Андрей Надеин «Брэнд сердце бизнеса»
| Вид материала | Интервью |
- Минэкономразвития Андрей Шаров. Мы приняли решение, 15.89kb.
- Доклад на V международной конференции «Право и Интернет», 97.72kb.
- Подведены итоги Брэнд года 2011. Впервые за последние 4 года Гран При не присужден, 243.76kb.
- Методика исследования Главный вывод исследования Высокая потребность в выпускниках, 424.35kb.
- Анна андреева андрей Дмитриевич, 986.66kb.
- Шереметьев Андрей Юрьевич, 118.35kb.
- Сердце, 389.92kb.
- Катализатором модернизации является человек, 133.1kb.
- Сердце 1932, 9742.21kb.
- Агни Йога. Сердце, 2368.97kb.
Взрыв слиянийТенденции. За январь-сентябрь 2003 года объем сделок слияний и поглощений с участием российских компаний превысил $30 млрд. Такой результат был достигнут не только за счет мегапроектов по созданию "ЮкосСибнефти" и ТНК-BP. Плюрализм цифр. В последнее время российский рынок слияний и поглощений растет огромными темпами. Однообразной статистики по подобного рода операциям нет - разные исследователи дают различную информацию на этот счет, поскольку пользуются разными методологиями. Так, по данным компании Thomson Financial, за первые девять месяцев 2003 года совокупный объем сделок слияний и поглощений вырос в десять раз и достиг $30,4 млрд., что позволило России выйти на пятое место в Европе по этому показателю. Безусловно, на столь впечатляющую динамику не могли не оказать влияния две крупнейшие сделки, о которых было объявлено в начале года. Речь идет об объединении российских активов British Petroleum и Тюменской нефтяной компании, а также о слиянии "ЮКОСа" с "Сибнефтью". Напомним, что сумма сделки по созданию ТНК-BP составила $6,35 млрд., а стоимость проекта образования "ЮкосСибнефти" оценивается в $13,68 млрд. Тем не менее впечатляют и данные, частично очищенные от влияния этих мега-сделок. Консультационная компания Ernst & Young приводит несколько более умеренные результаты, поскольку исключает из своих расчетов те части сделок, которые оплачиваются акциями. По данным партнера Ernst & Young Марка Сейнора, объем слияний и поглощений с участием российских компаний составил в январе- сентябре этого года около $12 млрд. То есть из общей суммы сделок в итоговую статистику по России включены лишь $3 млрд., выплаченные "ЮКОСом" "живыми" деньгами за 20% акций "Сибнефти", и денежные средства в размере $3 млрд., которые BP изначально планировала внести в уставный капитал ТНК-BP (после корректировки эта сумма была уменьшена и реально BP внесла $2,6 млрд.). Стоит отметить, что данные исследовательской группы Dealogic за 1999-2002 годы несколько скромнее, чем статистика Ernst & Young (см. диаграмму и таблицу). Но представленные Dealogic итоги первого полугодия 2003 года также свидетельствуют о стремительном росте объединительных процессов в экономике (без учета двух крупнейших проектов). Рост налицо. Все перечисленные исследования объединяет один бесспорный факт - объем и количество слияний и поглощений с участием российских компаний неуклонно растут, в то время как в мировом масштабе, наоборот, наблюдается сокращение подобного рода операций начиная с пикового 2000 года. Тогда, по информации Dealogic, мировой объем слияний и поглощений составил почти $3,5 трлн (!), а число сделок перевалило за 37,5 тыс. В прошлом году эти показатели составили всего порядка $1 трлн и 20 тыс. операций соответственно. Такая негативная динамика вызвана замедлением темпов глобального экономического развития, в первую очередь стагнацией в ведущих мировых центрах деловой активности - США и Европе. В России же, напротив, после пережитого в 1998 году кризиса наблюдаются довольно высокие темпы роста. Кстати, именно после кризиса началась первая крупномасштабная волна слияний и поглощений. До этого объединительные процессы можно было заметить лишь в некоторых отраслях, например в нефтяной. В большинстве остальных сфер бизнеса преобладали в основном дезинтеграционные тенденции. Переход в цивилизованные формы? Итак, в этом году наблюдается бум слияний и поглощений. Но в отличие от 1998 года, когда слияния проходили по большей части за счет скупки разорившихся предприятий, новая волна связана с большими экспортными доходами, поступающими в страну, в условиях высоких цен на нефть. Кроме того, она отражает некоторые структурные изменения в российской экономике и качественные сдвиги в сознании менеджеров. Уже сейчас можно заметить положительные результаты прививания на российской почве элементов корпоративной культуры. Сегодня понятие уважения прав миноритарных акционеров не звучит таким пустым звуком, как еще несколько лет тому назад. Но, несмотря на все положительные сдвиги, в российской практике все равно полно случаев злоупотреблений - особенно в сфере малого и среднего бизнеса, а также на региональном уровне. Пока корпоративная культура успела проникнуть лишь в некоторые из самых крупных компаний, ориентированных на диалог с западными инвесторами. До сих пор продолжаются некоторые эпопеи национального масштаба, связанные с силовыми захватами предприятий, например в лесной отрасли (конфликт "Илим Палпа" и "Базового элемента" за контроль над Котласским ЦБК и Братским ЛПК) и на ряде предприятий машиностроения и металлургии (борьба за Коршуновский ГОК). Хотя нельзя не отметить, что количество подобных эксцессов резко пошло на спад. Кроме того, уже видно, как изменяется само отношение к слияниям и поглощениям. Если раньше эти операции воспринимали прежде всего как враждебные, направленные на увод активов из рук добросовестного собственника, то теперь руководители все чаще рассматривают идею объединения