Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений
Повсеместность и важность решений в жизни организаций побудили некоторых исследователей, в основном принадлежащих к школе “социальных систем”, отвести им важное место в общей структуре управления. Так, Г. Саймон выдающийся представитель этого научного направления, видел существо деятельности управляющих в создании “фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации”.
Известный исследователь управления С. Янг предложил в качестве “полной” модели системы управления организацией три механизма: выработку решений проблем, согласование решений и контроль. Если результатом этапа выработки решения является нахождение способа ликвидации противоречия, препятствующего достижению целей организации, то механизм согласования решений - это по сути механизм “согласования” исполнителей с решением.
Рациональное решение – это выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение, в отличие от решения, основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом. С.Янг писал: “... Если под решением мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое рациональное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей”. С психологической точки зрения - это этап мотивирования исполнителей, “увязки” собственных целей членов организации с целями организации.
В этом контексте возникает вопрос о соотношении содержания деятельности этапа “согласования решения” с деятельностью по реализации функции регулирования. Не занимаясь серьезным анализом, можно сказать, что регулирование - более широкая сфера деятельности. Цели этапа “согласование решения” не исчерпывают полностью цели функции регулирования. Поскольку решение в организации приводит к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде всего предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации.
Третьим механизмом, обеспечивающим управление в организации в соответствии с концепцией С. Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность деятельности двух предыдущих механизмов также, как и самого контроля.
При рассмотрении проблемы выработки управленческих решений мы будем ссылаться на подход, в соответствии с которым решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основных управленческих функций. Решение рассматривается как действие, при котором получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преобразует ее и использует для регулирования активности других членов организации, а посредством этого -состояние всей системы. Принятие решения при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планирования, регулирования и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.
Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации. Проблемная ситуация - это противоречие между тем, что есть сейчас и тем, что должно быть. Решение призвано снимать подобного рода противоречия.
Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно. Поэтому мы только рассмотрим факторы, которые в первую очередь определяют сложность выработки управленческих решений.
Одним из наиболее существенных факторов, затрудняющих выработку управленческих решений является неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев, по которым осуществляется оценка способов деятельности и определяемых целей.
Неопределенность при выработке решения может быть как следствием недостатка информации, так и ее избытка или противоречивости. Противоречивость информации объясняется тем, что организация часто имеет сложную структуру и сложные взаимосвязи внутри нее. Решения, принимаемые руководителем в условиях неопределенности, называют вероятностными. Такие решения предъявляют к руководителю особые требования как с точки зрения владения навыками рационального подхода к выработке решения, так и с точки зрения умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.
Очень сложно осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным решением противоречий. В этом случае, как и на стадии претворения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности.
В жизни ситуация принятия решений часто осложняется и тем обстоятельством, что принимать их нужно очень быстро, поскольку ситуация все время меняется, а быстро принимать правильные решения удается очень немногим. Динамические решения, то есть решения, которые вырабатываются на фоне постоянно меняющейся ситуации, предполагают определенную лабильность руководителя, способность хорошо переключаться, отсутствие у него стресса от действий в необходимом и достаточно напряженном темпе.
Существует одна очень важная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления. Эта особенность связана с расхождением целей отдельных субъектов, вовлеченных в определенный общий процесс. В организациях, при делении общих целей на подцели и при их распределении между отдельными подразделениями, возникает стремление игнорировать другие подцели организации и рассматривать свою деятельность исключительно через собственные подцели, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до “доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации”. Это явление получило название дисфункционального конфликта.
Не менее существенным источником дисфункционального конфликта является чрезмерная централизация управления. Когда члены организации не ощущают своего вклада в процесс принятия решения, у них наблюдается мотивация, которая препятствует полноценному вовлечению их в деятельность по достижению таких целей.
Каждый руководитель (вне зависимости от вида деятельности) должен выполнять при решении своих специфических проблем общие с любым другим руководителем действия. В этом смысле процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.
Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующие:
- диагностика проблемы;
- формулировка ограничений и критериев для принятия решений;
- выявление альтернатив;
- оценка альтернатив;
- окончательный выбор.
Для того, чтобы лучше понять психологические предпосылки, лежащие в основе снижения эффективности управленческого решения можно пользоваться более развернутой схемой. Она состоит из следующих этапов:
- постановка проблемы;
- “селекция” проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;
- построение информационной модели проблемной ситуации;
- построение концептуальной модели проблемной ситуации;
- выявление и оценка альтернатив;
- принятие решения.
Рассмотрим типичные сложности и ошибки, имеющие место в процессе выработки управленческого решения и лежащие в их основе психологические предпосылки.
Ключевым моментов всего процесса является этап постановки проблемы, т.к. прежде, чем принимать решение нужно осознать и обозначить проблему. Можно найти блестящее решение, но если сама проблема определена неправильно, то эффект от реализации подобного решения будет нулевым. Поэтому в практике управления большое внимание уделяется этапу постановки проблемы. На этом этапе типичны следующие ошибки:
- неправильно опознанная проблема, несистемное отражение ситуации в обозначенной проблеме. Психологическими предпосылками этого могут быть как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.
- несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации. Часто запаздывание возникает при ожидании, что решение будет принято на более высоком уровне, а опережающие решения, принимаемые в условиях, когда ситуация еще окончательно неясна, возникают вследствие высокой тревожности, недостаточном опыте и недостатке правильных представлений о динамике развития ситуации.
Сущность следующего этапа (этапа “селекции” проблем) состоит в определении лица, которое должно выработать требуемое решение. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, которые умело передают полномочия по выработке решений своим подчиненным.
На практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноценности делегирование полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.
Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как сам получает информацию, так и пользуется информацией, предоставленной другими. Информация может быть представлена как в устной, так и в других формах (в документах, в электронном виде и т.п.). Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности “заявляют о себе” в полном объеме.
Следующий этап - построение концептуальной модели проблемной ситуации. На этом этапе происходит осознание сущности противоречия. Одна и та же информация, представленная разным специалистам, может стать основой для весьма различных представлений о сущности того, о чем их информировали, что может привести к различному осознанию сущности проблемы. И здесь многое зависит от когнитивного стиля специалиста, который вырабатывает решение, от уровня его интеллекта, наличия или отсутствия склонности к стереотипизации деятельности, особенностей его управленческой концепции.
На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.
Проблемы этого этапа, как правило, обусловлены либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, “застреваниями” на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на их критической оценке или, наоборот, импульсивностью, недостаточно критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.
На этапе принятия решения делается выбор той или иной альтернативы как конкретного варианта решения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать следующие факторы: специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на узкогрупповые или даже эгоистические мотивы, а не на интересы более широкой социальной общности. Иногда не лучший выбор способа решения происходит как следствие стиля конфликтного поведения лица, принимающего решение.
Для совершенствования процесса принятия решений используются коллективные формы работы. Необходимо развивать у членов коллектива навыки осознания того, что происходит в совместной деятельности. Стоит работать над осознанием ролей партнеров, их отношений между собой, особенностей самой решаемой задачи. Это позволяет повысить эффективность работы на всех этапах выработки решений, компенсировать проявления неоптимального стиля у отдельных участников, “сгладить” влияние их индивидуально-психологических особенностей.
Подводя итоги, хочется еще раз подчеркнуть важность изучения методов организации труда, которые используются для анализа всех процессов в организации с целью определения возможности их совершенствования. Знание этих методов позволяет “поставить диагноз” текущим процессам в организации, а также определить возможности их дальнейшего улучшения в будущем.
<< Предыдущая - Следующая >>