Теоретические и методологические основы инновационного менеджмента.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН.

Тенденции, разновидности и управление развитием предприятий. Основные определения
и классификация инноваций. Цикличность и закономерность развития. Приоритеты в управлении и тенденции развития.

Нововведение как объект и как процесс инновационного управления. Классификация инно­ва­ций. Инновационная деятельность как объект управления. Управление, создание и внедрение нововведения. Виды инноваций и их классификационные признаки. Классификация инноваций
и их специфика. Организационные структуры инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент: возникновение, становление и основные черты. Причины воз­никновения инновационного менеджмента. Развитие и современное состояние инновационного менеджмента. Сущность инновационного менеджмента. Понятие, цель и задачи системы иннова­ционного менеджмента. Основные функции инновационного менеджмента.

Организация инновационного менеджмента. Организационные структуры инновационных ор­ганизаций. Особенности организационных структур исследовательских организаций. Основа фор­мирования инновационных организаций.

Разработка программ и проектов нововведений. Понятие и основные элементы иннова­цион­ного проекта. Виды и содержание инновационных проектов. Сущность и принципы управле­ния инновационными проектами. Порядок разработки инновационного проекта. Оформление про­ект­ной документации. Завершение инновационного проекта.

Основные определения и классификация инноваций.

Слово «инновация» является синонимом нововведения, или новшества, и может использо­ваться наряду с ними.

Инновация считается осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке или в произ­водственном процессе. Соответственно различают два типа технологических инноваций: продук­товые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение новых или усовершенствованных продуктов. Процессные инновации – это освоение новой или значительно усовершенствованной продукции, организации производства. Выпуск такой продукции невозможен при использовании имеющегося оборудования или применяемых методов производства.

Инновации тесно связаны с научно-техническим прогрессом (НТП), выступая его результа­том. НТП – существенный фактор производства продукции, обеспечивающий за счет совершенст­вования средств производства и технологий на базе открытия наукой новых закономерностей, яв­лений и свойств окружающего мира повышение производительности труда.

Различают базисные инновации, которые реализуют крупные изобретения и становятся осно­вой формирования новых поко­лений и направлений техники; улучшающие инновации, обычно реализующие мелкие и средние изобретения и преобладающие в фазах распространения и ста­бильного развития научно-техни­ческого цикла; псевдоинновации (или рационализирующие инно­вации), направленные на частичное улучшение устаревших по­колений техники и технологий и обычно тормозящие техноло­гический процесс (они либо не дают эффекта для общества, либо приносят отрицательный эффект).

Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, кото­рый можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация «вызре­вает» от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практиче­ском использовании. В отличие от НТП инновационный процесс не заканчивается внедрением, то есть появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диф­фузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее неизвест­ные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки,
а, следовательно, и новых потребителей, которые восприни­мают данный продукт, технологию или услугу как новые именно для себя. Таким образом, этот процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществ­ляется в тесном единстве со средой: его на­правленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функциони­рует и развивается.

Основа инновационного процесса – процесс создания и освоения новой техники (технологий) (ПСНТ). Техника – совокуп­ность вещественных факторов производства (средств и предме­тов труда), в которых материализованы новые знания и умения человека. Технология – это совокуп­ность приемов и способов изготовления и применения техники и преобразования природных ве­ществ в продукты промышленного и бытового применения.

Инновационная деятельность – это деятельность, направленная на использование и ком­мерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (това­ров, услуг), со­вершенствова­ния технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реали­зацией на внут­реннем и зарубежных рынках. Инновационная деятельность, связанная с капиталь­ными вложе­ниями в инновации, называется инновационно-инвестиционной деятельностью.

Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, орга­низационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности при­водят к инновациям.

К разновидностям основных видов инновационной деятель­ности относятся:

а) подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах произ­водства и контроля качества, необходимых для создания нового технологического процесса;

б) предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и техноло­гиче­ского процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудова­ния;

в) маркетинг новых продуктов, предусматривающий виды деятельности, связанные с выпус­ком новой продукции на рынок, включая предварительное исследование рынка, адаптацию про­дукта к различным рынкам, рекламную кампанию;

г) приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, рас­крытия ноу-хау, торговых марок, конструкций, моделей и услуг технологического содержания;

д) приобретение овеществленной технологии – машин и оборудования, по своему техноло­ги­ческому содержанию связан­ных с внедрением продуктовых или процессных инноваций;

е) производственное проектирование, включающее подготовку планов и чертежей для опре­деления производственных процедур, технических спецификаций.

В основе инновационной деятельности лежит научно-техническая деятельность (НТД), тесно связанная с созданием, разви­тием, распространением и применением научно-технических зна­ний во всех областях науки и техники. Понятие НТД разработано ЮНЕСКО и выступает базовой кате­горией международных стандартов в статистике науки и техники. В соответствии с рекоменда­циями ЮНЕСКО, НТД как объект статистики охватывает три ее вида: а) научные исследования и разработки; б) научно-техническое образование и подготовку кадров; в) научно-техни­ческие ус­луги. При осуществлении НТД важное значение имеет понятие «масштаб научных работ», которое включает следующее:

научное (научно-техническое) направление – наиболее круп­ная научная работа, имеющая са­мостоятельный характер и по­священная решению важной задачи развития данной отрас­ли науки и техники. Решение того или иного научного на­правления возможно усилиями ряда научных ор­ганизаций;

научная (научно-техническая) проблема – часть научного (научно-технического) направле­ния, представляющая один из возможных путей его реализации. Научная проблема может ре­шаться в виде целевой научно-технической программы, которая выступает комплексом увязанных по ресурсам, исполнителям, срокам работ. Координацию этих работ должны проводить головные научные организации;

научная тема – часть проблемы, которая решается, как правило, в пределах научной органи­зации и выступает основной единицей тематического плана при финансировании, плани­ровании и учете работ. Цель темы – эффективное решение конкретной задачи исследования па­тентных или экономических работ и т.д. Тема, в зависимости от сложности, мо­жет разбиваться на этапы и подэтапы.

Цикличность и закономерность развития.

Циклический характер инновационного процесса и его дифференциация по отдельным этапам связаны как с общими зако­номерностями процесса экономического развития, так и с продолжи­тельностью жизненного цикла конкретного изделия (новшества). К таким циклам относятся: циклы технологических волн, циклы экономического развития отдельных стран, циклы экономи­ческого развития отдельных отраслей и предприятий, жиз­ненный цикл конкретного изделия.

Технологические волны НТП

Ученые, изучающие проблемы развития мировой экономики, пришли к выводу, что, во-первых, развитие происходит волнообразно (теория длинных волн Н. Кондратьева); во-вторых, уровень социально-экономического развития определяется воздействием множества факторов: политиче­ских, технологических, социальных, культурных и других; в-третьих, главной движущей силой развития выступает уровень технологического и информационного развития.

Согласно теории длинных волн Н. Кондратьева, научно-техническая революция в мировом масштабе развивается волнообразно с циклами протяженностью примерно в 50 лет. В соответст­вии с этим может быть рассмотрена эволюция следующих пяти технологических укладов (волн) (рис.1).

Рис. 1. Эволюция технологических волн

Первая волна (1785–1835 гг.) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды.

Вторая волна (1830–1890 гг.) связана с развитием железнодорожного транспорта и механиче­ского производства во всех отраслях на основе парового двигателя.

Третья волна (1880–1940 гг.) определялась использованием в промышленном производстве электрической энергии, развитием тяжелого машиностроения и электротехнической промышлен­ности на базе использования стального проката, новых открытий в области химии. Появились ра­диосвязь, телеграф, автомобили, самолеты, начали применяться цветные металлы, алюминий, пла­стические массы и т.д. Появились крупные фирмы, картели, тресты. На рынке господствовали мо­нополии и олигополии. Началась концентрация банковского и финансового капитала.

Четвертая волна (1930–1990 гг.) сформировала уклад, основанный на дальнейшем развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, средств связи, новых синтетических материалов. Это эра массового производства автомобилей, самолетов, тракторов, различных видов вооружения, товаров народного потребления. Появились и широко распространились компьютеры и программные продукты для них, радары. Атом использовался в военных и затем в мирных це­лях. Было организовано массовое производство на основе фордовской конвейерной технологии. На рынке господствовала олигопольная конкуренция. Появились транснациональные и межна­циональные компании, которые осуществляли прямые инвестиции на рынках различных стран.

Пятая волна (1985–2035 гг.) опирается на достижения в области микроэлектроники, инфор­матики, биотехнологии, генной инженерии, новых видов энергии, материалов, освоения космиче­ского пространства, спутниковой связи и т.п. Происходит переход от разрозненных фирм к единой сети крупных и мелких фирм, соединенных электронной сетью на основе Интернета, осуществ­ляющих тесное взаимодействие в области технологии, контроля качества продукции, планирова­ния инноваций, организации поставок по принципу «точно в срок».

Каждый из укладов в своем развитии проходил различные стадии, отличающиеся мерой его влияния на общий экономический рост в стране. Устаревшие уклады, теряя свое решающее влия­ние на темпы роста, оставляли в составе национального богатства страны созданные производст­венные, инфраструктур­ные объекты, культурное наследие, знания и т.п.

Продолжительность некоторых волн превышает 50 лет по причине совпадения периода спада уходящей волны с периодом роста новой волны. В связи с ускорением НТП в будущем про­должи­тельность волн (укладов) будет сокращаться.

Экономические волны России

С точки зрения уровня развития стран, международной кооперации и интеграции большин­ство ученых-экономистов делят мировое сообщество на следующие группы стран:

1) технологическое ядро: США, Япония, Германия, Англия, Франция;

2) страны 1-го технологического круга (ТК): Италия, Кана­да, Швеция, Голландия, Австралия, Южная Корея и др.;

3) страны 2-го технологического круга: наиболее продвинув­шиеся развивающиеся страны;

4) постсоциалистические страны Восточной Европы;

5) страны СНГ и ближнего зарубежья;

6) наименее развитые из развивающихся стран.

Ядро технологического уклада: электронная промышленность, вычислительная техника, про­граммное обеспечение, авиационная промышленность, телекоммуникации, оптические волокна, роботостроение, информационные услуги, производство и потребление газа.

Ключевой фактор уклада – микроэлектронные компоненты. Формирующееся ядро нового технологического уклада: биотехнологии, космическая техника, тонкая химия.

Основные преимущества по сравнению с предыдущим технологическим укладом: индивидуа­лизация производства и потребления, повышение гибкости и расширение разнообразия, преодоле­ние экологических ограничений на энерго- и материалопотребление на основе автоматизации производства, дезурбанизация размещения производства и населения в малых городах на основе новых транспортных и телекоммуникационных технологий и др.

Режимы экономического регулирования в странах-лидерах: снижение роли государственного регулирования, государственное регулирование стратегических видов информационных и комму­никационных структур.

Международные режимы экономического регулирования: полицентричность мировой эконо­мической системы, создание региональных блоков, становление новых институтов глобального регулирования экономической активности.

Основные экономические институты: международная интеграция мелких и средних фирм на основе информационных технологий, интеграция производства и сбыта.

Организация инновационной деятельности в странах-лидерах: горизонтальная интеграция НИОКР, проектирования и обучения, создание вычислительных сетей, проведение совместных иссле­дований, государственная поддержка новых технологий.

Специфические характеристики новых технологий:

узкая специализация;

быстрая устареваемость;

необходимость постоянного развития;

высокая рискованность финансовых ресурсов;

быстрая распространяемость по всему миру;

разработка и внедрение ноу-хау;

развитие при тиражировании;

невозможность распространения только с помощью документации и др.

Эти свойства создают неопределенность и неравномерность НТП, постоянное появление ниш, в которые могут выстроиться аутсайдеры, а также сложности в сохранении позиций лидерства
и монополизма в технологической сфере.

В экономике России, в связи с большими возможностями для экстенсивного развития (огром­ная территория, дешевые природные ресурсы и рабочая сила), участием в многочисленных вой­нах, низким уровнем интеграции с экономически развитыми странами, к концу 80-х гг. XX в. прослеживалось наличие одновременно третьего, четвертого и пятого технологических ук­ладов
с преобладанием третьего и пятого.

При этом переход России к рыночной экономике привел к развалу СССР, нарушению эконо­мических, технологических, социальных, культурных связей с его бывшими республиками и со странами Совета Экономической Взаимопомощи.

В целом для России характерна тридцатилетняя цикличность экономических волн, которая после образования СССР (1922 г.) может быть определена следующими временными периодами (рис. 2).

Рис. 2. Динамика экономического развития страны: темпы роста национального дохода по отношению к предыдущему периоду за 1931–1990 гг. и валового внутреннего продукта за 1991–2000 гг.

Первый период (1931–1960 гг.) характеризуется стремительной индустриализацией страны
(1930–1940 гг.), падением экономичес­кого потенциала в результате Великой Отечественной войны (1941–1945 гг.), возрождением экономики (1946–1955 гг.), спадом темпов экономического развития в ре­зультате чрезвычайно жестких методов централизованного управления экономикой (1956–1960 гг.).

Второй период (1961–1990 гг.) характеризуется началом возрождения (после периода нэпа) хозрас­четных отношений между хозяйствующими субъектами в экономике страны (1961–1968 гг.), относительным расцветом экономического потенциала страны в результате симбиоза плановых (директивных) и хозрасчетных методов хозяйствования, а также удачной ценовой конъюнктуры на мировом рынке топливно-энергетических ресурсов (1969–1978 гг.), спадом в экономике СССР
в результате недостаточно интенсивного внедрения хозрасчетных отношений, резкого усиления уровня коррумпированности власти различного уровня (от низшего до самого высокого руково­дства страны), падения цен на энергоресурсы на мировом рынке (1989–1990 гг.).

Третий период (предположительно 1991–2000 гг.) повлек за собой непредсказуемое падение объемов производства в материальной сфере, резкое ухудшение технико-экономических и финансовых показателей, снижение жизненного уровня большинства насе­ления России (1991–1998 гг.). С 1999 г. наметилась положительная тенденция в развитии экономики России, которая закрепи­лась в
2000–2001 гг.

Многие отечественные и зарубежные экономисты предсказывают достаточно высокие темпы экономического роста в России вплоть до 2010–2015 гг., обусловленные наращиванием темпов демократических преобразований, необходимых для развития рыночной экономики, расширением интеграционных процессов, и прежде всего – с наиболее экономически раз­витыми странами ми­рового содружества.

Технико-экономические волны развития отраслей и предприятий

Если первые две системы волновых циклов определяются глав­ным образом макроэкономиче­скими объективными закономернос­тями социально-экономического развития общества, то волно­вые циклы, относящиеся к развитию отдельных отраслей, предприя­тий, а также к жизненному циклу изделий (продукции, товара) формируются как за счет объективных макро- и микроэконо­мических параметров развития, отражающих прогрессивность отрасли, прогрессив­ность техноло­гических процессов, уровни конкурен­тоспособности продукции на внутреннем, а главное – на мировом рынке, так и за счет субъективных специфических факторов в развитии от­раслей и пред­приятий, отражающих прежде всего профессиональную компетентность руководя­щего звена от­раслей и предприятий, их способность принимать оптимальное решение в стратегии и тактике экономического развития. Протяженность отраслевых волновых циклов может быть резко диффе­ренциро­вана в соответствии со спецификой отраслей.

Для понимания сущности жизненного цикла изделия рассмот­рим его отдельные этапы (рис. 3).

Рис. 3. Жизненный цикл изделия

I этап – создание новшества – состоит в комплексе работ по превращению результатов науч­ных исследований (фундаментального и прикладного характера) в образцы новых продуктов (изделий), их адаптации на рынке и оценке условий включения в экономический оборот.

Комплексность этих работ заключается в том, что они включают в себя создание или приспо­собление существующего производственного аппарата для организации производства нового про­дукта.

При этом первые продажи опытных партий (образцов) новой продукции, то есть маркетинго­вые исследования, тоже начинаются на этом этапе и играют основную роль во включении новше­ства в экономический оборот.

II этап связан с освоением производства, ростом продаж и наращиванием экономического ре­зультата. Протекая в сфере материального производства, этот этап является важнейшим во всем жизненном цикле продукции, именно здесь создается ма­териально-вещественная основа цикла.

При рассмотрении сущности III этапа следует отметить, что продолжительность выпуска но­вого продукта в массовом масштабе оказывает двойственное влияние на эффективность. С одной стороны, длительные сроки выпуска обеспечивают экономические результаты, удовле­творяют спрос и обеспечивают накопления для воспроизводства. С другой – в интересах потреби­телей необходимо обновлять продукцию, что является обязательным условием удержания места на то­варном рынке и повышения конкурентоспособности.

Все это требует оптимизации времени производства с учетом изменения темпов роста его экономической эффективности. Прекращение роста эффективности – переход к IV этапу жизнен­ного цикла – служит сигналом, обозначающим необходимость изменений в самом производстве (снижение издержек) или улуч­шения потребительских характеристик продукции. Эти позитивные изменения могут продлить жизненный цикл продукции, но их экономический потенциал всегда ограничен.

Неизбежно происходит моральное старение продукции, из-за появления на товарном рынке нового заменяющего продукта (товара) падает спрос, и, как следствие, снижаются продажи и эко­номические результаты. Все это происходит на V этапе жизненного цикла и приводит к его завершению.

В условиях конкретного бизнеса, по мере перехода от одно­го этапа жизненного цикла про­дукта к другому, то есть по мере его морального старения, происходит снижение экономических результатов. Это побуждает или модернизировать продукт, или его заменить. Для обеспечения по­стоянного развития это дела­ется одновременно.

Чем сильнее конкуренция на рынке, тем быстрее прекращается производство морально, экологически, социально устаревшего товара.

На конкурентном рынке жизненный цикл продукта (изделия), охватывающий все его фазы (этапы), составляет в среднем 10–15 лет в зависимости от его потребительской и инвестиционной области.

Все рассмотренные выше волновые циклы формируют единую комплексную систему, в кото­рой отдельные составляющие тесно взаимодействуют друг с другом и, в конечном счете, опреде­ляют технико-экономический уровень отдельно взятого пред­приятия в конкретный временной период (рис. 4).

Рис. 4. Эволюция технологических и экономических волновых укладов

1 – технологические циклы; 2. – экономические циклы страны (России); 3 – технико-экономический цикл развития отрасли; 4 – технико-экономический цикл развития предприятия

Конечно, представленные на рис. 4 временные волновые периоды в достаточной мере схема­тичны и условны. Особенно это касается отдельных отраслей и предприятий, специфика раз­вития которых формирует индивидуальный волновой поток. Анализируя характер этих технологических и экономических укладов, можно составить следующую схему позиций, определяющую степень финансово-экономического благополучия предприятий.

Первая позиция. Гребни волны всех четырех укладов совпадают в узком временном интер­вале. Это наиболее благоприятная позиция для развития конкретного хозяйствующего объекта,
и вероятность финансово-экономического краха в этом варианте минимальная и может произойти лишь при грубых просчетах менеджмента предприятия.

Вторая позиция. В достаточно узком временном интервале находятся спады всех четырех ук­ладов. Этот период представляется самым неблагоприятным для хозяйствующего субъекта,
и веро­ятность неудовлетворительного финансового состояния предприятия представляется чрез­вычайно высокой. Эта позиция прежде всего характеризуется интервалом 1990–1995 гг., в котором максимальный спад технологической волны приходится на 1995 г., экономический спад страны – на 1994–1998 гг.

Третья позиция. Она представляется многочисленными промежуточными вариантами, в ко­торых возможны как позитивные, так и негативные проявления любого волнового уклада. Эта по­зиция наиболее характерна практически для любой страны мирового сообщества, и в этом вари­анте особенно важен высокопрофессиональный инновационный менеджмент конкретного пред­приятия, который даже при неблагоприятном проявлении технологического и экономического ук­ладов страны и отрасли позволяет успешно развиваться конкретному предприятию.

Таким образом, анализ вышеприведенных объективных и субъективных позиций в формиро­вании уровня экономического потенциала предприятия позволяет сделать основной вывод: темпы и уровень развития каждого отдельного предприятия определяются как общими закономерно­стями технологического и экономического развития сферы материального производства в целом, так и специфическими, часто субъективными факторами, характерными для экономики этого самого низкого уровня хозяйствующего звена.

Приоритеты в управлении и тенденции развития.

На основе рассмотренных стадий развития можно выделить следующие структурные источники экономического развития страны:

1) развитие на основе факторов производства;

2) развитие на основе инвестиций;

3) развитие на основе инновационной деятельности.

Каждая страна одновременно использует все источники развития. Конкурентоспособность
и эффективность экономики определяется структурой источников. Если для функционирования
и развития народного хозяйства страны, приобретения потребительских товаров используется
в основном валюта от экспорта природных ресурсов, то уровень экономического разви­тия такой страны будет низким.

Направление развития на основе инвестиций характеризуется вложениями капитала не в по­вышение конкурентоспособности отдельных отраслей страны, а в их простое воспроизвод­ство.
В российской экономике в настоящее время инвестиций не хватает даже на простое воспро­изводство, вследствие этого растет удельный вес изношенных основных фондов, повышается их ава­рийность. Экономическая политика страны, ориентированная на международные кредиты, бес­перспективна, так как кредиты надо возвращать, и с большими процентами.

Приоритет должен отдаваться не развитию страны на основе факторов производства и инве­стиций, а развитию на основе активизации инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей народного хозяйства, служащих двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиции – это средства научно обоснованной инновационной деятельности,
а не ее цель.

По приблизительной оценке, экономики промышленно развитых стран в конце XX – начале XI вв. имеют тенденции развития, которые приведенные в табл. 1.

Таблица 1

Стратегическое развитие экономики промышленно развитых стран

Характеристика	Конец XX в.	Начало XXI в.
1	2	3
1. Стратегия развития общества	Технократизм, накопление ка­питала в различных формах, повы­шение качества жизни	Полицентризм, антроцент-ризм, вложение средств в раз­витие интеллекта
2. Идеология	Роль и место личности опреде­лены системой	Раскрепощение человеческих возможностей, гуманитаризм, гармоничное развитие лично­сти
3. Приоритеты государственного регулирования экономики	Повышение конкурентоспособ­ности страны, развитие иннова­цион­ной деятельности	Сохранение экосистемы, по­вышение благосостояния об­щества
4. Информационные технологии	На основе микроэлектроники, спутниковой связи, Интернета	На основе новых носителей информации DVD, трех­мер­ной оптико-электронной па­мяти, Интернет-2
5. Номенклатура выпускаемых товаров	Широкая диверсификация	Расширение по общему коли­честву и в рамках корпораций
6. Жизненный и воспроизводственный циклы товара	от 2 до 5 лет (по компьютерам – 1 год)	Сокращение в 2 раза

7. Стандартизация	Экономико-правовое регулиро­вание процессов управления безопасностью и качеством то­варов на всех уровнях	Расширение систем и количе­ства международных, евро­пейских, национальных, ре­гиональных, фирменных стандартов
8. Интеграция инновационной деятельности	Интеграция по стадиям жиз­ненного цикла товаров, форми­рование технопарков, тех­нопо­лисов и других форм	Разработка глобальных инно­вационных проектов, между­народная интеграция на базе глобальных стратегий
9. Тип конкуренции	Приоритет чистой конкуренции	Развитие гиперконкуренции
10. Расходы на НИОКР	2,5–3,5% от ВВП	3–7% от ВВП, рост объема продаж и обмена патентами
11. Тип производ­ства	Крупносерийное, массовое ав­томатизиро­ванное производство	Интегрированные производ­ственные автоматизирован­ные модули и системы
12. Технологии производства	Преимущественно дискретные процессы на основе ГПС и т.п.	Непрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологий, генной инже­нерии с использованием экс­тремальных условий в замк­нутых безотходных циклах автоматизированного произ­водства
13. Форма организации производства	Развитие всех форм концентра­ции, специализации, коопери­рования и комбинирования производства на всех уровнях иерархии	Развитие всех форм организа­ции производства в междуна­родном масштабе в рамках ТНК, МНК, глобализация производства
14. Качество товаров	Высокое. Повышение качества товаров – цель фирм, корпора­ций, изготовителей	Дальнейшее повышение каче­ства товаров в направлении обеспечения их полезности, безопасности и удобства в применении, ресурсосбереже­ния
15. Ресурсоемкость товаров в сфере производ­ства	Снижение ресурсоемкости яв­ляется приоритетной стратегией фирмы	За 15 лет ресурсоемкость то­варов на единицу полезного эффекта может снизиться вдвое
16. Ресурсоемкость товаров в сфере потребления (эксплуатации)	Высокая (за срок службы в 5 раз больше цены). Снижение теку­щих затрат у потребителя то­вара не выступает приоритет­ной целью изготовителя	За 15 лет может снизиться примерно вдвое. Снижение затрат у потребителя будет приоритетной целью фирмы
17. Система менеджмента	Становление и развитие	Автоматизация системы с це­лью повышения качества управленческого решения

Если правительство и законодательная власть России не предпримут в ближайшее время кон­кретные шаги по ориентации развития экономики на активизацию инновационной деятельности
с применением научных подходов и методов менеджмента, то трудно будет спрогнозировать год входа России в число промышленно развитых стран.