с другими предприятиями в качестве одного из видов реструктуризации бизнеса, одного из арсеналов качественного улучшения его структуры, одного из способов привлечения инвестиций. ссылка скрыта(открывается в новом окне) M&AСлияниями и поглощениями (mergers and acquisitions, M&A) называют все виды сделок по передаче корпоративного контроля, включая покупку и обмен активами. В большинстве случаев есть некая приобретающая компания, которая и становится ядром будущего объединенного предприятия. Есть и другие варианты слияний, когда несколько компаний объединяются в одну путем внесения активов во вновь созданное юридическое лицо. При слиянии собственники приобретаемого предприятия получают долю в новой компании, тогда как в случае поглощения приобретающая компания выкупает у акционеров поглощаемого общества все или большую часть акций. В последнем случае собственники приобретаемого лица не получают доли в объединенной компании. Виды и способы слиянийСтруктуры и процедуры. Для иллюстрации происходящих в российской экономике объединительных процессов журнал "Финанс." приводит типологию слияний и поглощений, а также некоторые схемы осуществления таких операций. Илья Ефимчук Горизонтальные слияния предполагают объединение компаний, работающих в одной отрасли и даже конкурирующих друг с другом. Такой тип слияния - самый простой для планирования деятельности и прогнозирования возможных результатов, потому что он предполагает слияние "родственных" активов и соединение сходных моделей организации производства. Именно при горизонтальной структуре можно достичь максимального эффекта снижения операционных издержек. В последнее время появилось много примеров подобного рода слияний - все они связаны с созданием крупнейших отраслевых холдингов путем консолидации активов вокруг нескольких сильных игроков. Так, в черной металлургии появился "ЕвразХолдинг", объединивший Нижнетагильский, Западно-Сибирский и Кузнецкий металлургические комбинаты и обогнавший таким образом по объему выплавки стали компании "большой тройки" ("Северсталь", Новолипецкий и Магнитогорский меткомбинаты). Двое из трех главных российских сотовых операторов - "Мобильные ТелеСистемы" и "Вымпелком" - занимаются активной покупкой региональных компаний мобильной связи. Крупнейший пищевой холдинг "Вимм-Билль-Данн" также закрепляется в регионах за счет поглощения местных предприятий. Тем же путем идет и усиленная консолидация пивоваренной отрасли: крупным игрокам выгоднее покупать уже существующие мощности в регионах вместе с их долей рынка, чем тратить время на строительство новых заводов. Вертикальные слияния - это объединение компаний, работающих на смежных ступенях одного производственного процесса. Такие слияния нацелены, прежде всего, на повышение эффективности транзакций в рамках единой структуры. Как правило, они формируются вокруг сильных конкурентоспособных производителей, ориентированных на экспорт и имеющих за счет этого стабильный источник дохода. Стремясь еще более обезопасить себя от влияния рынка, они стараются обрести рычаги управления своими ключевыми поставщиками и потребителями. За счет этого компания - инициатор слияния обеспечивает себя сырьевыми ресурсами и контролирует сбыт своей продукции, а также получает больше возможности для сокращения затрат. Конгломератные слияния предполагают объединение компаний из совершенно несвязанных, даже "неродственных" отраслей. Такие холдинги обладают, как правило, гибкой, легко изменяемой структурой и представляют собой что-то вроде инвестиционных фондов, вкладывающих свободные средства в интересные менеджменту проекты. Большинство крупных российских финансово-промышленных групп построено как раз по конгломеративной модели. При этом по большей части для них характерна очень сильная зависимость от активов в одной конкретной отрасли экономики. В частности, холдинг "Интеррос" сосредоточен преимущественно на горнодобывающей индустрии (ГМК "Норильский никель"), Group MENATEP - на нефтяной промышленности ("ЮкосСибнефть"), АФК "Система" - на телекоммуникациях (МТС и МГТС), "Базовый элемент" - в алюминиевой отрасли ("Русал"). Немного более диверсифицированными выглядят "Альфа-групп", представленная в нефтяной (ТНК-BP), банковской (Альфа-банк) и телекоммуникационной сферах ("Вымпелком" и Golden Telecom), и холдинг Access/Ренова, работающий в алюминиевой (СУАЛ) и нефтяной промышленности (ТНК-BP). Недружественные поглощения. С началом первой волны слияний и поглощений основной вал приобретений осуществлялся за счет скупки долгов и установления контроля над предприятиями-банкротами. Помимо использования процедур банкротства существуют другие сценарии недружественных поглощений. Наиболее типичные основываются на скупке пакетов, принадлежащих миноритарным акционерам. К примеру, после консолидации блокирующего пакета, претендующие на власть в компании лица начинают ряд атак на облюбованное предприятие. Мероприятия обычно включают попытки избрать подконтрольное руководство. Методы применяются различные, наиболее типичный из них - избрание "своего" совета директоров внеочередным собранием акционеров. Главная задача захватчиков - не допустить на него противодействующую сторону, но соблюсти при этом требования закона о предварительном уведомлении всех акционеров. Для этого рассылаются уведомления с указанием неверного (устаревшего) адреса акционера либо в конверт письма не вкладывается бланк, на котором должна быть информация о собрании. Задачи по защите первоначальных собственников осложняются тем, что такие действия могут быть признаны незаконными только по решению суда, в то время как