целей и ключевых задач инновационной стратегии управления туристическим бизнесом. Для определения стратегических целей и задач управления туристическим бизнесом в работе были выявлены основные принципы управления, отражающие общие закономерности для туристических компаний различных компаний. К этим принципам в современных условиях глобализации экономики относятся.

Принцип международной конкурентоспособности, означающий, что в условиях глобализации экономики туристические компании для обеспечения стратегических возможностей осуществления своей деятельности должны ориентироваться на мировой уровень туристических услуг.
Принцип новых задач означает, что в условиях ускорения отраслевых производственных циклов стратегически система управления туристическим бизнесом должны обеспечивать решение качественно новых задач на последующих этапах развития, а не механическое повторение традиционных услуг. На практике это приводит к необходимости ориентироваться на инновационный путь развития с применением метода маршрутных карт.
Принцип системного подхода и комплексности задач. Проектирование систем стратегического управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе должно основываться на системном анализе как объектов инноваций, так и процессов инвестирования при управлении ими. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования системы стратегического управления, анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. При этом большинство процессов управления инновационной деятельностью взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач.
Принцип реинжиниринга. Этот принцип означает непрерывное развитие туристической компании как системы. При этом основные идеи построения, структура и конкретные решения системы управления должны позволять относительно просто настраивать туристическую компанию на решение задач, возникающих уже в процессе предоставления комплекса услуг, в результате подключения новых направлений деятельности, расширения и модернизации уже предоставляемых услуг, их информационного обеспечения и т.д.
Принцип единства и актуализации информационной базы означает, что в системе стратегического управления должна накапливаться и постоянно обновляться информация о спросе и предложении туристических услуг, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач, а всей совокупности задач управления туристической компанией.
Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы. Скорость предоставления услуг в различных звеньях туристической компании должна быть согласована таким образом, чтобы избежать «узких мест»: перегрузок звеньев системы или существенных простоев звеньев, приводящих к неэффективному их использованию в туристическом комплексе.
Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг. Разрабатывая систему управления инновационной деятельностью необходимо стремиться к тому, чтобы предлагаемые решения подходили, возможно, более широкому спектру задач организации. Необходимо в каждом случае определять разумную степень унификации, при которой стремление к широкому охвату систем управления не приведёт к существенному усложнению типовых решений, но при этом сохраниться исключительность (эксклюзивность) предоставляемых услуг.

Исходя из выделенных принципов, в работе были определены перспективные цели и ключевые задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом (табл.1).

В соответствии с выделенными принципами, перспективными целями и ключевыми задачами инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в работе была сформирована информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний.

Разработанная информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний содержит три ключевых блока: исходной информации, аналитических расчетов и оценок, принимаемых инновационных решений (рис.3).

Таблица 1

Принципы, цели и задачи реализации инновационной стратегии управления туристическим бизнесом

Принципы	Перспективные цели	Ключевые задачи
Принцип международной конкурентоспособности 2. Принцип новых задач 3. Принцип системного подхода и комплексности задач 4. Принцип реинжиниринга 5. Принцип единства и актуализации информационной базы 6. Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы 7. Принцип рационального сочетания унификации и эксклюзивности услуг	1. Обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в деятельности туристической фирмы путем рациональной и гибкой к изменяющимся условиям мировой конъюнктуры туристических услуг организации инновационной деятельности, включая: управление производством и развитие технико-технологической базы за счет минимизации затрат и максимизации доходов от реализации туристических услуг. 2. Эффективное использование партнерского потенциала туристических компаний при повышении творческой активности и лояльности каждого участника туристического бизнеса. 3. Создание за счет прибыли гарантий дальнейшему функционированию туристической фирмы, через различные резервные фонды позволяющие ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией услуг на рынке. 4. Определение рационального сочетания централизации и децентрализации управления при предоставлении менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям и преодолению рисков	1. Организация производства услуг с учетом международного уровня запросов потребителей на основе комплекса имеющихся инновационных ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности туристической компании и ее стабильного положения на рынке. 2. Разработка стратегии инновационной деятельности туристической компании 3. Ранжирование целей инновационного развития туристической компании для определения очередности их решения 4. Выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей на долгосрочные временные периоды с учетом прогнозов глобальной трансформации социально-экономического развития 5. Определение необходимых инновационных и инвестиционных ресурсов и источников их обеспечения для предоставления туристических услуг мировой конкурентоспособности 6. Создание систем контроля выполнения поставленных задач и их корректировки в соответствии с динамикой мировой рыночной конъюнктуры 7. Стимулирование работы сотрудников туристической фирмы путем создания для них лучших условий труда, достижения ими высокой квалификации, подчеркивающей эксклюзивность услуг, и установления конкурентоспособной заработной платы 8. Постоянный контроль эффективности деятельности туристической компании и координация работы всех подразделений фирмы и партнеров 9. Постоянный поиск и освоение новых рынков

