Психологические аспекты совершенствования условий труда человека. Психология управления.

Тематический план

Повышение профессиональной работоспособности. Психологичес­кие состояния в трудовой деятельности и их классификация. Состояние утомления. Состояние монотонии. Состояние психологической готовности к деятельности. Условия труда и психологические состояния человека. Индивидуализация условий труда.

Психология управления. Предмет психологии управления. Психологи­ческие особенности реализации функции планирования в управлении. Психологические особенности реализации функции организации. Психологи­ческие особенности реализации функции контроля. Психологические законо­мерности реализации функции регулирования. Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений.

Мотивы профессиональной деятельности. Классификация и структура мотивов.  Методы исследования мотивов.

Проблемы взаимоотношений в трудовом коллективе. Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Психологические аспекты стимулирования труда. Стиль руководства трудовым коллективом, его формирование и влияние на работу коллектива. Конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.

Психологические состояния в трудовой деятельности и их классификация

В настоящее время все большее внимание уделяется проблеме работоспособности, которая тесно связана с изучением психологических состояний человека в труде. Под работоспособностью в психологии труда понимается характеристика наличных или потенциальных возможностей индивида выполнять целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение определенного времени.

Психологическое состояние человека — это относительно устойчивая структурная организация всех компонентов психики, выполняющая функцию активного взаимодействия человека (как обладателя этой психики) с внешней средой, которая в каждый конкретный момент представлена в виде определенной ситуации.

Состояния человека в трудовой деятельности классифицируют по признаку длительности, по ведущему компоненту, по степени напряжения их общего тонуса, по степени активной деятельности сознания, по доминирую­щим в их структуре свойствам личности и т. д. В. Асеев классифицирует психические состояния, возникающие в процессе трудовой деятельности, по следующим группам:

1. Относительно устойчивые и длительные по времени состояния. Такие состояния определяют отношение человека к данному конкретному виду труда. Эти состояния (удовлетворенности или неудовлетворенности работой, заинтересованности в труде или безразличия к труду и т.п.) отражают общий психологический настрой коллектива.

2. Временные, ситуативные, быстро проходящие состояния. Возникают под влиянием разного рода неполадок в производственном процессе или во взаимоотношениях рабочих.

3. Состояния, периодически возникающие в ходе трудовой деятельности. Таких состояний много. Например, предрасположение к работе (пониженная готовность к ней, “врабатывание”, повышенная работоспособность, утомление, конечный порыв) и т.д. К этой же группе В.Асеев относит психические состояния, вызванные характером работы: скука, сонливость, апатия, повышенная активность и т.п. По признаку преобладания одной из сторон психики различают состояния эмоциональные, волевые (например, состояние волевого усилия); состояния, в которых доминируют процессы восприятия и ощущения (состояние живого созерцания); состояния внимания (рассеянность, сосредоточенность); состояния, для которых характерна мыслительная активность (задумчивость, вдохновение, озарение) и другие.

Наиболее важна для психологии труда классификация состояний по уровню напряжения, так как именно этот признак наиболее существенен с точки зрения влияния состояния на эффективность деятельности. Под напряжением понимается степень активности и мобилизации различных систем организма. Умеренное напряжение - нормальное рабочее состояние, возникающее под мобилизующим влиянием трудовой деятельности. Это состояние психической активности, которое является необходимым условием успешного выполнения действий. Оно сопровождается умеренным изменением физиологических реакций организма, выражается в хорошем самочувствии, стабильном и уверенном выполнении действий.

Умеренное напряжение соответствует оптимальному режиму труда. Под режимом труда понимается разумное чередование труда и отдыха. Повышенное напряжение возникает в тех видах деятельности, которые протекают в экстремальных условиях.

Оптимальный режим работы осуществляется в комфортных условиях, при нормальной работе технических устройств. При оптимальном режиме обстановка является привычной, рабочие действия осуществляются в строго определенном порядке, мышление носит алгоритмический характер.

В оптимальных условиях цена деятельности, то есть величина психологических и физиологических затрат, обеспечивающая выполнение работы на заданном уровне, невысокая. Обычно при оптимальном режиме типичными являются длительное сохранение работоспособности, отсутствие грубых нарушений, ошибочных действий, срывов и других отклонений от нормы. Труд в оптимальном режиме характеризуется высокой надежностью, то есть высокой вероятностью выполнения поставленной задачи в течение определен­ного времени с допустимой точностью и оптимальной эффективностью.

Экстремальные условия - это условия, требующие от работающего максимального напряжения физиологических и психических функций, резко выходящего за пределы физиологической нормы. Экстремальный режим в самом общем смысле - это режим работы в условиях, выходящих за пределы нормальных. Отклонения от оптимальных условий деятельности требуют повышенного  волевого  усилия,  т.е. вызывают напряжение. Среди неблагоприятных факторов, повышающих напряжение, можно выделить следующие:

1) физиологический дискомфорт, возникающий из-за несоответствия условий труда нормативным требованиям; 2) биологический страх; 3) дефицит времени; 4) повышенная трудность задачи; 5) повышенная значимость ошибочных действий; 6) наличие помех; 7) неуспех вследствие объективных обстоятельств; 8) недостаток информации для принятия решений; 9) не­достаточное количество информации; 10) чрезмерное количество информации; 11) конфликтные условия, то есть условия, при которых выполнение одного из них требует осуществления действий, противоречащих выполнению другого условия.

Напряжения могут быть классифицированы в соответствии с теми психическими функциями, которые преимущественно вовлечены в профессио­нальную деятельность и изменения которых наиболее ярко выражены в неблагоприятных условиях.

Интеллектуальное напряжение - напряжение, вызванное частым обращением к интеллектуальным процессам, обусловленное большим количеством проблемных ситуаций.

Сенсорное напряжение - напряжение, вызванное неоптимальными условиями деятельности сенсорных и перцептивных систем, и возникающее в случае больших затруднений в восприятии необходимой информации.

Монотония - напряжение, вызванное однообразием выполняемых действий, невозможностью переключения внимания, повышенными требованиями к концентрации и устойчивости внимания.

Политония - напряжение, вызванное необходимостью частых переключений внимания в неожиданных направлениях.

Физическое напряжение - напряжение организма, вызванное повышенной нагрузкой на двигательный аппарат человека.

Эмоциональное напряжение - напряжение, вызванное конфликтными условиями, повышенной вероятностью возникновения аварийной ситуации, неожиданностью; может возникать также, как следствие других видов напряжения.

Напряжение ожидания - напряжение, вызванное необходимостью под­держания готовности рабочих функций в условиях отсутствия деятельности.

Мотивационное напряжение связано с борьбой мотивов, с выбором критериев для принятия решения, то есть норм, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.

Утомление - напряжение,  связанное с временным снижением работоспособности, вызванным длительной работой.

Состояние утомления

Проблемы утомления давно привлекали к себе внимание исследователей, в том числе физиологов и психологов труда. Это объясняется их чрезвычайной практической значимостью: утомление является одним из самых распростра­ненных факторов, оказывающих существенное влияние на производительность труда.

Утомление сопровождается уменьшением производительности труда и представляет собой весьма сложный и разнородный комплекс явлений. Его полное содержание определяется не только физиологическим, но и психоло­гическим, результативно-производственным, социальным факторами. Исходя из этого, утомление и должно рассматриваться по меньшей мере с трех сторон:

1. Со стороны субъективной - как психическое состояние;

2. Со стороны физиологических механизмов;

3. Со стороны понижения производительности труда.

Психолога интересует утомление именно как особое, своеобразно переживаемое психическое состояние. Н. Д. Левитов рассматривает компоненты утомления как переживания и к ним относит:

а. Чувство слабосилия. Утомление сказывается в том, что человек чувствует снижение работоспособности, даже когда производительность труда еще не падает. Это снижение работоспособности выражается в переживании особого, тягостного напряжения и в появлении состояния неуверенности; человек чувствует, что не в силах должным образом продолжать работу.

б. Расстройство внимания. Внимание - одна из наиболее утомляемых психических функций. В случае утомления внимания человек легко отвлекается, становится вялым, малоподвижным или, наоборот, хаотически подвижным, неустойчивым.

в. Расстройства в сенсорной области. Таким расстройствам (под влиянием утомления) подвергаются рецепторы, которые принимали участие в работе. Если человек долго читает без перерывов, то, по его словам, у него начинают “расплываться” в глазах строчки текста. При продолжительном и напряженном слушании музыки теряется восприятие мелодии. Продолжи­тельная ручная работа может привести к ослаблению тактильной и кинесте­тической чувствительности.

г. Нарушения в моторной сфере. Утомление сказывается в замедлении или беспорядочной торопливости движений, расстройстве их ритма, в ослаблении точности и координированности движений, их деавтоматизации.

д. Дефекты памяти и мышления. Эти дефекты также относятся непосредст­венно к той сфере, с которой связана работа. В состоянии сильного утомления рабочий может забыть инструкцию, оставить в беспорядке рабочее место и одновременно хорошо помнить о том, что не имеет отношения к работе. Мыслительные процессы особенно сильно нарушаются при утомлении от умственной работы, но и при физической работе человек нередко жалуется на понижение сообразительности.

е. Ослабление воли. При утомлении ослабляются такие качества, как решительность, выдержка и самоконтроль, отсутствует настойчивость.

ж. Сонливость. При сильном утомлении возникает сонливость как выраже­ ние охранительного торможения. Потребность в сне при изнурительной работе такова, что человек часто засыпает в любом положении, даже сидя.

Отмеченные психологические показатели утомления проявляются в зависимости от его силы. Бывает слабое утомление, при котором не происходит значительных изменений в психике. Такое утомление только сигнализирует о необходимости принять меры, чтобы не понизилась работоспособность. Вредно переутомление, при котором резко понижается работоспособность и тем самым производительность труда. При переутомле­нии описанные выше нарушения в психической сфере очень заметны.

Таким образом, можно говорить о динамике утомления, в которой можно выделить разные стадии.

На первой стадии утомления появляется относительно слабое чувство усталости. Производительность труда не падает или падает незначительно. Однако нельзя считать, что если субъективное переживание - чувство усталости - не сопровождается понижением производительности, то это переживание не имеет никакого значения. Чувство усталости появляется нередко тогда, когда человек, несмотря на тяжелую изнурительную работу, субъективно чувствует себя вполне работоспособным. Причиной тому могут быть повышен­ный интерес к работе, особое ее стимулирование, волевой импульс. Находясь в таком состоянии сопротивления утомлению, человек в одних случаях действительно его преодолевает и не снижает производительности труда, а в других случаях это состояние может привести к своеобразному “взрыву” переутомления, который часто имеет разрушительную (для работоспособности) силу.

На второй стадии утомления понижение производительности становится заметным и все более угрожающим, причем часто это понижение относится только к качеству, а не к количеству выработки.

Третья стадия характеризуется острым переживанием утомления, которое принимает форму переутомления. Кривая работы или резко снижается, или же принимает “лихорадочную” форму, отражающую попытки человека сохранить должный темп работы, который на данной стадии утомления может даже ускоряться, но оказывается неустойчивым. В конце концов рабочие действия могут быть так дезорганизованы, что человек будет не в состоянии продолжать работу, переживая при этом болезненное состояние.

Интересен вопрос об индивидуальной подверженности утомлению. Многие исследователи говорят о ее существовании. Так С. М. Архангельский отмечает, что нарастание утомления и его конечная величина зависят от ряда условий: 1) от индивидуальных особенностей рабочего; 2) от обстоятельств протекания работы; 3) от качества выполняемой работы; 4) особенностей трудового режима и т. д. Как мы видим, на первое место он ставит именно индивидуальные особенности рабочего.

Н. Д. Левитов считает, что подверженность утомлению зависит от таких индивидуальных особенностей человека, как физическое развитие и состояние здоровья, возраст, интерес и мотивация (процесс или состояние стимули­рования на деятельность, направленную на достижение определенных целей), волевые черты характера. От такого рода индивидуальных особенностей зависит и то, как переживает человек утомление и как справляется с ним на разных его стадиях.

Состояние монотонии

В процессе трудовой деятельности помимо состояния утомления возни­кает состояние монотонии, отрицательно действующее на работоспособность человека. Психическое состояние переживания монотонии вызывается действительным и кажущимся однообразием выполняемых на работе движений и действий. Особенно часто монотония возникает у людей, работающих на конвейере. Под влиянием переживания монотонности человек, который не может сдерживать или устранять это психическое состояние становится вя­лым, безучастным к работе. Состояние монотонности отрицательно действует на организм работающих, приводя их к преждевременному утомлению.

М. И. Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: “В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителей, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т. е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы”.

Понятие монотонности всегда связывается с трудом по выполнению однообразных и кратковременных операций. Однако единого мнения в отношении критерия степени монотонности работы пока нет. Одни под монотонностью понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, которое является следствием однообразной работы. В зарубежной литературе, в частности, американской понятие монотонности трактуется во втором, субъективном смысле.

Российские психологи не отрицают факта субъективного переживания монотонности, сопровождающегося потерей интереса к работе, скукой, сонливостью и т. п. Однако, по их мнению, это не является основанием для отрицания монотонности как явления, объективно присущего трудовому процессу и оказывающего неблагоприятное действие на подавляющее большинство работающих. Из разного понимания сущности монотонности вытекает и разное понимание путей борьбы с монотонностью, о чем речь пойдет ниже.

Важным вопросом в понимании природы состояния монотонности является разграничение общих и отличительных черт по сравнению с состоянием утомления. Общее у этих двух состояний то, что они оба отрицательно влияют на работоспособность человека и оба переживаются как неприятное чувство. Существенное различие между этими состояниями заключается в том, что утомление вызывается тяжестью умственной или физической работы, а состояние монотонности может переживаться и при легком, совсем не утомительном труде. Утомление является фазовым процессом, а монотонность характеризуется волновой кривой, обладающей повышениями и спадами. Утомление усиливает психическую напряженность, а монотонность ее снижает.

Необходимо также отличать состояние монотонности от психической насыщенности. Психическая насыщенность вызывает волнение, нервозность, тревогу (переживание эмоционального дискомфорта, связанное с ожиданием неблагополучия); монотонность, напротив, сопровождается полусонным состоянием, сопровождающимся снижением психической активности и скукой. Психическая насыщенность вызывается главным образом повторением деятельности, а для появления монотонности необходимы другие объективные условия – “бедность” раздражителей, их однообразие, ограниченность “поля наблюдения” и т. д. Очень важно подчеркнуть, что разделение психического насыщения и монотонности является относительным, так как: а) они взаимно влияют друг на друга; б) их последствия суммированно действуют на состояние человека; в) в производственной практике ни одно из них не встречается в крайних формах, можно лишь исследовать их сочетания, имеющие разные пропорции.

Следующим важным вопросом является выявление изменений, происхо­дящих в человеческой психике вследствие монотонности. Суммируя уже упоминавшиеся признаки, можно прежде всего отметить субъективное влияние монотонности, имеющее характер переживания: чувства усталости, сонливос­ти, плохое настроение (в разной степени), скука, нейтральное отношение.

Самым спорным является вопрос об индивидуальных различиях в сопротивляемости монотонности. Экстравертированная личность может противостоять монотонности в меньшей мере, чем интравертированная. Между интеллектом и чувствительностью к монотонности не было установлено соответствия. За рубежом проводились эксперименты для установления соот­но­шений между переживанием монотонности и умственным развитием чело­века. Согласно результатам этих экспериментов быстрее и острее переживают монотонность более развитые в умственном отношении люди. Однако есть и другая точка зрения, утверждающая, что если в работе встречаются неизбежные однообразные движения или действия, то человек, с хорошо развитыми умственными способностями переживает чувство монотонности в меньшей степени, так как отдает себе отчет в необходимости этих действий для выполне­ния трудового задания, и может лучше активизировать свою работу, усматривая в однообразном разнообразное. В связи с этим Е. П. Ильин замечает, что способность усматривать разнообразие в однообразном присуща высококва­лифицированным специалистам, благодаря ей они способны сохранять дееспособность, то есть возможность выполнения конкретного вида деятельности без ошибочных действий, даже при тяжелых и продолжительных нагрузках. Низкоквалифицированный рабочий не может уловить изменений однообразия и становится жертвой бесстимульного безразличия.

Неоспоримо значение мотивации в преодолении отрицательного влияния скучной и однообразной работы. В силу этого можно считать, что отношения личности, высокое чувство ответственности в значительной мере компенси­руют “неблагоприятные” природные свойства нервной системы.