Инновационная деятельность как объект управления.

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла зна­чительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Су­жающи­еся возможности традиционных ресурсов экономическою роста связаны как с приближе­нием физических пределов их использова­ния, так и со снижающейся эффективностью и увеличе­нием затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых техно­логий, продуктов и услуг.

Главными компонентами инновационных систем выступают тех­нологические, научные и на­учно-технические, социально-органи­зационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воп­лощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводствен­ного цикла, нововведения (инновации) различаются по типоло­гии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздей­ствию на экономические процессы. Классификация иннова­ций и инновационных процессов показана на рисунке 5.

Рис. 5. Классификация инноваций и инновационных процессов

Это означает, что инновационная деятельность является не еди­ничным актом внедрения ка­кого-либо новшества, а целенаправлен­ной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Иннова­ционная деятельность может быть представлена как процесс твор­чества и создания новшества, реализуемый как максима иннова­ционной альтернативы, инновационной потребности и предпри­нимательских усилий.

Будучи многовариантным, альтернативным типом деятельнос­ти, инновационный процесс представляет собой комплекс связан­ных между собой явлений – от рождения научной идеи до ее ком­мерциализации. Комплексность процесса придает особую сложность методам и приемам управления инновационной деятельностью; инновационные процессы как объект управления характеризуются неопределенностью, многовариантностью и по своей сути являют­ся вероятност­ными (стохастическими). В свою очередь, это опреде­ляет особенности методологии и организации инновационного ме­неджмента.

В процессе управления инновационной деятельностью следует не только выявлять взаимосвязи различных новшеств, но и поддерживать непрерывную эволюцию инновационных систем. Это свя­зано с расширением границ саморазвития и самоорганизации экономи­ческих систем и демонстри­рует возросшие возможности совершенствования экономики и ее структурных преобразований. Поэтому под влиянием инновационной деятельности структурные преобразования экономики также вовлекаются в систему объектов иннова­ционного менеджмента.

Возрастание роли инновационных процессов в экономике при­водит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего вос­производственного цикла. Это влечет за собой размывание меж­отраслевых границ, диверсификацию спроса и предложения и ори­ентирует инновационные фирмы на проникновение в новые отрасли и на новые рынки. Являясь объектом инновационного менеджмен­та, новшества не только заставляют менеджера искать новые формы и методы воздейст­вия, но и наполняют новым содержанием сам процесс управления, придавая ему новое содержа­ние и страте­гическую направленность. Инновационные преобразования, в ре­зультате которых растут неопределенность и риск, вместе с тем увеличивают многовариантность подходов в управ­лении производ­ственной деятельностью и на деле предоставляют менеджеру эко­номическую свободу выбора.

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от пер­сонала, помимо высокой квалифи­кации и четкой профессиональной ориентации, особого типа вос­приятия и мотивации, а также умения рисковать.

По мере усиления инновационной направленности экономики все более весомое воздействие на воспроизводственный процесс оказывают научные знания и навыки, программные продукты, па­тенты и лицензии, т.е. объекты, не имеющие натурально-веществен­ной формы. Объектом управления становятся «незримые» интеллек­туальные активы предприятия и виртуальные техно­логии. Производ­ственные новшества, новые технологии и новые методы воздействия имеют
в своей основе глубокие когнитивные, социально-психоло­гические и культурно-этические корни. По мере развития инноваци­онной направленности экономики, усиления технико-технологичес­кой осуществимости научных идей и возрастания экономической целесообразности нововведений, ин­новационный менеджмент при­обретает черты важнейшего социально-экономического института, оказывающего влияние на различные сферы человеческой дея­тельности.

Эволюция инновационного менеджмента как общественного института в развитых странах может происходить значительно быс­трее, чем других элементов институциональной системы, так как источниками эволюции здесь является накопление человечеством новых знаний и навыков, которые приводят к изменениям в цен­ностных ориентациях.

Создавая, внедряя и продвигая радикальные новшества, опре­деляющие технологический про­гресс, институт инновационного менеджмента укрепляет и расширяет свое влияние.

Технологический прогресс, развивающийся в виде революци­онных, скачкообразных изме­не­ний, сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшест­вами. Научный прогресс, развиваясь в виде "прорывов", т.е. научных от­крытий и изобретений, сопрягается с эффектом обучения, повы­шения уровня квалификации, знаний и навыков рабочей силы. В ре­зультате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и со­пряженных с ними эволюционных новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и но­вый тип рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функциональ­ного инновационного менеджмента.

Принципиальные научные и технологические новшества, формирующие становление новой модели экономического роста, являются объектом стратегического менеджмента, тогда как соци­ально-организационные новшества и производственная среда, определяя пути альтернативного развития в рамках уже сложившейся технологической и технико-экономической парадигмы, составляют объект функционального менеджмента. Тактику поведения хозяйствующего субъекта в условиях рынка диктуют такие краткосрочные стимулы, как цена и прибыль, но стратегия инно­вационного менеджмента связана с долгосрочными стимулами экономического развития и созда­нием новой модели экономического роста.

Центральное место в системе инновационных преобразований по праву занимают новые тех­нологии. Технологические инновации определяются большинством авторов как сложная система, с помощью которой идея или изобретение превращаются в объект коммерческой деятельности.

Дисциплины, занимающиеся инновационными проблемами, вкладывают в понятие «иннова­ция» различное содержание. Так, социология подчеркивает аспект духовного творчества и рас­сматривает инновацию в контексте научной и умственной деятельности. Инновация – это и моти­вация трудовой деятельности, и способы поведения, которые качественно отличаются от имевших место ранее. Теоретическое системное определение представляет инновацию как активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде.

Инновационная деятельность, основанная на рациональности и полезности, не представляется без вознаграждения индивидуальных усилий, умственной энергии и изобретательности. С этих позиций инновационная деятельности – это эффективное сочетание технологий и организации
с предпринимательской этикой. Рынок становится универсальным посредником между этапами производства и потребления, что лишает смысла внеэкономическое принуждение, придает дина­мизм всем ресурсам общества: финансо­вым, сырьевым и трудовым. Стержнем всего ансамбля факторов общественного производства является инновационное техническое преобразование материальной жизни человека. «Инновация» в вышеназванной трактовке – это и «инновация-про­цесс», и «иннова­ция-продукт», и социальная инновация. Новшество, таким образом, предстает
в виде и цели, и процесса, и результата. Виды и цели инноваций представлены в таблице 2.

Таблица 2

Виды и цели инноваций

Виды инноваций	Инновационные цели
Продукт-инновация	Обеспечение выживания. Увеличение прибыли. Увеличение доли рынка. Независимость. Интересы клиентов. Повышение престижа. Создание новых рабочих мест. Рост оборота и сбыта.
Процесс-инновация	Рост прибыли (в результате роста произво­дительности, экономии сырья и энергии). Уменьшение загрязнения окружающей среды
Социальные инновации	Социальная ответственность по отношению к коллективу и обще­ству. Рост престижа фирмы. Независимость. Улучшение положения на рынке труда.

Все виды инноваций находятся в тесной и неразрывной взаимо­связи. Так, продукт-инновация может влиять на изменение произ­водственных процессов, технологии, организационных условий (осо­бенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать не­обходимые технические предпосылки для продукта-инновации. В то время как продукт-инновация направлен на результат труда, про­цесс-инновация ориентирован на повышение эффективности про­изводственного процесса, социальные инновации связаны с изме­нениями в области социально-технической системы. Социальные инновации могут быть одновременно и инструментом для продук­та-инновации. Все инновации в итоге направлены на повышение социально-экономической эффективности производства, а от результатов иннова­ционной деятельности во многом зависит стабиль­ность в настоящем и успех в будущем.

Инновационная деятельность состоит из выполнения целого ряда мероприятий, объединен­ных в одну логическую цепь. Каждое зве­но этой цепи, каждая стадия этой деятельности подчи­нена своей логике развития, имеет свои закономерности и свое содержание. Соединяясь воедино, научные изыскания, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, ком­мерческие и производственные мероприятия подчинены одной глав­ной цели – созданию новшества. Поэтому инновационную дея­тельность нельзя свести ни к одной из ее со­ставляющих; она харак­теризуется фронтальностью, высоким уровнем неопределенности и риска, сложностью прогнозирования результатов.

Подобные характерные особенности инновационной деятель­ности могут быть не только объ­ектами специального изучения, но и успешно использоваться для осуществления специфических ин­вестиционных, финансовых и коммерческих методов и форм пред­принимательства.

Каждая инновация реализуется по схеме, называемой инноваци­онным циклом, включающим различные этапы – от идеи до ком­мерциализации новшества. Обобщенная схема инновационного цикла представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Обобщенная схема инновационного цикла

Первичным этапом нововведения является творческий акт созда­ния идеи, имеющей вероятно­стный характер. Этап рождения новой идеи связан с возникновением концепции новшества. Этот творче­ский акт, трудно планируемый и прогнозируемый, основан на чере­довании накопления знаний и мгновенных озарений, тесном взаимодействии мыслительных процессов с интуитив­ными догадками. За этапом рождения идеи следует этап изобретения или разработки предметной формы новшества, т.е. придания идее материальной суб­станции и формы. Результа­том изобрете­ния является информацион­ный продукт: конструкция изделия, технологическая схема процес­са и т.д. На этом этапе доказывается научно-техническая возмож­ность реализации идеи новшества. Следующим этапом является нововведение, состоящее в материализации идеи, информации, заложен­ной в научных исследованиях и конструкторских разработках. Этап нововведения состоит из пер­вичного акта внедрения единич­ного новшества с его последующим тиражированием.

Если первичный инновационный акт достаточно субъективен и автономен, то на последую­щих стадиях материализации идеи, вто­ричные инновационные акты характеризуются четкими взаимосвя­зями между субъектом и объектом процесса. Именно на стадии со­здания образцов новшеств важно иметь информацию о конкуриру­ющих направлениях НИОКР, о зарубежных об­разцах аналогичных новинок, о наличии спроса, о технической и технологической осу­ществимо­сти и экономической целесообразности. На этом этапе создаются серии образцов новшества или пакеты инноваций, до­полняющие друг друга в рамках одной и той же модели изделия или техно­логического принципа. Это необходимо для выбора экономи­чески выгодного решения. На этом этапе инновационной деятель­ности критерием выбора уже служат технологическая осуществи­мость и экономическая эффективность.

Создание новой технологии разработки включает проведение ла­бораторных исследований, проектирование технологических схем, составление технологической документации (технологи­ческих рег­ламентов, карт, рецептур, инструкций, чертежей, инструмента, оснастки и т.д.). В этом случае необходима отработка новой техно­логии на экспериментальных установках либо в опыт­ном произ­водстве.

Содержание научно-технического этапа составляют научные исследования, опытно-конструк­торские разработки, лабораторные и технологические испытания новых образцов, пусконаладоч­ные работы, техническая помощь, консультации и авторский надзор за нововведениями.

Следующий этап посвящен освоению новой продукции или но­вой технологии в производстве. Многие считают этот этап материализацией нововведений и подразделяют его на ряд последова­тельных ступеней, включающих изготовление опытных образцов, их испытание, проведение по­лупромышленного и полу­натурного моделирования, подготовку рабочей документации к выпуску первой промышленной партии. Ряд исследователей освоение и наработку опытного образца изде­лия наряду с внедрением и освоением продукции относятся к стали производства. Именно здесь
и именно на этом этапе осуществляется первичное внедрение образца в производство. Предложен­ное биологами наименование «инвазия» (от англ. invasion), означающее первоначальное внедре­ние в какой-то процесс, точно подходит для названия этого инновационного акта. Здесь субъект инновации внедряется в новую технологическую и экономическую среду.

Инновационные превращения рассматриваются не только как результат внешних воздей-ствий, но и как образование новых, ранее не существовавших внутренних факторов, появляю­щихся в результате технико-технологических и социальных изменений.

Инвазия нововведения требует новых технологических режимов и нового типа оборудования; она происходит лишь при симбиозе старых и новых принципов и структур. Инвазия приводит
к возникновению новых явлений, которые требуют передислокации персонала, переналадки техни­ческих систем. Это вызывает необходимость изменения организационных структур и подгонки всех прежде разрозненных факторов в стройную систему. Инвазия является импульсом к проведе­нию системы инновационных мероприятий по материализации новшества. При этом все измене­ния, происходившие в производстве, являются последствием инвазии первоначального образца новшества.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс работ по освоению новой про­дукции, изготовлению первых партий, а затем массовый выпуск нового продукта. Одновременно
с подготовкой и освоением новой продукции решается задача подбора и обучения персонала и ос­воения новых видов оборудования, необходимого для материализации нововведений. Производст­венный этап создания новшества составляют:

1) инвестиционные мероприятия, связанные с организацией производства новой продукции или применением новой технологии, с приобретением и монтажом нового оборудования;

2) переквалификация, подбор и обучение персонала;

3) выпуск опытных партий продукции, серийное, а затем массовое производство новой про­дукции;

4) расширение масштабов производства и диффузии новшества;

5) выход новшества на рынок и его коммерциализация.

Управление созданием и внедрением нововведения.

Централизованное управление, рассчитанное на фиксирован­ные производственные факторы
и детерминированный тип произ­водства и продукта, безвозвратно ушло в прошлое. В условиях ры­ночной экономики любая фирма самостоятельно определяет свою инновационную стратегию
и организационную структуру, выбира­ет вид применяемой технологии, подбирает необходимое техноло­гическое оборудование и вовлекает в оборот необходимое количе­ство и качество матери­альных и нематериальных ресурсов.

Организация деятельности фирмы в области использования но­вовведений представляет собой весьма сложную процедуру, состо­ящую из отдельных этапов, которые влияют на жизненный цикл новшества в целом. Проектный подход базируется на рассмотрении всего научно-производствен­ного цикла, под которым понимается процесс разработки, создания, внедрения и распространения новшеств вплоть до снятия изделия с эксплуатации. Понятие научно-производственного цикла может относиться к смене как принципиальных технико-технологических систем, так и опыт­ных образцов и замене существующего парка оборудования.

Главным содержанием инновационного процесса на производ­стве является кругооборот, или смена технологических решений, моделей техники и готовых изделий. Жизненный цикл производ­ствен­ных систем начинается с этапа разработки. Здесь осуществляются научные исследования, конструирование и создание опытных об­разцов, проведение испытаний. По мере усложнения
и модерниза­ции продукции этот этап приобретает все большее значение. Первый этап заканчивается принятием решения о переходе к серийной продукции. Чем выше наукоемкость продукции, тем важнее роль мелкосерийного производства, гибкость и адаптивность применяе­мых технологиче­ских решений. Следующий этап включает техноло­гическую подготовку производства и выбор технологий.

Большое влияние на выбор метода освоения выпуска новых ма­териалов и изделий оказывают система организации технико-эко­номической подготовки производства и состав необходимого тех­нологического оборудования. Технологическая подготовка массо­вого и серийного производ­ства изделий в соответствии с Единой системой технологической подготовки производства (ЕСТПП) вклю­чает комплекс работ по разработке технологических процессов, про­ектированию
и изготовлению оснастки, изготовлению и испыта­нию опытного образца изделия, организации
и становлению про­изводственной системы в целом.

При разработке технологического процесса определяют методы воздействия, вид операций
и их последовательность, методы полу­чения промежуточных видов продукции, деталей или узлов. Нако­нец, осуществляют стыковку основных, вспомогательных, подго­товительных и завершающих стадий процесса. Технологическое обо­рудование подбирается по его техническим характеристи­кам (мощность, надежность, производительность), возрасту, степени износа, ремонтной сложно­сти, технологическим характеристикам наладки, обслуживания и ремонта.

Особое значение имеет структура необходимого оборудования создаваемых производственных систем. Она должна рассматривать­ся с точки зрения как анализа монтируемого, так и модер­низации уже имеющегося и списания устаревшего оборудования. Важное зна­чение имеет возмож­ность сокращения подготовительно-заключи­тельного и вспомогательного времени в работе обо­рудования. При подборе техники под создаваемую технологическую систему следу­ет наиболее полно использовать режимное время работы оборудо­вания, предусмотреть организационно-тех­нологические мероприятия, направленные на сокращение технологических межопераци­онных, внутрисменных и других потерь рабочего времени.

В дискретных процессах эти принципы наиболее полно отража­ются в организации поточных производств. В непрерывных произ­водствах повышение эффективности систем возможно за счет ин­тенсификации многостадийных вспомогательных и подготовитель­но-завершающих стадий процесса, а также оптимального режима функционирования системы. При подборе производст­венных мощно­стей под внедряемое новшество особое внимание следует обратить на интенсив­ность их использования, т.е. на полноту использования мощности оборудования в каждую еди­ницу рабочего времени.

Качество технологического процесса реализуется в его способ­ности создать новшество. Оно оценивается с позиций как технико-технологических характеристик, так и системы экономических по­казателей. Широко применяемые технико-экономические и функционально-стоимостные ме­тоды анализа позволяют установить зависимость между техническими и экономическими показа­телями процессов и найти алгоритм оптимального функционирования производственных систем.

Объем производства оценивается как в натуральном, так и в сто­имостном выражении. При этом важно указать все производствен­ные издержки, цену реализации за единицу новой продук­ции и пред­полагаемую выручку от реализации. Следует учитывать, что для боль­шинства иннова­ционных проектов в начальном периоде загрузка мощностей может быть 20% и даже менее. Такая ситуация возникает вследствие как коммерческих трудностей с выходом нового про­дук­та на рынок, так и широкого круга производственных проблем, свя­занных с урегулированием вопросов поставки сырья, комплектую­щих, наладкой оборудования, подбором кадров для обслуживания нового оборудования и новых технологий. Эти аспекты рассматрива­ются при составлении технико-экономического обоснования и ин­женерной проработки инновационного проекта.

На производственной стадии осуществляется весь комплекс ра­бот по освоению новой про­дукции, изготовлению опытных партий и переходу к серийному, а затем массовому выпуску но­вой продук­ции. Определение потребности во вводимых мощностях – этап постадийный и должен производиться для каждой стадии отдельно в соответствии с промежуточными значениями пред­полагаемого вы­пуска или объема продаж новой продукции. Для каждого этапа сле­дует определить конкретные потребности в материалах и рабочей силе и отдать предпочтение наилучшему вари­анту (параллельному, последовательному, смешанному или обходному) исполь­зования оборудо­вания.

Потребности в ресурсах и издержки должны подсчитываться для каждого этапа и четко кор­релировать с финансовыми ресурсами и объемом продаж. Необходимо предусмотреть потери, брак, простои. Издержки на различных этапах производства при разной загрузке мощностей под­считываются на основе пропорционального распре­деления затрат при полной производственной мощности.

Таким образом, выбор способа и варианта технико-технологи­ческого обновления зависит от конкретной ситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному и научно-техническому потенциалам предприятия.

Для оптимизации технологических систем необходимо приме­нять систему мероприятий по плавному переходу к смене вида инно­ваций. Так, существует несколько видов перехода от одного типа производства на другой. Обычно выделяют последовательный, па­раллельный и смешанный методы перехода. Переход может быть осуществлен как с остановкой производства, так и без нее. Как правило, переход к новому виду производства тесно связан с тех­нологическими и техниче­скими особенностями применяемых про­цессов и будущих новшеств. Эффективный последова­тельно-парал­лельный (смешанный) метод обладает рядом преимуществ. Но для их реализации необходимо создавать так называемые переходные, или гибридные, модели. Последовательно-параллельный переход к новым изделиям осуществляется плавно, без остановки производ­ства, при постепенном обновлении изделий путем внедрения гиб­ридных моделей. Такой способ модерниза­ции производства и вне­дрения инноваций наиболее широко распространен в автомобиль­ной
и авиационной промышленности. К нему прибегают такие автомобильные ги­ганты, как ЗИЛ, BMW, Ford, ВАЗ и др. Основные методы перехода на выпуск новых изделий в виде графиков зависимо­стей "объем выпуска – время" показаны на рисунке 7.

Рис. 7. Основные методы перехода на выпуск новой продукции (материалов, изделий):
Х – объем выпуска; Y – время; А – последовательный; Б – параллельный; В – параллельно-последовательный метод; 1 – старая продукция; 2 – новая продукция

Для успешной реализации научно-технического новшества и превращения его в инновацион­ный товар необходимы анализ и вы­бор технологических решений и требуемого оборудования
с после­дующим управлением производственными системами. В основе уп­равления лежит целе-направленная система мероприятий по отбору наилучших не только на данный момент времени, но и на перспек­тиву технологических решений, по их внедрению и практику.

Выбор технологического решения для реализации проекта ново­введения проводится на аль­тернативной основе. Критерии выбора чрез­вычайно разнообразны, но определяющими явля­ются финансовая це­лесообразность и технологическая осуществимость. Под этим следует пони­мать рентабельность принимаемого проекта, его осуществимость в производстве с позиций технологии, оборудования, приспособле­ний, инструмента, оснастки, качества и числа исполните­лей. В це­лом на выбор технологического решения оказывают влияние свыше 50 критериев, в том числе финансовых, экономических, научно-технических, социальных, экологических, рыночных и др.

При анализе возможных вариантов технологических решений важно установить взаимосвязь технических и экономических пока­зателей технологического процесса и выявить факторы, спо­собствующие минимизации затрат и оптимальному качеству внедряемого новшества. Здесь боль­шую роль играют организационно-технологи­ческие факторы производства: уровень прогрессив­ности самой при­меняемой технологии, режимы обработки, параметры технологи­ческих процес­сов, уровень технической оснащенности, системность подбора оборудования и степень его унифи­кации.