Рис.3. Информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристической компании

Особенность предложенной информационно-аналитической модели стратегического управления инновационной деятельности туристической компании заключается в том, что блок аналитических расчетов и оценок предполагает смешанную аддитивную оценку различных вариантов развития туристической компании:

I₀_j=α_j∙I₁_j+β_j∙I₂_j+γ_j∙I₃_j, (1)

где I₀_j – комплексная оценка j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании,

I₁_j, I₂_j, I₃_j- оценки j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании по подходам дисконтирования денежных потоков, мультипликаторному и опционному соответственно,

α_j, β_j, γ_j- весомости подходов дисконтирования денежных потоков, мультипликаторного и опционного соответственно при j-ом варианте оценки инновационной стратегии развития туристической компании

α_j+β_j+γ_j=1.

Следует отметить, что по мере роста значимости инновационных составляющих стратегии возрастает значимость оценок по опционному подходу как признание перспектив развития туристической компании.

В результате анализа оптимизационных вариантов в качестве ключевого решения формируется комбинация рациональной совокупности инвестиционных проектов с использованием метода графа связей, который отражает направленность и силу влияния инвестиционно-инновационных проектов друг на друга. Результат этого влияния позволяет оценить силу синергетического эффекта инвестиционно-инновационная стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации экономики.

При исследовании методов разработки инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность предварительного разбиения бизнеса на проблемные комплексы. Выделение комплексов определяется направленностью реализуемых туристических услуг. С учетом динамики потребительских предпочтений, выделяемые комплексы не должны быть идентичны формальным бизнес-единицам. Они делятся по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. При разработке управленческих решений необходимо совместное использование методов количественных и качественных оценок. При этом количественные методы целесообразно использовать преимущественно для оценки текущих процессов, а качественные методы (в том числе преобразуемые в количественные методом экспертных оценок) – в качестве преобладающих для оценки будущих событий. Алгоритм, определяющий состав и последовательность методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе, приведен на рис.4.

Анализа схем стратегического развития

Выявление политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на инновационную стратегию развития туристической компании - PEST-анализ

ссылка скрыта внутренних и внешних факторов компании, определяющих: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы) – SWOT-анализ.

Позиционирование туристической компании на международном рынке и анализ схем стратегического развития, с использованием методов GAP-анализа («продукт-рынок»), матрицы BCG, модели Томпсона и Стрикланда, портфельной матрицы Мак-Кинси DPM

Методы исследования и оптимизации вариантов инновационных стратегий

- дифференциация направлений развития;

- использование статистических методов корреляционно-регрессионного анализа;

- применение методов детерминированного и стохастического факторного анализа;

- использование методов оптимизации систем (линейного и динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории исследования операций, управления запасами ресурсов, распознавания образов)

и интеграцию (индукцию и дедукцию), программно-целевое планирование)

Методы принятия окончательных стратегических управленческих решений

- методы, основанные на инструментах управления качеством;

- методы теории квалиметрии;

- методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности компании

Рис.4. Алгоритм, определяющий состав и последовательность методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе.

Таким образом, в результате проведенных исследований были разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. В основе предложенного подхода предусматривается гибкая адаптация к изменяющимся запросам рынка с применением метода маршрутных карт за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рациональное использование внутренних ресурсов, укрупнение туристических бизнес-структур, наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

В результате разработанная концепция стратегического управления туристическим бизнесом, включает в качестве важнейших составляющих инновационную стратегию развития. Основными элементами этой стратегии являются:

- создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность;

- поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов;

- поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и установление новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними;

- соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

При решении задачи формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации на первом этапе рассматривался вопрос стратегического партнерства туристических компаний. Такое партнерство в условиях сильной насыщенности рынка туристических услуг все чаще рассматривается как основа роста потенциала туристических компаний.