И последний, рассматриваемый в связи с состоянием монотонии,
вопрос: борьба с монотонностью на производстве. М. И. Виноградов предлагает следующие пять мероприятий по борьбе с монотонностью вообще, а при поточном производстве - особенно: 1) объединение слишком простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию; 2) периодическую смену операций, выполняемых каждым работником, т. е. совмещение операций; 3) периодические изменения ритма работы; 4) введение дополнительного перерыва; 5) введение посторонних раздражителей, таких как функциональная музыка (музыка, звучащая в цехе во время работы).

Несколько иначе, более “психологично” видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе Н. Д. Левитов.

1. При выполнении однообразной работы необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, - в таком случае повышается роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше переживает состояние монотонности.

2. Нужно стремиться отыскивать интересное в однообразной работе.

3. Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. (Этот путь допустим лишь при однообразных и очень простых видах работы).

4. Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

5. Введение функциональной музыки.

Состояние психологической готовности к деятельности

Поведение человека в экстремальных условиях деятельности является проявлением и результатом психологической готовности к деятельности.

Что же такое психологическая готовность? М. И. Дьяченко и Л. А. Кандыбович выделяют заблаговременную общую (или длительную) готовность и временную, ситуативную (состояние готовности).

Заблаговременная готовность (общая или длительная) представляет собой ранее приобретенные установки, знания, навыки, умения, мотивы деятельности. На ее основе возникает состояние готовности к выполнению тех или иных текущих задач деятельности.

Временное состояние готовности - это актуализация, приспособление всех сил, создание психологических возможностей для успешных действий в данный момент.

Ситуативная готовность - это динамичное, целостное состояние личности, внутренняя настроенность на определенное поведение, мобилиза­ция всех сил на активные и целесообразные действия, то есть приведение их в активное состояние. Будучи целостными образованиями, общая и ситуативная психологическая готовность включают следующие компоненты:

1. Мотивационные - потребность успешно выполнить поставленную задачу, интерес к деятельности, стремление добиться успеха и показать себя с лучшей стороны.

2. Познавательные - понимание обязанностей, задачи; умение оценить ее значимость, знание средств достижения цели, представление возможных изменений обстановки.

3. Эмоциональные - чувство ответственности, уверенность в успехе, воодушевление.

4. Волевые - адекватная мобилизация сил (полное соответствие степени напряжения функциональных возможностей требованиям, предъявля­емым конкретными условиями) сосредоточение на задаче, отвлечение от мешающих воздействий, преодоление сомнений, страха.

Готовность человека к успешным действиям в экстремальной ситуации складывается из его личностных особенностей, уровня подготовленности, наличия подробной информации о случившемся, наличия времени и средств для ликвидации аварийной ситуации, наличия информации об эффективности предпринимаемых мер. Анализ поведения человека в экстремальной ситуации показывает, что наиболее сильным раздражителем, приводящим к ошибочным действиям, является неполная информация. Нужна предварительная и достаточно высокая психологическая готовность, которая позволяла бы компенсировать недостаток информации. Для этого необходимы тренировки, развивающие быстроту мышления, подсказывающие, как использовать прежний опыт для успешных действий в условиях неполной информации, формирующие способность переключения с одной установки на другую и способность к прогнозированию и предвосхищению событий. В ходе таких тренировок необходимо увеличить объем и распределяемость внимания и подготовить человека к тому, чтобы в экстремальной ситуации он воспринимал не все элементы производственной ситуации, а только необходимые.

Предупредить скованность, связанную с переоценкой возникшего усложнения, помогает планирование своих действий: их воображаемое “проигрывание”, предварительная обработка возможных вариантов действий при возникновении тех или иных ситуаций в работе вплоть до экстремальных.

У каждого человека есть свой “набор” приемов выхода из трудных ситуаций. Но самоуправление всегда предполагает умение “вводить” в сознание нужные в данный момент мысли, представления, впечатления и “блокировать” или ограничивать с их помощью отрицательные воздействия и переживания. Возможности самоуправления увеличиваются, если специалист внутренне и внешне активен в критической ситуации. В этом случае у него повышается способность владеть собой, преодолевать напряженность, более правильно использовать свои знания, умения и навыки. Способами самомоби­лизации и регуляции своего поведения, по мнению многих психологов, являются: самоубеждение, самоприказ, самоободрение (например, сохра­нить стойкость и готовность к действию некоторым специалистам помогало чувство удачливости, основанное на предшествующем опыте успешного преодоления сложных препятствий), самоанализ (снять эмоциональное напряжение помогает анализ вызвавших ее причин), отвлечение сознания с помощью “умственного действия” (концентрация внимания не на исходе дела, а на технике решения задачи, тактических приемах), устранение внешних признаков эмоциональной напряженности.

Многие авторы уделяют внимание аутогенной тренировке, фармакологи­ческим средствам поддержания психологической готовности в экстремальных условиях деятельности.

Как видим приемы формирования психологической готовности имеют много общего с приемами волевой подготовки. И неслучайно: создание состояния готовности к деятельности прямо зависит от уровня развития волевых свойств и способности к управлению ими. Обобщение методов и приемов создания и поддержания психологической готовности и их уточнение применительно к конкретной деятельности представляют собой пока еще мало используемый резерв повышения надежности трудовой деятельности в экстремальных условиях.

Условия труда и психологические состояния человека

Как уже упоминалось ранее, психические состояния утомления и монотон­ности являются отрицательными состояниями человека в трудовой деятель­ности, снижающими его работоспособность. Условия труда в значительной степени обусловливают возникновение этих состояний. Отсюда следует, что рационализация условий труда является средством борьбы с отрицательными психическими состояниями, а значит, и средством повышения производи­тельности труда.

Социальная среда влияет на динамику мотивов трудовой деятельности непосредственно, - через групповую мораль, установки, взаимоотношения в группе, и опосредованно - через состояние человека. Также опосредованно - через изменения состояния человека - влияет на его отношение к труду и физическая среда (санитарно-гигиенические факторы, организация рабочего места, режим труда и отдыха и т. д.).

Можно выделить следующие способы воздействия на отрицательные психические состояния и их предупреждение: улучшение организации трудового процесса, эстетической и санитарно-гигиенической обстановки, соз­дание благоприятного психологического климата в коллективе, рационализация режима труда и отдыха и т.п., т.е. изменение условий труда в широком смысле.

Что касается факторов физической среды, то их специально изучают гигиенисты, физиологи, врачи, инженеры. Психологов интересует влияние условий физической среды на психическое состояние работающих.

Замечено, что при дополнительном освещении производительность труда может повыситься даже не потому, что повысилась зрительная чувствитель­ность, а потому, что работать в светлом помещении приятнее. Света, падающего на рабочее место, должно быть достаточно во избежание лишнего напряжения зрения во время работы. Большая освещенность требуется при работе с мелкими деталями. Согласно проведенным исследованиям, острота зрительной чувствительности повышается с усилением освещения, но до каких пределов усиления освещения продолжается эта закономерность еще неясно.

Повысить зрительную чувствительность на работе можно не только усилив источник света, но и применив контрасты. Белое на черном фоне при несколько пониженной освещенности может ощущаться лучше, чем белое на сером фоне при нормальной освещенности. На психическое состояние человека плохо действует неравномерность освещения (появление в рабочей зоне блесков, ярких световых пятен, вызывающих раздражительность и утомление). Поэтому рекомендуется использовать матовые поверхности осветительных приборов, по этой же причине равномерный дневной свет (если его достаточно) лучше искусственного света. У гигиенистов существо­вало мнение, что вредно одновременное сочетание искусственного освещения с естественным. Сейчас это мнение подвергается сомнению. Ясно, что сумеречное естественное освещение, требующее напряженной адаптации - неблагоприятно для работы и поэтому следует включать дополнительное искусственное освещение.

Проводились специальные исследования о том, какой свет осветительно­го прибора лучше влияет на работу и прежде всего на психическое состояние работающего. Был сделан вывод, что предпочтительнее белое или желтовато-белое освещение, а из цветных - зеленое имеет преимущество перед синим и особенно перед красным. Во время работы на состояние человека влияют и атмосферные условия: температура, состав воздуха, давление, движение воздуха, его физико-химические свойства и т.д. Следующий фактор, неблагоприятно влияющий на психику, - шум. Чем сложнее работа, тем отрицательнее действуют на нее посторонние звуки. Когда рабочие действия совершаются в большей или меньшей степени автоматически (как прочно сформировавшийся навык) посторонние звуки, если они нерезки и неразно­образны, не оказывают неблагоприятного действия на состояние человека и влияют на продуктивность его труда. На этом наблюдении основывается применение функциональной музыки. Продолжительный и однообразный шум обладает свойствами, порождающими ощущение монотонии. Зафиксировано снижение скорости и точности сенсомоторных процессов и внимания под воздействием такого рода шума. Таким образом, даже из короткого перечня фактов понятно, насколько важны факторы физической среды для поддержания нормального психического состояния работающих. Однако не менее важными, а иногда и определяющими, становятся факторы социальной среды, взаимоотношения между людьми в процессе труда. Более подробно влияние этих факторов будет рассматриваться в следующих разделах.

Индивидуализация условий труда

Требования к условиям труда, типичное влияние этих условий на психические состояния достаточно изучены. Однако не у всех людей одни и те же условия труда вызывают одинаковые состояния. Отсюда возникает необходимость проектировать или совершенствовать условия труда применительно к индивидуальным особенностям работника. Существует немало удачных попыток, сделанных в этом направлении. Сейчас уже есть возможность говорить о некоторых приемах, способах, принципах приспособления условий труда к индивидуальности работающего человека.

В.Г. Лоос изучал психологическое воздействие заданного и самостоятель­но регулируемого темпа. Сравнивая конвейерные линии с различными темпо­выми характеристиками, он пришел к выводу, что повышение принудительного темпа, задаваемого скоростью конвейера, служит причиной усиления отрицательного отношения к данной работе. Эксперименты, проведенные автором, показали, что регулируемый темп более производителен и вызывает меньшее утомление. В. Г. Лоос называет несколько типов самостоятельного регулирования темпа, которые могут находить применение в производственных условиях: 1) индивидуально регулируемый темп, когда исполнитель может управлять скоростью работы, руководствуясь (в основном) своими возмож­ностями и желаниями; 2) каждый исполнитель управляет непосредственно темпом своей работы, но должен соотносить его с действиями других работников; 3) коллективное регулирование темпа, где скорость работы изменяется по коллективно разработанной программе. В связи с последним типом регуляции темпа В. Г. Лоос рассматривает предложение о формиро­вании бригад из людей “с равным природным темпом”.

Идея свободного расписания, обсуждаемая сейчас экономистами и социологами, представляет собой не что иное, как индивидуальное регулирование режима дня. Устанавливаемый в учреждении гибкий график выражается в том, что рабочий день разбивается на три части:  фиксированная часть продолжительностью 5-6 ч., в течение которой весь персонал должен находиться на работе; две переменные части - в начале и конце рабочего дня, - когда позволяется выбирать время начала и окончания работы при сохранении установленной законодательством продолжительности рабочего дня. Эксперименты со свободным расписанием проводятся сейчас в ряде зарубежных стран. Главные преимущества нового режима видятся в определенном ощущении свободы в выборе рабочего времени и в ликвидации перегрузки транспорта в “часы пик”. Социологи считают, что свободное расписание помогает избавиться от формального отношения к работе, воспитывает чувство ответственности за нее. К этому надо добавить, что гибкий график является условием оптимизации режима труда  в  соответствии  с  индивидуальными  колебаниями работоспособности, например, у т.н. “жаворонков” и “сов”.

Тот же принцип индивидуального регулирования может быть применен при рационализации освещенности рабочего места. Известно, что уровень освещенности не только определяет скорость и точность восприятия. Свет является также эстетическим фактором производственной среды, оказываю­щим влияние на настроение работающих. Однако есть категория людей, которые плохо переносят сильную освещенность. Это лица со слабым типом высшей нервной деятельности, которых Б.М. Теплов неслучайно сравнивал с высокочувствительной фотопленкой. Их индивидуальный оптимум в отношении внешних раздражителей значительно ниже стандартов. Конечно, возможны индивидуальные отклонения и в другую сторону. Сочетание общего и местного регулируемого освещения, рекомендуемого гигиенистами, разрешает задачу индивидуализации уровня освещенности.

По-иному решается задача индивидуализации условий труда в тех случаях, когда эти условия различаются требованиями к коммуникативным свойствам личности. В. И. Чумак изучал деятельность диспетчеров на поездах на Криворожском горно-обогатительном комбинате. Примерно половина стан­ций на этом комбинате имела автоматизированное управление железнодорож­ным движением, на других станциях управление движением совершалось без автоматизации. В качестве одного из главных показателей успешности выступала безаварийность. В. И. Чумак обнаружил тесную связь между экстраверсией диспетчера и успешностью его деятельности в неавтоматизиро­ванной системе управления железнодорожным движением. Диспетчер 3. П., которая перешла работать с неавтоматизированной станции на станцию с автоматизированным управлением, сказала исследователю, что работать здесь ей скучно, так как приходится управлять не людьми, а непосредственно движением поездов с диспетчерского пульта. На прежнем месте, где в ее подчинении были стрелочники, 3. П. было гораздо интереснее работать: “Все время с людьми, некогда скучать и думать о всяких неприятных вещах, которых в жизни предостаточно”. Диспетчеры-интраверты успешнее работали на автоматизированных станциях. Одним из выводов исследования В. И. Чумака была рекомендация о перераспределении поездных диспетчеров по станциям в соответствии с их индивидуальными особенностями.

Исследование деятельности конструкторов, проводимое Л. Р. Плоткиным в одном из проектных институтов Днепропетровска, показало, что для экстравертов более благоприятна групповая, а для интравертов - индивидуальная работа над заданием. Критериями служили самочувствие, активность и настроение, определяемые по методике САН. Все три показателя были выше в тех случаях, когда конструктор работал в условиях, больше подходящих его индивидуальности.

В исследованиях, описанных выше, индивидуализация условий труда выступает в виде перераспределения рабочих постов или заданий в соответствии с индивидуальными особенностями работника. Еще один способ учета индивидуальных особенностей работника рассмотрим на примере организации рабочего места. Во всех рекомендациях по НОТ на рабочем месте обычно указываются правила, общие для всех рабочих мест независимо от отраслевых, производственных или классификационных различий. Эти правила своей целью имеют исключение ненужных движений, излишних действий и перемещений. Для этого орудия и предметы труда располагаются в пределах зон оптимальной досягаемости и оптимальной зоны обзора; все, что целесообразно брать правой рукой, располагается справа, а что нужно брать левой рукой - слева. В таком же духе даются и остальные рекомендации. Но применим эти правила не к абстрактному работнику, а к конкретному, обладающему индивидуальностью, токарю.

Два молодых токаря объединения “Электросила” Виктор Б. и Александр С. были рекомендованы психологам руководством цеха как лучшие работники. При посещении цеха оказалось, что рабочее место замкнутого, сосредоточен­ного Александра С. было организовано по всем правилом НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иная картина была у станка Виктора Б.: заготовки он поставил на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали находились на инструментальной тумбочке с другой стороны, а его самого в этот момент на рабочем месте не было. Появился он через несколько минут, оживленный, сияющий: помог товарищу справиться с возникшей в работе трудностью. “Я люблю отвлечься, побегать по цеху, - говорит Виктор Б., - а норму все равно успеваю выполнить”. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на производительности его труда. Оказалось, что идеальное (с точки зрения общих правил НОТ) рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

Конечно, невозможно разработать персональное рабочее место для каждого работника. Но в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его индивидуальности.

Индивидуализация условий труда является одним из резервов повышения производительности. Способами такой индивидуализации могут быть индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор рабочего мест, задания в соответствии с индивидуальными особеннос­тями работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационали­зации и особенно проектирования различных элементов производственной среды (освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизи­рованности, функциональной музыки и др.), объединяемых общим понятием “условия труда”. Проводить такую работу на предприятии должен психолог, имеющий специальное психологическое образование.

Очень важным моментом, который хотелось бы обсудить, является предоставление возможности участвовать в труде лицам с ограниченной трудоспособностью. Часто они могут выполнять определенную работу не хуже абсолютно здоровых людей, если для них созданы условия, позволяющие осуществить компенсацию определенных поврежденных или нарушенных у них функций, то есть возмещение их путем использования сохранных функций или перестройку частично нарушенных функций. Задача психолога в этом случае заключается в том, чтобы помочь организовать труд таких работников в соответствии с их индивидуальными особенностями, а также помочь этим людям сформировать индивидуальный стиль деятельности.