атакующие могут за достаточно короткое время продать перешедшее под их контроль имущество. При этом можно совершить несколько сделок - не менее двух-трех, после чего судебные приставы не смогут проследить всю цепочку продаж. Противодействие захватам. Самое главное, что необходимо для того, чтобы успешно противодействовать недружественным поглощениям, - это обладать информацией о готовящихся в отношении предприятия действиях и ни в коем случае не игнорировать угрозу. Порой для того, чтобы отбить интерес агрессора, достаточно провести некоторую реорганизацию и сделать захват неперспективным. Например, руководство может нарастить кредиторскую задолженность предприятия, после чего его имущество передается в погашение долга. Таким образом захватчики приобретают контроль лишь над юридическим лицом, а не над имуществом. Также у захватываемого предприятия имеется возможность произвести дополнительную эмиссию акций, таким образом уменьшив пакет, находящийся в руках захватчиков. По закону "Об акционерных обществах" такое решение может принять совет директоров, если это отнесено к его компетенции уставом. Кроме того, менеджмент может предпринять попытку обременить предприятие забалансовыми обязательствами (поручительствами, гарантиями). В таком случае атакующая сторона, узнав о том, что в предприятие заложена такая "бомба замедленного действия", может отказаться от первоначальных планов. Дружественные слияния. Тем не менее, российский рынок слияний и поглощений постепенно принимает более цивилизованные формы, и силовые захваты сейчас довольно редки. Скупка долгов и приобретение кризисных предприятий замещается переделом рынков путем приобретения компаний у собственников, избавляющихся от непрофильного бизнеса или выходящих из отрасли, а также спекулятивных инвесторов, продающих успешные проекты. Этому способствуют как улучшение корпоративной культуры, так и устранение законодательных дыр, позволявших ранее обрести контроль через банкротство. Вступивший в силу в прошлом году закон "О несостоятельности (банкротстве)" установил, в частности, что прибегать к банкротству можно только после того, как были применены все меры истребования долгов. Кроме того, новый закон позволяет собственнику на любом этапе рассмотрения дела погасить всю задолженность и прекратить банкротство. В итоге основным способом организации сделок в настоящее время является приобретение крупных пакетов акций непосредственно у контролирующих собственников либо аккумуляция акций через средних и миноритарных акционеров с целью закрепления влияния в компании. Антимонопольное регулированиеПри усилении своего веса на рынке компании должны учитывать позицию Министерства РФ по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства, которое имеет право запретить слияние, нацеленное на создание монопольного игрока на каком-либо рынке. Сейчас необходимо согласовывать в МАП сделки присоединения или слияния обществ, активы которых в совокупности превышают 200 тыс. МРОТ (20 млн. рублей) или если приобретаемый пакет составляет более 20% акций. Правительство намерено внести поправки в Федеральный закон "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности", которые, как ожидается, увеличат порог балансовой стоимости объединенной компании до 3 млрд. рублей и вовсе отменят ограничение величины покупаемого пакета. О сделках дороже 20 млн. рублей нужно будет просто уведомлять антимонопольное министерство. Вертикальные холдингиПо сути дела, первыми вертикально-интегрированными структурами в России стали нефтяные компании, еще в середине 1990-х годов начавшие отстраивать единые технологические цепочки по принципу "от скважины до бензоколонки". В последнее время начали формироваться вертикально-интегрированные холдинги и в других отраслях, например в металлургии, в первую очередь цветной - "Русский алюминий", Сибирско-Уральская алюминиевая компания, Уральская горно-металлургическая компания. За цветной металлургией подтянулась и черная. К примеру, "Северсталь", стремясь гарантировать себе бесперебойные поставки сырья, приобрела несколько добывающих предприятий - "Карельский окатыш", Оленегорский ГОК, "Кузбассуголь" и "Воркутауголь". А для более полной переработки и сбыта производимого металла комбинат выкупил и автомобилестроительные активы - Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы. В итоге "Северсталь" стала контролировать практически всю цепь создания стоимости своей продукции. В 2002 году акционеры комбината создали "Северсталь-групп", в рамках которой теперь существуют четыре дивизиона: металлургический, сырьевой, автомобильный и машиностроительный. Недавно "Северсталь-групп" добавила к уже входящему в холдинг Череповецкому сталепрокатному заводу еще одно метизное предприятие - Орловский сталепрокатный завод, который и ранее был одним из основных потребителей продукции "Северстали". По пути вертикальной интеграции пошли и владельцы Челябинского меткомбината и угольной компании "Южный Кузбасс", создавшие в текущем году на базе этих активов "Стальную группу Мечел". Многие вертикально-интегрированные объединения до оптимизации своей структуры представляли собой скорее конгломеративные образования. Так было, например, в случае с "Северсталь-групп" до введения в компании разделения на специфические дивизионы. Поглощения: за и противОценка. При принятии решения о слиянии руководители и акционеры предприятий должны оценить как преимущества, так и сложности, возникающие в результате объединения. Илья Ефимчук Отдачу от сделок по слияниям и поглощениям связывают обычно с синергетическим эффектом. Под синергией понимается