Стратегическое партнерство крупных туристических компаний сегодня продиктовано складывающейся ситуацией на рынке, в частности, с предстоящей отменой лицензирования туристической деятельности и стемлением сократить риски за счет взаимодействия с крупными компаниями, имеющими хорошую репутацию на рынке.

Необходимость работать с надежными крупными агентскими сетями, способными реализовывать продукты крупных туристических брендов, является еще одной из объективных причины для консолидации сильных игроков на рынке.

После того как стороны согласовали общие принципы работы, они разрабатывают тактику, определяют обязанности, порядок предоставления преференций по турам из традиционных и новых продуктовых линеек. Очевидно, что сегодняшний опыт стратегического партнерства в ближайшее время будет использован при разработке общего рыночного стандарта деятельности турагентов и туроператоров.

В работе показано, что стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения. При этом рациональное использование объединяемых ресурсов туристических компаний, с учетом интересов каждого из партнеров, может быть обеспечено применением метода сбалансированных показателей (Balanced Scorecard-BSC), схема которой приведена на рис.5.

Рис.5. Схема сбалансированной системы показателей

В результате проведенных исследований на основе системы сбалансированных показателей была построена карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала (рис.6).

С учетом сформированной карты стратегического развития туристических компаний была разработана стратегия развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса.

При формировании стратегии на основе совместного использования инструмента стратификации, была сформирована схема, описывающая составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса (рис.7).

Рассматривая составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса с использованием диаграммы Исикавы (рис.8) на основе проведения экспертных опросов специалистов было установлено, что наряду с традиционно-определяющими приоритет развития туристического бизнеса природно-ресурсными и институциональными составляющими инвестиционного потенциала, особое значение приобретает инновационная составляющая, в первую очередь в вопросах предложения:

- новых туристических продуктов (научно-технологические инновации),

- использования новых технологий (производственно-технологические инновации),

- новых организационных структур (инфраструктурные инновации),

- освоения новых рынков (с использованием инфраструктурных, кадровых и др. инноваций).

Факторы	Причины	Следствия
Финансы	1.Увеличение выручки 2.Сокращение удельных издержек	1.Рост прибыли
Клиенты	1.Сохранение клиентской базы 2.Привлечение собственных дополнительных клиентов 3.Привлечение дополнительных клиентов при партнерском обмене	1.Рост позитивного имиджа компании у клиентов 2.Рост позитивного имиджа компании у партнеров
Внутренние бизнес-процессы	1.Уточнение состава предоставляемых туристической компанией клиентам собственных услуг 2.Выделение наиболее востребованных клиентами дополнительных собственных услуг 3.Выделение наиболее востребованных клиентами дополнительных услуг при партнерском сотрудничестве	1.Оптимизация комбинаций предоставляемых туристической компанией взаимодополняемых услуг
Источники развития	1.Увеличение объема сервисных услуг 2.Повышение качества услуг, включая информационное взаимодействие с партнерами 3.Рост квалификации персонала	1.Повышение инвестиционной привлекательности туристической компании

Рис.6. Карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала.

Рис.7. Составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса.

Таким образом, в работе было показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации (расслоения проблемы на составляющие) и диаграммы Исикавы (использования метода пяти «М» - анализ проблем и возможностей по составляющим – люди (кадры), машины (оборудование), методы (технологии), материалы (сырьевые ресурсы) и окружающая среда, включая природно-ресурсный потенциал).

Рис.8. Анализ инновационных составляющих инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса на основе диаграммы Исикавы.

Как следует из алгоритма формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса (рис.9), для ускорения процессов стратегического развития инновационных ресурсов с целью обеспечения конкурентных преимуществ во времени (а значит и получения дополнительного экономического эффекта) необходимо все задачи, как требующие синхронности, так и допускающие одновременность их решения решать в параллель. В этом заключается принцип параллельных разработок инновационного стратегического управления туристической компанией.