В заключение коротко остановимся на методах оценки психических состояний человека. Для того, чтобы установить степень адекватности условий труда характеру деятельности и оценить эффективность рационализации в этих условиях используют различные методы исследования состояний работника. Оценка состояний обучающегося может служить также для определения обученности, для прогнозирования успешности обучения и деятельности.

Психические состояния - сложные явления психической деятельности, для изучения которых необходимо применять различные методы. Во многих случаях, лишь сочетание ряда методов может дать то, что можно назвать диагнозом психического состояния.

Некоторый материал для суждения о психическом состоянии человека может дать внешняя картина его поведения, устанавливаемая с помощью наблюдения. Наблюдая за внешней картиной поведения человека в целях определения его психического состояния, психолог должен уметь фиксировать важные для диагностики показатели. Здесь приходят на помощь фотография и кино. Для диагноза психических состояний применяются и эксперименталь­ные методы - естественный и лабораторный.

О применении наблюдения для раскрытия многих механизмов психичес­кой деятельности было написано очень много. Результаты наблюдений могут быть дополнены данными, полученными при объективной регистрации: хроно­метраже, фотографировании, киносъемке, замере некоторых физиологических функций, например, пульса, дыхания, артериального давления, потоотделения, КГР (кожно-гальваническая реакция) и других.

Методы исследования, применяемые в настоящее время можно условно разделить на две группы: методики, ориентированные на физиологическое и психическое. Физиологическими являются методы исследования физиологии мышц (электромиография), физиологии центральной нервной системы (ЭЭГ), физиологии вегетативной нервной системы (измерения пульса, КГР, зрачковый рефлекс и т.д.). К психологическим методам относятся тесты, определяющие психические функции человека. Только применяя разные методы с включением в них словесного отчета, можно дать научное описание состояния утомления и найти ему объяснение, а также избежать смешения утомления с другими факторами, снижающими производительность труда.

Предмет психологии управления

Для того, чтобы начать разговор о психологии управления, необходимо определиться с такими базовыми, часто употребляемыми понятиями, как организация и управление.

Одним из выдающихся ученых, изучавших вопросы управления, был Ч. Бернард. Он определял организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей. В современных концепциях несколько уточняется данное определение. В них организация рассматривается как определенный вид социальной системы, характеризующийся сложным многоу­ровневым строением, способностью развиваться, открытостью, т.е. связаннос­тью с более широкими структурами общества, а носителем признака органи­зации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц.

Большинство специалистов, изучавших организацию, сходились в том, что одним из основных условий существования организации является управление. Высшей конечной целью управления является оптимизация работы организации, получение наибольшего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Поэтому под управлением в широком смысле слова следует понимать функцию систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности.

Определение управления фиксирует внимание на целях реализации данной функции (поддержание целостности, оптимизацию функционирования, обеспечение достижения цели, развитие). Но встает вопрос: за счет чего это достигается? Что составляет содержание процесса управления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А. Файолем и впоследствии он обсуждался представителями различных направлений теории управления. А. Файоль “расчленил” административную функцию на своеобразные первичные элементы, из которых “выстраивается здание” управления. Эти первичные составляющие управления были названы им основными управленческими функциями.

Основные управленческие функции — это относительно обособлен­ные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управляющее воздействие.  Реализация или выполнение основных управленческих функций предполагает циклическое повторение процессов получения и переработки информации, выработки мер воздействия (принятие решения) и реализации воздействия (передачу решения на исполнение).

Известные современные исследователи - Г. Кунц и С.О’Доннел в качестве основных выделяют функции планирования, организации, контроля и руководства. К основным функциям они также относят работу с кадрами. Координацию же эти авторы рассматривают как феномен иного порядка, считая, что каждая из управленческих функций - это деятельность по координации.

Однако вопрос о выделении основных управленческих функций может быть наиболее корректно решен на основе так называемого кибернетического подхода. В этом случае к управленческим функциям, взаимно независимым и отвечающим признакам необходимости и достаточности, относят планирование, организацию, контроль и регулирование. Руководство, финансирование, работа с кадрами и т.п. - конкретные варианты регулирования.

Таким образом, сущность или содержательная сторона управления состоит в поддержании целостности, достижении целей, развитии организации, которая представляет собой систему скоординированной деятельности двух и более лиц. Это обеспечивается за счет планирования, организации, регулирования и контроля, опирающихся на повторяющиеся циклы получения и переработки информации.

Субъектом деятельности управления может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. В последнем случае речь идет о коллективном субъекте деятельности (это может быть, например, совет директоров). Деятельность по реализации основных управленческих функций осуществляется в форме управленческого взаимодействия. Это предполагает активность не только со стороны субъекта управленческого воздействия, но и активную позицию исполнителя, будь то отдельное лицо или коллективный субъект исполнительской деятельности (например, отдел или цех).

Такое понимание процессов управления позволяет определить предмет психологии управления как психологические закономерности деятельности по реализации основных управленческих функций.

Если в качестве предмета психологии управления мы обозначили закономерности деятельности, направленной на реализацию основных управленческих функций,  то необходимо хотя бы в общих чертах охарактеризовать эту деятельность с точки зрения ее предмета и продукта.

На наш взгляд, предметом труда руководителя следует считать информацию. Он получает информацию как относительно всей системы, так и в отношении отдельных процессов или подсистем. Затем он преобразует ее, придавая информации качественно иной характер. Преобразование информации ориентировано на последующие моменты времени, ближайшую или отдаленную перспективу. Исходящая от руководителя информация или то, что называется управленческим решением, имеет побудительную функцию. Благодаря этому решение реализуется посредством деятельности исполнителей. Результатом всего этого цикла должно явиться изменение состояния управляемой системы.

Таким образом, продуктом деятельности руководителя является не количество продукции как таковой, а оптимизация работы системы, производящей данную продукцию или реализующую иные задачи.

К какому классу профессий (по Е.А. Климову) можно отнести труд руководителя? Создается впечатление, что это профессия типа человек-человек. Однако, если мы проанализируем социономические профессии типа врач, учитель, то увидим, что в этом классе профессий деятельность субъекта ориентирована в отношении потребностей другого человека, его личности. В случае же управленческого взаимодействия исполнитель выступает как инстру­мент. Хотя в некоторых случаях деятельность руководителя ориентирована на изменение субъекта исполнительской деятельности, но это осуществляется в соответствии с требованиями организации, ее потребностями.

Это не значит, что в управлении нет социальных моментов. Социальное в управлении реализуется через систему целей, через способы реализации этих целей, но не в предмете и продукте труда руководителя. В реальности можно довольно часто наблюдать такие трансформации в деятельности руководителя, когда для него продукт деятельности приобретает соционо­мический характер. Toгда межличностные отношения, образ собственной деятельности в сознании других воспринимаются как основной продукт, ради которого и разворачивается активность. В этом случае можно говорить о политиканстве в организации. На этом фоне наблюдаются различные нарушения в информационном обеспечении управления, искажаются модели, в соответствии с которыми принимаются решения. В конечном счете в жертву приносится сама организация, снижается эффективность ее функциони­рования, ограничиваются горизонты развития.

Управление, как мы уже установили, является функцией организации. Из этого следует, что управленческие функции реализуются лицами, имеющими в организации определенный статус. (Статус - это официально закрепленное положение должностного лица в организации; его права и обязанности). Их деятельность имеет своей целью регуляцию процессов, определяющих состояние организации. Какие же организационные факторы и в какой форме оказывают влияние на деятельность членов организации, реализующих управленческие функции?

Как было сказано выше, административная или управленческая деятель­ность предполагает реализацию ряда целей, обеспечивающих либо возникно­вение, либо стабильное функционирование организации. Эти цели реализуются в различных сферах жизни коллектива: финансы, производство, социальная сфера и т.д. Кроме того, в рамках каждой из этих сфер персоналом организации осуществляются несколько своеобразных подсистем деятельности и поведения. Эти подсистемы деятельности и поведения образуют структуру организации.

Один из наиболее известных представителей школы “социальных систем” Р. Дабин, анализируя организацию, выделяет в ее рамках четыре специфи­ческих системы поведения:

- технологическую;

- формальную;

- внеформальную;

- неформальную.

Технологическая подсистема поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации. Ведущая роль в организации отводится именно этой системе.

Функцию соединения человека и техники осуществляет формальная подсистема, которая объединяет людей в единую организацию. Она базирует­ся на правилах, определяющих поведение людей, имеющих в организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается на широкие цели организации и необходимые для их достижения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются для каждой должности и фиксируют обязанности и ответст­венность работника (обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение) в отношении организации, закрепляют набор ценностей, следование которым ожидается от ее членов.

Неформальная подсистема поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера. Их основа – негласные нормы, которые, в первую очередь, проявляются в ситуации свободного выбора. В рамках любой организации всегда существуют какие-либо нефор­мальные организации – спонтанно возникающие группы людей, регулярно вступающие во взаимодействие для достижения каких-либо целей.

Внеформальная подсистема обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это – своеобразный путь “срезания углов” при реализации задач соответствующих должностей.

Между этими четырьмя подсистемами существуют тесные связи. Теоретик управления Ньюмен утверждал, что хорошие отношения между служащими вытекают из разумной организационной структуры - формально заданной и документально закрепленной системы должностей и связей в организации. Хотя неформальная организация может действовать вопреки формальной, у нее могут быть и положительные функции. Она может служить для распространения фактов и мнений, которые при их распространении через формальные каналы коммуникации породили бы определенные проблемы. Она также может поддерживать устойчивость формальной организации. Кроме того, неформальная система служит для удовлетворения высших социальных потребностей человека, например, потребности в одобрении, признании, понимании, что не всегда возможно в рамках формальной организации.

Руководитель, как и прочие члены организации, оказывается элементом всех подструктур организации. Как субъект “технологического” поведения, руководитель осуществляет деятельность, которая определяется как умствен­ная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответственностью, с длительным сроком профессиональной подготовки.

Как субъект формального поведения, руководитель выступает должностным лицом, обладающим определенными полномочиями, то есть ограниченными правами в использовании ресурсов организации и направлении усилий ее сотрудников на выполнение заданий. Он является лицом, реализую­щим административные полномочия, (то есть полномочия, которые даются руководителям их должностью) в соответствии со сферой своей компетенции. Компетенция представляет собой совокупность прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо.

В рамках внеформальной подструктуры он может выступать как “доверенное лицо”, как “серый кардинал”, как “мальчик для битья” и т.д.

В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.

Подведем итог: таким образом, организация образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности. Две из них – институированные, то есть заданные документами, официальными нормами и правилами. Это - технологическая и формальная подсистемы. Две других возникают на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней и в связи с ними. Это обусловлено тем, что субъекты заданного поведения не механизмы, а люди, у которых есть индивидуальные и личностные особенности, они своеобразно воспринимают организацию и себя, в качестве ее членов, субъектов определенной деятельности и взаимодействия. Административная деятельность или управление осуществляется в отношении этой сложной по взаимосвязям системе. Рассмотрим это на примере.

Представим себе, что руководитель должен проконтролировать исполнение некоторого решения. В зависимости от того, как распределяются полномочия между руководителем и специалистом в этом вопросе, руководитель в глазах исполнителя может выступать, например, как лицо узурпирующее делегированные кому-либо права, или, наоборот, как адекватно исполняющее свою роль (заданное содержание деятельности) или еще один вариант, как не в полной мере реализующее свои полномочия (“пустил все на самотек”). Таким образом, его действия оцениваются в контексте формальной подсистемы. Реализуя эти действия, руководитель может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в этом конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными знаниями, умениями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист). Выявить умения и навыки, которыми обладает специалист или руководитель может помочь процедура инвентаризации умений и навыков, в ходе которой ведется письменный учет навыков рабочих и служащих с указанием лиц, владеющих ими. Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с ее нормами. Так, он может восприниматься коллегами как человек порядочный, справедливый, авторитетный, либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личных симпатий и антипатий.

Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руково­дителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивационные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным.

Психологические особенности реализации функции планирования

Планирование является ключевой в основных управленческих функциях. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, ее полноценная реализация - один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления. В отечественной литературе по управлению при рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем из них, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов. К числу таких методов относят технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают “взаимоувязку” объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.

Проблемы, связанные с реализацией этих методов, можно было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди них психологические проблемы оказываются на переходном (для нашей страны) этапе весьма ощутимыми. На этом уровне они выступают как проблемы изменения стереотипного подхода к планированию, смены установки на государственные планы стратегиями сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной практике такой подход чрезвычайно распространен. Примерные сценарии будущего обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются.

Следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятель­ности руководителя как правило меняется объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у руководи­теля, характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов должностью, которая представляет собой первичное структурное образование аппарата управления и характеризуется составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, всевозможными, нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, курсами действий. Рассмотрим подробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя.

Начнем с того, что обозначается термином правила. Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы в конкретных ситуациях были или не были приняты некоторые действия. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет регламент. Стандарти­зируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования. Такую же функцию выполняют процедуры режима. Процедура - это последовательность правил, это ориентиры для действий, указывающие как должна проходить определенная деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим - правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы. В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы.

Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные - намечающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие - определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем работы, то есть количество различных действий, выполняемых одним работающим, и частота их повторения по планированию деятельности, по реализации различных по степени жесткости решений, различен.

Совокупность решений образует программы. Программа – это намечен­ный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией. Стратегия – это общий, всесторонний план достижения целей или генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Она чаще всего представляет собой курс действий, общие положения и понятия, которыми руководствуются, принимая решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере предусматривают интеграцию, то есть объединение усилий различных подсистем (подразделений) в организации для достижения ее целей, на уровне тактики - краткосрочной стратегии для достижения цели, разрабатываемой обычно на уровне руководителей среднего звена. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.

Высший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те “рубежи”, на достижение которых направлена деятельность организации. Цель в управлении - это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организа­ции, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы целей неиерархичны, они могут образовывать противоречивые сочета­ния, особенно в условиях нововведений. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность.

Миллер, Галантер и Прибрам понимали планирование как иерархически построенный процесс и выделяли следующие его характеристики: источник планов, объем планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов.

Анализ работы руководителей среднего звена управления свидетельст­вует о том, что у них чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением “сверху”.

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.

4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют о том, что психологические проблемы реализации этой функции не сводятся к проблемам принятия решения (пробле­мам мышления). Это, в первую очередь, проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если “нечто” выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрица­тельном свете. Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно прочно. С совершенно неожиданным подтверждением этого положения можно столкнуться во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения, в связи со страхом не выполнить намеченный план. С точки зрения психологии управления неважно, с чем связан этот страх: с боязнью санкций или с боязнью “потерять лицо”. Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана.

Важным является вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Программа собственных действий при определен­ных условиях может выступать как система намерений. Намерение можно характеризовать как сохраняющееся на протяжении определенного времени ситуативное мотивационное побуждение. Таким образом, в том случае, когда мы действительно сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а не формальным актом составления планов на будущее, создаются предпосылки для формирования намерений, которые, в свою очередь обеспе­чивают сохранение во времени мотивационного значения перспективной цели. В этом контексте особенно интересными представляются данные Херцберга, послужившие основой для его теории “обогащения труда”. Так, передача функции планирования исполнителю повышает удовлетворенность трудом и создает условия для формирования устойчивой мотивации деятельности.

Если рассмотреть реальные планы руководителей среднего звена, то можно заметить, что их типичные погрешности состоят в следующем:

а. В нерациональном расчленении целей (совокупность выделенных подцелей не в полном объеме покрывает цель или подцели пересекаются).

б. В выдвижении в качестве цели процесса, а не продукта.

в. В смещении фокуса внимания к второстепенным целям.

Обратимся еще раз к рассмотрению роли интересов личности в реализации функции планирования. В том случае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы, при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями. Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом.

В том случае, когда вызывает интерес социальная направленность деятельности по руководству людьми, ее творческий, неалгоритмизированный характер, наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий.

 

Психологические особенности реализации функции организации

Обратимся к рассмотрению следующей основной управленческой функции - функции организации.

Прежде всего отметим, что сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий, и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

Как зарубежные, так и отечественные исследователи рассмотрению данной функции уделяли большое внимание. Как следствие мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур. Интересно, что представители различных научных школ в выделении этапов организационной деятельности оказывались удивительно солидарными.