существенное повышение эффективности и соответственно стоимости объединенной компании по сравнению с суммарной стоимостью вошедших в ее состав до объединения. Синергия достигается за счет более эффективного использования ресурсов, получения дополнительных конкурентных преимуществ в результате слияния. Однако существует опасность отрицательной синергии, когда эффективность и стоимость объединенных фирм меньше, чем суммарная стоимость составных частей до объединения. Она проявляется тогда, когда затраты или специфические проблемы, возникающие в ходе слияния, превышают отдачу от сделки. По словам старшего консультанта AGA Management Дмитрия Гончарука, высока вероятность отрицательной синергии, если компания-покупатель и купленная компания работают в одном сегменте рынка. "Год назад рынок будоражили слухи о возможной покупке столичным "Вимм-Билль-Данном" петербургского производителя соков "Мултон". В случае если бы эта сделка была заключена, вероятно, проявилась бы отрицательная синергия: линейки продуктов компаний дублируют друг друга, у них сходное географическое расположение (Москва - Санкт-Петербург)", - приводит пример специалист. Объединенная компания вынуждена была бы ликвидировать избыточные брэнды. Достижение синергетических эффектов, как правило, занимает несколько лет. По мнению директора компании M&A Appraisal Алексея Асташева, отсутствие на текущий момент достаточного количества достоверной информации о результатах слияний на российском рынке не позволяет делать какие-либо выводы о размерах синергетических эффектов. В России целью многих сделок является консолидация контрольных пакетов акций. "Уплачиваемая при этом премия за контроль над бизнесом на порядок превышает показатели развитых стран", - говорит Алексей Асташев. Премию за контроль можно подсчитать, сравнив цены сделок с крупными пакетами акций котируемых предприятий с их котировками, или капитализацией. Цена акции в продаваемом пакете в среднем на 250-300% выше котировок. По словам Алексея Асташева, существует "эмпирическое" правило - 50% +1 акция стоят 75% от стоимости бизнеса, 75% +1 акция - 90% от стоимости бизнеса. Дешевые деньги. Слияния и поглощения могут дать их участникам целый ряд конкурентных преимуществ, собственно ради которых сделки и задумываются. В случае если предприятие приобретается более эффективным собственником, его стоимость впоследствии обычно увеличивается за счет повышения качества управления, защиты собственности, изменения структуры. Обычно стоимость заемных средств и собственного капитала для объединившихся компаний снижается. Как говорит президент компании "ЛАНИТ" Георгий Генс, после приобретения ими контрольного пакета акций фирмы DPI (представителя Apple в России) для компании значительно подешевели и стали более доступными кредиты. При объединениях проявляется эффект "налогового щита", или уменьшения налоговых выплат. Среди наиболее часто используемых схем: списание прибыли приобретающего предприятия на убыточное приобретаемое. В отраслях, ориентированных на экспорт, применяется торговля через трейдера, зарегистрированного в офшорной зоне. В таких случаях основная прибыль оседает на счетах трейдерской компании и с нее уплачивается налог по льготной ставке. Без барьеров. Кроме общих для всех слияний преимуществ выделяются характерные для определенных типов объединений. В случае горизонтального слияния или поглощения увеличивается доля на рынке, усиливаются конкурентные позиции. Креативный директор компании "Кино без границ" Антон Мазуров сообщил, что именно этот мотив был преобладающим при слиянии с фирмой "Пан Терра". "На рынке фильмов существует всего лишь около десятка компаний, и они жестко соперничают за право проката. Объединение с самым жестким нашим конкурентом позволило существенно ослабить конкуренцию и занять преобладающую долю на рынке", - говорит он. Ряд компаний стремится с помощью объединений с предприятиями, оперирующими на том же рынке, обойти барьеры при выходе на новые продуктовые или географические рынки. Такую стратегию используют МТС и "Вымпелком", приобретая региональных сотовых операторов, обладающих лицензией на предоставление услуг в своем регионе. По мнению руководителя департамента M&A ИК "Русские фонды" Андрея Кондратюка, синергетический эффект при горизонтальных слияниях намного выше, чем при вертикальных. Достигается он как за счет более резкого наращивания доходов, так и более существенного сокращения расходов, чем при вертикальных слияниях. Так как объединяющиеся организации, как правило, имеют сходную структуру, появляется возможность сократить дублирующие подразделения. Причем сокращение подразделений не всегда означает увольнение персонала. Антон Мазуров из "Кино без границ" сообщил, что высвобождение ресурсов при ликвидации дублирующих отделов позволило направить персонал на новые проекты. Интеграция и диверсификация. Преимущества вертикальных поглощений несколько отличаются от горизонтальных. Главной своей целью они имеют обретение контроля над поставщиками, а также потребителями или дистрибьюторами продукции. Приобретатель уменьшает зависимость от колебаний цен на сырье, а вся цепочка предприятий получает возможность экономить на трансфертных ценах. При вертикальных слияниях предприятий, занимающихся производством и переработкой сельскохозяйственной продукции, нейтрализуется сезонный фактор. Особенно большой синергетический эффект вертикальные поглощения дают в условиях разрыва низких внутренних цен на сырье и материалы и высоких экспортных цен. Примером является производство стали и проката, удобрений, изделий из углеводородного