Отчет по практике

Вид материала

Содержание

Требования к оформлению и содержанию
Требования к оформлению и содержанию

Подобный материал:

1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Закрепление функций управления за сотрудниками

ресторана «ХХХХХ»

Должность	Виды деятельности
Генеральный директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, маркетинговой деятельности.
Заместитель директора По общим вопросам	Маркетинговая деятельность и ответственность за работу персонала предприятия в целом
Заместитель директора по снабжению	Снабженческая деятельность
Заместитель директора по финансам	Решение финансовых вопросов, разработка финансовой, кредитной, инвестиционной политики и т.п.
Бухгалтер	Организация и ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций – и за генеральным директором и за его заместителем по общим вопросам закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.

Пример:

Анализ организации управления ОАО «Гостиница «Новослободская»

Для анализа организации управления ОАО «Гостиница «Новослободская» рассмотрим организационную структуру отеля (рис. 2.11.).

ОАО «Гостиница «Новослободская» имеет линейно-функциональную структуру, характерную для отелей среднего размера. Ее основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, финансы, основное производство, персонал и т. д.) [51]. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель [54]. Практика показывает, что такая структура может быть полезна в случае однородности требований к качеству продукта. Препятствием данного типа структур является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, а также ограничивается гибкость во взаимоотношениях работников управленческого аппарата, и происходит замедление в передаче информации, приводя к снижению скорости принятия решений [44].

Однако для гостиничных предприятий такая организационная структура является традиционной, а недостатки, связанные с ограничением движения информации во многом сегодня компенсируют автоматизированные системы управления [17].

Высшим органом управления ОАО «Гостиница «Новослободская» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными. Общее руководство деятельностью общества между Общими собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Исполнительными органами Общества являются Правление и Генеральный директор.

Из рис.2.11. видно, что в составе структуры ОАО «Гостиница «Новослободская» имеются десять функциональных отделов, разделенных на соответствующие службы. Центральным звеном руководства на верхнем уровне управления является генеральный менеджер, который осуществляет координацию деятельности остальных подразделений. Начальники функциональных отделов находятся в непосредственном подчинении у генерального менеджера.

Рис. 2.11. Организационная структура ОАО «Гостиница «Новослободская» (фактическая)

Организационная структура ОАО «Гостиница «Новослободская» имеет ряд особенностей. В частности, служба бронирования включена в состав отдела продаж и маркетинга, а не находится в составе отдела приема и размещения, как в традиционной модели. Также особенностью организационной структуры данного отеля является наличие в составе отдела обучения и развития персонала.

Закрепление отдельных функций управления за сотрудниками гостиницы «Новослободская», представлено в табл. 2.9.

Таблица 2.9.

Распределение функций управления между сотрудниками

ОАО «Гостиница «Новослободская»

№ п/п	Функция управления	Исполнитель	Степень реализации функции
1	2	3	4
1	Стратегическое планирование	Генеральный менеджер	Функция реализуется слабо. Не составляется документированного стратегического плана. Стратегии четко не определены
2	Анализ внешней и внутренней среды	Начальник отдела продаж и маркетинга, заместитель отдела продаж и маркетинга	Дублирование функций. Функция реализуется слабо, анализ среды производится бессистемно и ограничивается обзором нескольких основных конкурентов
3	Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развития	Генеральный менеджер	Функция реализуется слабо. Устанавливаемые цели носят текущий характер и возникают спонтанно.
4	Разработка организационной структуры управления	Генеральный менеджер, начальник отдела по работе с персоналом	В отсутствие утвержденной стратегии организационная структура не отвечает возникающим потребностям
5	Разработка миссии, стратегических целей	Владельцы, генеральный менеджер, тренер Academie Accor, начальники функциональных подразделений	Существующая миссия не отвечает основным критериям. Стратегические цели не определены количественно.
6	Разработка маркетинговых стратегий, составление плана маркетинга	Начальник отдела продаж и маркетинга	Функция реализуется слабо. План маркетинга составляется спонтанно, носит формальный характер и не имеет реальной силы.
7	Разработка стратегий в области персонала, планирование потребности в персонале, разработка системы мотивации и стимулирования персонала	Начальник отдела по работе с персоналом	Функция реализуется слабо. Планирования потребности в персонале не производится. Программа мотивации и стимулирования персонала не создана. Проводятся только отдельные корпоративные мероприятия.