В организационном процессе можно выделить следующие этапы:

1 Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.

3. Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

4. Группировка этих видов деятельности, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходи­мыми для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная “увязка” этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организа­ции. Особое место среди них занимают те, которые связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь, организационно стабилизирующих методов.

Какова сущность этих методов и какие цели они преследуют?
Эти методы предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. С их помощью осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка в деловых отношениях в формальных группах - группах, специально сформированных руководством посредством организационного процесса, целью которых является выполнение какого-либо конкретного задания. Эти методы включают в себя следующее: регламентирование, нормирование, инструктирование.

а. Регламентирование - это закрепление функций или работ за определенными исполнителями. С помощью регламентирования устанавлива­ется статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

б. Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допус­тимых границ деятельности. Результат нормирования - норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством).

в. Инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций.

Письменная инструкция (после ее утверждения) становится организаци­онно- распорядительным документом. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации. Инструкция может быть письменной, а может - устной, тогда это называется инструктаж. Уставы, положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание и способы деятельности персонала.

Нарушения деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов, могут проявляться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необосно­ванно частых вмешательствах начальства в дела работников. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться результатом сложившейся традиции в организации, но чаще она проистекает из особенностей индивидуальной управленческой концепции “первого лица” в организации.

Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации активности у персонала, перегрузкой работников.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организа­ционно стабилизирующих методов, заключается в неправильной структуре создаваемой документации. Например, в положениях о подразделении может нечетко определяться сфера деятельности данного подразделения, в должностной инструкции, в которой должны быть изложены основные задачи, требующиеся навыки и полномочия для каждой должности, неполно расписываются разделы о правах, обязанностях и ответственности работника.

Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих организациях. Сложность реализации организационной функции в организации, которая уже стабильно функционирует состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жесткие и это может приходить в противоречие как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становиться препятствием в реализации их собственных целей, как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности формально изменить существующую оргструк­туру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсации разницы в заработной плате, порождаемой несовпадением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации нет полноценных условий для реализации функции организации. В управленческой литературе существуют указания на условия, необходимые для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл. Это бывает тогда, когда:

1) на основе планирования поставлены цели, поддающиеся проверке;

2) четко определены основные обязанности или области деятельности работника;

3) существует определенная свобода действий или полномочий “с тем, чтобы работник знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов”;

4) существует полноценное информирование и по возможности сведен к минимуму “шум” - все, что искажает смысл при обмене информацией;

5) в виде принципов существует этика, отделяющая правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации.

Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации третьего условия.

Каким же условиям должны удовлетворять хорошие оргструктуры? Во-первых, они должны обеспечивать полную ясность обстановки для работников, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он отвечает. Во-вторых, оргструктура должна задавать “коммуникативные сети” для обмена информа­цией, чтобы обеспечить процессы принятия решений, отвечающих целям организации. Кроме того, организационная структура должна быть динамичной, адаптивной, то есть позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, до определенной степени учитывать особенности работни­ков, их потребности, возможности, привычки. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, хороший руководитель при создании оргструктуры должен учитывать особенности своего “рабочего материала” – людей.

Не менее важным является и то, чтобы организационная структура не только обеспечивала для всех работников возможность внести свой вклад в достижение целей организации, но и эффективно помогала людям достигать их цели.

Третья группа эффектов связана с проявлением личностных особеннос­тей при реализации властных полномочий в конкретной области жизни органи­зации. Решения в организационной сфере могут быть прекрасным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности у руководителя. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций (изменений условий труда путем изменения объема или углубления содержания работ в целях повышения производительности труда и внутренней удовлетворенности работников) особенно тех, которые направле­ны на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас нелепые, экономически невыгодные решения. В подобных ситуациях часто присутствует феномен группового мышления или тенденции отдельных личностей подавлять свое мнение по поводу той или иной проблемы, чтобы не нарушать гармонию в группе. В этом случае стремление сохранить хорошие отношения в группе превалирует над ценностью дела.

Приведем несколько вариантов подобного рода решений. Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент. В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается “вниз”, на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования касаются в первую очередь работников нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей работников нижних уровней, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтами. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, работающий на этом предприятии, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем сокращении численности персонала, его ставка была сокращена. Потребность предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества психологов со стороны, выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платили бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки была не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от “неудобного” работника.

Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы “под кого-то”. Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему звену управления (как в структуре формальной, так и внеформальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.

Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, “лицо” в ситуации ожидания со стороны руководителя более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, профессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Анекдот таков: “Опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он положил их в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Что же это были за рекомендации? Первая гласила: “Критикуй предыдущее руководство”. Вторая: “Начинай реорганизацию”. Третья: “Готовь три конверта”. В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации “держаться на плаву” и даже подниматься по должностной лестнице.

Подчас, изменяя организационные структуры, руководители руководст­вуются мотивами престижа, а не мотивами осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль “украшения”. К числу таких “украшений” довольно часто относятся социологические и психологи­ческие службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений; результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен. Ясно, что при таком стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка.

Бывает, что инициатива по реорганизации труда связана с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию). Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группы. В таком случае причиной создания элемента оргструктуры является активность инициатора организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации. Перечисленные выше случаи приводят к возникновению экономически нецелесообразных и опасных (с психологической точки зрения) оргструктур.

Какими могут быть психологические издержки нерациональных организа­ ционных нововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить - еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом состояния неопреде­ленности в отношении качества трудовой жизни (степени возможности удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением в коллективе, что сказывается на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, - большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает его в свете “издержек”, в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.

Многие просчеты организационного проектирования связаны с неадекват­ным планированием, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных нововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианты:

1. Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществля­ется. Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововве­дением, какие действия они предпримут, не ставится.

2. Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но эффекты, которые могут возникнуть во время процесса изменений и станут препятствовать достижению результата, в расчет не принимаются. О них многие руководители просто не знают.

3. Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения: “Перемелется, мука будет”. “Новое рождается в муках”. “Поговорят и перестанут”.

Это характерно для авторитарных руководителей, непридающих должного значения “корпоративному духу”. Однако в условиях рыночной экономики выигрывают предприятия, которые через продуманные и правильно проводимые организационные изменения быстро реагируют на запросы рынка.

Оргнововведение – еще не очень частое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций.

Рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполне­ния, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного.

Таким образом, делегирование полномочий - это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются.

С увеличением масштабов и усложнением деятельности хозяйственных систем возрастает сложность решений, труднее становится координация работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным будет руководитель, нежелающий деле­гировать полномочия, “замыкающий” на себе все управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров.

Существует масса психологических предпосылок, обусловливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Одним из серьезных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потерять авторитет. Известны исследования Г. Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на руководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают пользоваться услугами специалистов из страха потерять профессиональный авторитет. К таким же результатам приводит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании “выращивать” потенциальных конкурентов, либо отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано.

Особый мотив отсутствия делегирования полномочий - страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию защитить себя от риска, то есть от неопреде­ленности в предсказании результата, взяв все в свои руки.

Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий - отсутствие четкого плана действий. В самом деле, человек, который не имеет четкого, ясного представления об иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д. вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия.

Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, конфликты между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.

Таким образом, способы реализации функции организации могут служить прекрасным диагностическим материалом, могут свидетельствовать об иерархии мотивов при решении руководителем профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей роли, об интеллектуальных возможностях и сложившихся установках.

 

Психологические особенности реализации функции контроля

А.Файоль дал следующее определение контроля: “На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия”. Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль – это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Методы контроля - способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. Инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль – это вариант обратной связи в сложной системе.

Рассмотрим схему обратной связи управленческого контроля.

Существует множество конкретных мероприятий, которые реализуют контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких–либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.

Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.

3. Корректирование отклонений от плана или норматива.

Как мы видим реализация этой схемы обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существу­ет иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это - опережающий контроль.

Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц
иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: “...Если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоян­ную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость”.

Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в умении правильно определить те переменные, за которыми необходимо следить, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о переменных, осуществить оценку данных в сравнении с контрольными значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. Сущность опережающего контроля отразилась в пословице: “Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!”

Информация о контролируемых переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.

Имея систему опережающего контроля, руководитель может “не тащиться в хвосте у событий”, а вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях контролируемых переменных, но и о критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Организация системы опережающего контроля предъявляет к руково­дителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.

Для постановки системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?

2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не        выполняются?

3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?

4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет   ответственность за неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?

Исследования показывают, что степень использования и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, – т.е. той информации, которая передается по неформальным каналам сообще­ния, знать “с какой ноги встал начальник”, с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре внеформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник.

В отечественной практике, кроме системы управления качеством практически не встречается экономически обоснованных систем опережающего контроля. Вместе с тем в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой “выживания” предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности.

Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это - контроль выполнения или результатный контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловлен­ному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности.

Контроль выполнения или результатный контроль целесообразен в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенство­ванию в данном вопросе. Итог результатного контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответст­вующего “продукта”, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин.

Существуют психологические предпосылки неоптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результатный, и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях  работали сразу несколько контролирующих групп, представляющих как вышестоящие управления, так и общественные организации.

Имеют место также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности. На этом психологическом фоне возможно повыше­ние внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции. В обобщенном виде схема подобного взаимодействия приблизительно такова: контролирующая инстанция, или лицо, осуществляющее проверку, фиксирует внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенности практически любого руководителя можно поставить в ситуацию, когда создается впечатление, что в его работе очень много нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фиксирует внимание на том, что есть единственный способ реабилитироваться, положительно зарекомендовав себя при выполнении определенного задания. Результаты контроля, оценки контролирующего лица затрагивают проблему удовлетворения актуальных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо старается заставить исполнителя переживать состояние неопределенности в отношении возможности удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время предлагает способ уменьшить эту неопределенность, выполнив какое-то задание.

Индивидуальные особенности познавательных процессов при реализации функции контроля можно оценить по полноценности и адекватности контролируемых параметров.  Личностные особенности,  такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность являются основой проведения мероприятий как по контролю, так и по коррекции отклонений.

Состояние руководителя проявляется в степени целенаправленности мероприятий по контролю, уровне выделения параметров и критериев. В экстремальной ситуации, на фоне стремительно развивающихся процессов тревожные руководители часто дают распоряжения о коррекции отклонений бессистемно, не дожидаясь полного выполнения предыдущих распоряжений. У них наблюдается суетливость, мешающая стабилизации положения.

Анализ деятельности по реализации функции контроля, как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных ценностях руководителя. Достаточно часто в организациях наблюдаются психологические коллизии вследствие расхождения у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность параметров обусловлена именно ценностными ориентациями субъекта деятельности. В первую очередь это касается таких параметров как способ достижения цели и факт ее достижения. Действительно, факт достижения цели не всегда является основным результатом. Иногда более важным оказывается способ достижения цели. Ф. Тейлор обращал внимание именно на контроль способа деятельности, поскольку таким образом можно наметить пути повышения ее эффективности.

Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей,  но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С. Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с чувством тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае как средство защиты. Иногда реализация функции контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения.

Чрезмерный контроль довольно часто сочетается с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом.

Наряду с чрезмерным контролем в деятельности руководителя можно наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто это наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах. Реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. В этом случае параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению к целям коллектива показателей.

Следует обратить особое внимание на ситуации, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, которое должно осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искушения оказать давление на контролирующее лицо с тем, чтобы приуменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего руководства.

Если контролирующий уступчив, это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль. В фразеологическом виде эти проблемы можно представить следующим образом: “Рука руку моет”. “Кусает руку тому, кто кормит”.

Поведение руководителя в подобного рода конфликтных ситуациях является очень хорошим диагностическим материалом при оценке его профессиональных ценностей, выраженности установки на минимизацию усилий для достижения актуальных целей.

Не менее сложные психологические проблемы возникают и в том случае, когда на руководителе лежит вся ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. В этих ситуациях руководители говорят: “Вижу что происходит, но сделать ничего не могу, связан по рукам и ногам”. “Надоело разбивать лоб о стену”. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Именно такие ситуации являются источником сильных стрессов у руководителей.

Подводя итог сказанному, обратим еще раз внимание на то, что функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако нормативно обусловленные методы контроля, “встраи­ваясь” в деятельность руководителя, по-разному реализуются, приобретая для него различный личностный смысл. Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления зависят от множества личностных,  индивидуально-психологических особенностей,  а также от специфики социально-психологического климата коллектива.

 

Психологические закономерности реализации функции регулирования

Последняя основная управленческая функция - функция регулирова­ния. С помощью регулирования достигается поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, регламентом или планом. Регулирование осуществляется посредством руководства и координации. В системе основных управленческих функций, разработанной А. Файолем, руководство и координация выступают как самостоятельные функции. Вместе с тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так как цели руководства и координации - обеспечение выполнения плана - практически совпадают.

Психологический анализ регулирования достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый нормативный способ его осуществления. Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но тем не менее формализуемы. Алгоритм руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому многими исследователями психологии управления руководство приравнивается к искусству.

Возникает вопрос, почему не удается алгоритмизация этой функции? Найти ответ на этот вопрос важно не только с теоретической, но и с практической точки зрения. Часто от консультанта требуют готовый ответ на вопрос: как решить ту или иную проблему, возникающую в рамках управленчес­кого взаимодействия? Узнав, что однозначного ответа на поставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к консультанту. Следовательно, осознание причин, по которым невозможно создание алгоритма функции регулирования, позволяет осуществить более рациональное взаимодействие в рамках консультативной практики, а также оптимизировать подготовку руководителей.

Причины невозможности выведения алгоритма функции регулирования (как показали исследования специалистов по управлению) заложены в природе самой организации. Мы уже указывали, что организация рассматривается современным управлением как открытая система. Для систем такого уровня сложности характерен феномен, получивший у специалистов название эквифинальность. Сущность эквифинальности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого состояния за счет разных средств, процессов и методов, и при этом не существует единого “лучшего пути”. Особенно ярко это проявляется в управлении. Таким образом, в соответствии с феноменом эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций методов. Хотя не существует единого “лучшего пути”, его признаки выделены, выделены и принципы, которым должно соответствовать регулирование, соответствую­щее признаку “лучшего пути”. К числу принципов, реализация которых обеспечивает “лучший путь” регулирования относятся следующие:

1. Минимизация воздействия.

2. Комплексность воздействия.

3. Системность воздействия.

4. Внутренняя непротиворечивость воздействия.

Остановимся на этом подробнее. Минимизация воздействия при осуществлении регулирования базируется на использовании закономерностей регулируемой системы. Так, по мнению Дж. Марча: “...Эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их”.

Минимизация воздействия - один из признаков “лучшего пути” в регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета специфики функционирования системы, они как правило должны быть избыточными. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорганизационных тенденций, подавляет их.

Избыточность воздействия - возникает в тех случаях, когда в ориентиро­вочной основе деятельности руководителя не отражены (в достаточ­ной мере) установки на анализ закономерностей функционирования системы. Установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности. Определение того, что такое минимум и что такое максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуации.

Системность воздействия предполагает рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

Комплексность воздействия - опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется большим количеством факторов. Чем сильнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность, тем больше будет эффективность воздейст­вия. Различие между системностью и комплексностью может быть проиллюст­рировано следующим примером. Руководитель обеспокоен качеством выпускаемой продукции. Организуя системное воздействие, которое регулировало бы эту сферу деятельности коллектива, он должен проанализи­ровать все, начиная с условий работы подразделений, компоновки рабочих мест, регулярности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работников и групповых норм в отношении соблюдения технологической дисциплины в тех или иных неформальных группах коллектива. Воздействие будет системным, если нормализуются все факторы, которые хоть как-то влияют на качество продукции или производимых услуг. Комплексность воздействия будет заключаться в том, что регулируя деятельность каждого конкретного исполнителя, руководитель использует стимулы, максимально отражающие структуру мотивации конкретного работника.

Одним  из  существенных  принципов регулирования является непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов. Более подробно с принципом непротиворечивости воздействия мы познакомимся в разделе, посвященном распорядительным и дисциплинарным методам воздействия и психологическим последствиям их применения.

Еще раз подчеркнем, что эффективная реализация функции регулирования возможна лишь в том случае, если оно опирается на принципы минимизации воздействия, комплексности, системности и его непротиворечивости. А особенности реализации указанных принципов в деятельности конкретного руководителя являются одной из его самых информативных характеристик.