сырья. Конгломератные приобретения, связанные с вложениями в непрофильные активы, позволяют диверсифицировать бизнес. Этот принцип использовался ГМК "Норильский никель" при приобретениях золотодобывающих компаний. Основной бизнес холдинга - добыча платиноидов зависит от значительных колебаний мировых цен на платину, в то время как колебания цен на золото не столь значительны и к тому же находятся в противофазе динамике цен на платину. Отрицательный рост. Тем не менее слияния и приобретения имеют и свои опасности, которые могут перекрыть положительный эффект от объединений, что будет проявлением отрицательной синергии. Некоторые общие проблемы могут "всплыть" во всех упоминаемых формах интеграции. Как правило, укрупнение организации ведет к усложнению структуры бизнеса, вследствие чего возрастают управленческие издержки и затраты на планирование. Особенно остро проблема стоит для вертикальных объединений и конгломератов, при слиянии разнородных предприятий. Слияния часто требуют унификации бизнес-процессов, технологий, перевода предприятий на единую корпоративную информационную систему, что влечет дополнительные издержки. По словам пресс-секретаря "Вымпелкома" Михаила Умарова, сотовый оператор вынужден тратить существенные средства на интеграцию приобретенных региональных компаний. Необходимо встроить их в существующую бизнес-модель, перевести на используемую систему биллинга, информационную систему. Повышенного внимания при всех видах слияний требуют вопросы брэнда. Переход на единую торговую марку предполагает отказ от одной или всех из старых, в которые было инвестировано немало средств. Михаил Умаров комментирует проблему: "Когда компания выходила на региональные рынки, то обычно приобретались успешные операторы, с большим количеством абонентов, привыкших к данной торговой марке. Поэтому ее невозможно было сменить быстро. Проводился плавный ребрэндинг: некоторое время услуги предоставлялись параллельно под обоими брэндами, затем происходил переход на единую торговую марку". Иногда владельцы предпочитают продать один из брэндов. Так произошло при слиянии авиакомпаний "Карат" и "Тульпар": перевозчики объединились под торговой маркой "Карат", а второй брэнд предполагается продать одной из казанских авиакомпаний. Человеческий фактор. В некоторых случаях препятствием для объединения становятся личностные факторы, противодействие персонала, несовпадение корпоративных культур. Особенно остро проблема стоит для небольших фирм. Антон Мазуров рассказывает: "Первоначально мы с партнерами из "Пан Терры" планировали, объединившись, создать новое юридическое лицо с единым брэндом. Однако в итоге обнаружили полное несовпадение корпоративных культур и стиля менеджмента. Пока мы воздерживаемся от окончательного объединения". Помимо общих затруднений выделяют специфические, свойственные только одному из видов объединений. При горизонтальном слиянии выше вероятность того, что МАП не даст разрешения на сделку, так как объединяются компании, оперирующие на одном рынке. Специфической проблемой вертикальных объединений является ослабление конкурентоспособности приобретенных дилеров и поставщиков. Так как зависимые предприятия более не обеспокоены поиском клиентов, они могут существенно снизить качество своей продукции или услуг. Тем не менее, зависимость может иметь и положительные проявления. Представители "Северстали" утверждают, что после приобретения поставщиков головная компания смогла внедрить на этих предприятиях жесткий контроль качества, что повысило конкурентоспособность конечной продукции. l Эффективность сделок по слиянию и поглощению на мировом рынке
Источник: KPMG Три подхода оценщикаКонсультанты. Журнал "Финанс." выяснил, в каких случаях при слияниях и поглощениях обязательно привлекать независимых оценщиков и во сколько обойдутся их услуги. Илья Ефимчук Инвестиционная стоимость отражает максимальную цену приобретения для конкретного инвестора. Для разных покупателей инвестиционная стоимость (и как следствие цена, которую они способны заплатить) будет различна. Консультанты, как правило, не допускаются к внутренней информации, позволяющей определить инвестиционную стоимость, поэтому участники рынка определяют ее самостоятельно. Однако независимые оценщики способны определить рыночную стоимость, или минимальную цену приобретения, которая также является основой для определения инвестиционной стоимости. Сам себе оценщик. По словам старшего консультанта AGA Management Дмитрия Гончарука, оценить рыночную стоимость поглощаемого предприятия собственными силами возможно, если у компании есть штат специалистов. Но акционеры приобретаемой компании обычно настаивают на том, чтобы их оценили независимые консультанты, так как покупателю выгодно занизить стоимость. При крупных сделках участвуют два консультанта: один на стороне покупателя, а другой на стороне продавца. В некоторых случаях привлечение консультантов диктуется законодательством. По словам директора M&A Appraisal Алексея Асташева, привлечение независимого оценщика обязательно при дополнительной эмиссии, для определения коэффициентов обмена акций. В соответствии с постановлением ФКЦБ "О стандартах эмиссии ценных бумаг и регистрации проспектов ценных бумаг" необходимо оценивать рыночную стоимость одной акции. Независимая оценка стоимости одной акции также обязательна в случае, если миноритарные акционеры голосовали против решения о слиянии или приобретении или не принимали участия в голосовании. По закону "Об акционерных обществах" у них возникает право требования выкупа принадлежащих им акций по рыночной стоимости, определенной