Продолжение табл. 2.9.
1	2	3	4
8	Планирование и составление бюджета	Генеральный менеджер, руководители функциональных подразделений, владельцы	Бюджет составляется без опоры на стратегические цели. Реализуется по принципу планирования от достигнутого.
9	Финансовый анализ и контроль	Начальник отдела финансов, аудитор Accor	Функция реализуется удовлетворительно
10	Разработка и реализация плана обучения и развития персонала	Начальник отдела обучения персонала	Функция не реализуется в отношении функциональных и линейных менеджеров среднего звена
11	Краткосрочное планирование деятельности подразделения	Руководители функциональных подразделений	Осуществляется без опоры на стратегическое планирование, нет системности и единства действий.
12	Операционное управление деятельностью подразделения	Начальники функциональных отделов	Осуществляется исходя их сиюминутных потребностей, нет системности.
13	Управление информационным обеспечением деятельности	Начальник отдела информационных технологий	Функция реализуется достаточно хорошо
14	Управление техническим обслуживанием, Мониторинг технического состояния	Начальник отдела технического обслуживания	Функция реализуется достаточно хорошо
15	Управление закупками и снабжением	Начальник службы снабжения	Функция реализуется достаточно хорошо
16	Контроль осуществления деятельности	Генеральный менеджер, начальники функциональных подразделений, аудиторы Accor	Контроль осуществляется нерегулярно, и опирается на анализ разрозненных показателей

Анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия, отраженного в табл. 2.9. показал, что, несмотря на то, что основные функции управления закреплены за сотрудниками гостиницы, их практическая реализация имеет множество недостатков. В частности нет сформированной системы стратегического планирования, которое составляет основу для других уровней управления, и интеграции оперативных планов в единую систему; слабо реализуются функции по работе с персоналом и маркетингу.

Таким образом, выявленные в результате анализа организационной структуры гостиницы «Новослободская» недостатки следует устранить, для чего в проектной части диплома предлагается разработать комплекс мероприятий.

Пример:

Анализ структуры и динамики объема реализации услуг РРК «Колизей»

Как было указано, в РРК «Колизей» есть винный ресторан «Горячие камни» и бар «Пивной легион», а также установлены игровые автоматы. В «Колизее любят проводить корпоративные вечеринки, банкеты, справлять свадьбы.

Исходя из вышеуказанного набора услуг, структура объема реализации РРК «Колизей» за 2004 – 2005 гг. выглядит следующим образом (рис. 2.9.).

.

Рис. 2.9. Структура объема реализации услуг РРК «Колизей» за 2004-2005 г.г.

Как видно из данных рис. 2.9., за анализируемый период произошли изменения в структуре объема реализации услуг РРК «Колизей». Так отмечается существенный рост доли выручки, полученной за счет игровых автоматов – с 21% в 2004 г. до 30% в 2005 г. Такое увеличение произошло за счет установки новых игровых автоматов. В свою очередь за этот же период снизилась доля выручки от ресторана «Горячие камни» и бара «Пивной легион» - с 48% и 31% до 43% и 27% соответственно.

Для того, чтобы выявить резервы роста объема реализации РРК «Колизей» необходимо рассмотреть динамику структуры объема реализации по отдельным направлениям деятельности. Рассмотрим изменения по ресторану «Горячие камни» за 2004 – 2005 гг.

Рис. 2.10. Структура объема реализации ресторана «Горячие камни» в 2004 – 2005 г.г.