К организационным факторам относят тип производства (еди­ничный, серийный, массовый), способ организации технологиче­ских процессов во времени (непрерывный или дискретный), сте­пень использования оборудования, объем выпуска продукции, ве­личину партии и т.д. При этом особое внимание обращается на взаимосвязь отдельных факторов, проявление которых может ока­заться впоследствии полезным или вредным. Так, например, на материалоемкость изделия влияют не только размер и масса дета­ли, но и выбранный вид заготовки, способ ее получения, режимы обработки. На трудоемкость технологического процесса и норму времени выполнения операции оказывают влияние конструкцион­ная сложность, требуемый уровень точности и чистоты обра­ботки поверхности, квалификация работника и т.д.

Процедура выбора технологического решения проводится ана­логично определению техниче­ского уровня и качества внедряемого новшества. В целом она состоит из 5–6 этапов и схематично показана на рисунке 8.

Рис. 8. Схема выбора технологического решения

Критерием оптимальности выбранного технологического решения могут служить: минималь­ная технологическая себестоимость, максимальная производительность, уровень совершенства
и качества изделия, а также уровень применяемой технологии. Цель выбора необходимого техно­логического процесса – эффективное производство новшества с заданными потребительскими свойствами, уровнем качества при минимальных затратах используемых ресурсов. При выборе техно­логического решения прежде всего необходимо ориентироваться, на какой стадии жизнен­ного цикла находится анализируемая технология. Такой концептуальный подход может стать ре­шаю­щим при материализации результатов принципиально новых исследований и разработок.

Наиболее плодотворной современной идеей жизненных циклов является концепция жизнен­ных циклов больших технологических систем, включая эволюцию и преобразование технологий как экономических объектов. Их исследование приводит к теории как традиционной, так и новой технологической парадигмы.

Развитие технологических систем реализуется по двум направ­лениям: совершенствование базовых и создание принципиально новых и модифицированных технологий. По мере совершенст­вования технологий, их перехода в стадию зрелости и насыщения рын­ка данным товаром даль­нейшее технологическое развитие в сложившихся рамках становится невыгодным, падает объем продаж и прибыль. В недрах сложившихся направлений развития техники и технологии возни­кают прорывы принципиально новых решений, что закладывает основу новых производств и от­раслей.

Для реализации инновационной деятельности предприятия по­мимо анализа технико-техноло­гических решений необходимо уделить внимание экологическим воздействиям на окружающую среду, а также источникам получения технологии, которые могут состоять в лицензировании, приобретении полного права на технологию или на совместное владение правом использования технологии.

Виды инноваций и их классификационные признаки.

В инновационном менеджменте (в силу молодости этой дисциплины) этап классификации
в настоящее время весьма актуален и необходим как для отчетливого понимания проблематики предмета, так и для обоснованного подхода к решению инновационных задач на стратегическом
и тактическом уровнях.

Используются четыре основных классификационных признака нововведений, которые имеют существенное теоретическое и практическое значение для инновационного менеджмента.

Классификационные признаки в основном не иерархичны и естественным образом не конгру­энтны (имеется в виду, что они не имеют тенденции к регулированному совмещению – в против­ном случае они были бы тавтологичны) при анализе массива инноваций, что позволяет с доста­точной степенью охарактеризовать сущность конкретного нововведения и определять ис­ходя из этого рациональные управленческие решения, которые обеспечат инновации наибольшую вероят­ность реализации и успеха.

Классификация видов нововведений по отличительным признакам, которые представляются наиболее важными в теоретическом и практическом плане, приводится в таблице 3.

Рассмотрим подробнее основные классификационные позиции инноваций.

Таблица 3

Классификация видов инноваций по важнейшим признакам

Классификационные признаки	Виды инноваций	Детализация видов инноваций
Сфера приложения инноваций	Экономические	Товарно-продуктовые Технико-технологические Организационно-управленческие Комбинированные
	Социальные
	Институциональные
	Военные
По источникам возникновения инновационной идеи	Восходящие	Фундаментальные исследования Научные открытия
	Нисходящие	Вызванные требованиями рынка Обусловленные уровнем технологии
По степени новизны	Радикальные	Прорывные (революционные) Принципиальные
	Архитектурные	Принципиальные Модифицирующие
	Модифицирующие (модернизирующие)	Развивающие Дополняющие
	Новые только для внедряющей организации
По характеру результата	Товарно-продуктовые	Продукт Продуктовая платформа Дифференциация
	Технико-технологические	Технология Сырье Оборудование
	Организационно-управленческие	Стратегия Структура Системы управления, стимулирования, информации
	Рыночные	Рынок Сегмент Регион
	Рыночно-сетевые	Сети поставки Сети сбыта

Классификация инноваций и их специфика.

Анализ сущности инноваций и различных подходов к их классификации позволил выделить следующие основные группы инноваций, различающихся по:

1) сфере приложения – научно-технические, организационно-экономические и социально-культурные;

2) характеру удовлетворяемых потребностей – создающие новые потребности и развиваю­щие существующие;

3) предмету приложения – инновация-продукт, инновация-процесс, инновация-сервис, инно­вации-рынки;

4) степени радикальности – базисные, системные, прирастающие, псевдоинновации;

5) глубине изменений – регенерирование первоначальных свойств, количественные измене­ния, адаптивные изменения, новый вариант, новый вид, новый род;

6) причинам возникновения – стратегические и реактивные (адаптивные);

7) масштабам распространения – применяемые в одной отрасли и применяемые во всех или многих отраслях;

8) роли в процессе производства – основные и дополняющие;

9) характеру связи с научным знанием – восходящие и нисходящие.

Рассмотрим содержание третьей групп инноваций.

Инновация-продукт – это новшество, имеющее физическую форму готового, принципиально нового или усовершенствованного изделия, которое выходит в этой форме (прежде всего, в форме товара) за пределы предприятия. Этот тип инноваций требует значительных инвестиций, так как разработка новых продуктов требует разработки инноваций-процессов.

Инновация-процесс – это техническое, производственное и управленческое усовершенство­вание, снижающее стоимость производства существующего продукта. Данные инновации менее рискованные, чем продуктовые, а в ряде случаев являются и менее капиталоемкими.

Инновация-сервис – инновация, связанная с обслуживанием процессов использования про­дукта за пределами предприятия (например, программное обеспечение компьютеров).

Инновации-продукты и инновации-процессы тесно связаны и могут переходить друг в друга. Например, разработанные предприятием оборудование и инструмент, применяющиеся при произ­водстве товарной продукции внутри предприятия и не выходящее за его пределы, являются инно­вациями-процессами. Если эти оборудование и инструмент продаются «на сторону», то они стано­вятся инновациями-продуктами. Если предприятие разрабатывает для внутреннего пользования усовершенствованное программное обеспечение – это инновация-процесс. Если это делает спе­циализированная фирма с целью продажи программного обеспечения стороннему потребителю, то речь идет об инновации-продукте.

Теперь рассмотрим классификацию инноваций по степени радикальности.

Базисные инновации – это инновации, возникшие на базе крупных изобретений, дающие на­чало новым, ранее не известным продуктам или процессам, основанным на новых научных принципах.

Системные инновации представляет собой новые функции посредством объединения со­ставных частей радикальных инноваций новым способом.

Улучшающие инновации – это малые, но важные улучшения продуктов, процессов, сервиса. Прирастающие инновации продолжают техническое улучшение и распространяются на приложе­ния радикальных и системных инноваций.

Псевдоинновации – это внешние изменения продуктов или процессов, не приводящие к из­менению их потребительских характеристик.

Внедрение инноваций оказывает влияние на продуктово-технологические и рыночные воз­можности фирмы. Инновации могут сохранять или разрушать эти возможности. В связи с этим можно выделить три типа инноваций: архитектурные, нишесоздающие и регулярные.

Архитектурные инновации – это инновации, приводящие к устареванию существующих технологий и продуктов, а также рыночно-потребительских связей.

Нишесоздающие инновации сохраняют продуктово-технологические возможности, но разру­шают существующие рыночно-потребительские связи. Они создают новые рыночные ниши для существующих технологий и продуктов.

Регулярные инновации «консервируют» как продуктово-технологические возможности, так
и рыночные связи. Данный тип инноваций имеет место тогда, когда происходит совершенствова­ние продуктов и технологий.

По характеру удовлетворяемых потребностей инновации могут быть ориентированы на суще­ствующие потребности или могут создавать новые. В процессе производства можно выделить ос­новные и дополняющие нововведения. Основные продуктовые инновации создают новые риски и лежат в основе новых отраслей; дополняющие продуктовые инновации расширяют рынок в соответствующих областях. Основные технологические инновации составляют базис крупных технологических систем, а дополнительные технологические инновации развивают имеющиеся базисные технологии.

По масштабам распространения могут быть выделены инновации, ставшие основой для новой отрасли, производящей однородный продукт, и инновации, которые находят применение во всех отраслях народного хозяйства. Часто эти два типа инноваций по времени следуют друг за другом.

Восходящие инновации создаются на основе новых знаний, нисходящие инновации имеют
в своей основе имеющуюся базу знаний и их коммерциализацию.

Типизация инноваций по рассмотренным выше признакам позволит:

– осуществлять «привязку» к типу инноваций того или иного типа стратегии, иными словами, тип инновационной стратегии любого уровня зависит от преобладающего типа инноваций;

– конструировать экономические механизмы и организационные формы управления в зависи­мости от типа инноваций;

– определить положение, формы реализации и продвижения на рынке, которые неодинаковы для различных типов инноваций.

Организационные структуры инновационного менеджмента.

Организационные структуры инновационного менеджмента – это организации, занимаю­щиеся инновационной деятельностью, научными исследованиями и разработками.

На рисунке 9 представлена в схематичной форме организацион­ная структура научно-иннова­ционной сферы в России. Централь­ное место в ней занимают организации, осуществляющие инно­вационную деятельность, научные исследования и разработки.

Рис.9. Организационная структура научно-инновационной сферы России

К числу научных организаций относятся все организации (учреждения, предприятия), выпол­няющие исследования и раз­работки в качестве основной деятельности либо имеющие в сво­ем составе подразделения, основной деятельностью которых яв­ляется выполнение исследований
и разработок, независимо от их принадлежности к той или иной отрасли экономики, организаци­онно-правовой формы и формы собственности. С точки зрения их специализации, могут быть выделены научные органи­зации, ведущие исследования преимущественно в той или иной области знаний (общенаучного профиля) или отрасли экономи­ки (отраслевого профиля), или отрасли эко­номики (отраслевого профиля).

В России действует следующая классификация научных ор­ганизаций по секторам науки и ти­пам организаций, объединен­ных по организационным признакам, характеру и специализа­ции выполняемых работ (табл. 4).

Таблица 4

Секторы науки (деятельности)

Сектор	Секторы науки (деятельности)
Государственный	Организации министерств и ведомств, которые обеспечи­вают управление государством и удовлетворение потребно­стей общества в целом (государ­ственное управление, обо­рона, общественный порядок, здравоохранение, культура, досуг, социальное обеспечение и т.п.), включая федераль­ные и местные органы. Бесприбыльные (некоммерческие) организации, полно­стью или в основ­ном финансируемые и контролируемые правительством, за исключением организаций, относящих­ся к высшему образованию. Эти организации в первую очередь обслуживают правительство и не ставят своей за­дачей получение прибыли, а в основном вовлечены в ис­следовательскую деятельность, касающуюся общественных и административных функций
Предпринимательский	Все организации и предприятия, чья основная деятельность связана с производством продукции или услуг в целях про­дажи (отличных от услуг сектора высшего образования), в том числе находящиеся в собственности государства. Частные бесприбыльные (некоммерческие) организации, в основном об­служивающие вышеназванные организации
Высшее образование	Университеты и другие высшие учебные заведения незави­симо от источ­ников финансирования или правового статуса. Научно-исследовательские институты, экспериментальные станции, кли­ники, находящиеся под непосредственным контролем или управлением или ассоциированные с выс­шими учебными заведениями. Организации, непосредственно обслуживающие высшее образование (ор­ганизации системы Госкомитета по выс­шему образованию)
Частный бесприбыльный (некоммерческий)	Частные организации, не ставящие своей целью получение прибыли (профессиональные общества, союзы, ассоциации, общественные, благо­творительные организации, фонды), кроме фондов, более чем наполовину финансируемых госу­дарством, которые относятся к государственному сектору. Частные индивидуальные организации

Типология научных организаций представлена в таблице 5.

Таблица 5

Классификация научных организаций по типам

Сектор науки (деятельности)	Тип организации
Государствен­ный сектор	Организации федеральных (центральных) министерств и ведомств (вклю­чая Российскую академию наук и отраслевые академии). Организации органов управления республик, краев, областей, Москвы, Санкт-Петербурга. Организации местных (муниципальных) органов управ­ления
Предпринимательский сектор	Отраслевые научно-исследовательские институты. Конструкторские, проектно-конструкторские, тех­нологические организа­ции. Проектные и проектно-изыскательские организации. Промышленные предприятия. Опытные базы. Прочие
Сектор высшего образования	Университеты и другие высшие учебные заведения. Научно-исследовательские институты (центры), под­ведомственные выс­шим учебным заведениям и (или) органам управления высшим профес­сиональным об­разованием. Клиники, госпитали, другие медицинские учрежде­ния при высших учебных заведениях. Опытные (экспериментальные) предприятия, подве­домственные высшим учебным заведениям. Прочие
Частный бесприбыльный (некоммерческий) сектор	Добровольные научные и профессиональные обще­ства и ассоциации. Общественные организации. Благотворительные фонды. Прочие

Научная организация – это организация (учреждение, предпри­ятие, фирма), для которой на­учные исследования и разработки составляют основной вид деятельности. Они могут быть основ­ной деятельностью также для подразделений, находящихся в составе организации (учреждения, предприятия, фирмы). Наличие таких подразделений не зависит от принадлежности организа­ции к той или иной отрасли экономики, от организационно-правовой формы собственности.

Среди организационных структур инновационного менедж­мента особая роль принадлежит малым фирмам.

Одной из важнейших проблем инновационного бизнеса яв­ляется проблема финансирования.

В решении этой проблемы участвуют организации, зани­мающиеся поддержкой инновацион­ных фирм и предпринимате­лей. Такими организациями являются инкубаторы бизнеса (бизнес-инкубаторы) и инкубаторы технологий. Рассмотрим более под­робно суть и направления деятель­ности таких организаций. Возрастание сложности и комплексности научных исследо­ваний и раз­работок способствовало появлению и развитию бизнес-инкубаторов. Главное назначение «инкуба­торов» – под­держка мелкого, преимущественно инновационного, предпри­нимательства.

В различных литературных источниках инкубаторы называют по-разному: «инновационный центр», «предпринимательский центр», «технологический бизнес-центр». Несмотря на разные на­звания, отличительной особенностью данной формы органи­зации инновационной деятельности является то, что бизнес-инкубаторы занимаются развитием не конкретного товара, а независимого хозяйствующего субъекта.

Первые бизнес-инкубаторы появились в конце 70-х – нача­ле 80-х годов и придерживались двух стратегических линий. Первая стратегия базировалась на предоставлении вновь созда­ваемым фирмам помещений. Вторая также предусмат­ривала выделение помещений, но основным в ней было оказа­ние всякого рода услуг и патронаж фирм. В развитых капитали­стических странах при создании и функционировании бизнес-инкубаторов практически используется вторая стратегия. Одна­ко в России при крайне высоких ставках за аренду помещений первое направление является существенной формой поддержки научно-технического предпринимательства.

В странах с рыночной экономикой инкубаторы организуются и финансируются за счет средств местных органов власти, уни­верситетов и других учебных заведений, промышленных корпо­раций, субсидий (часто возвратных) от центрального правитель­ства. Вместе с тем деятель­ность бизнес-инкубаторов базируется на использовании значительных объемов капитализирован­ных средств, т.е. средств, уже вложенных в недвижимость и научно-производственные фонды, причем это долговременные и рис­ковые вложения. В результате создание бизнес-инкубаторов мо­гут осуществить только стабильные в финансовом отношении структуры.

Большинство бизнес-инкубаторов представляют собой сме­шанные предприятия. Среди них можно выделить четыре основ­ных вида:

корпоративные;

общественные;

университетские;

частные.

Бизнес-инкубаторы различаются по преобладающему источ­нику финансовых средств и по це­лям создания. Следует отме­тить, что между бизнес-инкубаторами существуют серьезные разли­чия, что делает неправомерным универсальный подход при их образовании. При создании бизнес-инкубаторов большое значе­ние имеет детальная проработка учредительских документов.

Как правило, процедура прохождения фирм-клиентов через бизнес-инкубатор предусматри­вает четыре основных этапа.

1. Отбор клиента из числа претендентов. Критериями отбора являются новизна идеи и реаль­ность ее воплощения в жизнь силами малой фирмы. Если претендент признается перспектив­ным, с ним заключается договор на аренду помещения, что тре­бует ежемесячного подтверждения сто­рон, который может быть расторгнут по желанию одной из них. Тогда клиент в месячный срок обязан освободить занимаемую площадь.

2. Вселение и первый год работы в условиях технопарка. Клиент получает финансовую, тех­ническую и прочую помощь на льготных условиях. Технопарковые структуры предоставляют вы­сококлассные консультации по организационно-экономичес­ким аспектам деятельности малых фирм: ведению бухгалтерско­го учета, налогам, юридическим проблемам, – по вопросам ис­пользо­вания всевозможных правительственных программ.

3. Становление и рост фирмы, увеличение числа ее работ­ников.

4. Выход фирмы.

5. Администрация помогает «созревшему» клиенту подыскать новое помещение и переехать.

Большинство мелких американских компаний, пользующихся услугами бизнес-инкубаторов, как правило, связаны с использо­ванием высоких технологий. При этом только 60% фирм на пер­вом этапе существования покрывают издержки самостоятельно. Следует также отметить, что лишь 50% фирм могут представить обоснованный бизнес-план своей деятельности, следовательно, особенно важно эффективное функционирование управленче­ского блока бизнес-инкубатора.

Успешная деятельность бизнес-инкубатора обеспечивается гибкой политикой в подборе по­тенциальных клиентов, надеж­ной экспертизой предлагаемых к реализации проектов и идей, диф­ференцированным подходом к деятельности инкубируемых фирм на различных этапах их функ­ционирования.

Доходы инкубаторов как коммерческих предприятий скла­дываются из следующих источни­ков:

арендная плата, получаемая от клиентов за наем помеще­ний;

продажа услуг разного рода;

участие в прибылях тех инкубируемых фирм, в которые парк (инкубатор) как предприятие вложил свои средства.

Первые два источника являются основными, поскольку и по­мещение, и услуги обычно пре­доставляются на льготных условиях. Однако при квалифицированном отборе кандидатов (для этого нужен большой конкурс, что в российских условиях вполне осуществимо) и хорошем управлении последний источник мо­жет стать достаточно весомым. С ним связаны перспективы дея­тельности бизнес-инкубаторов как коммерческих предприятий.

Бизнес-инкубаторы способствуют ускорению использования научно-технических достиже­ний, развитию предпринимательст­ва в области наукоемких технологий, содействуют структурным сдвигам в экономике, росту занятости и благосостояния.

При оценке деятельности бизнес-инкубаторов в международ­ной практике используются сле­дующие показатели:

число фирм, действующих на площадях бизнес-инкубатора;

размеры этих фирм;

их возраст и происхождение;

специализация фирм (наукоемкая или нет);

процент фирм, прекращающих свою деятельность на раз­личных этапах существования вследствие:

1) коммерческой несостоятельности;

2) несостоятельности заложенных в ее основу идей или пред­посылок;

темпы роста экономической деятельности клиентов;

перепрофилирование фирм в процессе самостоятельного существования.

При этом весомость каждого из перечисленных критериев для разных бизнес-инкубаторов не­одинакова. Если бизнес-инку­батор создан при научном центре и его основной задачей явля­ется коммерциализация нововведений, то на первый план вы­двигается показатель уровня наукоемкости клиентов в сочета­нии с параметрами их экономической деятельности. Если ак­центируются про­блемы оживления экономики региона, борьба с безработицей, то более важным является общее количество рабочих мест, возраст фирмы и ее происхождение. Ведь если парк (инкубатор) попол­няется не за счет вновь созданных предприятий, а за счет переезда уже существующих, то для региона эффект от бизнес-инкубатора будет нулевым, хотя в плане коммерческой деятель­ности ин­кубатора это и выгодно.

В странах с развитой рыночной экономикой комбинация сильного научного центра с научным парком инкубаторского типа доказала свою эффективность.

В условиях России инкубаторские структуры могут быть ор­ганизованы на базе высших учеб­ных заведений и научных цен­тров. Вместе с тем, учитывая недостаточное финансирование выс­шей школы, целесообразно привлечение крупных финансовых инвесторов, прежде всего в лице коммерческих банков и инве­стиционных фондов.

Наиболее перспективным представляется специализация биз­нес-инкубаторов на поддержке фирм, осуществляющих выход на рынок, в том числе на мировой, с качественно новыми това­рами, производимыми с использованием новых технических и технологических принципов, обес­печивающих практическое при­менение фундаментальных и прикладных исследований в про­из­водстве товаров, оказании услуг, совершенствовании органи­зации производства.

В зависимости от специализации бизнес-инкубатора форми­руются и определяются условия для его создания:

необходимый объем финансовых средств;

материально-техническая база;

принципы отбора потенциальных клиентов;

характер предоставляемых услуг;

принципы взаимоотношений с фирмами, вышедшими из бизнес-инкубатора.

Деятельность бизнес-инкубаторов осуществляется в соответствии с выбранной стратегией. Однако при любом варианте стратегии обязательно наличие в бизнес-инкубаторе следующих вы­сокопрофессиональных структур:

экспертного совета, осуществляющего оценку клиента для «выдержки» в соответствии с выбранной специализацией бизнес-инкубатора;

управляющего блока бизнес-инкубатора, в функции кото­рого помимо управления независи­мой хозяйственной структурой входят:

1) разработка и корректировка индивидуальной программы прохождения инкубируемой фир­мой всех этапов ее жизнедея­тельности в бизнес-инкубаторе;

2) определение индивидуально для каждой инкубируемой фир­мы достаточного объема льгот;

3) выработка экономической и финансовой политики взаи­моотношений с вышедшими из ин­кубатора фирмами.

Перечисленные специфические функции управляющего бло­ка являются наиболее сложными в организационном и право­вом аспектах. Ошибки при их практической реализации могут привести к негативным последствиям.

Создание бизнес-инкубаторов способствует ускорению науч­но-технического прогресса, без чего невозможен выход эконо­мики из кризиса и ее конкурентоспособность. Инкубаторы биз­неса помогают решить проблемы поддержки научно-техничес­кого предпринимательства. Рассмотрим эти задачи.

Инкубаторы бизнеса решают задачи поддержки малых, вновь созданных фирм и начинающих предпринимателей. Они явля­ются относительно небольшими организациями по «выхажива­нию» молодых «неоперившихся» фирм и начинающих предпри­нимателей. Существует два вида инкуба­торов бизнеса: инкуба­торы наукоемкого бизнеса и инкубаторы низкотехнологичных фирм. Для Европы характерны инкубаторы первого типа, а для США – второго.

Инкубатор бизнеса может быть автономным, т.е. самостоя­тельной хозяйственной единицей
с правами юридического лица. Он действует в составе технопарка (в этом случае его называют инкубатором технологий). Инкубатор бизнеса предоставляет весь комплекс услуг для выполнения работ по становлению и разви­тию малых, вновь созданных и находящихся на ранней стадии раз­вития фирм. Автономно действующие инкубаторы решают задачи поддержки нетехнологического предпринимательства и фирм обычных технологий. Инкубаторы бизнеса, находящиеся в составе технопарка, ориентированы на работу в областях высо­ких технологий, поддержку малых начи­нающих инновационных предприятий, малого инновационного бизнеса в научно-техни­ческой сфере.