В работе показано, что при формировании подходов к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией принципиальное значение имеет определение не только состава, но и уровня выполнения поставленных задач. В основе определения уровня решения поставленных задач для современных туристических компаний должны лежать принципы критических требований, которые означают:

Во-первых, обеспечение конкурентных природно-ресурсных преимуществ не только в рассматриваемом регионе, но и на всем мировом пространстве туристического бизнеса, где компании работают в схожих природно-климатических условиях (то есть первое критическое требование - работа с достижением конкурентных преимуществ над участниками бизнеса, работающими в аналогичных природно-ресурсных условиях);

Миссия: туристическая компания – это объект высокой культуры отдыха, комфортного проживания гостей в условиях инновационного развития всех сфер общественной жизни

Главная цель развития: создание условий, обеспечивающих достойный отдых и свободное развитие нынешних и будущих поколений потребителей

I. Создание условий для укрепления и развития экономического потенциала туристической компании как основы благосостояния ее сотрудников	2. Повышение деловой активности сотрудников компании, создание условий для их самореализации		3. Создание комфортной и безопасной среды проживания для нынешних и будущих поколений потребителей	4. Повышение эффективности туристического хозяйства как необходимое условие повышения качества услуг этого сектора экономики, и улучшения инвестиционного климата		5. Обеспечение дополнительных или особых условий для отдыха для различных групп клиентов с опорой на деловую активность сотрудников компании

Политика		Программы			Проекты
Политика активного рыночного продвижения туристической компании		Программа наращивания и актуализации состава туристических услуг			Инвестиционные проекты развития туристических услуг
Политика инновационного развития экономики компании		Программа развития уровня туристического сервиса			Инвестиционные проекты наращивания уровня туристического сервиса
Политика поддержки инноваций, выдвигаемых сотрудниками компании		Программа повышения эффективности использования возможностей инфраструктуры компании			Проекты развития инфраструктуры
Политика инновационного развития социальной инфраструктуры для сотрудников компании		Программа повышения экологической безопасности объектов туристического бизнеса			Проекты повышения экологической безопасности объектов туристического бизнеса

Рис.9. Алгоритм формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса

Во-вторых, превышение среднего уровня качества туристических услуг за счет производственно-технологических и научно-технических инноваций должно быть достигнуто не только в среднем по всем услугам, но и по каждой услуге в отдельности (то есть второе критическое требование - работа без критических по уровню качества услуг);

В-третьих, комплексность предоставляемых туристических услуг должна обладать не только инновационными преимуществами, но и оставлять клиентам возможность использования отдельных услуг, без навязывания комплексности (то есть третье критическое требование – инновационная комплексность услуг, но не навязываемая клиентам, и сохраняющая им возможность пользоваться отдельными услугами);

В-четвертых, уровень системы управления и квалификация персонала должны не только обеспечивать скорость реакции на изменяющиеся запросы потребителей выше, чем у конкурентов, но лучше конкурентов прогнозировать и удовлетворять скрытые потребности клиентов (то есть четвертое критическое требование – обеспечение конкурентоспособной скорости реакции не только на сложившиеся, но и на нарождающиеся (латентные) потребности клиентов – иначе говоря формировать спрос).

Таким образом, в работе были определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок.

Исходя из стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса, в работе были определены способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса.

Разграничение инвестиций на финансовые, имущественные, интеллектуальные (ноу-хау) и др. ценности является необходимым следствием их направленности на инновационное развитие. Инновационная ориентированность инвестиций не только сводится к замене устаревших основных фондов новыми, но и к межотраслевому и межсекторному сотрудничеству, с помощью которого создаются новые организационные структуры, образуются новые связи и осуществляется перераспределение капитала.

Анализ мирового опыта инвестирования инновационной деятельности показывает, что основная часть инноваций создается в предпринимательских секторах, характеризующихся частым обновлением технологических инноваций (микро и наноэлектроника, генная инженерия, биотехнологии, информационные технологии и т.д.). В этих сферах наиболее активно осуществляется организация, финансирование и коммерциализация исследований фундаментального и прикладного характера, проводится разработка крупных проектов, интегрирующих результаты инновационного поиска малых наукоемких компаний, глобальным сканированием новых идей и рынков, организацией производственного процесса в разных странах мира. При этом ряд новейших технологических разработок окупаются только при условии их коммерциализации на уровне мирового рынка, доступного ТНК.

Еще большее практическое значение имеет изучение методов инвестирования инноваций. Обратившись к понятию метода инвестирования инноваций, следует сказать, что метод – это способ теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь. Учитывая, что способ есть действие, применяемое при осуществлении какой-либо деятельности, можно определить метод инвестирования в инновации как систему действий, применяемых для практического осуществления инвестиций в инновации.