Как видно из данных рис. 2.10., структура объема реализации ресторана «Горячие камни» за 2004 – 2005 годы изменилась – увеличилась доля банкетов – с 36% до 38%, что свидетельствует о популярности корпоративных вечеринок, праздничных мероприятий (дни рождения, свадьбы) в этом ресторане. Доля бизнес-ланчей, наоборот снизилась – с 16% в 2004 году до 13% в 2005 году, что отражает снижение интереса к этой услуге ресторана относительно других услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что в структуре объема реализации РРК «Колизей» увеличилась доля игровых автоматов и снизилась доля ресторана и бара, а в структуре выручки ресторана «Горячие камни» снизилась доля бизнес-ланчей, при увеличении доли банкетов, что следует учесть при разработке мероприятий по увеличению объема реализации услуг РРК «Колизей» на проектируемый период.

Требования к оформлению и содержанию. В данном пункте рекомендуется подробно рассмотреть структуру объема реализации по различным признакам:

Сектор индустрии туризма и гостеприимства	Форма представления результатов анализа объема реализации услуг
Сектор туризма	1. Круговые диаграммы за 2 года по всему объему реализации услуг (основные и дополнительные услуги) 2. Круговые диаграммы за 2 года по продаже турпродуктов 3. Круговые диаграммы за 2 года по оказанию дополнительных услуг (паспортно-визовое облуживание, услуги по приобретению билетов, бронированию отелей и т.д.)
Сектор средств размещения	1. Круговые диаграммы за 2 года по всему объему реализации услуг (услуги размещения, питания, дополнительные услуги) 2. Круговые диаграммы за 2 года по продаже услуг размещения (люкс, п/лукс, 2-х местные номера и т.д.) 3. Круговые диаграммы по объему реализации услуг питания (по подразделениям службы питания) 3. Круговые диаграммы за 2 года по оказанию дополнительных услуг

Анализ сезонности оказания услуг РРК «Колизей»

Для анализа сезонности реализации услуг РРК «Колизей» могут быть использованы следующие основные показатели, характеризующие сезонность – коэффициент сезонности, размах вариации, среднее линейное и среднее квадратическое отклонение, коэффициент вариации. Далее рассмотрим динамику значения показателей «коэффициент сезонности» и «размах вариации» применительно к годовой сезонности.

Коэффициент сезонности рассчитывают в каждый месяц как отношение объема реализации услуг и продукции за данный месяц к среднемесячному объему услуг (годовой объем услуг разделить на 12).

Размах вариации, или диапазон отклонений от среднемесячной величины, определяют как разность между крайними (наибольшим и наименьшим) значениями месячных коэффициентов сезонности.

Таблица 2.4.

Объем реализации РРК «Колизей» по месяцам за 2004 – 2005 г.г., т.р.

месяц	2004 г.	2005 г.	Отклонение
январь	5 341,6	5 063,3	-278,2
февраль	6 722,4	7 573,9	851,5
март	9 123,2	8 961,1	-162,2
апрель	8 574,5	8 251,5	-322,9
май	8 879,7	9 511,2	631,5
июнь	5 727,8	6 457,7	730,0
июль	4 458,7	5 365,5	906,8
август	4 184,3	5 182,1	997,8
сентябрь	8 643,1	11 081,8	2 438,7
октябрь	7 339,8	8 690,0	1 350,3
ноябрь	5 144,7	8 331,3	3 186,6
декабрь	8 175,2	11 200,6	3 025,3
Ср. месячное значение	6 859,6	7 972,5	1 112,9

Используя данные табл. 2.4. можно рассчитать значения коэффициентов сезонности за 2004 – 2005 г.г. по РРК «Колизей» (табл. 2.5.).

Таблица 2.5.

Коэффициенты сезонности РРК «Колизей» по месяцам за 2004 – 2005 г.г.

месяц	2002 г.	2003 г.
январь	0,78	0,64	-0,14
февраль	0,98	0,95	-0,03
март	1,33	1,12	-0,21
апрель	1,25	1,04	-0,22
май	1,29	1,19	-0,10
июнь	0,84	0,81	-0,02
июль	0,65	0,67	0,02
август	0,61	0,65	0,04
сентябрь	1,26	1,39	0,13
октябрь	1,07	1,09	0,02
ноябрь	0,75	1,05	0,30
декабрь	1,19	1,40	0,21

По данным табл. 2.5. можно построить график сезонности (рис. 2.11.).