Изменение бизнес-среды в новой экономике привело к воз­никновению интернет-инкубаторов.

Для новой экономики характерны: обучение как непрерывный процесс; готовность к риску; ориентация на создание новых ра­бочих мест; капитал как рабочий инструмент, фактор производ­ства; быстрота изменений; формирование новых альянсов.

Интернет-инкубаторы могут быть следующих типов:

венчурные инкубаторы;

венчурные акселераторы;

венчурные порталы;

сетевые инкубаторы;

вертикальные инкубаторы;

инкубаторы, ориентированные на внутренние идеи.

Интернет-инкубаторы различаются набором и особенностя­ми оказываемых услуг. Наиболь­шее распространение получили венчурные инкубаторы, оказывающие следующие услуги:

1) офисную инфраструктуру (помещение, мебель, офисная тех­ника, компьютеры, внутренняя сеть, внешняя связь, доступ в Интернет, конференц-залы и т.п.);

2) бэк-офис (квалифицированный персонал, техническая под­держка и т.п.);

3) технологическую поддержку (помощь экспертов, поста­новка системы управления, развитие интеллектуальной собст­венности);

4) консалтинговую поддержку (как собственными ресурсами инкубатора, так и путем привле­чения отраслевых экспертов);

5) обучение (включая стажировку в других компаниях), по­вышение уровня компетенции менеджеров и специалистов;

6) юридические и бухгалтерские услуги;

7) управление человеческими ресурсами (поиск и наем тре­буемых ключевых специалистов);

8) зонтичный брэнд инкубатора и осуществление связей (взаи­модействие с венчурными инве­сторами – органами государст­венной власти, аналогичными крупными компаниями из дру­гих стран).

Венчурный акселератор – это сервисная компания, которая ока­зывает начинающим пред­принимателям консультационные услу­ги по подготовке бизнес-плана, маркетингу и позициониро­ва­нию проекта, выведению на рынок, сервисные услуги, необхо­димые начинающей компании.

Сетевые инкубаторы – это смесь собственно венчурных фондов и управляющих компаний,
которые могут ра­ботать с компаниями, находящимися в разных городах.

Вертикальные инкубаторы специализируются на «выращивании» компаний, принадлежащих одному вертикальному рынку, например рынку мобильной коммерции. В таком инкубаторе могут находиться компании, занимающиеся инфраструктурными разработками (на уровне протоколов передачи данных, обеспе­чения безопасности и др.); компании, специализирующиеся на мобиль­ном контенте и продаже через мобильные устройства доступа.

Инкубаторы, ориентированные на внутренние идеи, создаются при участии крупных транс­национальных корпораций и зани­маются развитием компаний, родившихся внутри этих корпора­ций на базе внутренних идей. Такие инкубаторы организовыва­ются специалистами, являющимися экспертами в какой-либо офлайновой области бизнеса. Они могут оказать услуги бизнесу по уп­рощению и интенсификации обмена информацией; имеют возможность на базе собственных идей формировать команды разработчиков, привлекать квалифицированных менеджеров и осуществ­лять общий надзор за их работой.

Инкубатор технологий – это наукоемкое предприятие, связанное с университетом, научно-технологическим парком или иннова­ционным центром. Его задачи – обслуживание малых инно­вационных предприятий, «выращивание» новых фирм, оказание им помощи в выживании и ус­пешной деятельности на ранней стадии развития.

Инкубатор технологий может быть интегрированной частью научного парка (Великобрита­ния), исследовательского парка (США), технопарка (Россия), Научно-промышленного парка (КНР).

Инновационный центр – это организация, обладающая специали­зированной инфраструкту­рой, деятельность которой направлена на содействие созданию, росту и развитию фирм, а также на развитие инновационной деятельности в регионе, сотрудничест­во и кооперацию между иссле­дователями и промышленностью, оказание услуг наукоемким фирмам в сфере информационного обеспечения, подготовки и обучения персонала в области ме­неджмента, ускорение реального эко­номического развития на основе создания региональных и международных сетей для обмена ин­формацией и сотрудничества между фирмами.

Инновационные центры являются важнейшей составляющей в организационной инфраструк­туре малого инновационного пред­принимательства.

В России, кроме информационных центров, организационную инфраструктуру малого иннова­ционного предпринимательства составляют инженерные центры, временные научно-произ­водст­венные комплексы, внедренческие и инжиниринговые фир­мы, научно-технологические коопера­тивы и другие виды предприятий. Наглядно организационная структура малого инноваци­онного биз­неса представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Организационная структура малого инновационного бизнеса

Инкубаторы бизнеса существуют в двух видах. Они могут действовать как самостоятельные организации и составляют яд­ро технопарков.

Нередко трудно провести грань, отличающую инкубатор от технопарка. Однако различия ме­жду ними есть:

инкубаторы бизнеса поддерживают только вновь создаваемые и находящиеся на ранней стадии развития фирмы;

инкубаторы бизнеса поддерживают не только фирмы вы­соких технологий, но и малый биз­нес самого широкого спектра деятельности (нетехнологический бизнес);

инкубаторы, как правило, не имеют земли, а, следователь­но, и программ привлечения на нее филиалов и предста­вительств крупных корпораций, сдачи в аренду участков клиентским фир­мам под строительство офисов и других по­мещений;

политика постоянного обновления клиентов в инкубаторах соблюдается жестче, чем в техно­парках.

По набору услуг, функциям, целям и задачам поддержки малого предпринимательства инку­баторы практически не отли­чаются от технопарков.

Существуют различные подходы к определению технопарка. В таблице 6 в обобщенном виде представлены эти определения.

Таблица 6

Трактовка понятия технопарка

Основание	Определение
1	2
Положение Минобразования России об университетском технопарке от 20 апреля 1999 г.	Технопарк – организация, являющаяся юридическим лицом или, в соответ­ствии с законодательством Российской Федерации, исполняющая по дове­ренности правомочия юридического лица, имеющая тес­ные связи с одним или несколькими высшими учеб­ными заведениями и/или научными цен­трами, про­мышленными предприятиями, региональными и ме­стными органами власти и управления и осуществ­ляющая на находящейся под ее юрисдикцией терри­тории формирование современной инновационной среды с целью поддержки инновационного пред­принимательства путем создания материально-тех­нической базы, социокультурной, сервисной, фи­нансовой и иной базы для эффективного становле­ния, развития, поддержки и подготовки к самостоя­тельной деятельности малых и средних инноваци­он­ных предприятий, коммерческого освоения научных знаний, изобрете­ний, ноу-хау и наукоемких техноло­гий и передачу их на рынок научно-технической продукции с целью удовлетворения потребности в этой про­дукции региона и страны
Всемирное положение о научном (исследовательском), технологическом парке. Утверждено Приказом Миннауки России от 26 марта 1993г.	Под научным, исследовательским, технологическим парком (далее – технопарк) понимается организация, осуществляющая формирование территориальной инновационной среды с целью развития предпри­нимательства в научно-технической сфере путем создания материально-технической базы для ста­новления, развития, поддержки и подготовки к са­мостоятельной деятельности малых инновационных предприятий и фирм, производственного освоения научных знаний и наукоемких технологий. В своей деятельности технопарк взаимодействует с высши­ми учебными заведениями, ведущими научными организациями, научно-исследова-тельскими цен­трами, расположенными на данной территории

Определение Международной ассоциации научных парков	Научный, или исследовательский, парк – структура, управляемая в соответствии с формальным согла­шением о сотрудничестве с университетами и ис­следовательскими центрами с целью содействия созданию и развитию наукоемких предприятий пу­тем передачи научных и технических знаний и управленческих навыков фирмам-клиентам. Научный, или исследовательский, парк можно также определить как комплексный набор целого ряда областей деятельности внутри ограниченной гео­графической территории, вблизи университета, где усилиями предпринимателей, профессорско-препо­давательского персонала в единое целое объединя­ются научные, производственные и финансовые ресурсы для производства новой, обладающей бо­лее высокими потребительскими свойствами и ценностями продукции
Кембриджский университет Великобритании	Научный парк представляет собой группу производ­ственных наукоемких фирм или исследовательских организаций, которые размещены неподалеку от ведущего исследовательского университета на участ­ке земли с красивым, минимально измененным ландшафтом и пользуются выгодами от взаимодей­ствия с этим университетом. Научный парк – сред­ство формирования системы производств и при­кладных исследований, соответствующих по про­филю источнику научно-технического прогресса и расположенных рядом с ним
Определение Ассоциации Университетских исследовательских парков Северной Америки	Университетский исследовательский парк – обла­дающая собственностью организация (юридическое лицо), которая имеет или планирует иметь землю и здания, специально предназначенные для проведе­ния частным и государственным секторами научно-исследовательских и опытно-конструкторских ра­бот, размещения наукоемких фирм и сервисных служб; сотрудничает с университетом или другим высшим учебным заведением на контрактной осно­ве или в рабочем порядке; содействует укреплению связей университета с промышленностью в сфере НИОКР, помогает развиваться новым фирмам, а также способствует экономическому развитию; ока­зывает помощь в передаче технологий и обмене знаниями в области бизнеса между университетами и фирмами, расположенными на территории парка
Определение Ассоциации научных парков Великобритании	Научный парк – это организация, основанная на праве частной собственности, которая поддержива­ет официальные и рабочие связи с университетом, другим высшим учебным заведением или ведущим научно-исследовательским центром; создана для содействия формированию и развитию наукоемких фирм и других организаций, обычно размещенных на определенной территории; выполняет функции активного управления передачей технологий и зна­ний в области бизнеса организациям, расположен­ным на ее территории. Термином «научный парк» могут описываться орга­низации, известные под другими названиями («иссле­довательский парк», «инновационный центр», «центр развития передовых технологий» и т.д.), если их деятельность отвечает названным выше критериям
Определение Общего директората XIII Европейской комиссии	Научный парк, как правило, представляет собой территорию, на которой реализуется проект разви­тия и которая находится неподалеку от одного или нескольких вузов или научно-исследовательских институтов (или поддерживает рабочие контакты с ними); имеет условия, благоприятные для органи­зации новых наукоемких фирм и их последующего развития; активно содействует передаче технологий из научно-исследовательских институтов в фирмы и организации, расположенные на территории на­учного парка или в ближайшем окружении

Сопоставление приведенных определений позволяет сделать вывод о том, что: технологиче­ские парки – это сетевая система, объединяющая малые научно-технические предприятия, инкуба­торы (бизнес-инкубато­ры), информационные, консультативные и другие организации на­учно-технической инфраструктуры вокруг крупного научно-иссле­довательского института или высшего учебного заведения.

Основным условием для создания и эффективного функцио­нирования технопарков является наличие разветвленной сети научно-исследовательских организаций и наукоемких промыш­ленных производств как основных потребителей научно-техни­ческой продукции. В развитии технопарков могут помочь ре­гиональные органы власти, обеспечив организационную и фи­нансовую под­держку, выделив землю, предоставив в аренду по­мещения, экономические льготы.

Причины возникновения инновационного менеджмента.

Новация – новшество, невведенное в производственный процесс. Инновация – нововведение, имеющее практическое внедрение в производственной деятельности. Принципы возникновения инновационного менеджмента:

спонтанность создания новых изделий;

потребность выработки методов, с помощью которых можно управлять нововведениями
и ускорить процесс их внедрения;

необходимость применения нововведений и ускорить процесс их внедрения;

противоречие между старыми изделиями и нововведениями, которые порождают экон­омические, социальные и психологические проблемы реакции на нововведения.

Инновационный менеджмент можно представить как процесс управления создания новых знаний, изделий и технологий, а также управление социальными и психологическими аспектами внедрения инноваций. Инновационный менеджмент, как и любое направление менеджмента, свя­зан с реализацией функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Предмет инновационного менеджмента – система управления инновационной деятельностью, охватываю­щая инновационные процессы на уровне одной организации и в масштабах государст­венной эко­номики. Целью изучения дисциплины является овладение теоретическими основами управления инновационной деятельностью и умение управлять ими практически при решении задач по вводу нововведения в эксплуатацию.

Существует два подхода к определению существующих нововведений.

Нововведение – результат творческого процесса в виде новой продукции, технологии, мето­дов управления.

Нововведение – процесс разработки новых изделий, методов вместо действующих.

Нововведения делятся на продуктовые и процессные. Продуктовые – разработка новых тех­нологий, процессов или методов управления, повышающих эффективность производства.

Отличия открытия от инновации:

Открытие делается как правило на фундаментальном уровне, а инновация всегда имеет прак­тическое внедрение.

Открытие делается как правило одним человеком, а инновация – коллективом, отделом, лабо­раторией.

Открытие не нацелено на получение положительного эффекта, а инновация всегда имеет целью повышение прибыльности работы предприятия.

Открытие может быть случайным, а инновация является результатом комплексного исследования по определенному плану или определенной программе. Инновация всегда планиру­ется и стимулируется.

Нововведения классифицируются по определенным признакам.

Инновационный потенциал нововведений:

радикальные (базовые) – принципиально новые изделия;

комбинаторные – нововведения, получаемые в результате комбинации сочетания различ­ных элементов;

модифицированные – изделия, получаемые на основе улучшения уже существующих элементов (изменение формы, размера изделия).

Механизм осуществления нововведений:

единичные – осуществляемые на одном объекте;

диффузные – изделия, распространенные по многим объектам и требующие тиражирова­ния;

успешные – изделия, имеющие положительный эффект от внедрения;

неуспешные – отрицательно сказывающиеся на работе предприятия, завершенные, процесс изготовления которых закончен, и изделие готово к реализации;

незавершенные – изготовление которых в настоящий момент приостановлено.

Особенности инновационного процесса:

внутриорганизационные – внедряемые внутри одной организации;

межорганизационные – направленные на реализацию в других организациях.

Отношение нововведения к предшествующему прототипу:

замещающие – замена старых объектов новыми;

возвратные – процесс возвращения к внедрению прежних изделий;

открывающие – разработка принципиально новых объектов, не имеющих аналогов;

ретровведение – ввод старого объекта на современной основе.

Развитие и современное состояние инновационного менеджмента.

Как и для общей науки менеджмента, для инновационного менеджмента характерно эволю­ционное развитие основных теоретических положений и концепций. Можно выделить четыре от­носительно самостоятельных этапа развития инновационного менеджмента: факторный подход, функциональная концепция, системный и ситуационный подходы.

Для факторного подхода характерно рассмотрение науки и техники как одних из важнейших факторов развития экономического потенциала страны. Научные исследования и разработки рас­сматривались как постоянные и существенные факторы развития производственного потенциала промышленных инновационных процессов. Кадры науки, материально-техническая база, научное оборудование и информационные фонды оценивались как составляющие факторы научно-техни­ческого потенциала инновационных процессов. Факторный подход предполагал разработку оце­ночных критериев для каждой составляющей и использование преимущественно экстенсивных рычагов развития, связанных с количественным расширением научно-технической сферы. Для этого периода характерно появление глубоких исследований и практических разработок в области научно-технического потенциала, его оценки и прогнозирования развития. В области моделирова­ния для управления инновационными проектами преобладали статистические факторные модели, построенные на основе корреляционных и регрессионных зависимостей. В практике управления инновационными процессами получили распространение нормативные методы планирования
и организации, основанные на тщательно обоснованных нормативах трудоемкости, материало-
и фондоемкости НИОКР, нормативах численности и соотношений различных категорий работников.

Функциональная концепция рассматривает инновационный менеджмент как совокупность управленческих функций и процессов принятия управленческих решений. Существуют различные классификации функций управления инновациями, основанные на разработанных принципах. При этом под функцией управления понимаются относительно обособленные направления управлен­ческой деятельности, оказывающие определенные управляющие воздействия на инновационный процесс, планирование, организацию и контроль инноваций, а также прогнозирование. Функцио­нальная концепция базируется на рациональном разделении труда в управлении инновациями, специализации управленческих звеньев и оптимизации каждого принимаемого управленческого решения. Для функциональной концепции характерно тщательное регламентирование процедур­ных аспектов управления инновациями на основе специальных положений об отделах и службах, должностных инструкций, делегирования полномочий и обязанностей. В рамках функциональной концепции наиболее активное развитие получило экономическое моделирование процессов при­нятия решений в каждой из функций управления. В практике управления НИОКР широко исполь­зовались оптимизированные модели организационной структуры инновационных процессов. Чаще всего эти модели не носили системного характера и позволили находить локальные оптимизаци­онные решения для отдельной функции управления инновациями.

Системный подход к инновационному менеджменту предполагает рассмотрение инновацион­ных процессов как сложной организационной системы, состоящей из совокупности взаимообу­словленных элементов, ориентированных на достижение определенных целей развития с учетом эндогенных (внутренних) и экзогенных (внешних) факторов развития. Системный подход обеспе­чивает динамический учет всего множества влияющих на управленческое решение факторов и рассмотрение их во взаимной связи с внешними и внутренними тенденциями развития инноваци­онной среды. Современная ситуация в инновационной сфере требует существенной трансформа­ции традиционных взглядов на инновационный менеджмент, так как значительные изменения претерпевает сам объект управления. Инновационные процессы приобретают прерывный харак­тер, повышается комплексность решаемых проблем и их зависимость от быстро меняющихся внешних факторов.

Трансформация представлений о проблемах инноваций в современных условиях обеспечила развитие ситуационного подхода к инновационному менеджменту. Такой подход синтезирует движения каждой из перечисленных концепций для конкретных инновационных ситуаций. Под ситуацией понимается совокупность значений факторов, влияющих на функционирование инно­вационных процессов или развитие определенного инновационного проекта в конкретный период времени. Ситуационный подход предполагает возможность анализа внешних и внутренних факто­ров успеха инноваций, систематизации возможных вариантов поведения и синтеза для сложив­шейся ситуа­ции управленческих решений. Значительным вкладом этой управленческой концеп­ции в теорию инновационного менеджмента является, то что она содержит рекомендации по при­мене­нию конкретных методов для принятия решений в определенных ситуациях. Для менеджера си­туационный подход открывает значительные возможности творческого использования разнооб­разного разработанного наукой и применяемого на практике инструментария, накладывая при этом большую ответственность за выбор адекватных приемов управления.

Деятельность менеджера в инновационной сфере в сложившейся ситуации требует творче­ского подхода, глубокой профессиональной подготовки и интуиции, что делает её сходной с ис­кусством.

Сущность инновационного менеджмента.

Мерилом современного экономического развития является коренное изменение в техноло­ги­ческом способе производства в его воздействии на весь экономический потенциал общества. Ин­новационные преобразования не только трансформируют производительные силы общества, но и представляют собой центральное звено в системе социально-экономических процессов. Со­гласно концепциям инновационного развития, каждое новое поколение инноваций в технике и техноло­гии расширяет сферу своего влия­ния в социальной жизни. Более того, самоорганизация человека и повышение качества его жизни в условиях постиндустриального общества напрямую связаны с возможностями технологического обновления.

Современные теории инновационного развития тесно связаны с концепциями социально-ор­ганизационных изменений, в то время как более ранние технократические тенденции и течение техно­логического детерминизма были основаны на представлениях о безусловной "технологиче­ской рациональности", способности к саморазвитию и благотворности технологий для человече­ства.

Если с позиций технологического детерминизма раннее индустриальное развитие происхо­дило под лозунгом "свобода предпри­нимательства", то центральная идея постиндустриального обще­ства трактуется как всеобъемлющая "свобода нововведений".

Происходящие радикальные перемены позволяют говорить не только об инновационной на­правленности экономического роста, но и о значительной трансформации факторов, определяю­щих его. "Свобода нововведений" неизбежно влечет за собой широкий спектр изменений в маги­стральных направлениях науки и научных знани­ях, в технике и технологии производства, а также в возникновении множества социальных и организационно-управленческих иннова­ций. Радикаль­ные сдвиги назревают именно в подходах к источни­кам и ресурсам экономического роста.

Основным критерием экономического развития стано­вится понимание человеческих и интел­лектуальных ресурсов с позиций их непреходящей ценности. С точки зрения важности ресурсов экономического роста, первостепенной является сопряженность интеллектуального потенциала
с требованиями авангардного научно-технического развития и с трудовой мотивацией, выступаю­щей как поведенческая установка.

Инновационная направленность экономических процессов, присущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного ме­неджмента, не учитывающих возрастающего значения невещественных форм и нетрадиционных качественных факторов экономического роста. На смену концепциям и принципам традиционного классического менеджмента приходят новые модели инновационного управления – инновацион­ный менеджмент.

Уделяя значительное внимание инновационному менеджменту как функциональной системе управления, многие характеризуют его как "самостоятельную область экономической на­уки
и профессиональной деятельности, направленную на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов".

С таких позиций инновационный менеджмент представляет собой одну из многочисленных разновидностей функционального менеджмента, непосредственным объектом которого высту­пают иннова­ционные процессы во всех сферах народного хозяйства.

Новая методологическая и научная ориентация инновационно­го менеджмента основана на ка­чественном своеобразии теорети­ческого уровня знания и его определяющей роли в богатстве об­ще­ства. При инновационной направленности экономического роста модели исследовательского процесса создания нового научного знания и процедуры возникновения новых интеллектуальных продуктов прочно занимают главенствующее место.

Инновационный менеджмент как система представляет собой комплекс формальных и не­формальных правил, принципов, норм, установок и ценностных ориентаций, регулирующих раз­личные сферы инновационной деятельности. В рамках постиндустриального общества это озна­чает:

1) социально-экономический институт, активно влияющий на предпринимательскую деятель­ность и образ жизни, на развитие инновационной, инвестиционной, социально-экономической
и политической сфер общества;

2) социальную группу менеджеров, профессионально занятых управленческим трудом в сфере общественного и частного бизне­са, а также творческой, педагогической, научной деятель­ности;

3) научную дисциплину, изучающую технико-организационные и социально-экономические аспекты управления производством.

В инновационном менеджменте следует выделять два уровня.

Первый представлен теориями социального управления иннова­ционными системами и кон­центрирует усилия на разработке страте­гий инновационного развития, социально-организацион­ных изме­нений, а также других экономических и социально-философских концепций, объясняю­щих механизм функционирования экономи­ческой системы.

Второй уровень инновационного менеджмента являет собой при­кладные теории организации и управления инновационной деятельностью, а потому носит функциональный прикладной харак­тер и обеспечивает научно-методическую базу для выработки прак­тических решений по совер­шенствованию управления, анализа инновационной деятельности, применению новейших прие­мов и методов воздействия на персонал, технико-технологические систе­мы, на продуктовые и финансовые потоки.

На институциональном уровне менеджмент означает способность предоставлять право тем или иным группам работников принимать решения и осуществлять их на практике. Фактически институт имеет возможность проводить внутри данных социально-экономичес­ких отношений не­обходимые решения вопреки сопротивлению. Процесс управления – это способность или потен­циальная возможность менеджера принимать решения, оказывающие влияние на действие и пове­дение персонала. В современном обществе менеджмент, основанный на функциях контроля и ру­ководства, немыслим без социально-организационной и институциональной основы.