У любой динамично развивающейся компании возникает необходимость привлечения внешнего финансирования. И чем быстрее растет компания, тем больше ее потребность в инвестиционных средствах.

В общем, компании доступно два основных вида финансирования — собственный капитал (нераспределенная прибыль, эмиссия акций) и заемный капитал (банковский кредит, облигации, векселя и т.д.). Существуют и гибридные схемы, но в любом случае привлекая инвестиционные средства, компания решает задачу оптимизации соотношения собственного и заемного капитала путем выбора оптимального набора финансовых инструментов (рис.10).

Методы инвестирования

инновационной деятельности

На безвозвратной основе

На возвратной основе

Прочие методы

Спон-

сорские взносы

Эмиссия акций

Продажа паев

Государственный заказ (бюджетное финансирование)

Кредитование (государственные, банковские и частные кредиты)

Лизинг

Выпуск долговых ценных бумаг

Привлечение ноу-хау с выплатой роялти

Венчурное инвестирование

Грантовое финансирование

Комплексные формы (конвертируемые облигации, производные ценные бумаги (опционы, фондовые фьючерсы, варранты и т.п.))

Рис. 10. Классификация методов инвестирования инновационной деятельности

Рассмотрим выбор оптимальной структуры инвестирования инновационной стратегии туристической компании как выбор оптимального набора инвестиционных инструментов.

Результаты исследования основных инвестиционных инструментов, перспективных для туристических компаний, приведены в табл.2.

Таблица 2

Результаты исследования основных инвестиционных инструментов для туристических компаний