В практике управления существует достаточно сложная система методов, реализующих функцию регулирования. К ним относятся экономические, социально-психологические методы, методы правового регулирования, а также частично организационные методы управления (методы распорядительного и дисциплинарного воздействия). Методы распорядительного воздействия применяются при решении текущих задач, непредусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказов, директив, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований. Санкция – это часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.

Экономические методы основаны на материальной заинтересован­ности коллективов и отдельных работников. Каждый из этих методов специфичен, часть из них можно использовать только в рамках систем более широких, чем отдельная организация (например, отрасль) другие используются независимо от уровня управления. Систему экономических методов составляют регулирование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, внешнего поощрения за качественную работу и материальных санкций за плохую. В качестве внешнего поощрения может выступать все, что имеет в рамках мотивации какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе.

Методы правового  регулирования предполагают  применение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной другая сторона может обратиться в суд. Примером может служить случай неисполнения условий трудового соглашения хозяйственного договора, контракта.

Социально-психологические методы предназначены (как указывается в справочниках) для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.

Необходимо рассмотреть вопрос о месте и особенностях применения социально-психологических методов управления в современных условиях. Консультативная практика свидетельствует о том, что интерес к ним со стороны руководителей огромен, однако несколько однобок. Его можно представить формулой: “Как заставить работников добровольно, без принуждения сделать то, что я считаю необходимым?”

Эта формула свидетельствует о преимущественной ориентации определенной части руководителей на манипулирование работниками в качестве основного способа внедрения психологических знаний в сферу методов управления. Вместе с тем, современные исследователи управления указывают на возрастание роли психологических методов управления. Это обусловлено двумя причинами: прежде всего, это связано как с реальной демократизацией современного общества, так и с тем, что идеи демократизации являются декларируемыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина состоит в том, что в последние десятилетия углубились представления о закономерностях функционирования субъекта деятельности в организации. Представление о работнике как о “винтике”, а о коллективе - как совокупности независимых индивидов, остались в прошлом. Теперь все чаще используется индивидуальный подход к каждому работнику, а коллектив рассматривается как группа людей, часть общества, объединенная общими целями совместной деятельности. Более того, на современном этапе (как считают ведущие специалисты в области управления) одной из основных задач руководителей, относящихся к различным уровням организации, является создание культуры организации, понимаемой как атмосфера или социальный климат в организации, система идей. Руководитель не только создает рациональные аспекты организации, но также символы, идеологию, ритуалы.

Если в других странах понимание психологических ресурсов субъекта деятельности в достижении целей организации привело к развитию большого количества технологий, реализующих эффективное управленческое взаимодействие на основе системного, комплексного, базирующегося на выявленных тончайших психологических и социально-психологических закономерностях воздействия, то в отечественной практике управления на фоне тоталитарных управленческих традиций укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следствием административного воздействия. Классическим примером в этом контексте может служить не столь отдаленная практика “директивной демократизации” нашего общества посредством внедрения массовой выборности руководителей на предприятиях “снизу доверху!”.

Для лучшего понимания особенностей использования руководителями психологических методов управления обратим внимание на необходимость различения таких феноменов как воздействие, управление, психологическое воздействие и психологические методы управления. Термин “воздействие” является более широким, чем термин управление. Соответственно
методы управления (являясь частью методов воздействия) относятся к сфере формальной организации. Так, подчиненный может оказывать на руководителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления. Психологическое воздействие в рамках формальной организации по отношению к иерархическим связям не имеет преимущественной ориентации. Оно может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным. Использование методов управления может осуществляться только “сверху вниз”.

Для нас это имеет принципиальное значение, так как существуют такие виды воздействия (в том числе и психологического), которые будучи реали­зованными руководителем не могут быть отнесены к классу психологических методов управления. Примером тому могут служить манипулятивные (скрытые, предполагающие получение одностороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отличие от методов психологического воздействия, психологические методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем сообществе. Формальная организация не только располагает правами использования этих методов, но и несет за это ответственность.

Остановимся на вопросе связи экономических, организационных, правовых методов управления с психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все перечисленные методы, являются внешними факторами деятельности работников. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребностей, ценностей, сложившихся регуляторов поведения, они вызывают эффект,  подчас  прямо противоположный у различных людей или несоответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует. На эту особенность обратили внимание очень давно. Можно привести отрывок из средневекового китайского печатного источника, в котором отражена неодно­значная связь между экономическим или административным воздействием и их психологическими последствиями: “Поэтому, когда думают, что награждение - лучший способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, что с помощью наград можно использовать людей, и не знают, что нельзя награждать чрезмерно. Поднимают в поход многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц. Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов противника, а в штабе армии уже доложили о победе. При дворе уже обсудили заслуги. Не подсчитав врагов, подсчитали ранги, не истребив грабителей, истощили запас преподношений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и указаний о наградах уже в изобилии. Еще не отвоевали и пяди земли, а казенные амбары уже опустели”.

Таким образом, при использовании тех или иных методов управления следует учитывать психологический контекст, т.к. бывают случаи, когда совер­шенно адекватное с правовой или административной точки зрения использо­вание того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмыс­ленность. Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формиро­вания условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответст­вующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

Остановимся еще на одном существенном моменте. Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии психологических методов управления от других методов. Оно состоит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализующие те или иные поведенческие акты, создают психологические внутренние основы требуемых форм поведения. В то же время все прочие методы ориентированы на изменение внешнего поведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социального внешнего контроля сознательно демонстрируемое при его наличии поведение, соответствующее административным и юридическим нормам, может прекратить свое существование.

Понятно, что перестройка или формирование новых психических образований, регулирующих деятельность человека, не осуществляется мгновенно, для этого требуется определенное время и определенные условия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из этого вытекает вывод об определенной инерционности социально-психологических методов управления и необходимости их сочетания с другими.

Типичными отклонениями в применении методов регулирования являются избыточность, отсутствие системности, комплексности и непроти­воречивости воздействия.  Это  чаще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции или недостаточно высокого интеллектуального уровня руководителя.

Особое место среди факторов, снижающих эффективность регулирова­ния, занимает несвоевременность воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще неясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуализацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздействия наблюдается также у “тревожных руководителей”. Запаздывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом контроля. Под локусом контроля понимается “место”, где человек ищет причины для объяснения значимых событий. Разли­чают внутренний локус контроля (причины событий человек ищет в себе) и внешний локус контроля (человек видит причины в воздействии внешних сил).

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения административных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно широкая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулиро­вания, когда в сходных ситуациях руководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятым исполнителями.

Особенно много проблем возникает с социально-психологическими методами управления. В первую очередь – это их незначительная представлен­ность в общей структуре используемого воздействия. Второе – подмена психологических методов управления психологическим воздействием, в частности, манипулятивными технологиями, которые не могут быть отнесены к методам институционального управления. Выделен стиль управления, базирующийся на пренебрежительном отношении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентации на манипулятивное воздействие, который был назван “макевиализмом”. Чрезмерная представлен­ность элементов этого стиля в общей структуре воздействия приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может “парализовать” организацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания лежащих в их основе психологических механизмов. В лучшем случае, даже опытные руководители, интуитивно прекрасно решающие разнообразные психологические задачи, недостаточно рефлексируют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примером может служить отрывок из рассказа директора одного, ранее отстающего совхоза: “… С чего я начал? – рассказывает Алексей Тимофеевич. – Прежде всего составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития и потом публично защищал его. Да, именно защищал, поскольку считал: если не убедить людей, не “зажечь” их мечтой о перспективе жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику передовых методов – ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо преодолеть и о перспективах хозяйства. И люди поверили. Наступил перелом, и совхоз начал подниматься…” Можно было бы привести множество примеров, когда руководители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, значит суть не в мероприятиях, а в том как это проводилось.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект-субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения. Следует упомянуть, что существует определенный баланс в использовании формальных и неформальных методов регулирования, который зависит от некоторых личностных особенностей, в частности, от направленности локуса контроля. Так, руководители с внешним локусом контроля чаще используют методы формальной организации или фиксируют внимание на возможности их использования. Руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение. Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс неоптимален или он не соответствует ожиданиям исполнителей.

Таким образом, можно сказать, что при реализации функции регулиро­вания снижение его эффективности бывает обусловлено целым комплексом психологических предпосылок.

 

Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений

Повсеместность и важность решений в жизни организаций побудили некоторых исследователей, в основном принадлежащих к школе “социальных систем”, отвести им важное место в общей структуре управления. Так, Г. Саймон выдающийся представитель этого научного направления, видел существо деятельности управляющих в создании “фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации”.

Известный исследователь управления С. Янг предложил в качестве “полной” модели системы управления организацией три механизма: выработку решений проблем, согласование решений и контроль. Если результатом этапа выработки решения  является нахождение способа ликвидации противоречия, препятствующего достижению целей организации, то механизм согласования решений - это по сути механизм “согласования” исполнителей с решением.

Рациональное решение – это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от решения, основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом. С.Янг писал: “... Если под решением мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое рациональное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей”. С психологической точки зрения - это этап мотивирования исполнителей, “увязки” собственных целей членов организации с целями организации.

В этом контексте возникает вопрос о соотношении содержания деятельности этапа “согласования решения” с деятельностью по реализации функции регулирования. Не занимаясь серьезным анализом, можно сказать, что регулирование - более широкая сфера деятельности. Цели этапа “согласование решения” не исчерпывают полностью цели функции регулирования. Поскольку решение в организации приводит к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде всего предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации.

Третьим механизмом, обеспечивающим управление в организации в соответствии с концепцией С. Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность деятельности двух предыдущих механизмов также, как и самого контроля.

При рассмотрении проблемы выработки управленческих решений мы будем ссылаться на подход, в соответствии с которым решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основных управленческих функций. Решение рассматривается как действие, при котором получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преобразует ее и использует для регулирования активности других членов организации, а посредством этого -состояние всей системы. Принятие решения  при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планирования, регулирования и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.

Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это противоречие между тем, что есть сейчас и тем, что должно быть. Решение призвано снимать подобного рода противоречия.

Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно. Поэтому мы только рассмотрим факторы, которые в первую очередь определяют сложность выработки управленческих решений.

Одним из наиболее существенных факторов, затрудняющих выработку управленческих решений является неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев, по которым осуществляется оценка способов деятельности и определяемых целей.

Неопределенность при выработке решения может быть как следствием недостатка информации,  так и ее избытка или  противоречивости. Противоречивость информации объясняется тем, что организация часто имеет сложную структуру и сложные взаимосвязи внутри нее. Решения, принимаемые руководителем в условиях неопределенности, называют вероятностными. Такие решения предъявляют к руководителю особые требования как с точки зрения владения навыками рационального подхода к выработке решения, так и с точки зрения умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.

Очень сложно осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным решением противоречий. В этом случае, как и на стадии претворения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности.

В жизни ситуация принятия решений часто осложняется и тем обстоя­тельством, что принимать их нужно очень быстро, поскольку ситуация все время меняется, а быстро принимать правильные решения удается очень немногим. Динамические решения, то есть решения, которые вырабатываются на фоне постоянно меняющейся ситуации, предполагают определенную лабильность руководителя, способность хорошо переключаться, отсутствие у него стресса от действий в необходимом и достаточно напряженном темпе.

Существует одна очень важная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления. Эта особенность связана с расхождением целей отдельных субъектов, вовлеченных в определенный общий процесс. В организациях, при делении общих целей на подцели и при их распределении между отдельными подразделениями, возникает стремление игнорировать другие подцели организации и рассматривать свою деятельность исключительно через собственные подцели, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до “доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации”. Это явление получило название дисфункцио­нального конфликта.

Не менее существенным источником дисфункционального конфликта является чрезмерная централизация управления. Когда члены организации не ощущают своего вклада в процесс принятия решения, у них наблюдается мотивация, которая препятствует полноценному вовлечению их в деятельность по достижению таких целей.

Каждый руководитель (вне зависимости от вида деятельности) должен выполнять при решении своих специфических проблем общие с любым другим руководителем действия. В этом смысле процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.

Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующие:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

- выявление альтернатив;

- оценка альтернатив;

- окончательный выбор.

Для того, чтобы лучше понять психологические предпосылки, лежащие в основе снижения эффективности управленческого решения можно пользоваться более развернутой схемой. Она состоит из следующих этапов:

- постановка проблемы;

- “селекция” проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;

- построение информационной модели проблемной ситуации;

- построение концептуальной модели проблемной ситуации;

- выявление и оценка альтернатив;

- принятие решения.

Рассмотрим типичные сложности и ошибки, имеющие место в процессе выработки управленческого решения и лежащие в их основе психологические предпосылки.

Ключевым моментов всего процесса является этап постановки пробле­мы, т.к. прежде, чем принимать решение нужно осознать и обозначить проблему. Можно найти блестящее решение, но если сама проблема определена неправильно, то эффект от реализации подобного решения будет нулевым. Поэтому в практике управления большое внимание уделяется этапу постановки проблемы. На этом этапе типичны следующие ошибки:

- неправильно опознанная проблема, несистемное отражение ситуации в обозначенной проблеме. Психологическими предпосылками этого могут быть как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управлен­ческая концепция субъекта принятия решения.

- несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особен­ности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Часто запаздывание возникает при ожидании, что решение будет принято на более высоком уровне, а опережаю­щие решения, принимаемые в условиях, когда ситуация еще окончательно неясна, возникают вследствие высокой тревожности, недостаточном опыте и недостатке правильных представлений о динамике развития ситуации.

Сущность следующего этапа (этапа “селекции” проблем) состоит в определении лица, которое должно выработать требуемое решение. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые умело передают полномочия по выработке решений своим подчиненным.

На практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноценности делегирование полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.

Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как сам получает информацию, так и пользуется информацией, предоставленной другими. Информация может быть представ­лена как в устной, так и в других формах (в документах, в электронном виде и т.п.). Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности “заявляют о себе” в полном объеме.

Следующий этап - построение концептуальной модели проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание сущности противоречия. Одна и та же информация, представленная разным специалистам, может стать основой для весьма различных представлений о сущности того, о чем их информировали, что может привести к различному осознанию сущности проблемы. И здесь многое зависит от когнитивного стиля специалиста, который вырабатывает решение, от уровня его интеллекта, наличия или отсутствия склонности к стереотипизации деятельности, особенностей его управленческой концепции.

На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.

Проблемы этого этапа, как правило, обусловлены либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, “застреваниями” на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на их критической оценке или, наоборот, импульсивностью, недостаточно критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.

На этапе принятия решения делается выбор той или иной альтернативы как конкретного варианта решения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать следующие факторы: специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на узкогрупповые или даже эгоистические мотивы, а не на интересы более широкой социальной общности. Иногда не лучший выбор способа решения происходит как следствие стиля конфликтного поведения лица, принимающего решение.

Для совершенствования процесса принятия решений используются коллективные формы работы. Необходимо развивать у членов коллектива навыки осознания того, что происходит в совместной деятельности. Стоит работать над осознанием ролей партнеров, их отношений между собой, особенностей самой решаемой задачи. Это позволяет повысить эффективность работы на всех этапах выработки решений, компенсировать проявления неоптимального стиля у отдельных участников, “сгладить” влияние их индивидуально-психологических особенностей.

Подводя итоги, хочется еще раз подчеркнуть важность изучения методов организации труда, которые используются для анализа всех процессов в организации с целью определения возможности их совершенствования. Знание этих методов позволяет “поставить диагноз” текущим процессам в организации, а также определить возможности их дальнейшего улучшения в будущем.

 

Стиль руководства трудовым коллективом, его формирование и влияние на работу коллектива

При рассмотрении стиля руководства можно сформулировать три основных вопроса: “Что такое стиль руководства? На что он влияет и от чего зависит его формирование?”

Стиль руководства - это особая разновидность индивидуального стиля деятельности. Он представляет собой комплексную систему способов дея­тельности, посредством которой руководитель осуществляет управление кол­лективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особен­ностей личности руководителя, а с другой - как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними (по отношению к нему) условиями деятельности.

Одна из наиболее распространенных моделей стиля руководства включает три основных компонента, которые могут быть выражены в разной степени: директивность, коллегиальность (принцип управления, при котором решения принимаются группой лиц, когда каждое лицо несет личную ответственность за принятое решение) и пассивное невмешательство с тенденцией, ведущей к попустительству. На основе доминирования одного или нескольких названных компонентов разработана классификация стилей руководства, включающая семь основных типов: директивный, коллегиальный, попустительствующий (крайние типы); директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный (промежуточные) и смешанный.