Институт менеджмента – это структурированные социальные отношения, совокупность сис­тем интеграции и дифференциации, система долговременных групповых и инди­видуальных установок, ориентаций, целей, решений, задач и прак­тических действий. Институциональные основы менеджмента предполагают, что организация характеризуется:

1) эффективностью, которая достигается за счет строгого разделе­ния обязанностей и полно­мочий между членами организации;

2) строгой иерархией, позволяющей вышестоящему должностно­му лицу осуществлять кон­троль за выполнением задания нижестоя­щими сотрудниками;

3) формально установленной и четко зафиксированной системой пра­вил, обеспечивающих единообразие управленческой деятельности;

4) эмоциональной нейтральностью отношений, складывающихся между функционерами ор­ганизации, где каждый выступает не как индивид, а как носитель и представитель определенной должности;

5) процессом "деперсонализации" индивидов в организации.

Базисной системой социального института служат: совокупность социально закрепленных
и легитимизированных санкций, установ­ленный порядок выполнения тех или иных действий, пове­денческих актов и поступков. Институт менеджмента с таких позиций обозна­чает различный спектр социально регулируемого и организованного поведения персонала. Именно этим опреде­ляются конфликтные стремления групп, чьи интересы попираются интересами данной привилеги­рованной социальной группы.

Становление инновационного менеджмента тесно связано с "раскрепощением" личности и повышением уровня межличностного общения, при этом творческий процесс создания новшества ста­новится предметом свободного нравственного и эмоционального выбора личности.

Функциональный инновационный менеджмент направлен на эффективное управление про­цессом разработки, внедрения, про­изводства и коммерциализации новшеств. Задачей инновацион­ного менеджера является обеспечение оптимального функционирования операционной системы производства, синхронизации функциональ­ных подсистем, совершенствование системы управле­ния персона­лом и осуществление контроля. Виды и функции инновационного менеджмента пока­заны в таблице 7.

Таблица 7

Виды и функции инновационного менеджмента

Функции инновационного менеджмента	Виды инновационного менеджмента
	Стратегический	Функциональный, оперативный
Прогнозирование	Стратегии приоритетов развития и роста	Новых товаров, технологий
Планирование	Экспансия в новые отрасли, рынки	Повышение качества и конкурен­тоспособности товаров
Анализ внешней среды	Анализ макроэкономической, полити­ческой и рыночной конъюнктуры	Анализ поведения конкурентов, ем­кости рынка объемов продаж и т.д.
Анализ внутренней среды	Анализ конкурентных преимуществ фирмы	Анализ факторов эффективности производства продукции
Виды решений	Стратегические решения по целям миссии и развитию фирмы	Оперативные решения по разра­ботке, внедрению и производству новшеств
Мотивация	Обеспечение фирме динамического роста и конкурентоспособности	Обеспечение высокой производи­тельности труда, высокого качества продукции, обновление производства
Контроль	Выполнение миссии фирмы, ее роста и развития	Контроль за исполнительской дис­циплиной и качеством исполнения

Инновационный тип экономического развития предприятия оз­начает прежде всего снижение детерминированности и усложне­ние системы управления в целом. Высокая изменчивость макро­экономической, технологической, правовой внешней среды ставит проблему выживания предпри­ятий в прямую зависимость от их спо­собности стратегической ориентации в неожиданных ситуа­циях. Логика развития новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического управления на стратегиче­ский уровень. В таких обстоятельствах положение фирмы определя­ют не только внутренние возможности, но и реакция на изменения внешней среды. Соот­ветственно изменяются содержание, функции и методы инновационного менеджмента.

Важнейшей функцией управления является разработка стратегии приоритетов развития и роста фирмы. В условиях непрерывного поиска возможностей обновления важную роль играет анализ факторов внешней и внутренней среды. Так, стратегический менеджмент сосредоточивает свои усилия на анализе макроэкономичес­кой, политической и рыночной конъюнктуры для упро­чения по­ложения фирмы; особое внимание уделяется анализу и созданию конкурентных преиму­ществ фирмы.

В арсенале методов анализа все большее место занимают теория вероятностей, теория очере­дей, эконометрические модели, кон­цепция движущих сил и главных достоинств. Главные досто­инства тесно связаны с функциями оперативного инновационного менед­жмента, опирающегося на внутренние возможности повышения эффективности факторов производства, разработку новых технологии, товаров и услуг, внедрение мероприятий по повышению качества и конкурентоспо­собности товаров.

Однако главные достоинства фирмы хотя и создают устойчивую основу для обеспечения кон­курентных преимуществ, но без стра­тегического видения, формирования соответствующих страте­гий развития и реакции руководства фирмы они не получают ре­ального развития. В иннова­ционном менеджменте все больше распро­страняется так называемый матричный анализ, имею­щий много разновидностей, среди которых особое место занимает SWOT-анализ. Он позволяет ис­следовать сильные и слабые стороны фирмы, оценивать ее возможности и внешние угрозы. Хотя анализ конкурентных преимуществ является важным эта­пом стратегического менеджмента, по­добные инструменты все боль­ше начинают использоваться для оперативного управления. Это связано с тем, что развитие сильных сторон фирмы и использова­ние ее потенциальных возможно­стей основываются на мероприя­тиях оперативного менеджмента – обеспечении высокой произво­дительности труда, обновлении и повышении качества продукции.

Основные этапы и функции стратегического инновационного менеджмента представлены на рисунке 11.

Рис.11. Основные этапы и функции стратегического инновационного менеджмента

Оперативный тактический инновационный менеджмент сосре­доточивает свои функции на конкретных мероприятиях по управ­лению разработкой, внедрением, производством и коммерциа­ли­зацией новшеств. В оперативном менеджменте внимание направле­но на кратко- и среднесроч­ный горизонты. Системы оперативного менеджмента располагают достаточно полной инфор­ма­цией, характеризуются низкой степенью неопределенности и ориентирова­ны на средний и нижний уровни менеджмента.

Стратегический и оперативный инновационный менеджмент находятся во взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе управления. Так, если стратегический менедж­мент концентрируется на важнейших проблемных и структурных сферах, то оператив­ный менеджмент охватывает все направле­ния деятельности предприятия, его функциональные подсис­темы, структурные элементы и конкретно всех участников инновацион­ной деятельности.

Оперативное управление инновационной деятельностью анали­зирует возможности, ищет
и согласует наиболее эффективные пути и средства реализации принятой стратегии развития пред­приятия. Оно сосредоточено на формировании производственных, научных, маркетинговых, а также различных обеспечивающих подсистем предприятия, осуществляет управление подразде­ле­ниями матери­ально-технического снабжения, сбыта, информационного и фи­нансового обеспече­ния. Деятельность инновационного менеджера предусматривает формирование инвести­ционного, продуктово-тематического и проектного портфеля предприятия, разрабатывает кон­кретные меро­приятия по оптимальному управлению персона­лом.

Целью деятельности в области оперативного управления инно­вациями является реализация потенциала организации для дости­жения высоких объемов реализации, прибыли, доходов и упро­че­ния ее позиции на рынке.

Управление инновационной деятельностью фирмы состоит из:

постановки стратегических и тактических целей;

разработки системы стратегий;

анализа внешней среды с учетом неопределенности и риска;

анализа инфраструктуры;

анализа возможностей фирмы;

диагноза реально сложившейся ситуации;

прогноза будущего состояния фирмы;

поиска источников капитала;

поиска патентов, лицензий, ноу-хау;

формирования инновационного и инвестиционного портфелей;

стратегического и оперативного планирования;

оперативного управления и контроля за научными разработка­ми, их внедрением и после­дующим производством;

совершенствования организационных структур;

управления технико-технологическим развитием производства;

управления персоналом;

управления и контроля за финансами;

анализа и оценки проектов нововведений;

выбора инновационного проекта;

оценки эффективности инновации;

процедуры принятия управленческих решений;

изучения рыночной конъюнктуры, конкуренции и поведения конкурентов, поиска ниши на рынке;

разработки стратегии и тактики инновационного маркетинга;

исследования и управления формированием спроса и каналов сбыта;

позиционирования нововведения на рынке;

формирования инновационной стратегии фирмы на рынке;

устранения, диверсификации и управления рисками.

Понятие, цель и задачи системы инновационного менеджмента.

Менеджмент как область экономической науки и вид профессиональной деятельности, свя­занной с организацией процессов в реальном времени и участием реальных людей, прочно вошел в жизнь современного общества.

Понятие «менеджмент» используется применительно к различным социально-экономическим процессам на предприятии. Наряду с общим менеджментом, принципы, методы и функции кото­рого приемлемы для любого предприятия в целом, выделя­ют его разновидности, которые базиру­ются на использовании специфических форм и методов управления разными функциональными сферами или видами деятельности предприятия: производственный, финансовый, проектный, ин­новационный, менеджмент качества, риск-менеджмент и др.

Инновационный менеджмент – это одна из форм функционального менеджмента, объектом которого выступают инновацион­ные процессы.

Инновационный менеджмент как вид деятельности и процесс принятия решений – это совокупность процедур общих технологических функций и задач, которая определяется уровнем инновационной системы управления инновациями, включающей в себя различные направления (функции) управленческой деятельности. Каждое из направлений состоит из отдельных этапов, выполняемых в определенной последовательности. Состав фун­кций и задач определяется уровнем инновационной системы (народное хозяйство, отрасль, инновационный проект и т.д.) и условиями ее функционирования.

Система инновационного менеджмента (СИМ) – это система подготовки и принятия реше­ний, направленных на поддержку, развитие и превращение инновационно-технологического по­тенциала России в решающий фактор ее экономического роста.

СИМ представляет собой сложную организационно-распределенную технологическую сис­тему, действующую в определенной производственной (политической, экономической, социаль­ной) среде, в определенных экономических и правовых условиях. Из приведенного определения видно также, что оно отражает влияние на инновационно-технологическую деятельность (ИТД) различных подразделений (структур), находящихся на разных уровнях управления (менеджмента) как в период создания инновационной продукции, так и во время ее исполь­зования в процессе рыночной коммерциализации. Введение в научный и практический оборот понятий «жиз­ненный цикл продукции» и «уровни управления конкретной деятельностью» (в данном случае – иннова­ционной) позволя­ет рассматривать в системном единстве следующие четыре эле­мента:

1) функции системы инновационного менеджмента;

2) последовательное движение инновационной продукции от за­мысла до ее использования и утилизации;

3) дифференцированные управляющие и регулирующие воздей­ствия на ИТД с различных уровней СИМ (управленческой иерархии);

4) перечень задач управления ИТД, определяющий специфику и специализацию отдельных структур СИМ.

Для построения общей модели СИМ рассмотрим ее отдель­ные элементы:

а) цель создания и функционирования;

б) основные задачи национальной инновационной системы (НИС);

в) состав основных функций СИМ;

г) перечень функциональных задач СИМ;

д) технология подготовки и принятия решений, необходимых для управления ИТД.

Стратегическая цель СИМ – формирование, поддержка и развитие национальной инноваци­онной системы, в том числе:

а) создание организационно-экономических механизмов и стимулов, направленных на разви­тие малых и средних иннова­ционных предприятий;

б) поддержка и развитие ИТЦ в качестве базовых элементов НИС;

в) экономически целесообразное получение, распростране­ние и использование научно-техни­ческих результатов и новых технологий.

Основные задачи НИС следующие:

осуществление комплекса согласованных мероприятий, свя­занных с развитием базовых элементов инновационной сис­темы – ИТЦ, а также обеспечивающей ее инфраструктурой, вклю­чающей нормативно-правовую, информационную, кад­ровую, консультационную, инвестицион­ную составляющие;

привлечение и концентрация финансовых ресурсов на при­оритетных направлениях разви­тия инновационной системы, включая федеральные и региональные бюджетные и внебюд­жетные источники, венчурный капитал, кредитные возмож­ности коммерческих банков, международные кредиты и тех­ническую помощь;

объединение и координация действий всех элементов СИМ, использование международ­ного сотрудничества в интересах развития НИС.

Для развития НИС и обеспечения структурных преобразований в экономике необходимы сле­дующие мероприятия:

проведение исследований и разработок в областях деятель­ности, критически существенных для обеспечения жизнен­но важных интересов человека, общества, государства, с целью создания научно-технического задела для устойчивого развития России, ее национальной безопасности; обеспече­ние трансформации результатов таких исследований в ком­мерчески эффективные техно­логии, образцы и модели кон­курентоспособности товаров и услуг;

создание и модернизация инфраструктуры, обеспечивающей проведение и использование результатов научных исследо­ваний на мировом уровне; формирование необходимых орга­низаци­онных, экономических, нормативно-правовых и других видов обеспечения научно-технической и инноваци­онной деятельности;

реформирование отечественной системы подготовки кадров для науки, наукоемких произ­водств, других видов интеллек­туальной деятельности, обеспечение соответствия кадровой основы российской экономики задачам ее технологического перевооружения и интенсивного развития.

Для реализации этих направлений необходимо в первую оче­редь решить следующие задачи:

а) разработать и использовать на практике систему программно-целевого планирования ис­следований и разработок, основанную в части прикладных исследований и разработок на концеп­ции кри­тических для обеспечения национальной безопасности технологий;

б) реформировать сеть научных организаций в целях обеспе­чения проведения приоритетных исследований и разработок с учетом реальных ресурсных ограничений;

в) осуществить меры по интеграции научно-технической и образовательной деятельности, развитию системы подготовки квалифицированных научных кадров;

г) создать условия для повышения престижности научного труда, возрождения отраслевой науки и науки производственного сектора, привлечения молодежи в сферу науки, обеспечить со­циальную защиту научных работников и специалистов;

д) модернизировать, усовершенствовать, создать необходи­мые организационное, экономиче­ское, нормативно-правовое, информационное и другие виды обеспечения научных исследо­ваний и создания высокопродуктивных технологий, их защиты и использования;

е) разработать и реализовать систему мер по сохранению, воссозданию и развитию в России инфраструктуры (зданий, со­оружений, комплексов, сети компьютерных телекоммуникаций, сис­темы производства, поставки и применения научного обо­рудования, приборов и др.), обеспечи­вающей проведение и ис­пользование результатов научных исследований на мировом уровне.

Все задачи НИС могут быть сгруппированы следующим об­разом:

задачи ИТД;

задачи регулирования и ресурсного обеспечения ИТД;

задачи подготовки и принятия решений в области развития ИТД.

На рисунке 12 приведена общая принципиальная схема подго­товки кадров инновационных менеджеров для создания, эксп­луатации (функционирования) и развития НИС. Как видно из схемы, процесс подготовки кадров для СИМ и НИС в целом требует соответствующего техноло­гического обеспечения.

Рис. 12. Общая принципиальная схема подготовки кадров инновационных менеджеров
для национальной инновационной системы

Под технологическим обеспечением понимается совокуп­ность мероприятий и правил, регла­ментирующих последователь­ность и взаимосвязи конкретных операций, методы и средства реали­зации технологических решений и действия специалис­тов в процессе проектирования системы
и ее функционирова­ния.

Основное назначение технологического обеспечения заклю­чается в создании наиболее про­грессивной организации и управ­ления конкретным процессом.

Технологическое обеспечение позволяет выработать единый подход к выбору методов и средств и нормативно-информаци­онной базы при реализации проектных задач и проекта НИС в целом.

Основные функции инновационного менеджмента.

Составными частями процесса менеджмента выступают его функции. На практике выделяют так называемые общие функции, которые объективно присущи любой управленческой (в данном случае – инновационной) деятельности и не зависят от особен­ностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) конкретной организации.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к классификации функций системы менеджмента организации и, в частности, к классификации функций СИМ. Большинство специалистов выделяют следующие основные функции инновационного менеджмента: прогнози­рование, планирование, организация, мотивация, учет, контроль, анализ, оценка и ко­ординация. Перечисленные функции, находясь между собой в постоянном взаимодействии в пространстве и времени, образу­ют так называемый управленческий цикл СИМ. Выделение этих функций позво­ляет систематизировать и структурировать зада­чи инновационного менеджмента, в совокупности составляющие функциональную структуру СИМ.

1. Прогнозирование – это научно обо­снованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления выступает предплановой разработкой мно­говариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, количественные характеристики объекта и дру­гие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обя­зательно предусматривают возможность внесения корректи­ровок.

Цель прогнозирования – получение научно обоснованных вариантов тенденций развития по­казателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стра­тегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также при развитии всей системы менеджмента. Самое сложное в системе менедж­мента – это прогнозирование качества и затрат.

К основным задачам прогнозирования относятся:

выбор метода прогнозирования и периода времени прогноза;

разработка прогноза рыночной потребности в каждом кон­кретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатом маркетинговых исследований;

выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказы­вающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта про­гнозируемой продукции в ус­ловиях рынка;

прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

обоснование экономической целесообразности разработки но­вой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Основ­ными источниками исходной информации для прогнозирования служат:

статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная от­четность предприятий и органи­заций;

научно-техническая документация по результатам выполне­ния НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и дру­гую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

патентно-лицензионная документация.

Практическое применение того или иного метода прогнози­рования определяется такими фак­торами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогно­зиста и др.

План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии управления при определяющей роли плана как ве­дущего звена управления.

2. Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели и задачи деятельности, разрабатывают­ся необходимые для этого методы и средства их решения, наиболее эффективные в конкретных условиях.

В отличие от прогноза, план содержит однозначно опреде­ленные сроки и характеристики планируемого объекта. Для пла­новых разработок используется наиболее рациональный прогноз­ный вариант.

В новых условиях хозяйствования план служит основой де­ятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии, анализировать результаты инно­вационной деятельности.

Особенности планирования инновационной деятельности составляют:

большая неопределенность плановых ситуаций в связи с но­визной инноваций, долго­времен­ным характером их разработки и внедрения, сложностью системы планирования по количе­ству участников, квалификации работников, масштабу работ и другим факторам;

значительный риск вложения инвестиций;

неподготовленность персонала, компонентов системы инно­вационного менеджмента и инфраструктуры к инновацион­ной деятельности;

постоянная смена объекта и предмета исследований;

низкий уровень унификации и стандартизации компонентов инновационного менеджмента;

перспектива получения конкурентных преимуществ при по­ложительном результате инновационной деятельности.

К основным задачам планирования инновационной деятель­ности относятся:

1) выбор перспективной стратегии фирмы на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование оптимального по номенклатуре и ассорти­менту портфеля новшеств и инно­ваций;

4) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов.

Необходимо осуществлять ранжирование объектов планиро­вания по их важности для рацио­нального распределения имею­щихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют при­мерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сна­чала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурен­тоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимо­сти продаж) в программе фирмы.

Разрабатывается не менее трех альтернативных вариантов плана достижения одной и той же цели и выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели
с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерар­хии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функци­онально-стоимостного анализа), баланса поступления и распре­деления ресурсов и т.д.

3. Организация. Основными задачами этой функции СИМ вы­ступают формирование струк­туры организации и обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы (пер­соналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.), то есть соз­дание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестрой­ки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной эко­номики.

В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собст­венными потребностями.

Следующая не менее важная задача функции организации – создание условий для формиро­вания такой культуры внутри орга­низации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Главное место здесь отводится работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мыш­ления в сознании руководителей, поддержке работников склонных к творчеству предпринима­тельской деятельности нововведени­ям и не боящихся рисковать и брать на себя от­ветственность за решение тех или иных проблем предприятия.

4. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активи­зировать людей, работающих в ор­ганизации, и побудить их эф­фективно трудиться для выполнения целей, определенных в пла­нах. Для этого осуществляется экономическое и моральное сти­мулирование, обогащается само содер­жание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их само­развития. В процессе реализации этой функции менед­жеры должны постоянно воздействовать на факторы результа­тивной работы членов трудового коллектива.

5. Учет – это функция инновационного менеджмента по фик­сации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров сис­темы менеджмента.

Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, зданий по таким па­раметрам, как качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов предпочтительно орга­низовывать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их ста­диям жизненного цикла
и подразделениям. По сложной технике необходимо организовать автоматизированный учет отка­зов, зат­рат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты;

2) обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и использование результа­тов учета для анализа;

3) обеспечение системности, то есть учет показателей систе­мы менеджмента и ее внешней среды;

4) автоматизация на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности;

6) использование результатов в стимулировании качествен­ного труда.

6. Контроль – это функция менеджмента по обеспечению выпол­нения программ, планов, письменных или устных заданий, до­кументов, реализующих управленческие решения.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

стадия жизненного цикла объекта: контроль на стадии мар­кетинга, НИОКР, организация технологической подготовки производства (ОТПП), производства, подготовки объекта к функ­ционированию, эксплуатации, технического обслужива­ния и ремонтов;

объект контроля: предмет труда, средства производства, тех­нология, организация процес­сов, условия труда, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, доку­менты, информация;

стадия производственного процесса: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

исполнитель: самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, го­сударственный, международный контроль;

степень охвата объекта контролем: сплошной и выборочный контроль и др.

Контроль может быть определен как постоянный и струк­турированный процесс, направлен­ный на проверку продвиже­ния работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы фактические данные о ходе выполнения проекта сопоставить с пла­новыми показате­лями и выявить отклонения, которые могут служить так называемыми сигналами рассогласования. Контроль можно разде­лить на четыре стадии:

а) мониторинг и анализ результатов;

б) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

в) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

г) корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

контроль в момент окончания работ (метод «0–100»);

контроль в момент 50%-ной готовности работ (метод «50–50»);

контроль в заранее определенных точках проекта (метод кон­троля по вехам);

регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Из рассмотренных ранее объектов ключевым является конт­роль трех основных параметров инновационного проекта:

1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

3) качество (требуемые характеристики проекта должны быть соблюдены).

7. Анализ – это функция разложения целого на элементы и пос­ледующего установления взаимосвязей между ними с целью по­вышения качества прогнозирования, планирования и реализа­ции решения по развитию объекта.

Существует несколько методов анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, опреде­лить отклонения от плановых по­казателей, установить их при­чины и выявить резервы.

При анализе применяются следующие основные виды срав­нений:

отчетных показателей с плановыми;

плановых показателей с показателями предшествующего периода;

отчетных показателей с показателями предшествующих пе­риодов и т.д.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравнивае­мых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, каче­стве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Факторный анализ – метод исследования объектов (систем), в основе которого лежит уста­новление степени влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект маши­ны, элементы совокупных затрат, производительность труда и т.п.) с целью разработки плана организационно-технических меропри­ятий по улучшению функционирования объекта (системы).

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и тру­доемких по установлению моде­лей расчетов.

Индексный метод применяется при изучении сложных явле­ний, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плано­вых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение обобща­ющего показателя по факторам от­носительных и абсолютных от­клонений; в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель должен быть представлен как их произведение.

Графический метод служит средством иллюстрации хозяй­ственных процессов и исчисления ряда показателей и оформле­ния результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей раз­личают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построе­ния (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координат­ные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод си­стемного исследования приме­няемого по назначению объекта (из­делия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эф­фекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за период жизнен­ного цикла объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функ­ций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходи­мости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа применяются для выбора наилучших опти­мальных вариантов, определяющих хо­зяйственные решения в сложившихся или планируемых эконо­мических условиях.

8. Координация – это центральная функция процесса уп­равления, обеспечивающая его бес­перебойность и непрерыв­ность. Главная задача координации – достижение согласован­ности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) ме­жду ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютер­ная связь, сред­ства радио- и телевещания, документы. С по­мощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей­ствие между подсистемами, обеспечивается единство и согла­сование всех стадий про­цесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руко­во­дителей.

Организационные структуры инновационных организаций.

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от ор­ганизационных структур способности к быстрому упорядоче­нию и гибкой адаптации.

