Андрей Надеин «Брэнд сердце бизнеса»

Вид материала

Интервью

Содержание Интервью: Джон Рутерферд, гендиректор Moody's. Дорогая, я уменьшил коробку

Подобный материал:

• Минэкономразвития Андрей Шаров. Мы приняли решение, 15.89kb.
• Доклад на V международной конференции «Право и Интернет», 97.72kb.
• Подведены итоги Брэнд года 2011. Впервые за последние 4 года Гран При не присужден, 243.76kb.
• Методика исследования Главный вывод исследования Высокая потребность в выпускниках, 424.35kb.
• Анна андреева андрей Дмитриевич, 986.66kb.
• Шереметьев Андрей Юрьевич, 118.35kb.
• Сердце, 389.92kb.
• Катализатором модернизации является человек, 133.1kb.
• Сердце 1932, 9742.21kb.
• Агни Йога. Сердце, 2368.97kb.

Интервью: Джон Рутерферд, гендиректор Moody's. "Дело "ЮКОСа" - это отдельный случай". Октябрьское решение агентства Moody's Investors Service повысить рейтинг России до инвестиционного уровня оказалось неожиданным. Некоторые аналитики сочли, что агентство поторопилось. Атака властей на Михаила Ходорковского и "ЮКОС" добавила аргументов оппонентам Moody's, утверждающим, что политические риски в России очень высоки и по-прежнему стоят барьером на пути масштабных инвестиций в Россию. Но гендиректор Moody's Джон Рутерферд уверен, что дело "ЮКОСа" не воспрепятствуют успешному развитию экономики, а агентство собственным примером готово ободрить иностранных инвесторов: Moody's планирует купить около 20% в рейтинговом агентстве "Интерфакс".         - Считается, что получение страной инвестиционного рейтинга - это свидетельство качественных изменений в экономике государства. Вы действительно считаете, что России удалось добиться таких улучшений?         - Если мы говорим, например, о потребителях, покупающих что-то в кредит, мы имеем дело с множеством людей, самостоятельно решающих, способны ли они платить по долгам. И их кредитоспособность оценивается со статистической точки зрения; это примерно то же, что и со страхованием жизни: страховщики на основании статистических данных решают, какую премию взимать. Компаний меньше, чем потребителей, и у нас есть богатый опыт оценки их кредитоспособности: что мы думаем об их стратегии, управлении, о секторе, в котором они работают, у нас есть оценки, основанные на опыте рейтингования 5000 - 6000 групп компаний с 1950-х гг. Стран еще меньше. Кредитоспособность потребителей можно оценивать практически исключительно на основании количественных факторов. А когда аналитик думает о рейтинге страны, он должен выбрать, какой вес придать тем или иным факторам, какие из них более важны, а какие менее, и объяснить это рейтинговому комитету агентства.         В случае с Россией наш выбор подчеркивает возросшую стабильность, централизацию власти и процессов принятия решений, значительный рост экономики в последние пять лет и хорошие перспективы роста в ближайшие годы, эффективную бюджетную и долговую политику. Во внимание могут приниматься и другие факторы, которым мы, возможно, придаем меньшее значение, чем другие рейтинговые агентства. И можно говорить скорее не о качественных факторах, а о качественном выборе факторов, которым мы решаем придать наибольшее значение.         - А если говорить о финансово-экономических факторах, какие из них наиболее важны - объем валютных резервов, отношение долга к ВВП, потоки капитала?         - Первое - это экономический рост, рост за последние пять лет, и рост ожидаемый. Второе - бюджетная и долговая политика. Некоторые из названных вами факторов входят в эти понятия. Мы бы не хотели проводить градацию в важности, например, объема валютных резервов, которые составляют около $64 млрд., и внешнего долга федерального правительства, составляющего около $100 млрд. Их соотношение - 64 к 100. Это более важный коэффициент, чем отношение совокупного госдолга к ВВП, составляющее 33%? Нет. Важно то, что эти показатели отражают положительные тенденции в развитии с конца 1990-х гг.         - А какие факты могут быть индикаторами возможной нестабильности?         - Рейтинг отражает наше мнение о том, сможет ли Россия в среднесрочной перспективе оплачивать свои долги - прежде всего те, по которым был повышен рейтинг: еврооблигации и транши Минфина. Если говорить о возможной нестабильности, нас прежде всего интересуют факторы, могущие повлиять на кредитоспособность России. Наличие резервов, способных компенсировать снижение цен на нефть и сырьевые товары. Поэтому для нас так важно создание стабилизационного фонда. Валютная политика - она кажется нам разумной. В последние полтора года прогресс в структурных реформах был незначительный; тем не менее, способность России платить по внешним долгам возросла.         - Поэтому вы практически игнорируете дело "ЮКОСа" в своих решениях по суверенному рейтингу?         - Мы не игнорируем, мы подтвердили наш рейтинг, несмотря на дело "ЮКОСа". Мы так понимаем позицию правительства: делать разделение между крупными акционерами "ЮКОСа" и самой компанией. Мы считаем, что власти обеспечат компании возможности для развития, потому что она играет важную роль в структуре экономики. Дело "ЮКОСа" - это отдельный случай, а не предвестник фундаментальных изменений в политике, направленной на развитие рыночной экономики.         - А если власти решат по политическим причинам деприватизировать несколько крупных компаний? Допустим, эти компании могут продолжать эффективно работать и платить высокие налоги в бюджет. Правительство сможет обслуживать долг, но будет ли Россия заслуживать инвестиционного рейтинга?         - Если бы произошла, не дай бог, природная катастрофа, например, очень крупное землетрясение, я не думаю, что это заставило бы нас изменить рейтинг, потому что это вряд ли повлияло бы на фундаментальные показатели. Мы считаем, что правительство, безусловно, не намерено деприватизировать промышленность. Это очень долгое и неприятное занятие, и мы не думаем, что это случится.         - Дело "ЮКОСа" уже привело к тому, что после притока капитала в Россию в первом полугодии в размере $4,6 млрд. во втором полугодии, по оценке ЦБ России, будет зафиксирован отток в $13,2 млрд. S&P заявило, что, если отток капитала продолжится и экономическая ситуация ухудшится, оно может снизить прогноз рейтинга и даже сам рейтинг. Может ли все происходящее ухудшить инвестиционный климат и спровоцировать масштабное бегство капитала?         - Когда мы присваиваем рейтинг, мы стараемся смотреть в будущее. Рейтинги - вещь гораздо более стабильная, чем поведение рынков. Мы считаем, что это [нестабильность, вызванная делом "ЮКОСа"] вещь временная. Наша работа заключается в том, чтобы дать рынку сигнал. Через 3 - 5 лет можно будет оглянуться назад и сказать, кто был прав. Мы уверены, что наша позиция верна и что будущее это покажет.         - Вы твердо отстаиваете свою позицию, S&P уверено в своей правоте. Не начинает ли это напоминать конкуренцию?         - Рейтинги - это мнение о ситуации в будущем. Если бы все разделяли одну точку зрения, не было бы смысла иметь более одного мнения. Существование различных мнений помогает рынку: он может выбирать, какое более обоснованно, может решить, что одно мнение более ценно в краткосрочной перспективе, а другое - в долгосрочной. Все, что мы можем сделать, - это объяснить свою позицию, а рынок уже сам примет решение.         - Были ли у вас аналогичные ситуации в других развивающихся странах, когда многие считали присвоение инвестиционного рейтинга преждевременным?         - Да, схожая ситуация была в Мексике. Мы первыми присвоили ей инвестиционный рейтинг - правда, совсем по другим причинам. У Мексики помимо общего улучшения ситуации был сильный стимул в лице США и зоны свободной торговли в Северной Америке. И последующие события показали, что мы были правы.         - Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг США сейчас анализирует факты возможной инсайдерской торговли российскими еврооблигациями накануне объявления Moody's о присвоении инвестиционного рейтинга. Есть ли вероятность, что из Moody's была утечка информации?         - Нам ничего не известно о такой утечке. Стандартная практика заключается в том, что мы информируем эмитента об изменении рейтинга за некоторое время до официального объявления, чтобы сверить все факты и быть уверенными, что мы не обнародуем информацию, которую эмитент не хотел бы делать публичной.         - Ровно два года назад, когда "Ведомости" первый раз брали у вас интервью, Moody's и РА "Интерфакс" подписали соглашение о стратегическом сотрудничестве. Сегодня вы планируете объявить о расширении сотрудничества. Что имеется ввиду?         - Мы всегда рассматривали возможность расширения сотрудничества, такую как приобретение пакета акций РА "Интерфакс". Мы планируем приобрести небольшой пакет - около 20%. Сотрудничество развивается в соответствии с планом, который мы разработали около двух лет назад. А если бизнес успешно развивается, мы всегда рассматриваем возможность приобретения доли в нем.         - Вы можете рассказать о финансовых аспектах сделки?         - Нет, обычно мы этого не делаем.         - Что даст приобретение этого пакета обоим агентствам?         - Это, прежде всего символический акт: мы показываем, что продолжаем поддерживать развитие совместного бизнеса с РА "Интерфакс". Приобретение пакета акций должно обеспечить устойчивое доверие российского бизнес-сообщества к РА "Интерфакс", которое действует в России от лица Moody's. Это делается для того, чтобы показать, что Moody's заинтересовано в развитии своего бизнеса. В будущем, я надеюсь, эта заинтересованность будет только возрастать.         - Что еще предполагает расширение сотрудничества? Планируете ли вы увеличивать спектр продуктов, выходить на другие рынки, например в страны СНГ?         - Если говорить о продуктах, то тут все зависит от того, как будет развиваться российский рынок. Если Россия реализует свои амбиции, должна возрасти доля потребительского сектора в ВВП, что повлечет за собой рост потребительского кредитования и соответствующих финансовых инструментов. Со временем должно возрасти и количество инструментов для кредитования малого и среднего бизнеса, расширятся и возможности по финансированию крупных компаний. Это дает представление о том, какие новые продукты для оценки кредитоспособности и способов привлечения капитала мы можем со временем предложить в России. Что касается расширения бизнеса в географическом плане, то многое будет зависеть от развития экономик [соседних с Россией] стран.         - У Standard & Poor's и Fitch есть российские представительства, а вы решили сотрудничать с местным партнером. Почему вы выбрали такую стратегию?         - Эти агентства решили прийти на российский рынок раньше нас. Мы тогда не решились выходить напрямую на российский рынок, потому что не знали, как быстро он будет развиваться. Очень важно, выходя на новый рынок, располагать знаниями о нем и соответствующими навыками; мы не были уверены, что располагаем ими. И мы очень довольны, что нашли такого партнера, как РА "Интерфакс", с которым разделяем обязательства, ресурсы и риски. В некоторых других странах мы поступали по-другому. Мы напрямую вышли на мексиканский рынок, открыли офис на Тайване, в Йоханнесбурге.         БИОГРАФИЯ: Джон Рутерферд - гендиректор и председатель совета директоров Moody's Corporation.         Окончил Принстонский и Гарвардский университеты. В 1968 г. основал Interactive Data Corporation, ставшую одним из крупнейших в мире провайдеров котировок ценных бумаг. В 1995 г. пришел в Moody's Investors Service.         В октябре 2000 г., после того как Moody's Corporation вышла из состава Dun & Bradstreet и стала публичной компанией, занял пост гендиректора Moody's. В октябре 2003 г. Рутерферд также был избран председателем совета директоров Moody's.         О КОМПАНИИ: Moody's Corporation - материнская компания рейтингового агентства Moody's Investors Service и Moody's KMV, предоставляющей крупнейшим финансовым институтам мира технологические услуги по управлению кредитными рисками. В корпорации работают 2100 человек, Moody's имеет офисы в 18 странах. Доходы в 2002 г. составили $1 млрд. Михаил Оверченко 12.11.2003 ссылка скрыта Дорогая, я уменьшил коробку Как Kellogg вернул свои позиции на рынке готовых завтраков, заставив покупателей платить больше за меньший объем. Комментарий V-RATIO: Как показывает наш опыт, еще очень многие из руководителей предприятий в России продолжают погоню за химерами «объемов продаж» и «доли рынка». Предлагаемая Вашему вниманию история компании Kellogg – прекрасный пример того, как можно достичь успеха, поставив во главу угла то, что действительно важно: рентабельность продаж и объем прибыли. Не так давно компания Kellogg, чье имя стало синонимом готовых завтраков (ready-to-eat cereal), вообще намеревалось уйти с этого рынка. В октябре 2000 года, когда доля рынка и прибыли катились вниз, Kellogg совершил внезапную покупку компании Keebler, производителя Cheez-Its и других крекеров и печенья, заплатив $4.6 миллиарда. Завтраки же, как считал в то время генеральный директор Карлос Гатиррез, в будущем будут занимать не более 40% в продажах Kellogg, по сравнению с 75% перед слиянием. С той поры Kellogg действительно изменился, но совсем не так, как предсказывал Гатиррез. Продажи печенья упали на 2% в 2002 году и на 5% в текущем, а продажи завтраков напротив стабильно увеличиваются. Избавившись от своей десятилетней страсти к повышению объемов