Деревицкий партизанская война с работодателем
| Вид материала | Документы |
СодержаниеКарательные экспедиции. Укрощение подчиненных. ОПЕРАТИВНАЯ РАБОТА. Рабочие этапы. Получение заданий. |
- Г. Я., Катаев А. В. Маркетинг: учебное пособие для магистрантов. Содержание, 1109.1kb.
- Вьетнам близко, или Партизанская война на берегах Рейна, 563.78kb.
- Общие положения настоящий Коллективный договор заключен между работодателем и работниками, 1178.82kb.
- Война, начавшаяся в 1853, 155.22kb.
- Маркеловские чтения Внешняя политика СССР на Дальнем Востоке летом 1938г, 287.26kb.
- Л. Н. Толстого "Война и мир" Интегрированный урок, 104.87kb.
- Великая Отечественная война в биографии моей семьи, 19.22kb.
- К постановлению Администрации, 23.63kb.
- Гостиничный комплекс «измайлово», корпус вега, г. Москва, Измайловское, шоссе,, 2761.37kb.
- «Война в истории моей семьи», 543.81kb.
Карательные экспедиции. Укрощение подчиненных.
Об этом, вообще-то, много сказано в учебниках по управлению. Мы рассмотрим только некоторые приемы, которые одновременно являются и приемами управления, и приемами шлангования.
Создавай под собой штат. Из тех, кто не сможет тебя заменить. И (по Виктору Суворову) – из тех, кому тебя трудно предать из-за того, что ты их вытащил из грязи. Идеал – технари, служаки, профи, но без вдохновения, воодушевленности, со сковывающими комплексами, не слишком умные.
Дистанцируйся от непунктуальных боссов. Особенно – перед подчиненными. Но не нарушай корпоративность.
На будущее запасись добрым отношением персонала. А также их рекомендациями, подсказками о моменте для выбивания долгов, компроматом, связями. Не опоздай в сборе этой информации, ведь их тоже когда-то уволят.
Когда только можно – много, вдохновенно и бесплатно учи. Собирай информацию о своих учениках – это пригодится в старости, когда ты, старик, будешь уже никому не нужен – тогда используй учеников.
Остерегайся пожилого босса – он не дает продвинуться. Молодой подчиненный тебя будет подсиживать. К молодому начальнику и его подразделению отношение может быть несерьезным, испытывающим.
Никогда никого не рекомендуй – эту честь всегда можно делегировать вверх или вниз, спихнуть на другого.
Не проси ни о ком – все его ошибки лягут на тебя, а при успехе он попытается дистанцироваться.
Каждый приятель, которого приводишь в хлебную фирму, во-первых, отберет твое время расспросами; во-вторых, будет играть твоим именем как именем рекомендателя; в-третьих, он станет твоим конкурентом.
Старший уходит с работы только или намного раньше подчиненных («по делам»), или чуть позже («горит на работе»).
Старайся не подвозить сотрудников на своем авто. Это панибратство. Ты должен лелеять стену, которая отгораживает тебя от подчиненных...
Щупай работников, которые в своих жалобах на жизнь дадут картинку фирмы потенциального работодателя. Вызывай на это, провоцируй: “У-у, так вам тут, наверное, за такую работу здорово платят!..” Продолжай использование этого приема и после трудоустройства.
Используй передачу полномочий, как метод стимулирования подчиненных. Передача полномочий позволяет быть одновременно в нескольких местах, т.е. – она позволяет работать на несколько фирм. Но скрупулезно оцени соотношение выгоды и риск при передаче полномочий.
Власть можно либо непрерывно умножать, либо получив кусок, растягивать ее растрату. Середины нет. Всего две тактики, два альтернативных стиля.
Будь благодарен за науку старику Энгельсу, который писал – «никакое совместное действие невозможно без навязывания некоторому числу людей чужой воли, т.е. без авторитета».
Помни персидскую пословицу – «Бойся того, кто тебя боится».
Не говори – «У меня нет полномочий». Говори – «Я подумаю».
Не признавайся – «Мне запретили». Говори: «Мы отказались от этого варианта».
Никогда не бери в отдел, в партнеры того, кто нравится тебе «как человек». Его в 100 раз труднее заставить делать работу как следует. Его в 1000 раз труднее выгнать, и это увольнение испортит твою репутацию в общем с ним кругу. Оправдаться перед работодателем за рекомендацию, данную этому бездельнику, вообще невозможно. Даже если он не бездельник, а просто пришелся не ко двору...
«Куда солдата ни целуй – у него везде задница».
«Друг-подчиненный – и не друг, и не подчиненный».
Друг-босс – уже не друг. Он может стать даже более агрессивным боссом, чем тот, кто твоим другом никогда не был. На друга труднее подать в суд и сложнее напустить бандитов.
Учитывай совет Паркинсона – подчиненных должно быть не менее двух. Они должны знать по половине того, что знаешь ты. Чтобы ни один из них не мог тебя заменить...
Чувствуй, когда твоими руками хотят кого-то выдрать. Это должно быть оплачено «по особому тарифу». А вообще-то – «паны дерутся, у холопов чубы трещат». Остерегайся - к твоей помощи в этом могут прибегать со всех уровней иерархии.
ОПЕРАТИВНАЯ РАБОТА. Рабочие этапы.
Получение заданий.
Принимая задачу, ищи в ней дополнительные полномочия, права.
Ищи скрытые до некоторой экстремальной ситуации дополнительные полномочия твоей должности. Иногда выгодно создать кризис, чтобы ими воспользоваться.
В приеме заданий возможен трюк радистов: «Что-то ты идешь с затуханием!..» - «желаемое слышу, нежелательное съедают радиопомехи».
Используй демонстративный прогноз предстоящих осложнений и конфликтов. Вспоминая прогноз, боссы прощают конфликты.
При обсуждении заданий можно одними вопросами снизить жесткость предъявляемых претензий.
«Хочешь, чтобы разрешили – назови экспериментом. Хочешь, чтобы не запретили – не вздумай говорить, что у тебя эксперимент» – это один из афоризмов Таранова.
Не бери дохлых тем, если нет надежды блеснуть на фоне неудачливых предшественников.
Одна грамматическая ошибка бывает той жертвой для критики, благодаря которой можно сохранить основную часть проекта.
Не суйся с предложениями без заготовок решения. Делай несколько слабых решений и одно (нужное тебе) – сильное. Это провокация выбора. Плюс – вызов критики на слабые фрагменты и авансовой похвалы-одобрения для сильного места. Это – страховка при неудаче сильного решения (ведь решение было выбрано и поддержано боссом!).
Вариант предупреждения босса о невозможности выполнить работу без акцента на себе: разговор вокруг да около, но с вкраплением штрихов-предупредителей. Он не будет помнить содержания беседы, но ты сможешь заставить его вспомнить эти «якоря».