Новые методы быстрой и эффективной реализации иннова­ционных задач, новое содержание производственной деятельно­сти, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетра­диционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам ком­мерческих организаций. Наи­более полно данную тему рассмотрел профессор О.Р. Виханский. Однако конкретных научно-методических рекоменда­ций по организационному проектированию инновационных ор­ганизаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо разви­той практики создания и функционирования подоб­ных органи­заций в условиях современной экономики России и невозмож­ности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых  стран мира.

Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организаци­онным структурам инновационных организаций.

Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инно­ваций: неподвижность, их зациклива­ние на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная органи­зация  представляет собой доста­точно сложные технико-экономическую и социальную систе­мы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодей­ствия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделе­ние – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация».

Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характе­ризуют систему и позволяют оп­ределить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

В инновационной организации взаимодействие на уровне «ор­ганизация – внешняя среда» осуществляется с помощью органи­ческого подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными ти­пами департаментизации в тради­ционных организационных струк­турах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в це­левых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – ор­ганизация» носит индивидуали­стический характер.

Органический подход к проектированию организации характе­ризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффектив­ность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее ок­ружение. Органиче­ский подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окру­жением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутст­вия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разра­ботанная система формального контроля.

Дивизиональная организационная структура менеджмента на­ходит применение главным об­разом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы ме­неджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использо­вание дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоя­тельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при про­ведении интенсивной инновационной поли­тики.

Характерной чертой дивизиональной структуры является соз­дание собственных функцио­нальных органов менеджмента в рам­ках каждого относительно самостоятельного организацион­ного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функцио­нальными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная организационная структура менеджмента «вырастает» из департаментиза­ции, которая нацелена на определен­ный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществ­ляет планирование и распределение основных ресурсов, а под­разделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные при­были.

К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:

рост управленческого аппарата и, как следствие, увели­чение накладных расходов;

возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых
и материально-технических ресур­сов;

сложности с карьерой вне подразделения.

Указанные недостатки дивизиональных организационных струк­тур менеджмента преодоле­ваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур ме­неджмен­та: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллекти­вы), постоянные ком­плексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспе­чивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:

централизованный (программно-линейный) тип;

координационный тип.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех уча­стников программы единому органу линейного руководства. Дан­ный орган имеет большие полномочия в области принятия реше­ний и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем орга­низованности предполагаемых ви­дов деятельности и четким од­нозначным распределением ответственности за эффективность про­граммы и ее своевременную реализацию.

Применение  централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдель­ной организации, например программы развития косми­ческих исследований, создания новых по­колений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслужи­вающие подразделения для каждой программы.

Программно-целевые организационные структуры координа­ционного типа обычно возникают в рамках линейно-функ­циональных структур. Для них характерно создание и рацио­нальное вклю­чение в линейно-функциональную структуру коор­динационных органов менеджмента.

Основная задача органов координационного типа заключает­ся в использовании горизонталь­ных связей кооперации различ­ных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инно­вационные программы.

Право координационных органов принимать решения осно­вано на предоставлении им полно­мочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности ме­неджеров создавать и использо­вать информационные связи (коммуникации) между координа­тором и коллективами подразделений, которые участвуют в осу­ществлении инновационных про­грамм.

Главным условием успешного функционирования про­граммно-целевых структур менедж­мента в организации является подготовка менеджеров.

Искусство руководить заключается прежде всего в умении соз­дать координационную систему менеджмента, подобрать требуе­мый персонал и использовать подходящие методы работы.

При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных ор­ганизационных структур, которые и являются модификацией про­граммно-целевых структур координационного типа.

Основой матричной организационной структуры является со­единение положительных сто­рон линейно-функциональных и про­граммно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обес­печении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер про­граммы не является представителем определенного подразде­ления или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответст­венный за инно­вационную программу.

Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответствен­ность за координацию деятельности различных участников по реализации програм­мы. Полномо­чия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере коорди­нации.

Важной составной частью матричной структуры менеджмен­та является использование полу­автономных групп, или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются опреде­ленной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к орга­низации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позво­ляет упростить иерархию в организации и сделать структу­ру более динамичной.

Как правило, эти группы, или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высо­кой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры ме­недж­мента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специаль­ных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инноваци­онных про­цессов.

При организации групповой работы учитывается следующее.

1. Сфера деятельности в организации, на которую будут рас­пространяться права и ответст­венность группы.

2. Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Матричные структуры менеджмента создаются, когда вы­бранная стратегия нацелена на полу­чение высококачественного результата по большой программе в области создания продук­ции но­вого поколения и высоких технологий.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтерна­тив: функциональной и программ­ной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами органи­зационных структур менедж­мента в матричной организации.

В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации – функ­циональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отно­шении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной орга­низации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональ­ная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресур­сами.

Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, от­крытом и добровольном объедине­нии людей. Сама организация представляет собой совокупность, или сообщество, полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистической организации заменяет­ся сочетанием конкуренции и коо­перации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрали­зован­ным структурам с «центрами прибыли», специально соз­данным предпринимательским структу­рам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистической органи­зации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит, или ограничение возможностей членов организации в их деятельности, заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорга­низационного ком­мерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Для инновационной организации важно то, насколько в ней представлены элементы индиви­дуалистской структуры культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность орга­низации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполне­ния нестандартных и сложных работ. Организационные структу­ры менеджмента эдхократическими организациями характеризу­ются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на зна­нии и компетентности, а не на по­зиции в иерархии менеджмента.

Ключевым в эдхократии является компетентность, и она це­нится очень высоко. Контроль в менеджменте поддержи­вается установлением целей. Средства достижения целей выби­раются самими исполнителями. Каждый непосредственно отве­чает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испыты­вает сильное давле­ние извне, которое частично ослабляется группо­вой работой, создающей чув­ство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организа­ции и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возни­кающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии яв­ляются следующие:

– работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инноватив­ности и эффективной совме­стной работы;

– специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффек­тивным образом;

– структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

– право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется «сверху»;

– система вознаграждения строится на вкладе специали­ста, его компетенции и степени уча­стия в общей работе; возна­граждение носит групповой характер;

– отношения по вертикали и горизонтали преимущест­венно носят неформальный характер, нередко отсутствует схе­ма структуры такой организации.

В настоящее время создаются многомерные организации, ко­торые объединяют работы с ори­ентацией на использование ре­сурсов и получение результатов (как в матричных организациях)
и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и по­требителя.

Основой многомерной организации является автономная ра­бочая группа, или целевой творче­ский коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

обеспечение производственной деятельности  необходи­мыми ресурсами;

производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный ры­нок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы, или ЦТК (целевые творче­ские коллективы), обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут яв­ляться самостоятельными организациями. Однако в обоих слу­чаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разра­батываются самими подразделе­ниями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчине­ния, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же мо­дель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы, или ЦТК, с менеджмен­том организации и другими подразделениями ничем не отлича­ются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций счита­ют следующие:

отсутствует необходимость в проведении каких-либо ре­организаций с целью изменения при­оритетности критериев, ис­пользуемых при проектировании работ; акценты могут быть из­менены путем перераспределения ресурсов руководством орга­низации;

подразделения можно создавать, ликвидировать или мо­дифицировать без серьезных изменений положения других под­разделений;

создается максимально благоприятная ситуация для деле­гирования полномочий при том, что роль менеджмента органи­зации остается ведущей;

к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает вы­полнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бю­рократии. При этом прибыль, рассматривае­мая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Несмотря на многие преимущества многомерной организа­ции, тем не менее даже с ее помо­щью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организа­ции и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специа­листов считает, что данная проблема бо­лее успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Лежащее в основе партисипативной инновационной органи­зации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным со­держанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтер­на­тивы; выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традици­онную организацию и может осуще­ствляться менеджером. Такой подход все еще широко приме­няет­ся в организациях с централизованным менеджментом.

Разработка альтернатив уже требует появления в организа­ции специальных структур, кото­рые могли бы эффективно ре­шать эту задачу. На практике это выражается в создании вре­менных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнить данную работу.

Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого ха­рак­тера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерар­хии в организации.

Данная структура организации имеет демократический ха­рактер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра­щает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых ре­шений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отноше­ние к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организа­циях независимо от их размера и отрас­левой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распро­страняться только на часть или отдельный уровень в организации.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных органи­заций является организация, ориентированная на рынок. По ха­рактеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимо­действия частей внутри орга­низации это развитая дивизиональная, или реальная, матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией – это индиви­дуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа ор­ганиза­ции от других является то, что если в других случаях не­посредственно вокруг рынка группирова­лась только часть орга­низации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей органи­зации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из требований потреби­теля. В результате этого вместо же­сткой иерархии возникают достаточно автономные группы, или целевые творческие коллек­тивы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли».

Сами группы, в которых «все отвечают за все», функциони­руют в рамках закрепленного за ними процесса (вида дея­тельности).

Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям органи­зации и учитывать внутрен­ние особенности. При изменениях внимание должно быть сфо­кусиро­вано на развитии организационной культуры по следую­щим направлениям: группы, риск, доверие. Менеджмент в сво­ем развитии также должен ориентироваться на введение группо­вой формы организации работы. Фокусом кадровых перестано­вок должны стать межфункциональные пере­мещения. Парал­лельно внедрена новая система планирования, контроля, моти­вирования и оценки работы. Переход к рыночной структуре завершается развитием информационной системы с об­щим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста.

При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осу­ществляют свою производст­венно-финансовую деятельность в рамках определенных органи­заци­онно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограничен­ной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества. Это накладывает свой отпечаток на принятие управленческих решений о выполнении крупных
и сложных инновационных программ.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы ин­новационной организации позво­ляет создать высокоэффектив­ный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследование, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов.

Особенности организационных структур исследовательских организаций.

Каждая исследовательская организация должна постоянно проводить анализ своей структуры для установления ее адек­ватности своему назначению. Такой анализ должен включать два основ­ных аспекта. Первый можно назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персона­ла в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями ме­неджмента – это вертикальная структура организации.

Горизонтальные структуры. Существует несколько типов группирования подразделений, со­ставляющих организации, в горизонтальные структуры.

Дисциплинарная ориентация организаций. В соответствии с этим методом структуризации подразделения специализируются в определен­ных направлениях, или областях деятельности. Вы­бор области обычно определяется характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае реша­ются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Воз­можен также вариант, когда одна из таких групп является ос­новным исполнителем по данной проблеме и поручает выпол­нение подзадач тем группам, кото­рые специализируются в соот­ветствующих областях.

Преимуществом такой структуры является возможность по­стоянного научного роста специа­листов данной группы благода­ря более или менее ее постоянному составу. Общение специали­стов способствует углублению знаний в своей области и завое­ванию научного авторитета. Кроме того, продвижение ученых по служебной лестнице в этом случае происходит более гладко и справед­ливо, поскольку на руководящие должности могут по­пасть специалисты группы на основе при­знания их научных за­слуг. Руководящий персонал в таких подразделениях, как пра­вило, пользу­ется заслуженным научным авторитетом и имеет обширные научные контакты. Кроме того, такая система позво­ляет избегать дублирования при распределении ценного лабора­торного научного оборудования и эффективно использовать имеющиеся сложные и дорогие установки. Специалист, услуги которого больше не требуются для решения некоторой пробле­мы, может быть легко пере­веден на работу над другой пробле­мой, требующей примерно той же научной квалификации. Изменение статусов и ролей в группе после его ухода происходит легко, что обеспечивает устойчи­вость и надежность коллектива.

Организационная структура с чисто дисциплинарной ориен­тацией может быть вполне удов­летворительной только в приве­денных выше ситуациях. Однако существует опасность, что исследователи будут концентрировать свое внимание только на интересующих их научных пробле­мах и неохотно заниматься разработкой новой технологии, отвечающей требованиям заказ­чика или рынка.

Программная, или продуктовая ориентация. В том случае, ко­гда общее назначение подразде­ления заключается в практиче­ской разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологиче­скими работами. Рацио­нальным вариантом в этом случае является организационная структура
с ориентацией на программу, в которой каждая груп­па выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации.

На рисунке 13 показана структура, имеющая программную ори­ентацию. В этом случае орга­низация одновременно ведет разра­ботки по нескольким программам.

Рис. 13. Организационная структура, ориентированная на продукт или программу

Программная (продуктовая) организационная структура име­ет ряд преимуществ. Она облег­чает планирование, оценку и оп­ределение затрат на программы как на основе научных, так и ком­мерческих критериев и предоставляет возможность каждому исследователю работать в творческой обстановке, ориентиро­ванной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуще­ствлять единство менеджмента по достижению конечной цели. При этом накапливается запас знаний
о проблемах, связанных с определенным типом процессов. Она же обеспечивает прямую связь ис­следований и инженерно-технических работ.

Применять программную структуру чаще следует в организа­циях, занятых исследованиями, тесно связанными с разработка­ми. В организациях, проводящих фундаментальные исследова­ния, рациональнее использовать дисциплинарную структуру.

Программные структуры имеют и недостатки. Один из них – трудность обмена полезными идеями между специалистами, ра­ботающими над разными программами. Основное направление деятельности программных групп – разработка конечной про­дукции. Персонал группы испыты­вает постоянный дефицит вре­мени на изучение и расширение возникающих сложных проблем. Это приводит к недооценке значимости фундаментальных ис­следований и снижению творческого потенциала.

Этапно-фазовая структура. При данной структуре исследо­вания фундаментального харак­тера, несмотря на целевую ориен­тацию, отделены от разработок. Такая структура не очень отли­чается от двух предыдущих, а скорее служит их модифика­цией. Значительная часть работ
в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототи­пу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда резуль­таты исследований признаны «успеш­ными», а анализ затрат, выгод и рынка привел к положительным выводам. Возможная схема орга­низационной структуры для такого случая получившая широкое распространение приведена на рисунке 14. Эффективный подход к улучшению состава подразделений, занимающихся разработ­кой прототипа, обеспечивается тем, что некоторые исследователи, проводившие ранее работы по программе переводятся на временную работу в группу прототипа. Это от­носится и к тому инже­нерно-технологическому персоналу, ко­торый должен сопровождать дальнейшие работы над про­тоти­пом при успешном ходе программы.

Рис. 14. Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки

Преимущество данной структуры заключается в том, что она позволяет продолжать работу
в своем подразделении тогда, когда инженеры воплощают его идеи в прототип или опытную уста­новку. Это предполагает, что некоторые ученые более продуктивно работают при выполнении фундаментальных исследований, тогда как другие более склонны к проведению разработок и ре­шению практических задач.

Смешанные структуры. Существуют ситуации, в которых описанные выше организационные структуры могут оказаться непригодными. На практике нередки случаи, когда конкретная органи­зационная структура не является определенной модифи­кацией одной из рассмотренных. Типич­ными случаями, когда необходимы модификации, являются следующие:

подразделение может временно заниматься программой, например разработкой нового технологического процесса про­изводства, однако после его выполнения оно возвращается к вы­полнению прежних функций;

подразделение выполняет большой объем целевых ис­следований с определенным числом программ, преследующих рыночные цели.

Во всех таких случаях создаются группы специалистов одно­го профиля в качестве постоян­ного компонента структуры, а также вводится некоторый механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества про­граммной ориентации со специали­зацией и обеспечить междис­циплинарный подход к решению проблемы (рис. 15).

Рис. 15. Схема формирования программных групп путем перемещения специалистов из «дисциплинарных групп»

Сохранение подразделений с дисциплинарной ориентацией во всех случаях является оправ­данным вследствие многих свойственных им преимуществ. Не следует рассматривать тер­мин «дисциплина» в слишком узком понимании этого слова. В последнее время все более явной стано­вится тенденция фор­мировать междисциплинарный состав всех исследовательских подразделе­ний.

В наиболее крупных организациях, особенно в промышлен­ности, в отдельное подразделение часто выделяется центральная лаборатория. Она проводит фундаментальные целевые исследо­вания в интересах всей организации. Это не исключает того, что в отдельных производственных звеньях организации создаются подразделения для выполнения исследований и разработок по конкретным программам в сочетании с решением коммерческих вопросов. Известная независи­мость центральной лаборатории от технического и коммерческого факторов предоставляет боль­шие возможности для достижения творческих и, главное, долговре­менных результатов. Организа­ционная структура в этом случае будет относительно свободной, а состав центральной лаборато­рии может постоянно «омолаживаться» посредствам перевода пожилых сотрудников в исследова­тельские подразделения производствен­ных групп после того, как они перешагнули возраст наи­высшего творческого подъема. Центральная лаборатория для поддержа­ния результативности ис­следовательской деятельности должна поддерживать тесные связи с производственными груп­пами. Временный перевод персонала в программные группы или даже в сбытовые и маркетинго­вые подразделения для окончания ра­бот по программе будет иметь положительные результаты.

Существует широкий выбор подходящих организационных решений для инновационных ор­ганизаций. Однако, прежде чем их принять, необходимо установить, что хочет организация от своих исследовательских подразделений в краткосрочном плане и в долгосрочной перспективе? Какой состав ученых, инженеров и техников необходим для этих целей? Какую часть исследова­тельской деятельности они будут выполнять? Каковы наиболее благоприятные условия научной работы? Чтобы поощрять твор­чество, необходимо создать условия для взаимного обмена и обо­гащения идеями. Необходимо, чтобы весь исследовательский персонал был знаком с целями орга­низации или, по крайней мере, имел о них представление. Желательно наладить постоян­ное со­трудничество между всеми элементами организации, ис­пользовать для работы над любыми про­блемами последние дос­тижения науки и технологий, добиваться наименьших расходов и получать необходимые результаты в нужное время. Организа­ционная структура должна быть построена так, чтобы обеспечи­вать достижение целей организации.

Существует много способов сочетания программной дея­тельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму про­граммной группы, состоящей из менеджера программы, ко­торый может быть приглашен на вре­менную работу, и соответ­ствующего персонала из организации. Менеджер программы может от­дать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть приме­нена простая форма – назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых про­блем. Можно использовать и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Отделы необходимы для выбора страте­гических направлений и планирования программ. Возникающая при этом организационная структура пока­зана на рисунке 16.

Рис. 16. Организационная структура с постоянными «дисциплинами» и программными подразделениями, связь между которыми обеспечивают отделы

Вертикальные структуры. Используя приведенные выше реко­мендации, можно построить горизонтальную структуру, основанную на функциональном разбиении основных видов деятельно­сти. Вместе с тем проблемы, возникающие в больших организа­циях, создают более серьезные трудности вертикальной структу­ры. Отчасти, это трудности вертикальной коммуника­ции между подразделениями и менеджером организации. Эта связь должна обеспечивать соответ­ствие выполняемой работы потребностям всей организации и давать возможность ее менеджменту строить свою политику в зависимости от результатов исследовательской работы. В известной мере это проблема обеспечения эффектив­ного использования исследовательского персонала. Обычно по­добные проблемы решают с помощью перехода к более сложной организа­ционной структуре с многими уровнями контроля и другими особенностями.

Крупные организации редко имеют простую, чисто иерархиче­скую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только ме­неджеру исследовательской службы. Такой менеджер не может осуществлять эффективный ме­неджмент. Коммуникации «снизу» «вверх» будут в этом случае неэффективны. Координация
и разрешение конфликтов крайне замедляются или совсем отсутствуют. Задачи, поставленные перед организацией, могут оказаться невыполненными.

В организациях с иерархической структурой, в которых дея­тельность на каждом уровне коор­динируется, контролируется и стимулируется вышестоящим менеджером, обнаружена сильная тенденция к образованию автономных, примерно равных по раз­мерам групп (рис. 17).

Рис. 17. Иерархическая структура менеджмента

По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффек­тивно управлять их ходом. Задачами менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, становятся обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия иссле­дований и разработок поставленным конечным целям, поддер­жание коммуникаций путем анализа проводи­мой работы и ис­пользования ее результатов для участия в формировании наибо­лее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от выше­стоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращения работы над кон­кретными программами.

Такая структура необходима для больших исследовательских центров, но она не дает пре­имуществ в небольших орга­низациях, где несколько ведущих исследователей подчиняются не­посредственно их менеджеру. В этом случае менеджер организации способен осуществлять эф­фективный менеджмент, иметь полное представление о проводимых исследова­ниях и быть по­средником между исследовательским подразделением и всей организацией.

В крупной многоуровневой исследовательской организации ос­тается сложной проблема соз­дания структуры, удобной для реали­зации программ и одновременно позволяющей функциониро­вать ей по принципу небольшой хорошо организованной группы, ме­неджер которой стремится
к достижению целей всей организации.

Одним из решений этой проблемы является назначение ве­дущих ученых на высокие должно­сти, не налагая на них ответ­ственности за руководство большими научными коллективами. Эти ученые руководят лишь небольшими группами высококва­лифицированных специалистов, имеют возможность поддер­живать широкие контакты, и им предоставляется возможность выбирать про­блемы, над которыми будет работать возглавляе­мое ими подразделение. В этом случае организа­ционная структура приобретает вид, представленный на рисунке 18. Одновременно с выполне­нием некоторых задач, связанных с программами, та­ких ученых привлекают к проведению предварительных страте­гических исследований и выработке научных идей, которые затем можно развивать в тех или иных программах.

Рис.18. Организационная структура многоуровневой исследовательской организации

В подразделениях, организованных по горизонтальному прин­ципу, по мере их роста
и перехода к работе над все более слож­ными междисциплинарными научными программами воз­никают также проблемы усложнения организационной структуры. Ученые отрицательно отно­сятся к этому явлению, предпочитая работать в небольших «замкнутых» коллективах. Поэтому при развитии орга­низационных структур необходимо учитывать в равной степени действие как внешних, так и внутренних факторов.

Современные исследования все чаще приобретают характер многодисциплинарных и круп­номасштабных программ, ориен­тированных на конечную цель. Поэтому выбор рациональной структуры становится все более важным и заслуживает специ­ального тщательного рассмотрения.

Существует еще одна принципиальная проблема при форми­ровании структур инновационных организаций. Она заключает­ся в том, что условия, наиболее соответствующие исследова­тельской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффу­зии инноваций. Другими словами, те организационные особенности, которые повышают вероят­ность ускорения появления новых идей, могут оказывать прямо противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

Организации, состоящие из значительного числа специализи­рованных научных групп и адми­нистративных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что но­вые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специ­альную подготовку и принадлежащих к профессиональным орга­низациям, располагающим широкими внешними связями. Органи­зация же, состоящая из немногих групп специалистов, более про­дуктивно генерирует новые идеи благо­даря научному сотрудниче­ству и личным контактам между исследователями.

С другой стороны, чем более диверсифицирована организа­ция, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс приня­тия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вы­зывает в диверсифицированной организа­ции сильное сопротив­ление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины
и местничества.

Между структурой, способствующей изобретательству, и струк­турой, благоприятствующей внедрению инноваций, должны быть предусмотрены специальные механизмы интеграции. Пер­спек­тивна и удобна для этих целей организация программных групп. Те ученые, которые выдви­нули новые идеи, работают в составе груп­пы, осуществляющей их разработку и внедрение. Такое сотрудни­чество может быть осуществлено и на консультативных началах. Завершив работу над программой, ученые возвращаются в свои диверсифицированные исследовательские подразделе­ния. На практике наблюдаются существенные различия связи отдельных видов инно­ваций с орга­низационной структурой. Чем сильнее реа­лизация инноваций связана с выполнением сложных разработок, ха­рактеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой пере­стройки требует действующая организационная структура.