продаж, Kellogg решил сосредоточить маркетинговые усилия на поддержке брэндов, приносящих наибольшие деньги. Компания заставила покупателей платить больше за «улучшенные» завтраки, к которым была добавлена пара новых черт, наподобие того, как производители бритв добавляют третье лезвие или производители туалетной бумаги выпускают бумагу с запахом. Вместо того чтобы изо всех сил (часто путем снижения цены) продвигать хлопья Raisin Bran, Kellogg вывел на рынок Special K Red Berries, содержащий свежезамороженные ягоды. Розничная цена за фунт Special K Red Berries составляет $4.36, что в два раза больше чем у Raisin Bran. Kellogg также заключил договор с Walt Disney, чтобы «подсадить» детей на хлопья Mickey's Magix и Mud & Bugs и заставить родителей платить по $3.77 за фунт. Концентрация Kellogg на дорогих продуктах позволила повысить прибыль до 45%. А вместе с сокращением затрат это привело к росту чистой прибыли до 52%, или $721 миллиона при объеме продаж в $8.3 миллиарда. Причем, набранная инерция движения в первой половине текущего года позволила повысить чистую прибыль еще на 13% до $368 миллионов. Компания Kellogg была лидером, чуть ли не с того времени, когда W.K. Kellogg и его брат начали продавать кукурузные хлопья пациентам санатория в далеком 1906 году. Но в последние годы давление со стороны дешевых магазинных брэндов и ускорение темпа жизни (люди предпочитают завтракать «на ходу») отрицательно сказались на продажах. В 1999 году General Mills, производитель Cheerios, вырвался вперед. Он занял 32.5% семимиллиардного рынка США, а у Kellogg остались 31.2%. Однако руководство компании упорно продолжало верить, что Kellogg остается номером один – по крайней мере, по объемам. В этой сфере Kellogg действительно удерживал лидерство, что, однако не равнялось прибыльности. «Мы обманывали сами себя», - признает президент Kellogg Дэвид Макэй. Самообман влиял и на процесс принятия решений. Разработчиков продуктов и маркетологов заставляли придумывать более тяжелые продукты – большего объема коробки, меньшего размера хлопья или увеличенное количество изюма. Приветствовались любые трюки, которые позволили бы сделать продукты плотнее и сохранять лидерство по объемам. Распродажи из серии «вторая коробка бесплатно» увеличивали объемы продаж, но убивали прибыль и не делали ничего, чтобы стимулировать лояльность к брэндам компании. А затем, чтобы добиться обещанной квартальной прибыли, Kellogg был вынужден урезать расходы на рекламу и на создание новых продуктов. Kellogg так бы и продолжал движение по снисходящей спирали, если бы не покупка Keebler. Заплатив за новый актив, Kellogg увеличил свой внешний долг на $4.6 миллиарда, и тот достиг $6.8 миллиардов. Чтобы быть способным тянуть подобный груз Kellogg уже больше не мог по-прежнему игнорировать прибыль. «На нужно было выбираться из порочного круга», - рассказывает Гатиррез, ставший директором в 1999 году. Вернувшийся из Австралии в США Макэй форсировал события. Он и Гатиррез в декабре 2000 года разработали новую стратегию. «Первым делом нам необходимо признать, что мы – номер два», - сказал он Гатиррезу. «Мы стараемся продавать большие коробки, которые много весят, вместо того, чтобы продавать маленькие коробки, но за большие деньги». «Нами руководствовали эмоции», - говорит Макэй, - «а не прагматичная бизнес-логика. Как только мы избавились от эмоций и стали опираться на факты, мы начали поступать верно». Гатиррез сократил инвестиции в другие рынки: Австралию, Англию, Канаду, и перенаправил деньги на американский рынок. «Заставить людей есть больше хлопьев очень трудно», - объясняет глава финансового отдела Джон Брайант. «Но добавить что-то в хлопья, которые люди уже покупают, и заставить их платить больше – гораздо легче». Первым шагом сало класть в коробку детских хлопьев компьютерный CD или игрушку. Возобновив подобную практику, забытую в 90-е, Kellogg смог уйти от предоставления скидок. Игрушки стоят совсем немного – их можно заказать в Китае по 50 центов за штуку. Этой осенью Kellogg представляет еще несколько премиальных продуктов, таких как Special K Vanilla Almond. Сейчас компания уже опережает General Mills на один процент. «Kellogg сейчас на подъеме», - говорит аналитик Goldman Sachs Ромита Мэлли. «Но нельзя недооценивать и General Mills». Действительно, недавно General Mills нанес ответный удар. Его новый завтрак Berry Burst Cheerios продается по цене уже $4.78 за фунт. Joann Muller Источник: Forbes 12.11.2003  ссылка скрыта