Стиль руководства характеризуется одновременно устойчивостью (статическими особенностями) и изменчивостью (динамическими особеннос­тями). Устойчивость стиля проявляется в повторении тех или иных приемов, способов руководства, которыми пользуется руководитель в процессе выполнения управленческих функций. Динамичность стиля обусловливается характером выполняемых задач, особенностями коллектива, отдельных исполнителей, а также конкретной ситуации, состоянием руководителя. Преимущества меняющегося стиля руководства отмечались неоднократно: умение руководить — это умение менять стиль руководства.

Институционализированные факторы формирования стиля руководства

Среди факторов, определяющих стиль руководства производственным коллективом, прежде всего следует назвать исторически сложившиеся, официально зафиксированные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к вверенному ему коллективу. Чтобы обеспечить устойчивость управленческих отношений, обществом создана специальная система, регламентирующая и контролирующая поведение всех членов коллектива, в том числе и руководителя. В ряду институционализированных факторов основными можно считать следующие.

1. Стиль управленческих отношений, складывающийся на производст­венных предприятиях, обусловленный экономическим базисом нашего общества. Характер управления определяется институтом собственности, общим для всех организаций в рамках данной социально-экономической формации.

2. Наряду с общими существуют специфические принципы управления, присущие разным социальным организациям, их отдельным отраслям. В данном случае имеется в виду официальная организация, включающая официальные институты, системы санкций, четко определенные социальные роли, позиции, статусы, то есть формализованная система предписаний, установленная правовым путем.

В современном обществе можно выделить большое количество различных организаций: производственная, политическая, военная, научно-исследовательская и др. Управленческие отношения в различных организациях определяются административно-правовыми нормами, закрепленными в статусах каждой организации, в различных положениях, уставах и инструкциях. Административная структура организации, взаимосвязь между ее отдельными структурными подразделениями, процедуры и способы выполнения управленческих функций строго регламентированы, но в каждом отдельном случае имеют свои особенности. В результате этого управленческие отношения в каждой организации также приобретают свою специфику.

Формирование управленческих отношений на каждом предприятии зависит от многих факторов, учесть которые в полной мере и одновременно невозможно. Однако исследования показали, что стиль управленческих отношений определяется особенностями их официальных организаций. На предприятиях, относящихся к одной и той же отрасли, обнаруживается значительно меньшая разница в соотношении стилей руководства по сравнению с предприятиями разных отраслей.

Особенности организаций, в свою очередь, определяются задачами, выполняемыми этими организациями. Поэтому именно содержание задач, в первую очередь, влияет на формирование различных стилей управленческих отношений, характерных для разных организаций.

3. К институционализированным факторам формирования стиля руководства относится также ранг, или уровень управления. Деятельность каждого уровня управления имеет свои особенности, которые заданы определенными положениями и должностными инструкциями, где указывается роль и основные задачи каждого звена аппарата управления, а также права, обязанности и ответственность каждого должностного лица. Административно-правовые нормы специфически сказываются на формировании управленческих отношений между руководителями соответствующего уровня и подчиненными им исполнителями.

Особенности функционирования производственного коллектива как фактор формирования стиля руководства

Не менее важной группой факторов, определяющих формирование стиля руководства, являются особенности функционирования руководимого коллектива. Среди многообразия этих особенностей можно выделить несколько основных.

1. Главное формирующее влияние на стиль управленческих отношений оказывает характер и состояние производственно-экономической деятельности коллектива. Основной задачей коллектива является производство общественно необходимой продукции высшего качества при наиболее эффективном использовании всех производственных ресурсов. И от того, как решается эта задача, зависят стилевые компоненты руководства.

Если производственная деятельность коллектива характеризуется низкими показателями, возникает необходимость применения более жестких методов руководства, централизации всего управления. Иными словами, производственно-экономические условия функционирования коллектива могут обусловить использование стиля руководства, характеризующегося выраженным компонентом директивности. Такой стиль оказывается оптимальным в данных условиях.

Важным фактором, характеризующим состояние производства, является уровень механизации и автоматизации производственных процессов, состояние оборудования. Эта особенность также сказывается на стиле управленческих отношений. На высокомеханизированных участках эффектив­ным считается не только коллегиальный или комбинированный стили руковод­ства, но также и пассивно-коллегиальный, отличающийся наличием элементов невмешательства. А на участках с низкой механизацией и старым оборудо­ванием руководители вынуждены чаще использовать административные методы. Более оптимальными в этих условиях являются директивно-коллегиальный и директивный стили руководства.

2. Специфику стиля руководства определяют социально-демографические особенности производственного коллектива. В женских коллективах предъявляются более высокие (по сравнению с мужскими) требования руководителям в отношении заботы о подчиненных. Эти коллективы оказались более чувствительными к личным качествам руководителя, таким как чуткость, отзывчивость, доброжелательное отношение к людям. Поэтому руководство женскими, мужскими или смешанными коллективами должно осуществляться с учетом специфических особенностей женской и мужской психологии.

Определенные требования к стилю руководства предъявляет и возраст производственного коллектива. Стили руководства, которые устанавливаются на молодежных участках, характеризуются, в основном, как директивно-коллегиальные, комбинированные и директивные. Когда преобладающий возраст работников составляет 35-55 лет, как правило, устанавливаются управленческие отношения, характеризующиеся коллегиальным, комбинирован­ным и пассивно-коллегиальным стилями руководства.

Не менее важным для формирования стиля руководства является уровень квалификации исполнителей. Выяснилось, что подчиненные с низкой квалификацией, как правило, проявляют меньше самостоятельности в работе, что требует от руководителя многочисленных указаний и разъяснений по самым различным вопросам. Низкая квалификация не позволяет исполнителям брать на себя большую ответственность, поэтому руководитель вынужден сам нести ответственность. Все это создает необходимость использования директивных или директивно-коллегиальных приемов руководства. Исполнители с высоким уровнем квалификации способны проявлять большую самостоятельность в работе и брать на себя основную долю ответственности за общее дело коллектива. Поэтому руководитель может предоставить им большую самостоя­тельность и распределить ответственность между собой и исполнителями. В таких коллективах существуют объективные условия для делегирования полномочий, поэтому  наиболее оптимальным оказывается коллегиальный стиль управленческих отношений.

3. Наконец, следует отметить социально-психологические особенности функционирования коллектива, которые влияют на динамические характерис­тики стиля руководства.

Из опыта исследований известно, что самые ответственные моменты для формирования стиля руководства связаны с началом работы руководителя в новом коллективе. Руководитель встречается с рядом особенностей групповой психологии, среди которых важной является ожидание членов коллектива соответствующего стиля руководства. Чем более согласованы действия руководителя с представлениями исполнителей об этих действиях, тем более эффективно протекает деятельность производственного коллектива в целом.

Известны случаи, когда в коллектив с невысокими производственными показателями приходил новый руководитель, который пытался установить коллегиальный стиль руководства. Однако эти усилия не находили поддержки, так как у исполнителей уже была выработана привычка к пассивному исполнению распоряжений, а проявление инициативы считалось делом руково­дителей. Стремление руководителя наладить коллегиальные управленческие отношения в таких коллективах расценивается ими как недостаток знаний, опыта, как отсутствие решительности. Их ожиданиям соответствует директивный стиль руководства. Групповыми представлениями необходимо управлять, хотя этот процесс трудоемок и длителен. Постепенное вовлечение исполнителей в решение общих для всего коллектива задач позволяет изменить характер управленческих отношений.

Другой крайностью являются случаи, когда директивный стиль руководства пытаются установить в тех коллективах, где нормой стал коллегиальный стиль отношений между руководителями и исполнителями. Это приводит к не меньшим отрицательным последствиям.

Групповое представление о стиле руководства определяется целым рядом причин, среди которых важную роль играет стиль работы предыдущего руководителя. Между руководителями должна быть некоторая преемствен­ность, особенно если прежний руководитель возглавлял коллектив в течение длительного периода. Коллективу необходимо дать время постепенно перестроиться на новый стиль управленческих отношений, не внедрять его сразу, даже если он является более оптимальным.

Каждый руководитель включен в иерархическую структуру управления, поэтому испытывает на себе влияние стилей руководства вышестоящих звеньев. В исследовании, проведенном в цехе комбината “Красный Перекоп” была описана исключительная ситуация, когда стили руководства старшего мастера цеха и трех сменных мастеров оказались схожими и относились к одному и тому же типу. Для них была характерна высокая выраженность компонента невмешательства: безынициативность, постоянное ожидание указаний “сверху”, стремление снять с себя ответственность. В отличие от них начальник цеха характеризовался директивным стилем руководства: взял все управление на себе, постоянно использовал довольно жесткие методы воздействия. Его стиль руководства решающим образом повлиял на формирование соответствующих стилей работы нижестоящих руководителей.

Стиль руководства определяется также уровнем сознательности исполнителей, их отношением к трудовой дисциплине, социальной активнос­тью, степенью участия в управлении и другими особенностями, которые взятые вместе характеризуют  уровень развития или уровень социальной зрелости производственного коллектива. Последнее можно рассматривать и через динамику разных видов требований: руководителя к коллективу, членов коллектива к себе, друг к другу и к руководству. Постоянное повышение требований коллектива к руководителю обязывает его требовательно подходить к самому себе и, в первую очередь, совершенствовать методы и стиль руководства. Эта требовательность становится максимальной на высших уровнях развития коллектива, поэтому с его ростом должен расти и сам руководитель. В противном случае между реальным стилем руководства и требуемым уровнем развития коллектива будет обнаруживаться несогласован­ность, которая либо будет тормозить развитие коллектива, либо приведет к необходимой смене руководителя.

Личность руководителя и стиль руководства

Особенности личности руководителя являются существенной предпосыл­кой формирования стиля руководства производственным коллективом. И.П. Волков отмечает: “Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивиду­ально-психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным”. Действительно, стиль руководства только тогда становится индивидуальным, когда в нем проявляются качества личности руководителя. Но это не исключает формирующего воздействия целостной системы вышеизложенных факторов.

В структуре личности руководителя выделяют следующие основные подструктуры: профессиональную компетентность; организаторские, педагогические и коммуникативные качества.

Среди специальных подструктур личности руководителя наибольшее формирующее влияние на индивидуальный стиль руководства оказывают профессиональная компетентность, организаторские и педагогические качества руководителей. Специфическая связь обнаруживается между стилями руководства с коммуникативными качествами руководителя.

В результате исследований было выявлено, что профессиональная компетентность как подструктура личности руководителя оказывается наиболее выраженной у руководителей коллегиального и комбинированного стилей руководства. Отсюда был сделан предварительный вывод, что формирование коллегиального и комбинированного стилей управленческих отношений между руководителем и исполнителями возможно лишь при высокой профессиональ­ной компетентности руководителя.

Невысокий уровень развития этой подструктуры может приводить к формированию как директивных, так и попустительствующих компонентов в стиле руководства. Какой конкретно стиль будет сформирован в этом случае, зависит как от выраженности других специальных подструктур личности руководителя, так и от индивидуально-психологических особенностей личности. У директивных руководителей, характеризующихся недостаточно высокой профессиональной компетентностью, нередко наблюдается тенденция завуалировать этот недостаток. Они стараются поддерживать у исполнителей иллюзию полной компетентности в тех вопросах, за решение которых несут ответственность. Однако это не всегда удается, а если и удается, то лишь на время. Такое поведение объясняется стремлением руководителей поддержать свой авторитет, оказывающийся ложным. Отрицательная оценка личности руководителя чаще формируется у исполнителей тогда, когда они сами обнаруживают маскируемые им недостатки, нежели тогда, когда руководители, не скрывая этого, стараются восполнить имеющиеся пробелы. Руководители с выраженным компонентом невмеша­тельства, как правило, не маскируют своей некомпетентности, но у них нет и выраженного стремления ее компенсировать.

В проведенных исследованиях было обнаружено, что самыми высокими организаторскими способностями обладают руководители, придерживающиеся коллегиального стиля руководства в управленческих отношениях с исполни­телями. Близко к ним стоят руководители комбинированного и директивно-коллегиального стилей. Что касается руководителей с выраженным директив­ным стилем и стилем невмешательства, то они могут обладать разными организаторскими способностями. Руководители, обладающие низкими организаторскими способностями, как правило, придерживаются попусти­тельствующего и в некоторой степени пассивно-коллегиального стилей. Директивный и директивно-пассивный стиль руководства присущ руководителям со средним уровнем организаторских способностей.

Подструктура педагогических качеств руководителя оказывает не меньшее влияние на компоненты стиля руководства, причем она не повторяет влияния других подструктур личности, а обладает своей спецификой.

Наиболее ярко выражены педагогические качества у руководителей,
придерживающихся коллегиального стиля. Ближе к ним стоят руководители, обладающие комбинированным и коллегиально-пассивным стилями, т.е. высокие педагогические качества руководителей не противоречат формированию компонентов невмешательства в стиле руководства, если они органически сочетаются с коллегиальностью. Низкий уровень развития педагогических качеств личности, как и в случае с профессиональной компетентностью, способствует формированию директивного и попустительст­вующего стилей руководства. Однако тождества между этими стилями нет, так как низкая успешность таких руководителей в воспитательной работе с исполнителями объясняется разными причинами. Руководители, придержи­вающиеся попустительствующего стиля, не уделяют этому достаточного внимания в силу невысокой общей активности в работе, а директивные руководители недооценивают воспитательную работу в коллективе или используют педагогически необоснованные методы воздействия на исполнителей. Средним уровнем развития педагогических качеств характеризуются сторонники промежуточных - директивно-пассивного и директивно-коллегиального стилей руководства.

Подструктура коммуникативных качеств личности обнаруживает влияние на стили руководства близкое по своему характеру с влиянием педагогических качеств. Разница заключается в том, что низкая выраженность этой подструктуры способствует формированию только компонентов директивности в стиле руководства. Компоненту невмешательства соответствует не низкий, а средний уровень развития коммуникативных качеств личности.

Необходимо отметить, что ни одна из названных подструктур личности, взятая в отдельности, не может определять формирование стиля руководства. Только целостная структура оказывает формирующее влияние. При этом каждая подструктура личности руководителя вносит свой вклад, проявляясь в специфических компонентах стиля руководства.

Ситуационные факторы формирования стиля руководства

Под ситуационными факторами понимаются относительно быстро меняющиеся особенности производственной ситуации, характеризующие производство и производственный коллектив в определенный период. Дело в том, что и производство, и коллектив наряду с относительной стабильностью, обладают и высоким динамизмом, что находит выражение в изменяющихся особенностях стиля руководства.

Перед производственным коллективом, как правило, стоит ограниченный круг основных задач, которые он призван решать. Но иногда коллективу поручается новое задание, ранее не известное, которое может привести к временным изменениям в сложившемся стиле управленческих отношений. Изменения бывают более значительными, когда например осуществляется переход на новый ассортимент выпускаемой продукции. Такое явление изучалось в одном из цехов Карачаровского механического завода. Было выявлено, что в подобной ситуации в процессе выработки управленческих решений руководители стремятся к большей коллегиальности, привлекая всех своих заместителей и других специалистов, включая квалифицированных рабочих. Возрастает компонент коллегиальности и по таким параметрам руководства, как отношение руководителя к советам, возражениям и критике со стороны подчиненных, контакт с подчиненными и психологический такт в обращении с ними.

По ряду других параметров руководства при переходе на новый ассор­тимент продукции руководитель характеризуется повышением директивности. Среди методов руководства чаще используются администра­тивно-распоря­дительные методы, руководитель более строго контролирует работу подчинен­ных, ответственность за большинство направлений работы концентрирует в своих руках, высокие требования предъявляет к трудовой дисциплине.

Повышение, с одной стороны, коллегиальности в руководстве, а с другой — директивности — закономерные изменения в стиле управленческих отношений с исполнителями, позволяющие эффективно решать новые задачи. Невмешательство в руководстве с такой ситуацией несовместимо.

Не менее важным ситуационным фактором являются условия выполнения задач. В отличие от решения обычных, установившихся задач внеочередные и тем более срочные задания требуют изменений в стиле руководства. Практика показывает, что наиболее оптимальными в этом случае являются такие изменения в стиле, которые приводят к снижению коллегиальности и особенно невмешательства и повышению компонента директивности. Опера­тивные управленческие решения должны приниматься самим руководителем и осуществляться под его строгим контролем и при высокой требовательности.