Рис. 2.11. График сезонности объема реализации услуг РРК «Колизей»

за 2004 – 2005 г.г. (по месяцам)

По данным рис. 2.11. видно, что наибольший спрос на услуги РРК «Колизей» приходится на март- май, сентябрь – октябрь и декабрь, что связано с проведением корпоративных вечеров, свадеб. В летние месяцы, как правило, наступает «затишье» - значение коэффициента сезонности снижается до 0,6 – 0,8, что негативно сказывается на нагрузке комплекса.

Таблица 2.6.

Размах вариации по РРК «Колизей» за 2004 – 2005 гг.

Показатели	2004 г.	2005 г.
Максимальное значение коэффициента сезонности за год	1,33	1,40
Минимальное значение коэффициента сезонности за год	0,61	0,64
Размах вариации	0,72	0,77

Как видно, из данных табл. 2.6. в 2005 г. сезонность реализации услуг РРК «Колизей» увеличилась, т.к. увеличилось значение показателя «размах вариации» с 0, 72 до 0,77 в отчетном году, что негативно сказалось на деятельности предприятия. Эти изменения следует учесть при разработке комплекса мер по увеличению объема реализации услуг РРК «Колизей» на проектируемый период.

Требования к оформлению и содержанию. В данном пункте рекомендуется проанализировать сезонность в турфирмах – по месяцам, в гостиницах – по месяцам и дням недели, на предприятиях общественного питания – по месяцам, дням недели и часам, например, в рабочий день и в выходной:

ПРИМЕР:

Анализ конкурентов ОАО ГОК “Пекин”

В качестве конкурентов ОАО ГОК “Пекин” было выбрано две гостиницы – “Украина” и “Минск”. Обе гостиницы активно работают с тем же сегментом рынка, что и “Пекин”, т.е. с деловым клиентом. В то же время обе гостиницы предлагают вполне конкурентоспособные цены на размещение.

Необходимо проанализировать конкурентов ОАО ГОК “Пекин” и построить его конкурентных профиль.

Для проведения сравнительного анализа деятельности ОАО ГОК “Пекин” были выбраны количественные и качественные показатели, характеризующие этот гостинично-офисный комплекс и гостиницы “Украина” и “Минск”. Необходимо построить таблицу “Сравнительная характеристика конкурентов ОАО ГОК “Пекин”.

Сравнительная характеристика конкурентов ОАО ГОК “Пекин”

Таблица 2.5.

№ п/п	Показатели	"Пекин"	Конкуренты
№ п/п	Показатели	"Пекин"	"Украина"	"Минск"
Факторы, характеризующие гостиницу
1	2	3	4	5
1.1.	Репутация (имидж) гостиницы	известная гостиница	известная гостиница	хорошая
1.2.	Квалификация менеджеров высшего звена	высокая	высокая	высокая
1.3.	Квалификация менеджеров среднего звена	средняя	высокая	средняя
1.4.	Автоматизация управления гостиницей	частичная	высокая степень	частичная
1.5.	Текучесть кадров	практически отсутствует	низкая	низкая
Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1.	Средняя цена 2-местного номера, руб./сутки	4500	4700	4650
2.2.	Расширение структуры услуг	значительное	значительное	-
2.3.	Качество услуг	высокое	высокое	среднее
2.4.	Контроль качества предоставляемых услуг	постоянный	постоянный	Время от времени
Факторы, характеризующие загрузку гостиницы
3.1.	Среднегодовая загрузка, %	79	82	72
3.2.	Доля номерного фонда, сданного в аренду, %	20	-	-

Продолжение табл. 2.5.
1	2	3	4	5
3.3.	Среднегодовая реализация номерного фонда по предварительным заявкам (бронирование), %	75	80	62
Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1.	Доля деловых туристов в общем числе гостей, %	68	43	40
4.2.	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, %	57	37	37
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1.	Маркетинговая стратегия	на стадии разработки	внедрены отдельные элементы	практически отсутствует
5.2.	Каналы сбыта	работа с индиви- дуальными клиентами	работа с корпоратив- ными- клиентами	работа с индиви- дуальными клиентами
5.3.	Реклама	недоста- точная	активная реклама	недоста- точная

Для трансформации показателей табл. 2.5 выраженных в различных единицах измерения в одну – балльную оценку строится табл. 2.6.

Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения, в балльную оценку

Таблица 2.6

№ п/п		Показатели	Ед.изм.	Количественная или качественная оценка	Балльная оценка
1		2	3	4	5
1.		Факторы, характеризующие гостиницу
1.1.		Репутация (имидж) гостиницы	-	известная гостиница хорошая	5 4
1.2.		Квалификация менеджеров высшего звена	-	высокая средняя	5 4
1.3.		Квалификация менеджеров среднего звена	-	высокая средняя	5 4
1.4.		Автоматизация систем управления гостиницей	-	высокая степень частичная	5 4
1.5.		Текучесть кадров		практически отсутствует низкая	5 4
2.		Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1.		Средняя цена 2-местного номера	руб./ сутки	4500 4650 4700	5 4 3
Продолжение табл. 2.6.
1		2	3	4	5
2.2.		Расширение структуры услуг	-	значительное отсутствует	5 4
2.3.		Качество услуг	-	высокое среднее	5 4
2.4.		Контроль качества предоставляемых услуг	-	постоянный время от времени	5 4
3.		Факторы, характеризующие загрузку гостиницы
3.1.		Среднегодовая загрузка	%	82 79 72	5 4 3
3.2.		Доля номерного фонда, сданного в аренду	%	20 -	5 4
3.3.	Среднегодовая реализация номерного фонда по предварительным заявкам (бронирование)		%	80 75 62	5 4 3
4.	Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1.	Доля деловых туристов в общем числе гостей		%	68 43 40	5 4 3
4.2.	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей		%	57 37 30	5 4 3
5.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1.	Маркетинговая стратегия		-	внедрены отдельные элементы на стадии разработки практически отсутствует	5 4 3
5.2.	Каналы сбыта		-	работа с корпоративными клиентами работа с индивидуальными клиентами	5 4
5.3.	Реклама		-	активная рекламная политика недостаточная	5 4

Для проведения сравнительного анализа ОАО ГОК “Пекин” и его конкурентов с целью получения балльной оценки конкурентоспособности гостиниц строится табл. 2.7., в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для данного вида бизнеса таким образом, чтобы сумма значений весовых коэффициентов по каждой группе факторов была равна единице.

Взвешенная оценка определяется как произведение балльной оценки по показателю на его весовой коэффициент по показателю.

Оценка конкурентоспособности ОАО ГОК “Пекин” и его конкурентов

Таблица 2.7.

№ п/п		Показатели		Вес. коэф.		"Пекин"			Конкуренты
									"Украина"		"Минск"
						балл	взвеш. оценка		балл	взвеш. оценка	балл	взвеш. оценка
1		2		3		4	5		6	7	8	9
1. Факторы, характеризующие гостиницу
1.1.		Репутация (имидж) гостиницы		0,069		5	0,345		5	0,345	4	0,276
1.2.		Квалификация менеджеров высшего звена		0,063		5	0,315		5	0,315	5	0,315
1.3.		Квалификация менеджеров среднего звена		0,062		4	0,248		5	0,31	4	0,248
1.4.		Автоматизация систем управления		0,058		4	0,232		5	0,29	4	0,232
1.5.		Текучесть кадров		0,045		5	0,225		4	0,18	4	0,18
2. Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1.		Средняя цена 2-местного номера, руб./сутки		0,066		5	0,33		3	0,198	4	0,264
2.2.		Расширение структуры услуг		0,064		5	0,32		5	0,32	4	0,256
2.3.		Качество услуг		0,065		5	0,325		5	0,325	4	0,26
2.4.	Контроль качества предоставляемых услуг		0,049		5		0,245	5		0,245	4	0,196
3. Факторы, характеризующие загрузку гостиницы
3.1.	Среднегодовая загрузка, %		0,047		4		0,188	5		0,235	3	0,141
3.2.	Доля номерного фонда, сданного в аренду, %		0,055		5		0,275	4		0,22	4	0,22
3.3.	Среднегодовая реализация номерного фонда по пред-варительным заявкам (бронирование)		0,056		4		0,224	5		0,28	3	0,168
4.Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1.	Доля деловых туристов в общем числе гостей		0,053		5		0,256	4		0,212	3	0,159
4.2.	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей		0,052		5		0,26	4		0,208	3	0,156
5. Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1.	Маркетинговая стратегия		0,061		4		0,244	5		0,305	3	0,183
5.2.	Каналы сбыта		0,067		4		0,268	5		0,335	4	0,268
5.3.	Реклама		0,068		4		0,272	5		0,34	4	0,272
	Итого		1		78		4,572	79		4,663	64	3,794