оценщиком. Оценку стоимости акций обязательно проводить, если приобретение производилось путем осуществления взносов в уставный капитал. При приобретении через процедуры банкротства также необходимо проводить независимую оценку имущества должника. Это требование закона "О несостоятельности (банкротстве)" должен выполнить арбитражный управляющий. Причем в конкурсном производстве в отличие от внешнего управления определяется не рыночная, а ликвидационная стоимость. Как в аптеке. Алексей Асташев поясняет, что обычно оценка рыночной стоимости производится тремя подходами, результаты которых при правильно проведенном исследовании совпадают. Таким образом, специалист получает возможность проверить себя. Инвестиционную стоимость можно подсчитать только методом дисконтирования денежных потоков, при котором проверка невозможна. Этот метод дает самые широкие возможности для манипулирования будущей стоимостью предприятия. Погрешность в ставке дисконтирования в 1% дает ошибку в 5% от стоимости предприятия, причем, чем длиннее период, на который делается прогноз, тем выше вероятность ошибки. Однако в России обычно не делают прогнозы более чем на 3-4 года, так как политическая обстановка недостаточно стабильна. Оценка производится на срок окупаемости инвестиций. В оценочной практике существует как почасовая, так и фиксированная оплата. Закон запрещает оценщику получать вознаграждение в зависимости от полученных результатов оценки. Алексей Асташев говорит, что новые заказчики предпочитают фиксированную оплату, боясь переплатить. Постоянные заказчики обычно не возражают против почасовой оплаты по факту. Достаточно часто она оказывается ниже фиксированной цены, при расчете которой закладывается риск переработки по проекту. Почасовая ставка оплаты сильно колеблется. На рынке озвучиваются как ставки в $30-60 за час работы оценщика, в зависимости от уровня специалиста, так и $120-200. Фиксированная ставка за проект у некоторых компаний может колебаться в пределах от $5 тыс. за оценку несложного бизнеса до $45 тыс. Проекты лидеров оценочного рынка обычно стоят не менее $40-50 тыс. Илья Ефимчук 12.11.2003 ссылка скрыта Чайная заварушкаПочему «Компания «Май» перезапускает брэнды Чайной «Компании «Май» предстоят серьезные расходы. Ее ключевые торговые марки потребовали существенного обновления. В процессе перепозиционирования задействован весь комплекс современных маркетинговых мероприятий. Еще пять лет назад методы борьбы за лояльность любителей чая были более простыми. «Компания «Май» – один из крупнейших игроков на российском чайном рынке. В октябре 2003 года она приступила к перезапуску марок чая. Хорошо знакомый россиянам «Майский чай» будет претендовать на лидерство в среднем ценовом сегменте под новым названием «Майский». Обновление недорогой «Лисмы» призвано усилить позиции марки в нижнем ценовом сегменте. Перезапуская брэнды, «Май» пытается отреагировать на изменившиеся требования россиян к чаю. Это уже второй эпизод в жизни «Мая», когда компании приходится менять маркетинговую стратегию. Компания развивалась с переменным успехом. Иногда ей удавалось опередить конкурентов, но в следующий раз «коллеги по рынку» брали реванш. Лисиненко в отставке Компания «Май» была зарегистрирована в 1991 году бывшим военным переводчиком Игорем Лисиненко. Первым бизнесом фирмы с уставным капиталом в 1000 руб. (около $100 по тем временам) стала торговля. В отличие от большинства конкурентов «Маю» удалось достаточно быстро найти уникальную область специализации – импорт чая. Свою роль в этом сыграло военное прошлое предпринимателя. Во время службы в Афганистане ему посчастливилось распробовать вкус первосортного чая, так не похожего на привычный гражданам СССР напиток с тем же названием. Начинающий бизнесмен смог использовать удачную конъюнктуру мирового рынка: в 1991 году против Ирака – мирового лидера по потреблению чая на душу населения – были введены экономические санкции, которые привели к перепроизводству чая в мировом масштабе. Снизившиеся закупочные цены помогли «Маю» первой из торговых компаний наладить поставки на российский рынок крупнолистового цейлонского чая. Отставной военный Лисиненко быстро приспособился к условиям свободной экономики. Контейнеры с чаем стояли напротив московского ипподрома на Беговой улице, и коробки из них перегружались в фуры прямо под открытым небом. Идея создания собственного чайного брэнда созрела в компании в 1993 году. К этому времени в Шри-Ланке была зарегистрирована дочерняя компания «Мая» – Maytea Export. Этот шаг, как выяснилось впоследствии, стал весьма своевременным. «Май» до сих пор остается единственной российской компанией, которая закупает чай прямо на плантациях Индии и Шри-Ланки. Остальные компании, открывшие представительства позже, вынуждены приобретать сырье на аукционах. В их числе, например, нынешний лидер сегмента недорогих чаев – петербургская компания «Орими Трэйд», которая представила свой первый брэнд «Принцесса Канди» (традиционный листовой чай) в 1994 году. А в 1995 году под боком у «Мая» появился еще один сильный конкурент – компания «Никитин», образованная на базе Московской чаеразвесочной фабрики. Ее основным акционером был Михаил Безелянский, бывший совладелец «Альфа-Эко», входящей в «Альфа-групп». У «Никитина» даже было некоторое преимущество перед «Маем», поскольку он обладал собственным производством (компания контролировала три из четырех крупнейших российских чаеразвесочных фабрик). «Май» же размещал заказы за рубежом. Гони чай Взлет «Мая» относится к 1995 году, когда компания сформировала региональную систему дистрибуции. В