К ситуационным факторам должны быть отнесены и некоторые социально-психологические изменения в состоянии производственного коллектива. Распространенной ситуацией является, например, появление в коллективе новичков. Пополнение коллектива новыми членами неизбежно сказывается на всей системе взаимоотношений. Опытные руководители умело реагируют на данную ситуацию изменением своего стиля руководства, который становится более дифференцированным по отношению к разным группам исполнителей. В процессе включения новичков в коллектив стиль управленческих отношений с ними постепенно приобретает черты, характерные для конкретного руководителя.

Ситуационные особенности являются наиболее обширной и трудно регистрируемой группой факторов, оказывающих влияние на стиль руководства. По сравнению с другими эта группа факторов в большей степени определяет динамические особенности стиля.

Таким образом, формирование стиля руководства производственным коллективом зависит от целостной системы факторов, которые определяют как статические, так и его динамические особенности. В этой системе следует выделять институционализированные факторы, особенности функциониро­вания коллектива, индивидуально-психологические и ситуационные факторы. Все они оказывают формирующее воздействие на стиль руководства: одни в большей степени определяют его устойчивые черты, а другие — динамические особенности.

 

Классификация и структура мотивов

В системе отношений личности отношение к труду вообще и отношение к конкретной профессиональной деятельности, к своей специальности, к своему рабочему посту, наконец, к выполняемой в данный момент профессиональной задаче самым существенным образом определяют успешность деятельности. Эти отношения находят свое выражение в мотивах деятельности, под которыми мы понимаем психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека.  Психологическими условиями, определяющими целенаправленный характер действий, являются также свойства личности (например, трудолюбие, добросовестность, аккуратность, общительность и т.д.) выражающие целую систему мотивов. В отличие от свойств личности, мотивы характеризуют более частное и изменчивое отношение человека к явлениям внешнего мира.

Существует много различных классификаций мотивов трудовой деятельности. Исходя из различия человеческих потребностей, лежащих в основе мотивов (материальные потребности, направленные на вещи; “духовные” потребности или интересы, направленные на образы, представле­ния и понятия) выделяют и соответствующие группы мотивов. К ним добавляют мотивы социальные, понимая под ними побуждения общественного характера. Отметим, что социальная природа человека накладывает отпечаток на всю мотивацию, на все его потребности без исключения. К собственно-социальным потребностям относят потребность в общении, в соответствующем социальном положении, а также побуждения общественного характера: возможность принести пользу Родине, помогать людям. Исходя из концепции Б. Г. Ананьева о человеке как индивиде, личности и индивидуальности, можно связать материальные мотивы с потребностями индивида, социальные - с потребностями личности, духовные - с индивидуальностью.

А.А. Русалинова показала, что материальная заинтересованность в конкретной работе, интерес к процессу труда и переживание социальной значимости результатов труда могут выступать в различных сочетаниях,
определяющих различные типы отношения к труду. Она подробно рассматривает шесть типов отношения к труду, среди которых оптимальным является тот, в котором отмечается высокая интенсивность всех трех компонентов: и материальная заинтересованность, и переживания социальной значимости, и непосредственный интерес к процессу труда. Именно при таком типе отношения к труду максимальны и отдача личности в трудовом процессе, и удовлетворенность работника.

Часто встречается такой тип отношений, в котором достаточно ярко выражены и материальная заинтересованность, и сознание социальной значимости труда, однако непосредственного интереса работа у человека не вызывает. При таком типе отношения к труду люди работают неплохо, но все-таки без полной отдачи. Отсутствие интереса к работе приводит к постепенному накапливанию неудовлетворенности, что нередко заканчивается сменой работы. Этот тип отношения широко распространен в тех видах трудовой деятельности, которые носят монотонный, однообразный характер. А.А.Русалинова подробно рассматривает пути оптимизации отношения к труду людей, занятых монотонным трудом. Это механизация и автоматизация однообразных работ и способы компенсации неудовлетворенности там, где монотонность пока не устранена (потоки новой информации, прерывность трудового процесса, улучшение системы материального и морального стимулирования, развитие социальной активности работников в непроизводст­венных сферах деятельности, создание благоприятной психологической атмосферы). А.А.Русалинова намечает пути оптимизации и остальных типов отношения к труду. Динамика мотивов (выдвижение на первый план одних, вытеснение на задний план других) достаточно часто встречается в процессе труда человека, в зависимости от обстоятельств личной жизни, от изменения труда в данной сфере, в данный период.

В.А. Ядов на основании работ нескольких американских авторов сопоставил изменения мотивов у рабочих в разные периоды экономической устойчивости. Он обнаружил, что общий уровень удовлетворенности любой работой повышается с ростом безработицы; структура мотивов труда с увеличением неустойчивости работы изменяется в сторону выдвижения на первый план экономических факторов и смещения на задний план факторов, связанных с содержанием работы: рабочие более квалифицированного труда могут проявлять большой интерес к содержанию своей работы не только потому, что это обусловлено ее особенностями, но и вследствие более высокого уровня уверенности в стабильности своего положения.

Широкое распространение в зарубежной психологии получила теория иерархии потребностей А. Маслоу. Он выделяет пять уровней потребнос­тей человека:

1. Основные (базисные или первичные) физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности.

3. Потребность в любви и социальной активности.

4. Потребность в уважении и самоуважении.

5.Потребность в самореализации.

Лишь после того, как удовлетворены потребности одного уровня, человек стремится к удовлетворению потребностей другого, более высокого уровня.
Маслоу считает, что вторичные потребности имеют психосоциальную природу. Это потребности в самореализации своих возможностей, постоянном самосовершенствовании, творчестве (в широком смысле слова) доминируют у немногих людей, так как большинство людей занято нелегким трудом, направленным на удовлетворение основных потребностей. А. Л. Свенцицкий, позитивно относясь к идее иерархии мотивов, критикует Маслоу за то, что тот считает эту иерархию универсальной, применимой в любых случаях.

Изучавший проблемы мотивации Ф. Герцберг показал, что факторы, которые вызывают удовлетворенность работой, отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность ею. Этот вывод был подтвержден другими исследователями. С потребностями избегать страданий, неудобств, дискомфорта Герцберг связывает факторы трудовой деятельности, которые он называет факторами “сохранения” (это надзор, поведение администрации, межличностные отношения, стабильная работа, заработок и т. п.). Их благоприятное состояние приводит к уничтожению чувства неудовлетворения (чаще временному). Со стремлением человека к самоактуализации связаны факторы - “мотиваторы” реального переживания удовлетворения: достижения в работе, признание другими этих достижений, ответственность, продвижение, возможность профессионального роста.

Влияние теорий Герцберга и Маслоу сказалось на классификации мотивов трудовой деятельности, предложенной польским психологом Т. Томашевским. Первую группу мотивов Томашевский называет мотивами выгоды. Материальная выгода - это прежде всего заработная плата, но также наличие жилища и удовлетворение других материальных потребностей. Социальная выгода - это прежде всего профессиональная гордость.

Томашевский считает, что работник должен представлять себе зависимость между производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”, эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится производи­тельность их труда.

1. Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы, можно разделить на три группы:

1) физическая опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2) материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе, нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем применение санкций.

2. Удобство. Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится избежать ненужных усилий.

3. Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т. д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей. На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом, имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае становится неустойчивым. Человек работает “неровно”.

 

Методы исследования мотивов

Мотивы имеют субъективные проявления (осознание переживания) и объективные проявления (результаты деятельности). Но одно и то же направление деятельности может зависеть от разных факторов: высокая производительность труда может объясняться высокими гражданскими мотивами или стремлением к высокому заработку. Чтобы судить о мотиве по направлению деятельности, необходимо создавать такие условия, при которых бы устранялось или ослаблялось влияние других мотивов, кроме предполага­емого. Иначе истолкование имеет субъективный характер. Вот почему в психологических исследованиях мотивов, не опирающихся на эксперимент, всегда содержатся произвольные выводы, считает В.С. Мерлин. Таким образом, основным путем изучения мотивов является эксперимент. При эксперимен­тальном исследовании необходимо:

- объективно учесть обусловленность цели внешними обстоятельствами;

- усилить влияние изучаемого мотива и ослабить влияние других сопутствующих или соперничающих мотивов.

Специфически человеческие мотивы (учебные, профессиональные) определяются всей историей личности. Поэтому в одинаковых эксперимен­тальных условиях разные испытуемые могут обнаружить разные мотивы или разную силу одного и того же мотива. Чтобы снять эти различия, В.С. Мерлин рекомендует подбирать социально однородную группу испытуемых, у которых изучаемый мотив является типичным.

О переживаниях и об осознании мотивов можно судить по устному отчету. Однако здесь возникают трудности: мотивы деятельности – это та сторона личности, которая имеет наибольшее значение для общественной репутации человека (если человек сознается в стремлении сделать карьеру, репутация непоправимо пострадает). Поэтому испытуемый скрывает от экспериментатора и даже от себя подлинные мотивы. Для того, чтобы преодолеть эту трудность В.С. Мерлин предлагает ставить испытуемого в такие условия, чтобы он не догадался, что по его устному отчету судят о его мотивах. Кроме того, необходимое условие более или менее правдивого отчета - доверие испытуемого к экспериментатору, контакт между ними.

Интересный метод, который можно было бы назвать методом ретроспек­тивного интервью применил Герцберг. Он обратился к своим испытуемым с такой просьбой: “Подумайте о времени, когда вы чувствовали себя очень плохо в связи с вашей работой или каким-нибудь другим занятием; скажите мне, что произошло? Как давно это случилось? Как долго продолжалось это чувство? Можете ли вы описать, когда наступило такое изменение в ваших чувствах, когда оно кончилось? Повлияли ли эти переживания на характер осуществления работы? Как? Как долго это продолжалось? Изменило ли то, что случилось, ваше отношение к вашей профессии? Если да, то как?” Объектом рассмотрения становились только те жизненные истории, которые вызывали переживания, затронувшие отношение к работе отвечавшего человека. Материал этих историй дал возможность провести содержательный анализ, позволяющий вскрыть отношение к работе в разных аспектах.

Разработанные отечественными и зарубежными авторами методические приемы изучения мотивов разнообразны и имеют несомненную ценность для решения задач психологии труда. Однако под влиянием изменений характера труда, социальной сферы, обстоятельств личной жизни и других факторов изменяется и структура мотивов трудовой деятельности. Для управления этой структурой, для ее оптимизации необходимо изучение не только отдельных мотивов, но и взаимосвязей между ними, их иерархии.

 

Психологические аспекты стимулирования труда

Различные интересы и потребности членов любой организации могут и должны учитываться и использоваться в целях ее развития и повышения ее эффективности за счет социальных резервов.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потреб­ности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое усилие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или руководителя) есть необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека:

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с наименьшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда человека очень разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим для них является то, что удовлетворение потребностей связано с трудовой деятельностью.

Система мотивов труда включает мотивы содержательности труда, его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ, мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы и другие.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену ему приходится платить, удовлетворяя свои потребности посредством труда по сравнению с другими видами деятельности, тем выше его трудовая активность и тем значительнее роль труда в его жизни.

Мотивация деятельности может быть внешней, - в этом случае деятельность является средством достижения отдаленных перспектив в форме различных благ; и внутренней, когда деятельность осуществляется ради самой себя. К внешним мотивам относятся все виды поощрения - материальное и моральное. К внутренним можно отнести ценности, приписыва­емые человеком самому процессу выполнения работы, например, удовлетво­рение от достижения поставленных целей, содержание и значимость деятель­ности, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи, обогащение труда (труд должен быть интересным для работника).

Стимулирование труда строится на использовании различных способов создания мотивации труда. Многообразие человеческих потребностей обусловливает необходимость весьма сложной системы стимулирования, которая нуждается в научном обосновании. В решении последней задачи практикам немалую помощь оказывают психологические исследования.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворе­ния значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную основу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предпо­лагает, что он, за заранее оговоренное вознаграждение, должен выполнять определенный круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь имеет место сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их точном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает сильной самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководящие органы и руководители в организации умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше, больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, труда и отдыха. Активизация только экономической мотивации приводит к увеличению интенсивности труда и продолжительности рабочего времени, что происходит за счет сверхурочной работы. В результате этого многие работники трудятся с ощущением хрони­ческой усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

В каждой организации существует своя система поощрения, которая направлена на формирование желательного поведения у работников и система санкций или наказаний для предотвращения нежелательного поведения.

Для работы с проблемой стимулирования труда психологу необходимо знание типичных видов поощрения и санкций, применяемых для регуляции трудового поведения работников. Виды поощрений можно разделить на две группы.

1. Материальное поощрение. Может применяться в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как улучшение комфортности на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия затрагивают интересы всего трудового коллектива.

2. Моральное поощрение. Моральное стимулирование обладает еще большей гибкостью. Его можно дифференцированно применять с целью индивидуализации оценок труда и стимулирующего воздействия. Существенную роль в развитии системы моральных поощрений может играть изучение социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологичес­кого климата.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека. На восприятии вознаграждения могут сказываться различные факторы, например, стаж работы, положение в коллективе, прежние поощрения и награды.

Поощрение должно производиться с учетом личностных особенностей поощряемого. Для того, чтобы поощрение действовало как стимул, оно обязательно должно быть объявлено или вручено публично. Поощрение действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживший одобрение, от его поощрения. Кроме того, необходимо установление твердого соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждение должно быть справедливым.

Оплата труда может иметь сильную мотивирующую функцию, если ее определять с учетом следующих условий:

- размер заработка каждого работника прежде всего должен определяться его личным трудовым вкладом в общий результат коллективного труда;

- оплата труда должна различаться в зависимости от его сложности и качества;

- использование денежных премий должно быть продуманным и гибким.

Помимо различных форм поощрения существует и система наказаний за определенные проступки. Для эффективного применения системы наказаний полезно знать некоторые психологические принципы. Наказание - крайняя мера воздействия, ее следует применять очень осторожно, однако она необходима в ряде случаев. Отсутствие наказания, попустительство руководства ведут к тому, что хороший работник оказывается в менее выгодном положении, чем нарушитель дисциплины.

Справедливым наказание может быть только при соблюдении следующих условий. Во-первых, руководителю необходимо тщательно разобраться в мотивах и обстоятельствах совершенного проступка, а также учесть психическое состояние человека в момент его совершения. До вынесения взыскания нужно обязательно поговорить с человеком. Во-вторых, чтобы разобраться в причинах поступка, в индивидуальных особенностях человека, совершившего его, и определить адекватное взыскание, необходимо время и спокойное эмоциональное состояние руководителя.

Необходимо учитывать, что слишком частое повторение дисциплинарных взысканий ведет к утрате ими воспитательного эффекта. Формы наказания бывают разными: порицание, взыскание, штрафы, вычеты из заработной платы и другие.

Важный момент - налаживание нормальных отношений с работником после взыскания. После наказания руководитель не должен вспоминать (без веской причины) об упущениях подчиненного.

Помимо поощрения и наказания мотивирующую способность имеют характеристики трудового задания, характеристики рабочей обстановки, возможность профессионального роста, степень ответственности, степень самостоятельности, возможность творчества и др.

Очень важно, чтобы организация труда была построена так, чтобы мотивировать работников. Человек лучше выполняет действия, если он выполняет их осмысленно, знает их цель и их значение в работе всей компании. Большинство людей испытывают удовлетворение от работы, зная, что они за нее отвечают. Существенным является фактор общения с людьми (клиентами, поставщиками и т.п.). Человеку нужно знать, что его действия важны для кого-то конкретно. Требования, предъявляемые к работнику не должны быть заниженными, у него должна быть возможность проявить себя, доказать свои способности и свою значимость. В качестве мотивирующего фактора может выступать возможность открыто выражать свое мнение, уверенность в том, что оно будет заинтересованно выслушано. Важным моментом, повышающим заинтересованность работников, является совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении. Это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение. В работе существует еще ряд элементов, влияющих на мотивацию, однако, самое главное - осознавать, что система стимулирования должна развиваться и изменяться вместе с изменениями в организации.

 

Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе

Психологию коллектива, сложную совокупность внутриколлективных социально-психологических явлений в литературе часто определяют как психологическую атмосферу или социально-психологический климат коллектива (СПК).