Из данных табл. 2.7. видно, что ОАО ГОК “Пекин” набрал большее количество баллов (4,572), чем гостиница “Минск” (3,794), однако это меньше, чем у гостиницы “Украина”, набравшей 4,663 балла. Следовательно, конкурентный профиль ОАО ГОК “Пекин” будет строиться по отношению к гостинице “Украина”, имеющей лучшие конкурентные позиции.

Степень приоритетности в табл. 2.8. определяем по значению весовых коэффициентов соответствующих показателей в табл. 2.7.

Конкурентный профиль ОАО ГОК “Пекин” по отношению к гостинице “Украина”

Таблица 2.8

№ п/п	Показатели	Отклонение					Степень приоритетности
№ п/п	Показатели	-2	-1	0	1	2	Степень приоритетности
1.	Факторы, характеризующие гостиницу
1.1.	Репутация (имидж) гостиницы			x			1 степень
1.2.	Квалификация менеджеров высшего звена			x			7 степень
1.3.	Квалификация менеджеров среднего звена		x				8 степень
1.4.	Автоматизация систем управления гостиницей		x				10 степень
1.5.	Текучесть кадров				x		17 степень
2.	Факторы, характеризующие производство и оказание услуг
2.1.	Средняя цена 2-местного номера, руб./сутки					x	4 степень

2.2.	Расширение структуры услуг		x		6 степень
2.3.	Качество услуг		x		5 степень
2.4.	Контроль качества предоставляемых услуг		x		15 степень
3.	Факторы, характеризующие загрузку гостиницы
3.1.	Среднегодовая загрузка, %	x			16 степень
3.2.	Доля номерного фонда, сданного в аренду, %			x	12 степень
3.3.	Среднегодовая реализация номерного фонда по предварительным заявкам (бронирование),%	x			11 степень
4.	Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1.	Доля деловых туристов в общем числе гостей, %			x	13 степень
4.2.	Доля корпоративных клиентов в сегменте деловых гостей, %			x	14 степень
5.	Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1.	Маркетинговая стратегия	x			9 степень
5.2.	Каналы сбыта	x			3 степень
5.3.	Реклама	x			2 степень

Таким образом, по данным табл. 2.8. выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ОАО ГОК “Пекин” по сравнению с его конкурентом – гостиницей “Украина” являются реклама и каналы сбыта, относящиеся к показателям второй и третьей групп приоритетности соответственно. Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности комплекса. Также к слабым сторонам относятся квалификация менеджеров среднего звена, отсутствие на данном этапе маркетинговой стратегии, недостаточная степень автоматизации систем управления гостиницей (8, 9 и 10 степени приоритетности). У ОАО ГОК “Пекин” более низкий по сравнению с гостиницей “Украина” процент реализации номерного фонда по предварительным заявкам (бронированию), а также среднегодовой процент загрузки. На эти моменты руководящему составу тоже следует обратить внимание.

Однако по многим позициям комплекс не уступает конкуренту. Есть и сильные стороны, например, более привлекательные для гостей цены (показатель 4 степени приоритетности), в немалой степени сказывающиеся на высокой доле деловых клиентов, в том числе корпоративных, а также сдача части номерного фонда в аренду, являющийся стабильным источником прибыли (показатели 13, 14 и 12 степени приоритетности соответственно). Эти факторы значительно повышают конкурентный потенциал ОАО ГОК “Пекин”.

Blog

Отчет по практике

Содержание

Закрепление функций управления за сотрудниками

Виды деятельности