течение восьми месяцев, по данным компании, продажи увеличились в четыре раза (с 400 до 1600 тонн в месяц). В 1997 году «Май» столкнулся с первым сюрпризом: российское правительство (не исключено, что с подачи некоторых российских же производителей) увеличило таможенные пошлины на ввоз фасованного (читай: «майского») чая в два раза – с 10% до 20%. На нефасованный чай сохранилась 5-процентная пошлина. В 1998 году «Май» запустил собственную чаеразвесочную фабрику в подмосковном Фрязине. Сейчас производственный комплекс «Мая» по переработке чая является крупнейшим в России: его мощности составляют 70 тонн листового и 16,5 тонн пакетированного чая в сутки. В 1997 году Лисиненко пошел в политику: стал сначала депутатом Мосгордумы, а затем депутатом нижней палаты российского парламента и формально отстранился от управления компанией. Основатель «Мая» явно учел горький опыт повышения пошлин и решил на такой случай завести свой лоббистский ресурс. Но никакие ресурсы не помогли предотвратить дефолт 1998 года. Чайный рынок преобразился до неузнаваемости. До дефолта компания наращивала продажи на несегментированном рынке, занимаясь в основном оптимизацией производства и дистрибуции чая. После кризиса потребители расслоились на несколько групп, различающихся уровнем благосостояния. Одного брэнда стало недостаточно. Первой изменение почувствовала «Орими», которая сразу после кризиса предложила рынку дешевый продукт. Им стала перепозиционированная «Принцесса Нури», благодаря которой «Орими» завоевала лидерство в экономичном сегменте. «Май» ответил новой маркой «Лисма», которая также ориентировалась на покупателей со скромными доходами. В 2000 году «проснулся» «Никитин» – он начал перепозиционирование одной из самых популярных в России торговых марок чая – известного с советских времен «Чая со слоном», дав ему новое название «Тот самый чай». Согласно официальной версии, компания хотела «омолодить» брэнд. Возможно, такой шаг был скорее продиктован желанием «Никитина» подстраховаться на случай возможной национализации советских брэндов. Свежий чефир В 2003 году «Май» попал в ситуацию 1998 года, только с обратным знаком. Активно растут сразу несколько сегментов чайного рынка. По данным агентства AC Nielsen, доля черного пакетированного чая с июня 2002-го по май 2003-го увеличилась по объему и по стоимости продаж более чем на 3% и сейчас составляет 22% от общего объема продаж чая. За это же время объем продаж зеленого чая вырос в полтора раза, а в денежном выражении в два раза, причем увеличение происходило опять же за счет пакетированного чая. Расчеты AC Nielsen свидетельствуют, что кроме пакетированного чая увеличиваются продажи листового чая. Несмотря на различия между этими разновидностями чая, у них есть одна общая черта – более высокая, чем у гранулированного черного чая, цена. AC Nielsen отмечает, что за год (к маю 2003 года) рынок чая в 24 крупнейших городах России вырос на 11% в объемном и на 31% в денежном выражении. Использовать эти тенденции и пытается «Май». Компания расширяет ассортиментный портфель, как новыми вкусами, так и новыми разновидностями (например, приступила к выпуску пакетиков для заварки в чайнике). Еще одно направление изменений – «Лисма». Под этой маркой компания выпускала недорогие сорта чая, названные именами плантаций, на которых он произрастал: «Бенгалия», «Сигирия», «Керуна», «Лакшми». Сейчас «Май» «облагораживает» «Лисму», вводит в линейку крупнолистовой чай, довольно редкий для экономичного сегмента рынка. Одновременно изменился внешний вид упаковки «Лисмы» – она стала внешне похожа на чаи среднего сегмента, с фольгой внутри и целлофановой оболочкой поверх картонной коробки. Павел Исаев, директор по внешним связям компании «Май», утверждает, что «Лисма» заняла «достаточно прочные позиции на рынке». Впрочем, подтвердить этот тезис цифрами он отказывается. Такая ситуация характерна для всего чайного рынка: в отличие от пивоваров или кондитеров производители чая неохотно делятся данными маркетинговых исследований и даже своими прайс-листами. Не исключено, что это связано с таможенным отрезком пути чая с плантаций в российскую розницу. Об этих изменениях «Май» извещает потребителей с помощью масштабной рекламной кампании на телевидении. «Мы занимаемся ребрэндингом отнюдь не из-за проблем внутри компании, – уверяет Егор Проскуряков, директор по маркетингу «Мая». – Перепозиционирование торговых марок – это наш ответ на вызовы меняющегося рынка». Точную сумму затрат на рекламу марок в «Мае» назвать отказались, пояснив только, что «маркетинговый бюджет на ребрэндинг соответствует практике ведущих западных компаний FMCG (производителей товаров повседневного спроса). Затраты на рекламу составляют обычно у таких производителей более 10% от оборота. Объем своих продаж «Май» не раскрывает (кстати, это обстоятельство позволяет усомниться в оценках компанией успеха собственных маркетинговых инициатив), однако его можно подсчитать по косвенным данным. Объем рынка чая в России оценивается в пределах от $600 млн в год (ассоциация «Росчайкофе») до $1 млрд в год (участники рынка). Долю «Мая» в середине 2003 года аналитики AC Nielsen оценивали в 9,7%. Получается, что затраты на раскрутку «новых» старых брэндов обошлись компании не менее чем в $6 млн – $10 млн. «Орими» также занялись ребрэндингом коллекции своих чайных «Принцесс». Перепозиционирование марок «Принцесса Нури» и «Принцесса Ява», по словам Елены Холупко, директора «Орими» по маркетингу, завершилось в прошлом году. «Целевая аудитория брэндов осталась неизменной: потребители со средним достатком, – говорит