Социально-психологический климат коллектива может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на самочувствие, настроение, мотивацию и продуктивность деятельности его членов. Любой коллектив – это группа людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо в ней влияет на другое (других) и испытывает на себе влияние со стороны других. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя организации, его владение межличностным стилем решения конфликтов, совместимость членов коллекти­ва по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойст­вам, наличие лидеров (влиятельных людей, эффективно осуществляющих формальное или неформальное руководство в организации) в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы “накладывают отпечаток” на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективное мнение, настроение, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке. Внешние объективные факторы: технические, технологические, организационные, правовые и другие воздействуют на коллектив и личность через совокупность этих внутренних условий. Психология каждого коллектива специфична и неповторима.

Большое влияние на социально-психологический климат в коллективе оказывает стиль руководства коллективом. Г. Литвин провел эксперимен­тальное исследование влияния стиля руководства и лидерства на формирование СПК в лабораторных условиях. При варьировании стиля руководства производственным процессом  определялся  климат,  сформиро­ванный  в  результате целенаправленных воздействий. В результате эксперимента психологами было выявлено, что каждый стиль руководства и лидерства приводил к формированию особого климата и вызывал определенные мотивы у испытуемых, оказывающих, в свою очередь, регулятивное влияние на СПК. Продуктивность деятельности была выше и ее результаты были более предсказуемыми, когда возникал стабильный климат. Производственный климат, существующий при авторитарном стиле руководства, обеспечивал достаточно высокую продуктивность, но при этом вызывал стремление к власти, то есть к возможности действовать или способности воздействовать на ситуацию или поведение других людей, и низкую удовлетворенность.    Психологический климат, существующий при демократическом стиле руководства в сочетании с приемами воздействия, стимулирующими самостоятельность, инициативу и изобретательство, оказался оптимальным. Он способствовал получению человеком высокого внутреннего удовлетворения в процессе деятельности, достижению высоких производст­венных показателей и высокой продуктивности. Хотя смена типов руководства и лидерства вызывала лишь кратковременные изменения СПК, преобразо­вания, происходившие в нем в процессе лабораторного эксперимента, дают возможность осмысления механизмов формирования климата в малой группе.

Для социально-психологического климата коллектива имеет значение совместимость его членов.   Выделяются два типа совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая. Основа психофизио­логической совместимости - соотношение темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей. Условиями социально-психологической совместимости являются рациональное распределение функций, соответствие личных возможностей человека структуре и содержанию выполняемой деятельности, соединение в группе различных взаимодополняющих друг друга возможностей людей, близость или совпадение управленческих концепций, которых придерживаются члены группы, взаимное доверие взаимодействующих людей, желание и стремление к взаимной поддержке, относительная однородность мотивов служебной деятельности и отношения членов группы к своим обязанностям.

В работах западных психологов большое внимание уделяется вопросам тактики воздействий руководителя с целью регуляции и оптимизации производственного климата. Однако нередко рекомендации, содержащиеся в работах по этой тематике, носят не столько конструктивный, сколько манипулятивный характер. Во многих статьях обосновывается необходимость психологической подготовки и специального тренинга руководителя в связи со сложностью проблем по регуляции СПК  в  постоянно меняющемся организационном контексте.

Среди основных задач по оптимизации климата выдвигаются следующие:

1. Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации.

2. Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы.

3. Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.

4. Развитие умений целенаправленного воздействия на мотивационную сферу подчиненных с тем чтобы, не подавляя первоначальных стремлений, сформулировать альтернативные, более доступные и привлекательные цели в организации.

5. Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.

6. Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.

7. Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

Большое количество материала, касающегося регулирования СПК, накоплено за рубежом. Корректировка СПК в организациях проводится в рамках разработанной психологами для управляющих теории “развития организации”, т.е. развития предприятия или учреждения. “Развитие организации” понимается как комплексная стратегия изменения установок, ценностей, мнений и структуры организаций с целью лучшего приспособления их членов к новым требованиям изменившейся технологии, рынка, темпов производства и т.д. Таким образом, развитие организации неразрывно связано с управлением динамикой ее СПК, который характеризуется авторами, в частности, уровнем “зрелости” членов того или иного коллектива. Целью развития организации является приведение ее к “зрелому” состоянию, когда она может реализо­вывать свою миссию, то есть основную общую задачу, свое предназначение и функционировать наиболее благополучно при благоприятном СПК. “Зрелые” личности - это люди, которые готовы взять на себя ответственность за принятие решения, они готовы творчески подходить к возникающим проблемам.

Практика воздействия на климат в группе осуществляется, в основном, двумя путями. Первый - это направленная регуляция СПК в организациях, осуществляемая администрацией при участии психологов, - методика “менеджмента” управления группами людей на работе. Второй путь - специальное создание групп с целью социально-психологического тренинга, из лиц,  стремящихся путем самосовершенствования решить свои жизненные проблемы. Оба эти направления непосредственно занимаются выработкой техники воздействия на климат в группе, независимо от различных акцентов в постановке проблем. Оба направления имеют широкое распространение.

Основываясь на том же подходе “от индивидуума”, от отдельной личности регуляция СПК на предприятиях в своей практике опирается на опыт групп социально-психологического тренинга. Поэтому эти два явления, две сферы применения разных средств формирования СПК нельзя рассматривать отдельно. Комплекс методик, используемых для управления СПК в организациях, шире набора методик групп социально-психологического тренинга, он включает большее количество приемов, но обязательно и тех, которые характерны для групп тренинга. ”Управленческие” методики, по-видимому, вытекают из групповых и строятся в русле тех же концепций.

Приемы воздействия на СПК включают в себя принципы психоанализа Фрейда, теории поля Левина, теории ролей Мида, социометрию Морено, идеи гештальтпсихологии и бихевиоризма Маслоу и Роджерса. Часто улучшение климата можно получить, создавая атмосферу, стимулирующую выявление скрытых чувств членов коллектива. Это позволяет прояснить межличностные отношения. Изменение психологического климата в группе тесно связано с повышением психологической культуры его членов, с развитием у них навыков самоконтроля, самоанализа и анализа своего общения с другими.

Все формы воздействия на СПК (как в организациях, так и в группах социально - психологического тренинга) можно условно разделить на пять видов:

1. Группы социально-психологического тренинга. В них применяют большое количество психологических упражнений, направленных на развитие способности осознавать свои чувства и ощущения, свое подсознание, свое восприятие мира и реакции других людей, анализировать и понимать их. Такая психологическая подготовка считается важной для актуализации своего потенциала, улучшения контактов в группе, а следовательно, и ее СПК.

2. Игры общения. Существует достаточно много вариантов игр, разработанных для анализа взаимоотношений в организации, развития отношений в группе, ликвидации психологических барьеров, препятствующих общению и самовыражению. За играми такого типа спонтанно или под руководством консультанта-психолога всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения и способствующая изменению СПК в группе.

3. Обсуждения. Являются дополнением игр и средством прояснения отношений. Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением заканчиваются любые попытки регуляции СПК любой группы. Собрания-дискуссии являются основным средством регуляции СПК на предприятии, способом выяснения мнений работников коллектива по разным вопросам. Для их организации существуют определенные правила. В качестве организатора и регулятора часто выступает психолог, как “нейтральное лицо”. Для эффективности обсуждений важна демократическая атмосфера, “царящая” в коллективе, когда никто не боится высказать свое мнение.

4. Еще один ряд приемов регуляции СПК, применяемых как в группах контактов, так и в управлении организацией, - это невербальные контакты, используемые для мышечной разрядки, снятия напряжения. Это может быть релаксация с помощью аутогенной тренировки, дыхательная гимнастика и другие методы.

5. Делаются попытки повлиять на климат предприятия, изменяя обста­новку в рабочем помещении. Например, один из такого рода методов – это расстановка столов в рабочем помещении не упорядоченно, а хаотично, в соответствии с симпатиями или по принципу общей работы.

Описанные выше способы регуляции СПК, безусловно, не исчерпывают всех вариантов методик, применяемых в психологии, однако, они отражают основные пути воздействия на СПК коллектива.

 

Конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе

В последнее время, в связи с быстрыми переменами, происходящими в нашем обществе, многими авторами отмечается, что рост размеров и усложнение деятельности организационных структур, “размывание” границ между организационными иерархическими уровнями, между звеном управления и подчиненными, участие в принятии организационных решений все большего числа сотрудников и другие факторы вызывают увеличение числа конфликтов в современной организации. В связи с этим возникает задача по изучению конфликтов и поиска возможностей развития навыков творческого подхода к их решению.

В общих чертах конфликт в организации можно определить как силовое динамическое взаимодействие индивидов или социальных групп на основе действительного или мнимого несовпадения целей, ценностей или нехватки ресурсов. Причем оппоненты являются субъектами своей деятельности, а конфликт не просто развивается в рамках организации, а непосредственно “встроен” в ее работу.

Источники конфликтов в организации могут быть различными. Часто конфликты возникают из-за недостатков организационной структуры: плохой регламентации работы, проблем коммуникации (которая понимается как обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми), неопределенности технологических, информационных и иерархических связей и других причин. Конфликтность, как один из аспектов организационного климата, может быть связана с особенностями восприятия членов организации. По данным американских исследователей К. Томаса и Л. Ронди, конфликтность в значительной степени обусловлена субъективностью в оценках собственного поведения и поведения окружающих людей.

Так,  члены организации приписывают себе направленность на сотрудничество и взаимопонимание при разрешении конфликтной ситуации в 41% случаев, а другим в аналогичной ситуации приписывается лишь 4% поведенческих реакций, направленных на конструктивное разрешение спора. Тенденция к компромиссным решениям отмечается в собственном поведении в 25% ситуаций, у других — в 6%; направленность на перестройку собственного поведения констатируется в 8% случаев, у других лишь в 2%; игнорирование конфликта приписывается себе в 5% ситуаций, а другим - в 16%. Конкурентный тип реагирования на конфликт, неуступчивость признается у себя только в 21% ситуаций, а приписывание такого реагирования другим происходит в 73% случаев.

Таким образом, конфликтность возникает при склонности усматривать источник и причину разногласий в поведении, мнениях и нормах других, из-за оценки фрустрирующего поведения окружающих людей как более необосно­ванного по сравнению с собственным поведением, а также вследствие того, что неуступчивость, противопоставление, конкурентность со стороны других привлекает более пристальное внимание, преувеличивается, вызывает аффективные реакции. Поэтому для разрешения конфликтов может быть достаточно эффективным привлечение нейтральных лиц и всестороннее обсуждение проблемы в форме дискуссии.

Было установлено, что менеджеры расходуют 20% своего времени на урегулирование конфликтов самого различного характера. Это свидетельствует о том, что конфликтность является одним из наиболее важных параметров как групповой динамики, так и организационного климата.

Исходя из уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. Уровни конфликта тесно связаны между собой. Конфликт на одном уровне может порождать конфликт на другом уровне.

Стили или стратегии разрешения конфликта могут быть различными. К.У.Томасом и Р.Х.Килменном выделено пять наиболее приемлемых стилей разрешения конфликта: 1) уход от конфликта (проигрыш обеих сторон); 2) разрешение конфликта силой (выигрыш одной стороны - проигрыш другой); 3) “войти в положение” другой стороны (“невыигрыш” - выигрыш); 4) разрешение конфликта через компромисс (“непроигрыш” - “непроигрыш”); 5) разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш - выигрыш). В зависимости от конкретной ситуации могут быть эффективны различные стили конфликтного поведения.

Процесс разворачивания конфликта обычно проходит через определенные стадии. Зарождение конфликта - стадия, когда конфликт имеет скрытый характер. Действия сторон на этой стадии как правило только словесные. На стадии формирования  конфликта  стороны формулируют свои требования. Предварительное “балансирование” сил происходит в форме переговоров. Следующий этап – стадия расцвета, когда конфликт достигает своего пика. Это стадия активных действий. Для согласования интересов необходим процесс переговоров. Затем наступает стадия угасания конфликта, в основе которой лежит либо исчерпание ресурсов одной или обеих сторон, либо достигнутое соглашение в ходе процесса переговоров.

В поисках источников внутренних противоречий в производственных организациях бывает необходимо обратиться к анализу их работы, которая может быть описана через организационные процессы двух основных типов – “функционирование” и “развитие”.

Функционирование производственной организации представляет собой работу системы на одном уровне в рамках данной структуры. В процессе функционирования имеет место постоянное рассогласование “идеальных”, “заданных” схем с реальностью, приобретающее в отдельных случаях достаточно острый характер. Поэтому сколь бы научно не планировалась деятельность предприятия, в ней всегда возможны отклонения от заданной схемы, поскольку практически невозможно учесть все факторы, влияющие на производственный процесс. Это несоответствие “идеального” и “реального” в деятельности производственного предприятия может рассматриваться как источник возможного возникновения противоречий, которые, в свою очередь, могут привести к возникновению объективных противоречивых ситуаций во взаимодействии людей.

Помимо функционирования в организации имеют место процессы развития, нарушающие равновесие прежней структуры и приводящие к ее изменениям. В результате возникает более или менее ярко выраженное противоречие консервативных и прогрессивных элементов, борьба старого и нового. Эти объективные противоречия также отражаются во взаимодействии и отношениях людей.  Известны  и  другие источники внутренних противоречий в производственной организации. При единстве общей цели, определяющей ее деятельность, могут возникать определенные противоречия между частными целями, “подцелями” отдельных подсистем.

Анализ промышленного предприятия дает возможность в самых общих чертах наметить источники противоречивых ситуаций, которые при определенных обстоятельствах приводят к возникновению противоречий в межличностном взаимодействии членов этой организации. Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением противоречий, борьбой различных сторон, разрешением одних противоречий и возникновением новых. В отдельных случаях эта динамика развития принимает особенно острый характер и протекает в форме перехода противоречия в конфликт, его развития и разрешения.

Однако роль конфликтов в жизни организации неоднозначна. Конфликты могут оказывать на жизнь организации как отрицательное, дезорганизующее, так и положительное воздействие. О нем хочется сказать особо.

Конфликт есть в определенном смысле стимул, толчок развития, так как организация, обходящаяся без внутренних конфликтов, была бы лишена шансов на развитие. Конструктивные, функциональные конфликты в организации ведут к повышению ее эффективности, могут прояснять проблемы; они высвобождают созидательное напряжение и усиливают способность организации к изменениям, повышают мотивацию членов организации к решению проблем. При их продуктивном разрешении, конфликты способны укреплять взаимоотношения, усиливать сплоченность организации; они ускоряют групповое объединение. Конфликты могут также способствовать самостоятельному наращиванию работниками уровня квалификации и знаний, они стимулируют творчество и способствуют рождению новых созидательных идей. Когда возникают разногласия среди работников, повышается качество решений. Конфликты способствуют углублению самосознания конфликтующих сторон, уменьшению когнитивного эгоцентризма членов организации. Усиление внимания к своеобразной сигнальной функции конфликтов позволит использовать их для решения задач повышения эффективности работы трудовых коллективов.

Один из путей оптимизации психологического климата коллектива
состоит в выявлении и уменьшении объективных предпосылок неблагоприят­ных ситуаций в межличностном общении, другой - в устранении субъективных условий их возникновения за счет развития и углубления индивидуального подхода в работе с людьми.

Исследования социально-психологических конфликтов открывают значительные перспективы развития и углубления знаний о работе и жизни трудовых коллективов. Конфликты, являясь стрессовой ситуацией в жизнедеятельности коллектива, дают возможность исследовать его наиболее сокровенные стороны, обнажая скрытые тенденции в межличностном общении членов коллектива. Выявление характера противоречивых ситуаций, возникающих в трудовом коллективе, является важным дополнением к статическим замерам различных параметров его психологического климата, ибо оно дает возможность наметить ближайшую перспективу развития коллектива, установив прогрессивный или регрессивный его характер за счет преобладания конструктивных или деструктивных конфликтов в его функционировании.

Оглавление
Психологические аспекты совершенствования условий труда человека. Психология управления.
Психологические состояния в трудовой деятельности и их классификация
Состояние утомления
Состояние монотонии
Состояние психологической готовности к деятельности
Условия труда и психологические состояния человека
Индивидуализация условий труда
Предмет психологии управления
Психологические особенности реализации функции планирования
Психологические особенности реализации функции организации
Психологические особенности реализации функции контроля
Психологические закономерности реализации функции регулирования
Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений
Стиль руководства трудовым коллективом, его формирование и влияние на работу коллектива
Классификация и структура мотивов
Методы исследования мотивов
Психологические аспекты стимулирования труда
Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе
Конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе
Все страницы