Независимо от размеров инновационного подразделения его назначение заключается в том, чтобы превратить научные идеи в ин­формацию для менеджера, выбирающего пути достижения це­лей своей организации. Таким образом, первая функция под­разделения состоит в том, чтобы мотивировать ученого, инже­нера, техника получать высокие результаты для организации
с минимальными затратами. Вторая функция – обеспечить менеджера необходимой инфор­мацией о ходе программы. Третья функция – предоставить возможность диалога ме­неджера НИОКР с менеджментом организации. Четвертая функция – добиться наиболее эффективного вы­полнения персоналом поставлен­ных задач.

Достижение всех этих целей в основном определяется каче­ством коммуникации в организа­ции. Следует отметить, что лишь немногие задачи могут сравниться по важности с пробле­мой создания совершенной сети коммуникаций в конкретной организации.

Коммуникации. Проблему создания и использования коммуникаций в организации рассматри­вают многие российские ученые. На наш взгляд, сеть коммуникаций является жизненно важной системой организации. Коммуникации – это рабочий инструмент обеспечения восприятия инди­видами своих орга­низационных ролей и интеграции организационных подразделений, пронизы­вающий все виды деятельности в организациях.

Коммуникации жизненно необходимы в любой организации. Природа информации и идей, средства и способы их передачи и вос­приятия получателем – все это элементы процесса коммуни­каций.

Коммуникации особенно важны в научно-исследовательских инновационных подразделениях, которым приходится решать сложные проблемы, а методы работы затрудняют обмен сообще­ниями внутри них.

Коммуникация содержит и элементы личных отношений: одна сторона является отправите­лем, другая – получателем со­общения. Личные отношения между людьми могут его иска­жать. Отправитель направляет сообщение получателю, учитывая свое отношение к нему, знание им предмета, влияние в органи­зации. Отношения получателя информации с отправителем мо­гут быть хорошими или плохими. Все это может приводить к искажению информации.

Предлагаем выделить пять видов коммуникации «сверху» «вниз»:

инструктирование: подчиненному тем или иным спосо­бом сообщают, что необходимо сде­лать. Коммуникация проис­ходит непосредственно, хотя приходится использовать различные ме­тоды, в том числе обучение, должностное инструктирование;

логическое обоснование: это более тонкий процесс пере­дачи информации о принципах дея­тельности организации, ко­гда менеджер хочет, чтобы подчиненные их осознали. Масштабы его применения зависят от отношений руководителя с под­чиненными, необходимости избежать недо­понимания и т.д.;

информирование о будущей работе, приемах и задачах организации. Этот вид коммуника­ции осуществляется почти так же, как в первом случае;

обратная связь от подчиненного к менеджеру: необходи­мый элемент менеджмента по це­лям. Этот вид коммуникации служит важным вертикальным каналом связи;

идеология: попытка организации добиться от подчинен­ных правильного понимания целей и задач организации.

Все эти элементы присутствуют в любой инновационной ор­ганизации и усложняются по мере перехода к верхним уровням. Нами принята классификация уровней, на которых указанные виды коммуникаций имеют разное значение:

институциональный, характеризующий связи организации с внешним миром, – это руководящий, направляющий уровень;

управленческий, характеризующий структуру менеджмен­та организации и выполнение решений, принятых на институ­циональном уровне;

технический, характеризующий движение информации от менеджеров к конкретным зада­чам и управление их вы­полнением.

Сложность вертикальной коммуникации возрастает под влия­нием иерархии, затрудняющей обмен информацией:

существует общая тенденция к предпочтительному об­щению работников одного уровня;

представители нижних уровней стараются расположить к себе лиц более высоких уровней и часто искажают сведения, пытаясь представить себя в лучшем свете;

частично коммуникация выполняет функцию обратной связи или коррекции ошибок. Такая связь, по-видимому, дос­таточно хорошо действует на горизонтальных уровнях и «сверху» «вниз», однако менее вероятно, чтобы она была эффективной «сверху» «вниз».

Наконец, тот факт, что на разных уровнях организации ра­ботает персонал с различным интел­лектом и различными способностями затрудняет коммуникацию. Это особенно справедливо для исследовательских подразделений. Здесь менеджеры обладают развитым интеллектом. Подчинен­ные имеют глубокие знания о выполняемой ими исследовательской работе. Менеджеры высших уровней превращаются в специалистов общего профиля, что часто смущает и тревожит подчинен­ных.

На коммуникации наибольшее влияние оказывают иерархи­ческие структуры и социально-эмоциональные факторы даже в масштабе подразделения. Специалист, вступающий в коммуни­кацию «сверху» «вниз», легко замечает связанные с этим опасности для работы. Кроме того, ему всегда приходится фильтровать и редактировать информацию для ее концентрации при передаче на верхние уровни, а это достаточно сложная работа.

Все организации взаимодействуют с элементами внешней среды, которые можно назвать «клиентами». Это происходит на разных уровнях иерархической структуры. Исследовательская ла­боратория, часть деятельности которой составляют технические услуги, поддерживает взаимо­отношения с клиентами на довольно низком уровне. Наряду с этим менеджеры программ всту­пают во взаимоотношения с клиентами на высоких уровнях. В этих слу­чаях возникают те же про­блемы рациональной коммуникации, которые характерны для внутренних связей. Они будут опреде­ляться тем, рассматривают ли клиенты свои связи с организацией как коммуникации «сверху» «вниз», «сверху» «вниз» или горизонтальные.

Горизонтальным коммуникациям обычно уделяется меньше внимания, чем вертикальным. Полагают, что они менее важны в иерархических организациях. Однако горизонтальные коммуни­кации часто имеют большие масштабы, чем вертикальные. Во-первых, в них вовлечено больше людей, чем в вертикальные. Во-вторых, людям легче обращаться на своем уровне. Горизон­таль­ные коммуникации особенно важны для эффективной рабо­ты исследовательских подразделений. Они необходимы там, где требуется четкая координация, так как менеджер не может учесть в плане все варианты. Наряду с этим, если выполнение работы не требует специальных коммуника­ций, то естественное стремление персонала к общению на своем уровне может привести к таким нормам обмена информацией, которые нарушат нормальное функционирование организаций. Це­лесо­образно на каждом иерархическом уровне предоставить право создавать свои целевые каналы связи. Это необходимо для ис­следовательских подразделений, в которых такие связи жела­тельны для обмена плодотворными идеями при совместном вы­полнении заданий.

В организациях, где число работ, выполняемых совместно различными подразделениями, не­велико, важно способствовать обмену между ними информацией, поскольку продуктивные идеи часто возникают на стыке обычно не связанных исследований.

Следует отчетливо представлять трудности налаживания ком­муникаций в сложных иерархи­ческих системах. Такие системы весьма динамичны. Сеть коммуникаций, хорошая в одних усло­виях, может оказаться неэффективной при иных обстоятельствах, а улучшение коммуникаций по одним параметрам может привести к ухудшению по другим.

Для повышения надежности коммуникации возможно, на­пример, увеличение числа экземпля­ров отчетов, позволяющее знакомить с ними более широкий круг лиц. Получателям ин­формации следует учитывать ее возможное искажение отправи­телями. При вертикальной коммуникации менеджер должен время от времени направлять информацию «вниз», минуя непо­средственных подчиненных.

В небольшой группе эта задача относительно проста. Ме­неджер группы может поддерживать личные контакты со всеми подчиненными, поэтому все его связи устанавливаются непо­средст­венно. Менеджер имеет возможность направлять работу каждого сотрудника в соответствии с за­дачами подразделения и добиваться от него наиболее эффективного исполнения обязан­ностей. Одновременно от подчиненных он узнает о волнующих их научных проблемах и планирует их решение.

В крупном подразделении коммуникации гораздо сложнее, в свя­зи с необходимостью распре­делять функции между группами спе­циалистов и уровнями менеджмента. В таком подразделении обосабливаются исследования, инженерно-технические работы и ме­неджмент. Каждый из его отделов состоит из групп. Исследователь­ский отдел – из научных подразделений по видам работ или про­грамм. Другие выполняют такие функции, как проведение анализов, библиотечное обслу­живание, бухгалтерский учет, кадры и т.д. При такой организации коммуникации возникают про­блемы:

между исполнителями и руководящим  персоналом  на всех уровнях иерархии как «сверху» «вниз», так и «сверху» «вниз»;

между группами специалистов, пользователями научной информации и менеджерами;

между коллективами сотрудников;

между группами.

Одна из целей системы коммуникации состоит в накопле­нии и классификации всей получен­ной информации незави­симо от того, поступила она от частных лиц или из внешних организаций, из опубликованных работ или от других подраз­делений своей организации. Эта информация должна быть распределена между сотрудниками, которым она нужна как можно быстрее. Другая цель коммуникации со­стоит в оказании помощи в поиске идей и решений проблем, стоящих перед организацией.

Например, решение большинства технологических проблем требует усилий специалистов разного профиля и групп, не вхо­дящих в данную организацию.

Крайне важно понимание сотрудниками необходимости хо­роших коммуникаций, их ценности для них и для работы всей организации, непредвзятого отношения к обмену идеями и их оценке, совершенствования процессов обмена информацией.

Важно, кто и как сообщает о результатах исследований. Не­которые исследователи не сооб­щают о своей работе до ее ус­пешного завершения. Другие помещают публикации до проведения первых экспериментов. Оба случая нуждаются в регулировании в зависимости от назначения и важности выполняемых исследо­ваний для организации. Иногда периодические отчеты (напри­мер, ежеквартальные) служат результатом работ. Они полезны, однако не могут рассматриваться как эквивалент сводного от­чета, подготавливаемого после полного выполнения задания. Следует раз­граничивать отчеты о проведенных исследованиях и отчеты, запрашиваемые руководством для иных целей, напри­мер для обоснования программы работ, целесообразности при­обретения доро­гостоящего оборудования или же для представ­ления сведений о завершенных программах выс­шему менедж­менту. Такие сведения, скорее всего, получает директор. Но их следует представить только после соответствующего обсужде­ния с исполнителями.

Специалисты по подготовке отчетов могут быть в штате от­дела научно-технологической ин­формации, получающего ос­новные публикации. Главная функция этого отдела – предос­тавление информации тем, кто в ней заинтересован. Это может быть рассылка рефератов, обзоров, выпол­нение индивидуальных заказов на необходимую литературу. Последняя форма особенно полезна тогда, когда ученый и инженер приступают к работе в новой области. Что касается исследователь­ских подразделений, в деятельности которых часто приходится переключаться с од­ной темы на другую, то полезно привлекать к ним специалистов службы информации, например патентоведов.

Привлечение к исследованиям, разработке и внедрению но­вых специалистов требует особого рассмотрения и специальных усилий для их вхождения в проблему. Здесь могут быть полезны та­кие методы, как вводные курсы, специальные лекции, озна­комление с положением и должност­ными инструкциями данной организации, правилами техники безопасности и т.д.

В ряде подразделений, особенно удаленных от крупных го­родов, ученым и специалистам трудно следить за последними достижениями в своей области. Следует всячески поощрять их уча­стие в научных конференциях, совещаниях научных обществ, не ограничивать средства на коман­дировочные и дорожные рас­ходы при проведении научных коллоквиумов, симпозиумов, практи­ческих конференций и т.д.

Важно поддерживать контакты между различными группами ученых и специалистов внутри отдела. Полезно проводить семи­нары отделов, рассылать отчеты. При этом руководители отделов должны делать все возможное для усиления научных контактов.

При применении сетевых методов или управления по целям периодически появляются доку­менты (справки о ходе работ или аналитические отчеты), служащие средством коммуникации ме­жду учеными, инженерами, менеджерами и контроля деятельно­сти подразделения.

В программах, ориентированных на решение технических проблем или выполнение междис­циплинарных поисковых ис­следований, появляется необходимость в создании комиссий для об­мена идеями между участвующими в программе подразделе­ниями, для обсуждения совместных работ, обмена информацией между различными уровнями менеджмента, приведения объемов
и границ исследований в соответствие с имеющимися силами. Это позволяет скоординировать ра­боту различных подразделе­ний. Такие комиссии полезны для организации сети коммуни­каций. Не меньшего внимания требует и вопрос об их расфор­мировании, когда необходимость в комиссиях на определенных ста­диях развития программы исчезает.

Приведенные соображения говорят о том, что хорошо ор­ганизованные коммуникации служат важным условием ра­ционального менеджмента инновациями как по отношению к их целям, так
и для создания благоприятного социально-пси­хологического климата.

При этом следует подчеркнуть настоятельную необходимость для инновационных организа­ций при создании коммуникаци­онных сетей использования современных информационных техно­логий и профессиональных ЭВМ с единой базой данных, позволит повысить достоверность ин­формации, ускорить процессы ее получения, использования и отправления.

Основа формирования инновационных организаций.

Организационная структура инновационной организации должна быть ориентирована на ее цели, служить средством все более эффектив­ного их достижения. Организационные структуры динамичны по своей природе. Они подвержены воздействию внешних факторов, влиянию лиц, входящих в организацию, и меняются с изменением целей.

Организационные структуры создают под определенные цели. Даже тогда, когда цели полно­стью ясны для высшего менеджмен­та, средний и низший уровень могут преследовать совершенно иные цели как в отношении организации в целом, так и для себя лично. Это особенно справедливо для специалистов с их предан­ностью профессиональным интересам. Если даже в организации, например в партисипативной, обеспечивается активное участие персонала в принятии решений, вряд ли этот персонал будет един во мнении о том, чем организация должна заниматься, не говоря уже о средствах достижения ее конечных целей.

Цели формируются путем анализа мнений и желаний членов организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов. При этом решающее значение имеют цели менеджеров, зани­мающих высшие посты. В связи с этим появляется концепция так называемой оперативной цели, которая может отличаться от официальной. Желательно, чтобы цели были как можно ближе, по­скольку распределение основных ресурсов (финансов, персо­нала, материально-технических ре­сурсов) для достижения ко­нечной цели будет определяться при анализе целей всех уровней орга­низационной структуры.

Необходимо добиваться четкой формулировки поставленных целей и сотрудничества персо­нала всех уровней при их дости­жении. При этом важным условием является восприимчивость менеджеров к изменениям целей. Эти изменения могут возни­кать под действием следующих фак­торов:

внешних: конкуренция, условия заключенных сделок;

внутренних, когда в организации получены результаты, оправдывающие изменение ее це­лей;

изменения внешних и технологических требований, например, если первоначально постав­ленная цель была достигнута или уровень технологии в области функционирования организации значительно изменился.

Таким образом, следует различать эффективное достижение целей и эффективную работу ор­ганизации. Сомнительно, чтобы организация работала эффективно при наличии множества не­редко противоречащих друг другу целей.

Организация работает эффективно тогда, когда в ней суще­ствует правильное разделение труда и глубокая специализация подразделений, обеспечивается совместное получение конечного продукта, утвержден порядок принятия решений, допускается вы­сокая степень организационной автономии, поддерживаются ин­тенсивные коммуникации. Продуманный подход к структуре и процессам при хороших коммуникациях во всей организации позволит ставить четкие цели, обес­печивать их эффективное и полное достижение. Таким образом, постановка ясных целей и исполь­зование методов эффективного и умелого их выполнения – задача, которую постоянно приходится решать менеджерам ор­ганизации.

Каждый специалист располагает доступом к большим ресур­сам и если он использует их эф­фективно, может достичь гораздо большего, чем в небольшой лаборатории.

Планирование крупных программ целиком может осуществ­ляться профессионалами. Такое планирование позволяет увязать все аспекты исследований с конечным результатом.

Преимущества крупной организации проявляются также в экономии на закупках, текущих технических услугах, использо­вании рабочей силы, применении ЭВМ в менеджменте, за счет эффекта масштаба.

Эти преимущества менее явно проявляются в многоцелевых инновационных организациях по сравнению с теми, которые преследуют единственную цель.

Следовательно, можно считать оправданным объединение в известных пределах мелких под­разделений для использования преимуществ крупной организации. В настоящее время наблюда­ется тенденция слияния небольших подразделений и промыш­ленных инновационных организаций в крупные предприятия.

В качестве преимущества небольших подразделений отметим следующее: они в большей сте­пени отвечают запросам специалистов, не тер­пящих ограничений свободы выбора направлений исследований и не приспособленных по складу своего ума к манипу­лированию большими объе­мами ресурсов.

Для успешного выполнения исследований, ориентированных на программу, необходимо тес­ное взаимодействие инженеров и ученых. Как только появляются реальные шансы на успешное завершение исследований, целесообразно подключить к работе разработчиков. Их задача заклю­чается в разработке предвари­тельной конструктивной схемы без излишней детализации. Это по­зволяет выявить те области техники, дополнительное изуче­ние которых необходимо для прора­ботки конструкции, и одно­временно разработать план дальнейших исследований, который может внести коррективы в первоначальный план.

С другой стороны, предварительное проектирование может выявить необходимость анализа новых областей, изучение кото­рых будет сопряжено с очень большими затратами или принци­пиальными научными трудностями. Поэтому под угрозой может оказаться весь проект, от кото­рого придется или отказаться, или предложить новую конструктивную схему, построенную на бо­лее простой технической основе. Схема окончательного проекта формируется в результате диа­лога между исследователем и ин­женером. Эта схема должна прежде всего исходить из принци­пов, заложенных на исследовательской стадии, минимизации суммарных затрат на научно-иссле­довательские работы и созда­ния такой продукции, которая удовлетворяет требованиям наме­чен­ного для ее реализации рынка.

Конечно, налаживание и поддержание такого содружества исследователей и инженеров тре­бует глубокой организацион­ной проработки. Вряд ли целесообразно создавать для этого специ­альное инженерно-конструкторское подразделение, хотя принадлежность инженера к одному от­делу имеет свои пре­имущества: высокое качество проектирования, возможность стандартизации конструкции, перспективы служебного роста. Один из полезных приемов состоит в том, чтобы на­значать ме­неджером программы человека, располагающего знанием и опытом в области инже­нерно-конструкторского проектирова­ния (если он ученый) либо со знанием научно-исследова­тельской практики (если он инженер). Второй прием заключается в закреплении инже­неров за научными подразделениями, и для проведения работы совместно с исследователями, на­чиная с некоторого момента выполнения программы. Вместе с тем не­обходимо постоянно убеж­дать ра­ботников в абсолютной необ­ходимости тесных творческих контактов между исследовате­ля­ми и разработчиками и предпринимать в этом направлении конкретные шаги всякий раз, когда речь идет о практическом использовании результатов исследований.

Научные работники имеют объективное желание выполнять исследования своими силами не­зависимо от того, проводят ли аналогичные исследования в другом месте, в лучших условиях, с лучшим научным оборудованием и более подготовленным пер­соналом. Безусловно, наиболее глубокое понимание любой про­блемы приходит тогда, когда сам занимаешься ее решением. Тем не менее ориентированные на проекты исследования все больше зависят от большего числа науч­ных дисциплин. Даже ре­зультаты фундаментальных исследований все больше определяют­ся мно­гими другими дисциплинами, привлечение которых необ­ходимо для решения крупных проблем. Именно поэтому следует тщательно взвешивать целесообразность проведения всех без исключе­ния исследований своими силами.

В последние годы характерной становится тенденция крупных инновационных организаций покупать и заказывать по контрак­там исследования и разработки. Возникли многочисленные ис­следовательские и консультативные фирмы, предоставляющие услуги специалистов всевозмож­ного профиля. Исследовательская работа требует все более глубоких специальных знаний, все бо­лее дорогостоящего оборудования. Поэтому экономичнее использо­вать научные кадры и оборудо­вание там, где они имеются, а не заставлять научных работников постоянно приобретать новые навыки или закупать дорогое оборудование, которое затем будет простаивать. Потребность в изу­чении какой-либо специальной обработки подчас носит весьма кратковременный характер. По­этому было бы весьма неэкономично (как в отношении времени, так и затрат) создавать новое подразделение, но с новым персо­налом и помещениями, только затем, чтобы распустить его по завершении работ, тогда как другая организация давно располага­ет условиями и персоналом, по­зволяющими выполнить необхо­димые исследования и разработки.

Таким образом, одной из важных обязанностей любого ме­неджера научных исследований в настоящее время является поддержание правильного соотношения между исследованиями, прово­димыми внутри и вне его подразделений. Максимальной экономичности он добьется тогда, когда часть средств будет расходовать на финансирование исследований вне подразделе­ния, часть средств – на покупку результатов исследований, часть – на контакты с высшими учебными заве­дениями при одновременном постоянном анализе возможностей продажи результатов своих ис­следований.

Учитывая важность научной информации, необходимо посто­янно анализировать возможность международного сотрудничества для покупки необходимых сведений за рубежом. Это позволит сберечь время и деньги. Необходимо рассматривать и вопрос фи­нансирования исследований
в других странах, накопивших боль­шой опыт в решении соответствующей научной проблемы.

Выбор цели и стратегии. В наше время научные исследова­ния редко проводят ради них са­мих. В большинстве случаев тематика инновационных программ определяется це­лями и страте­гией организации. Можно выделить две основ­ные ситуации, в которых инновации помогают сформулиро­вать общую стратегию исследовательской организации:

цель сформулирована конкретно,  и инновация – одно из средств ее достижения;

цель неизвестна. Это может быть тогда, когда необходимо стимулировать технологический прогресс в оборонной промыш­ленности, сельском хозяйстве, промышленности и т.д., и ме­неджер программы ищет научную концепцию, на которой мож­но построить программу решения задачи.

Однако природа науки такова, что не всегда можно предуга­дать, разработка каких идей оп­равдает себя в будущем.

В случае когда цель сформулирована конкретно, наиболее важно правильно обосновать про­грамму – именно ту, которая нужна. Это может быть сделано только на основе сочетания перспек­тивных исследований с современными количественными методами прогнозирования затрат и вы­год. Чем крупнее про­грамма, тем более глубокими должны быть поисковые исследо­вания, оценки затрат на разработки, анализ рынка. Вопрос о переходе от перспективных исследо­ваний к про­грамме сам по себе очень сложен. Слишком продолжительное предварительное изуче­ние требует больших затрат, и результат выполнения про­граммы может не найти спроса.

Невозможность точной оценки стоимости и сроков заверше­ния крупных программ вызывала серьезное беспокойство и при­вела к разработке математических методов выбора программ.

Тем не менее даже в этих условиях состав инноваций для программы в целом определяется детальным описанием того, как данная программа должна будет выполняться (предполагает­ся, что ранее были проведены все необходимые фундаменталь­ные и поисковые исследования, подтвер­дившие возможность достижения поставленной цели). Такое детальное описание по­зволяет соста­вить перечень задач инновационной программы различной сложности, решение которых обеспе­чивает достиже­ние конечной и промежуточных целей.

Вопрос: где следует реализовывать инновационную про­грамму? Ответ на него зависит от на­личия ресурсов и опыта при условии, что поставленные задачи могут быть решены бо­лее эффек­тивно в другом месте, от необходимости привлече­ния специалистов или уникального оборудова­ния других орга­низаций, от финансовых и иных соображений. Если решено выполнить ряд иссле­дований на стороне, следующим шагом будет выбор подрядчика и заключение контрактов. Может слу­читься, что нужный контракт заключить не удастся, тогда сле­дует пересмотреть ситуацию, приступить к найму дополни­тельного персонала, к созданию необходимых установок для прове­дения запланированных работ.