Холупко. – Правда, эта группа существенно расширилась, и требования людей к чаю средней ценовой категории также выросли. Мы учли эти изменения. Марка «Принцесса Ява» полностью изменила свой образ, освободилась от черного чая и теперь представляет только сорта зеленого чая (листового и пакетированного) из Китая, Индонезии и Вьетнама. Новый облик приобрела марка цейлонского чая «Принцесса Нури», сегодня в ней выделены два основных направления: высокогорный и отборный чай. В результате, увеличив цены на свою продукцию, «Орими Трэйд» смогла сохранить лояльность покупателей своих марок и даже увеличить их долю рынка за счет расширения числа покупателей пакетированного чая». Похоже, конкуренты «Мая» не дремлют. В свое время компания опередила их в Индии, обеспечив себя относительно дешевым сырьем, но затем отстала от «Никитина» с открытием российского производства и от «Орими» с изменением маркетинговой стратегии после кризиса 1998 года. Зато рост потребления более дорогих сортов чая «Май» зафиксировал вовремя и среагировал одновременно с «Орими». В 2004 году заканчивается депутатский срок Лисиненко – он намерен вернуться к оперативному управлению своим детищем. Работы ему предстоит много: за время его депутатства конкуренты здорово подросли, и теперь, по всей видимости, «Май» – первый среди равных. Пришло время снова искать уникальную нишу. Кто круче заварен Ведущие игроки на чайном рынке, %
Источник: «Орими Трэйд» Павел Сухов 11.11.2003 ссылка скрыта Уроки старших. Как получить опыт корпораций. Джефф Бэйли Как правило, начинающий предприниматель в одном лице и генеральный директор, и агент по продажам, и финансист, и менеджер по персоналу. При этом его молодой компании приходится конкурировать с крупными корпорациями, в которых каждую из перечисленных позиций занимают специально обученные профессионалы. На первый взгляд есть в такой ситуации какая-то несправедливость. Однако при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что в жизни молодых компаний крупные корпорации могут играть роль не только грозных конкурентов. Нередко они выступают в другом качестве - поставщиков, которые зависят от своего молодого партнера, продающего их продукцию; или, наоборот, покупают продукцию молодой компании - и тоже, таким образом, находятся в известной зависимости от успешности ее деятельности. А такая ситуация уже открывает стартапам доступ к наработкам и знаниям многоопытных партнеров. Крупным компаниям надо, чтобы стартапы, с которыми они связаны, оставались в бизнесе, а потому они с готовностью делятся с ними своим опытом. Такие вещи, как учет товара на складе, анализ потока наличности и обучение персонала, конечно, не относятся к области сокровенного знания, однако без специальной подготовки здесь не обойтись. Корпорация Hallmark Cards, годовой оборот которой составляет порядка $4 млрд., поставляет свою продукцию большому количеству крупных компаний розничной торговли. При этом она работает и с 4000 независимых мелких магазинов, фигурирующих в корпорации под общим названием Hallmark Gold Crown stores. И Hallmark Cards прилагает максимум усилий, чтобы помочь этим мелким игрокам не только выжить, но и добиваться успеха. Вице-президент Hallmark по обучению персонала Кэрол Холквист возглавляет группу из 160 человек, в задачу которой входит помогать небольшим независимым магазинам, торгующим продукцией Hallmark. В прошлом году они уже помогли нескольким сотням магазинов Gold Crown заключить новые договоры об аренде помещений на более выгодных условиях. Кроме того, Hallmark предоставляет своим партнерам программы по подготовке персонала, последние разработки по предотвращению краж в магазинах и даже специальный бюллетень, в котором приводятся списки наиболее и наименее успешных продуктов корпорации. Имея перед глазами точные выкладки, владельцам небольших магазинов легче принимать трудные решения об избавлении от линий непопулярных продуктов. Из 4000 магазинов Gold Crown 340 принадлежат самой корпорации. А потому, прежде чем предложить разнообразные новинки независимым магазинам, Hallmark испытывает их в своих. Например, пытаясь увеличить продажи, корпорация испробовала массу способов: покупателям предлагали кофе, в магазинах пробовали продавать живые цветы. Это не помогало. А вот использование новых принципов подсветки и размещения товаров принесло желанные результаты. В поисках бесценного опыта стартапы могут обращаться за помощью и к отраслевым и специализированным организациям, которые, в свою очередь, могут снабжать их информацией о рынках и программами подготовки персонала. "Предприниматели приходят в бизнес вовсе не потому, что им нравится работать с финансами, но без некоторых финансовых инструментов владельцы мелких магазинов оказываются беззащитными перед конкурентами", - говорит Дик Ауткалт, партнер консалтинговой фирмы Outcalt & Johnson Retail Strategists. Эта фирма, созданная совсем недавно рядом крупных компаний, сотрудничающих с мелким бизнесом, торгует обучающими компьютерными программами в области финансового учета и планирования, а также совершенно бесплатно предлагает на своем сайте советы по управлению торговым бизнесом. Например, главным агентом по закупкам в небольшой торговой фирме является, как правило, сам владелец магазина. Нередко получается так, что купленный товар так ему нравится, что он упускает момент, когда надо начинать от него избавляться и устанавливать скидку. В результате складской товарооборот замедляется и, соответственно, сокращается поток наличности. (WSJ, 4. 11. 2003, Екатерина Кудашкина) Источник: ссылка скрыта Брэнд - сердце бизнеса. Выпуск 2 |