Характеристики Инвестиционные инструменты	Описание	Плюсы	Минусы
Первичное публичное размещение акций (IPO)	Данный инструмент позволяет привлечь значительные средства от широкого круга инвесторов, однако сама процедура размещения — трудоемкая и дорогостоящая и доступна лишь крупным и информационно открытым компаниям. Применяется данный инструмент для финансирования качественного скачка в развитии бизнеса, для которого требуется значительный объем инвестиций, который невозможно профинансировать за счет заемных источников.	—Привлечение значительных средств от большого количества инвесторов —Возможность сохранения контроля основными акционерами —Возможность зафиксировать объективную стоимость акций - рост капитализации —Статус публичной компании	- Самый дорогой способ привлечения капитала - Доступен лишь крупным компаниям - Трудно реализуем на внутреннем российском рынке - Приводит к уменьшению долей текущих собственников - Требует длительной подготовки
Венчурный капитал (фонды прямых инвестиций)	На Западе принято разделение: венчурные фонды осуществляют инвестиции в проекты на начальной стадии развития (start-up), фонды прямых инвестиций - на любых стадиях. В России эти различия стираются. Средства венчурных фондов (фондов прямых инвестиций) привлекаются обычно на начальных и последующих стадиях развития бизнеса, когда компания рассматривается кредитными организациями как рисковый заемщик и стоимость привлечения заемных средств для нее велика. Привлечение средств фондом путем продажи им крупного пакета акций (обычно в рамках 25-49%) используется для финансирования существенного расширения масштабов бизнеса или реализации крупных инвестиционных проектов.	—Возможность привлечь инвестиционные средства на начальных стадиях развития бизнеса —Возможность сохранения контроля основными акционерами (фонды часто покупают до 49% УК) —Улучшение имиджа компании в глазах инвестиционного сообщества.	- Необходимость соответствовать специфическим требованиям фондов - Потеря самостоятельности в управлении (представители фонда входят в совет директоров) - Фонд - финансовый инвестор (основная цель - выгодный выход из бизнеса в будущем) - Фонды обычно предлагают более низкую цену, чем стратегические инвесторы
Долговое финансирование vs акционерное	Долговое финансирование проектов с ограниченным правом регресса. - Кредиторы предоставляют кредит только проекту, средства предоставляются наряду с акционерным финансированием - Для обслуживания таких кредитов могут использоваться только поступления по проекту - Долгосрочные кредиты, полностью погашаемые в течение срока реализации проекта - Кредиторы обладают механизмами контроля структуры и управления проектом - Риск в первую очередь приходится на акционерный капитал - Долговое финансирование имеет меньшую стоимость, чем акционерное - От владельцев может потребоваться поддержать проект - Акционеры могут также предоставлять определенные прямые гарантии кредиторам	—Не изменяется структура собственности, текущие владельцы сохраняют контроль —В общем случае долговое финансирование дешевле акционерного —Возможность снижать налогооблагаемую базу за счет процентных платежей —Меньший срок организации привлечения финансирования	- Ограничения по объему привлекаемых средств - Рост стоимости долговых ресурсов при малых размерах бизнеса - Часто существует необходимость в предоставлении обеспечения - Повышение рисков бизнеса с увеличением финансового рычага
Облигационный заем	Облигационный выпуск используется как инструмент привлечения долгосрочного финансирования на открытом рынке крупными и информационно открытыми компаниями. Обычно он не требует предоставления залога. Процедура привлечения достаточно сложна и длительна.	—Привлечение долгосрочных инвестиционных средств —Возможность управления структурой долга и рефинансирования текущей задолженности —Формирование публичной кредитной истории	—Длительная формальная процедура организации выпуска —Дополнительные расходы по организации выпуска и поддержанию вторичного рынка облигаций
Банковский кредит	Банковский кредит доступен широкому спектру компаний. Он позволяет привлекать как долгосрочные, так и краткосрочные финансовые ресурсы для осуществления инвестиций и покрытия кассовых разрывов. Однако в большинстве случаев это требует ликвидного залога, что лимитирует оперативную гибкость менеджмента.	—Относительно быстрое привлечение средств —Возможность установления гибкой схемы возврата —Доступность малым и средним компаниям —Отсутствие требования государственной регистрации, необходимости оплаты налога на эмиссию и обязательного раскрытия информации —Возможность ведения переговоров с кредитором	—Необходимость предоставления ликвидного залога —Зависимость от одного кредитора —Высокие ставки для малых компаний —Ограниченные возможности по управлению текущим долгом
Вексельные схемы	Вексель — простой (не требует процедур регистрации, раскрытия информации и т.д.) и быстрый способ привлечения краткосрочного финансирования. Обычно применяется для покрытия кассовых разрывов либо краткосрочных проектов.	—Быстрое привлечение финансовых ресурсов —Отсутствие налога на эмиссию, необходимости раскрывать информацию —Не требуют регистрации в государственных органах —Доступны компаниям с различным масштабом операций —Позволяют покрывать текущие кассовые разрывы	— Привлечение только краткосрочных финансовых ресурсов —Ограниченный круг инвесторов —В целом более дорогой, чем облигации, способ привлечения средств —Не могут использоваться для стратегических инвестиций —Менее емкий и ликвидный вторичный рынок в сравнении с облигациями
Схема LBO/MBO (Leveraged/Management Buy-Out)	Схема LBO/MBO (Приобретение активов с использованием заемного капитала) применяется для осуществления покупки другой компании за счет кредитных ресурсов при ограниченном использовании собственных финансовых средств. Позволяет существенно расширить масштаб бизнеса и обычно применяется, когда компания-цель характеризуется стабильным бизнесом, устойчивыми денежными потоками и дружественным менеджментом. В случае MBO выкуп компании осуществляется ее менеджментом.	—Возможность осуществлять активное расширение бизнеса в условиях ограниченных собственных ресурсов —Позволяет оптимизировать финансовый рычаг	—Высокая ставка по привлекаемым ресурсам —Приобретаемый актив служит залогом —Обычно работает только в случае согласия компании-объекта поглощения —Проверка кредитором объекта поглощения занимает значительное время
Схема CLN (Credit Linked Notes)	Схема CLN (выпуск финансовым институтом бумаг на кредит, выдаваемый компании-клиенту) применяется крупными заемщиками, которые имеют достаточно известное имя и хорошую кредитную историю для осуществления заимствований за рубежом. Схема позволяет привлечь западные финансовые ресурсы более простым и быстрым способом, нежели размещение еврооблигаций. Обычно используется для среднесрочного финансирования.	—Дает возможность российской компании получить простой и быстрый доступ к западным ресурсам и избежать валютных рисков —Позволяет операторам-нерезидентам инвестировать в рублевые активы —Не требуется регистрация проспекта эмиссии, уплаты налога на эмиссию и обязательного раскрытия информации	—Необходимость наличия посредника, который выпустит CLN от своего имени и будет нести кредитные и валютные риски —Ставки выше, чем по облигациям.
Привлечение ноу-хау	Непосредственное привлечение в качестве инвестиций инновационных идей	- Отсутствие транзакционных издержек - Использование инвестиций только на период использования инноваций	- Необходимость уплаты части прибыли в виде роялти

Blog

Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

Содержание