В результате будет разработана инновационная программа, план НИОКР по достижению кон­кретно сформулированной цели. Часть этого плана включает работы, выполняемые собст­венными силами, другая – по контрактам. Далее необходимо назначить менеджера программы, отвечаю­щего за достижение поставленной цели и выполнение запланированных работ.

В случае когда цель сформулирована в общем виде, необходи­мо прежде всего уточнить фор­мулировку основной цели и мак­симально вытекающих из нее целей. Этот случай, несомненно, наиболее типичен для инновационных организаций. Формули­ровка конкретных целей, вытекаю­щих из общей, – наиболее трудная задача, поскольку такие конкретные цели должны мак­симально отвечать стратегии организации. Неудача или успех конкретизации цели в значительной мере оп­ределяет успех ра­боты научных подразделений или организации в целом.

После того как цели сформулированы достаточно четко, сле­дующим шагом является анализ допустимых программ и их оценка с точки зрения соответствия поставленным целям. До­пустимые программы должны быть двух типов.

Первый тип – это программы, вытекающие из анализа дея­тельности существующей органи­зации и позволяющие выявить области научных исследований, обещающих в перспективе боль­шие прибыли.

Второй тип – это программы, необходимость в которых воз­никла в ходе  исследований. Их возникновение и последующий анализ свидетельствуют о том, что они способствуют достиже­нию целей головной организации. Эта задача весьма трудная, поскольку даже лучшие ученые предпо­читают развивать извест­ные идеи. Действуя же иначе, они, возможно, откроют новый принцип, однако оценка его значимости для решения практиче­ских проблем, как правило, выходит далеко за область интере­сов таких ученых, вызывает у них трудности точно так же, как и внедрение про­дуктовых инноваций. Опубликовано большое ко­личество работ об источниках технических нова­ций, и теперь можно считать установленным, что рынок сильнее стимулирует такие новации, чем научную ценность идеи.

Не существует правил, как формулировать такие идеи. Важ­но, чтобы они могли быть развиты в процессе исследований и чтобы ученые, способные их выдвигать, были достаточно хоро­шо зна­комы с работой всей организации и состоянием прово­димых в ней научных исследований.

В случае когда цель неизвестна, истинно новые идеи, как пра­вило, приходят в организацию, проводящую исследования по конкретной тематике, извне. В самой же организации их можно стимулировать только путем налаживания и поддержания слож­ной сети коммуникаций между учеными различных специальностей, а также между рядовыми исследователями и научными ру­ководителями, хорошо знакомыми с целями всей организации.

Важно широко информировать персонал о целях организа­ции, наладить надежную сеть ком­муникаций для организован­ного поиска научных идей и практических путей их реализации. Важно также выделять ресурсы для разработки проблемных про­грамм и оригинальных идей. Их разработка подчас требует больших затрат, а вероятность успеха ниже. Но такие работы могут принести значительную прибыль в долгосрочной перспек­тиве и тем самым поддерживать жизне­способность организации.

Выбор идеи. Несмотря на то, что основным источником но­вых идей считают научные подраз­деления, полезные научные идеи часто приходят и из многих других источников. Как пока­зывают исследования, 20% идей выдвигаются заказчиками. Есть основания считать, что такая ситуация характерна не только для сферы прикладных исследований.

Общие соображения могут помочь выявить области, в кото­рых научные исследования наибо­лее перспективны с точки зре­ния достижения целей организации. Необходимо использовать ме­тоды, с помощью которых могут быть выдвинуты идеи, а затем на их основе сформулированы конкретные темы исследований.

Один из методов, иногда называемый «мозговой атакой», за­ключается в проведении встреч ученых, их менеджеров и пред­ставителей высшего менеджмента. В них участвуют также кон­сультанты, сбытовики, сотрудники инженерно-конструкторских отделов организации и других организаций. На этих встречах поддерживается обстановка, способствующая свободному выра­жению идей. Смысл этих встреч состоит в «перекрестном опыле­нии» идей и увязке неясных науч­ных догадок в стройную кон­цепцию. «Мозговая атака» требует подготовки и специального обуче­ния. Ее не следует рассматривать как бесполезную трату времени на очередное заседание. Назна­чение «мозговой атаки» состоит в мотивировании свободного и широкого мышления.

Полезным способом выдвижения или раскрытия идей явля­ются также коллективные посеще­ния подразделений для анализа работы их сотрудников. Наибольшее количество научных идей генерируют исследовательские отделы. Поэтому необходимо создавать в них обстановку, мотиви­рующую творчество. В этом направлении целесообразно предпринять следующие шаги:

предоставить ученым возможность расходовать часть сво­его времени на исследования по лич­ному усмотрению, не отчи­тываясь о них перед вышестоящим менеджментом;

создавать междисциплинарные группы и условия для взаимного общения и обмена идеями;

набирать персонал и привлекать к работе представителей других технических профессий;

постоянно заботиться о том, чтобы исследовательский персонал ясно представлял себе страте­гические цели организа­ции.

Следующим методом является активное использование па­тентов. Суть метода состоит в привлечении патентоведов к анализу новых идей, в организации международного патентного по­иска в конкретной области. Найденные идеи, которые уже прошли где-то в ином месте стадию по­исковых исследований, могут стать основой конкретной программы.

Применение рассмотренных методов в практике управления исследованиями и разработками позволит выявить наиболее перспективные программы.

Методы выбора программ. Следующий шаг состоит в выборе программ, которые будет осу­ществлять исследовательский отдел. Это необходимо в связи с тем, что обычно в программу иссле­дований невозможно включить все поступившие предложения.

Было бы очень удобно выбирать программы, используя ма­тематические методы. В последние десятилетия предпринимаются настойчивые попытки построения формальных методов описа­ния и выбора программ, распределения между ними ресурсов и определения величины отношения вы­год к затратам. Необходи­мо заметить, что нельзя просто взять и расположить программы по убы­вающему значению их эффективности и сформировать портфель заказов, начиная с первого в этом списке. К сожале­нию, это возможно лишь после того, как программа выполнена, и отпущенные на нее средства израсходованы.

При выборе программ следует руководствоваться следующи­ми соображениями:

наиболее эффективно использовать научные кадры, имея в виду, что некоторые исследова­ния могут быть успешно завер­шены только при привлечении к ним опытных специалистов, тогда как для других могут быть использованы специалисты ме­нее высокой квалификации. Необходимо использовать опыт, накопленный научными работниками. Это не означает, что они не могут изме­нять свою специализацию. В ряде случаев это же­лательно как для расширения их эрудиции, так и для усиления эффекта «перекрестного опыления». Иначе при выборе про­грамм следует учитывать имеющийся опыт научных кадров. Иногда в подразделении имеется работник или их небольшая группа с очень узкой специализацией, оснащенная дорогой спе­циальной научной аппаратурой. Такая группа должна быть по­стоянно загружена работой, пусть даже это не всегда очень вы­годно. Часто стоимость новых установок и оборудования со­ставляет основную часть расходов по про­грамме. От таких про­грамм подчас приходится отказываться в пользу тех, где можно использовать имеющиеся приборы и оборудование;

желательно, чтобы исследования были взаимоувязаны и от­ражали накопленный научный опыт подразделения. Программы следует выбирать так, чтобы портфель заказов способствовал росту научного потенциала и престижа;

очень часто научные исследования служат лишь одной из многих составляющих успешного завершения программы. Ме­неджер программы часто вовсе не является сотрудником выпол­няю­щей программу организации или исследовательского отдела. Поэтому менеджеры НИОКР должны располагать сведениями о программе в целом для организации исследований и разработок в соответствии с программой. Исследовательскому отделу, одно­временно участвующему в не­скольких разноплановых по харак­теру программах, очень трудно добиться высоких результатов. Желательно выбирать такие программы, в которых выполнение большей части работ зависит только от возможностей данного исследовательского подразделения;

оценивать программы должны лица, имеющие соответст­вующий опыт в той области, к ко-торой относятся программы. Некоторые менеджеры блестяще справляются с организацией ра­боты небольшой группы, выполняя при этом значительную часть исследований. Однако они не всегда имеют ясное пред­ставление о значимости работы группы для выполнения про­граммы в целом;

некоторые программы выполняют сравнительно быстро, другие – дольше. Желательно распо­лагать программами разной длительности, с тем чтобы научно-исследовательский отдел со­хранял в целом свою жизнеспособность. Ресурсы при этом мо­гут распределяться по приоритетам, что необходимо при одно­временном выполнении нескольких программ;

научные исследования делятся на две большие группы: улучшение существующих процес­сов или продукции; разработ­ка новых процессов или продукции. Желательно поддерживать ра­зумное равновесие между этими двумя группами, поскольку первая из них способствует консоли­дации опыта отдела, а вто­рая открывает новые перспективы, приводящие со временем к появле­нию и развитию нового опыта;

работа по отбору программ должна вестись постоянно. По мере завершения отдельных про­грамм появляются новые сред­ства или исследовательский персонал. Выбор программ зависит от наличия ресурсов в данный момент времени, а не только от того, какой из них экономически наи­более выгоден;

практически все прикладные научно-исследовательские подразделения, за исключением про­водящих только испытания или техническое обслуживание, рано или поздно приступают
к проведению  исследований, непосредственно не  связанных с программами заказчиков. Важно, однако, чтобы эти работы рас­сматривались как необходимые и занимали определенное место
в деятельности подразделения. Что касается времени, которое может быть уделено таким работам, то здесь трудно дать кон­кретные рекомендации. Оно тем больше, чем важнее для под­разделения вести поиск в новых областях, и тем меньше, чем более важны для нее требования заказчика. По некоторым дан­ным, оптимальная продолжительность поисковых исследований составляет около 10% общего фонда времени, что представля­ется достаточно разумным и позволяющим эффек­тивно контро­лировать деятельность исследований.

Изложенные соображения можно назвать ориентированны­ми на инновации. Они направлены на эффективное использо­вание ресурсов программы. Вместе с тем необходимо принимать во вни­мание и потребности организации в целом. Для этого не­обходимо учитывать следующее:

желательное направление роста или эволюции (геогра­фические зоны, типы продукции, сферы влияния);

целесообразные темпы роста (отдельной организации, всей отрасли или даже экономики страны);

влияние социально-экономических факторов и проблем. Каждая организация должна больше внимания обращать на программы, направленные на решение проблем экономии мате­ри­альных и энергетических ресурсов, загрязнения окружающей среды, безработицы; уровень дивер­сификации, необходимый организации; степень допустимого государственного контроля; репута­цию организации;

зависимость от внешних факторов, таких как незначи­тельное число возможных поставщи­ков или источников ресурсов;

предпочтение может быть отдано программам, способст­вующим оптимальной загрузке про­изводственных мощностей, осо­бенно в капиталоемких отраслях. Тем не менее это соображе­ние не должно относиться к действительно передовым идеям, реализация которых может потребо­вать создания новых организаций;

поддержание равновесия между наступательной и оборо­нительной тактикой инноваций. Каждая организация должна выбрать для себя такие области, в которых она хочет удерживать ведущее положение, и области, в которых она должна знать конъюнктуру для предупреждения неожиданных действий со стороны конкурентов. Следует также определить области инно­ваций, которые совершенно не интересуют организацию.

Таким образом, на выбор программ влияют многие факторы. Некоторые из них представляют собой результат разумного и творческого подхода к программам, тогда как другие такими ка­чествами не обладают. При этом не следует думать, что выбор программ происходит или должен происходить только на основе математического расчета экономических преимуществ каждого предложения и предпочтения тех, которые получили макси­мальную количественную оценку.

Математические методы получают все большее признание для выбора наиболее экономиче­ски эффективных программ. Сказанное относится как к крупным программам, на которые нера­зумно выделять значительные средства без надежного эко­номического обоснования, так и к не­большим программам, ко­гда возникает проблема выбора из многих предложений, и мате­матиче­ские методы служат основой такого выбора.

В сущности, проблема состоит в том, чтобы решить, какую прибыль можно получить при данных затратах на программу. Ес­тественно, что до того как вычислять затраты на программу, сле­дует определить, что она собой представляет. Если стремиться найти оптимальное решение, то полезно хорошо представить себе две вещи. Первое – был ли выбран лучший путь достижения ко­нечной цели программы? Могут существовать многие пути про­ведения исследований, использо­ваться различные ресурсы для достижения целей, разнообразные наборы конечной продукции, оп­ределяющие объем необходимых программ. Второе – разрабо­тать в основных чертах программу, ее назначение, определить прежде всего ресурсы, затраты и вероятность успеха выбранной про­граммы, чтобы отчетливо представить, какие исходные дан­ные следует использовать при расчете затрат и выгод.

Приведем отдельные методы, которые используются в инно­вационных организациях при пла­нировании программ.

Метод логического анализа проблем разработан для планиро­вания и распределения ресурсов, выделенных на достижение поставленной цели. При правильном применении он становится цен­ным методом, позволяющим выявить ключевые проблемы, расширить поиск альтернатив и обес­печить выбор решений, от­вечающих требованиям проблемы.

Первый шаг метода состоит в проверке данных, относящихся к проблеме, и тех требований, которые должны быть учтены.

Далее на основе этих данных и требований следует опреде­лить временные границы.

Затем, используя имеющиеся интеллектуальные и матери­альные ресурсы, необходимо найти решение проблемы, отве­чающее выявленным потребностям и требованиям. Можно возразить, что все эти шаги известны опытному специалисту. Тем не менее логический подход, на котором по­строен этот метод, дает хорошие результаты. Он особенно полезен для программ, близких к разра­боткам, однако пригоден и на более ранних стадиях инновационной программы.

Все проблемы на любой стадии процесса принятия решений могут быть изучены в семи ас­пектах, каждый из которых со­ставляет часть целого. Упущение при планировании хотя бы од­ного аспекта может стать причиной принятия неудачного реше­ния.

Удовлетворительные ответы на вопросы должны быть полу­чены только проверкой альтерна­тивных ответов. Постепенное упрощение достигается постоянной постановкой следующих во­про­сов: как можно устранить, скомбинировать, стандартизиро­вать, передать, модифицировать, упро­стить? Эта серия вопросов является стандартным способом изучения метода, однако по­добный тип мышления применим к составлению программы разработок, а также при организации проек­тирования или управления менеджмента программы.

Применение данного метода предполагает заполнение четы­рех бланков, приведенных в таб­лицах 8–11. Эти бланки приведе­ны для инженерного проекта, но для метода безразлично, идет ли речь об исследованиях или разработках. Принципы остаются теми же самыми, и поставленные во­просы могут быть приведе­ны в соответствие с конкретными условиями.

Назначение бланка 1 состоит в том, чтобы получить пере­чень факторов, оказывающих суще­ственное влияние на процесс, составить информационную базу факторов, влияющих на буду­щую деятельность. Например, для какой цели должна быть использована конечная продукция, что ока­зывает влияние на ее использование или внедрение, какие имеются знания и ресурсы для выпол­нения программы.

Назначение бланка 2 – установить, чего мы хотим, что яв­ляется лучшей конечной целью про­граммы.

Бланк 3 наиболее важен. На его основе анализируются воз­можные пути и средства достиже­ния цели. Важно устранить трудности, которые могут помешать реализации имеющихся возмож­ностей. По мере того как появляются новые идеи, следу­ет проверять их полезность и целесообраз­ность разработки.

Бланк 4 представляет собой окончательный обзор выбранного решения и позволяет убедиться в том, что оно достаточно полно.

Таблица 8

Бланк 1. Факторы, влияющие на выполнение программы

Внутрипроизводственные факторы
Использование		Действующие факторы	Имеющиеся ресурсы
От случая к случаю	1	Внешняя обстановка          2	Предыдущие конструкции	3
Продолжительность	4	Состояние техники безопасности                      5	Услуги	6
Частота	7	Политические факторы     8	Опыт	9
Последовательность          10		Испытания и установка    11		12
Исполнители	13	Необходимое время          14		15
Ремонт	16	Финансирование               17		18
Отношение персонала	19	Производство                    20		21

Таблица 9

Бланк 2. Оптимальные параметры цели

Задание на проектирование
Цель	Наилучшие конечные результаты	Допущения	Данное задание должно соответствовать бланкам ИТР
			Влияние на окружающую среду
			Ограничения

Таблица 10

Бланк 3. Возможные методы достижения цели

Цель	Наименование метода	Количественное (качественное) описание метода

Таблица 11

Бланк 4. Окончательный анализ оптимальной системы

Требования к элементам системы
Элемент
Функции и метод работы
Параметры	Утвержденные
	Неутвержденные
Решение принял	Заказчик
	Менеджер программы
	Инженер-конструктор
Поставщик	Склад
	Покупка
	Разработка
	Имеется в наличии

Следует заметить, что основной эффект от применения дан­ного метода достигается не запол­нением бланков, а той дисцип­линой мышления, которая потребуется от пользователя при анализе каждого факта или гипотезы, от необходимости посто­янного пересмотра перспектив в той об­ласти, где ведется поиск наилучшего решения. Содержимое бланков служит хорошей ба­зой по­следующего анализа фактического выполнения програм­мы. Это дает надежную основу для кон­троля за исследованиями и разработками, внесения в него изменений и корректировки бланков. Максимальный эффект от применения метода логиче­ского анализа проблем достигается тогда, когда на приведенные выше вопросы трудно ответить. Именно такие случаи имеют место для про­грамм, ориентированных на внедрение новаций.

Планирование методом критического пути. Для того чтобы ис­пользовать критерий за­траты/выгоды при выборе программ, не­обходимо иметь логически непротиворечивое и возможно более точное представление о пути, по которому должно пойти выпол­нение программы. Это дает перспективный план. Анализ плана может быть проведен со все возрастающей детализацией в за­ви­симости от природы предполагаемых затрат и выгод, масштабов программы, степени сложности и т.д. При менеджменте научных исследований разработка плана имеет две основные задачи:

обеспечение  основы для оценки программы,  включая выявление необходимых ресурсов;

обеспечение базы для проведения и контроля инноваций.

Правильный план работ важнее, чем использование любого конкретного метода. Несомненно, что некоторые специалисты мо­гут удерживать в памяти весь план своей работы, продолжитель­ность отдельных этапов, состав необходимых ресурсов, влияние ус­пехов или неудач при проведе­нии отдельных экспериментов на об­щую программу, а также размер расходов на альтернативные пла­ны. Однако разработка формальных планов позволяет обеспе­чить надежные контакты ученых с работниками планово-экономических служб, инженерами и техниками.

Под планом в данном случае понимается принятый и зафик­сированный документально курс действий, приводящих к вы­полнению программы (при наличии других возможных курсов дейст­вий, ресурсов и т.д.).

Наиболее простой формой такого плана является временная диаграмма (рис. 19). Однако та­кая форма не подходит для опи­сания сложной долговременной инновационной программы, выходные параметры которой по времени, затратам и результа­там играют важную роль для пер­спектив развития организации.

Рис. 19. Временная диаграмма простой национальной программы

Для этих случаев эффективные способы планирования ос­нованы на использовании методов, связанных с построением сетевых графиков (сетей). Наиболее простой и распростра­ненный прин­цип построения сети – это метод критического пути. В этом случае сеть используется для выявле­ния влияния одной работы на другую и на программу в целом. Время вы­полнения каждой работы может указываться для каждого элемента сетевого графика.

Сетевой график – это некоторая последовательность работ от исходной точки до завершения программы. Одна из цепочек работ будет иметь наибольшую продолжительность выполнения. Она называется критическим путем, поскольку не содержит ре­зервов времени на выполнение ра­бот. Критический путь указы­вает, на каких работах следует сосредоточить основное внима­ние. Сетевой график дает представление о последовательности работ программ, их продолжительности и тех точках, в которых встречаются различные работы. По мере осуществления про­граммы тре­буется корректировка сетевого графика.

Как правило, при разработке программы не все основные цели известны заранее. Поэтому план должен учитывать как возможность успеха, так и неудачи и связанные с этим альтер­натив­ные курсы действий для достижения конечной цели про­граммы. Известны многие попытки разра­ботать методы состав­ления таких планов с учетом возникающих непредвиденных об­стоятельств. Один из них – модификация метода критического пути. Иногда его называют также методом ве­роятностных (сто­хастических) сетевых графиков. Используют также термин «раз­ветвленные графики» в связи с тем, что в определенных точках планов происходит ветвление курса действий. Это свидетельст­вует о возможности выбора одного из нескольких путей вы­полнения программы в зависимости от наступивших событий после начала работ по проекту. Такая ситуация характерна для НИОКР. Она встречается и тогда, когда решение о выборе од­ного из двух путей может быть принято в определенный момент времени после того, как предшествующий анализ показал необ­ходимость пересмотреть прежнее решение.

На стадии оценки программ подобные стохастические сете­вые графики могут использоваться для:

оценки затрат времени на достижение конечной цели различными путями, а также общих затрат времени;

оценки вероятности успеха. Сетевой график позволяет за­дать вероятность каждого эле­мента сети и математическими ме­тодами определить суммарную вероятность успешного заверше­ния всей программы;

распределения ресурсов. Все работы графика зависят от объема имеющихся ресурсов, например численности персонала или числа оборудования. Если получение научных результатов в данной работе имеет важное значение для последующего хода программы, в этой точке необхо­димо увеличить объем ресурсов для этой работы и ускорить получение результатов;

оценки затрат. Сетевой график может быть использован для оценки затрат. Затраты ресур­сов и времени по каждой рабо­те в сумме дают общие затраты на программу.

При нескольких альтернативах достижений результата по­строение каждого пути позволяет быстро определить путь, тре­бующий минимальных затрат. Планы следует разрабатывать с при­влечением опытных специалистов, что позволяет избежать заниженных оценок. Это довольно часто имеет место в научно-исследовательских работах и связано с недоучетом всех послед­ствий выполнения работ.

Анализ затрат и выгод. После разработки программы и оп­ределения ее важнейших парамет­ров следует использовать ме­тоды анализа затрат и выгод для выбора наиболее целесообраз­ной программы.

Анализ затрат и выгод состоит в более точном сопоставле­нии затрат на выполнение какой-либо работы (услуги) со зна­чимостью этой работы (услуги).

Анализ затрат и выгод включает определение и рассмотрение всех возможных действий (положительных или отрицательных, краткосрочных или долговременных) всех лиц и групп, осущест­вляющих эти действия, наряду с рассмотрением всех видов, не­обходимых для выполнения этих действий. Затраты и выгоды могут быть оценены в единых показателях (если возможно,
и денежных). Их отношение (отношение выгод к затратам) дает величину желательности осуществ­ления соответствующих действий. Чем выше величина отношения, тем больше оснований в пользу выбора соответствующей программы.

При сопоставлении двух или более курсов действий анализ затрат и выгод облегчает работу менеджеров, принимающих ре­шения, за счет сведения к финансовым или статистическим па­ра­метрам всех возможных последствий принятых решений и концентрации внимания на том, доста­точно ли велики выгоды для обоснования связанных с их получением затрат.

Метод может использоваться не только при выборе про­грамм, но и для регулярного их пере­смотра в свете возможно­го изменения затрат и возникающих со временем новых ситуаций. Цен­ность такого подхода определяется тем, насколько полно могут быть учтены все затраты и на­сколько точно можно предсказать и оценить количественные результаты. В случае научно-иссле­довательских программ возникают из­вестные трудности. Прежде всего они связаны со свойствен­ной исследованиям и разработкам неопределенностью. Нельзя гарантировать, что данная цель бу­дет достигнута или же точ­но установить, какие затраты потребуются. На этапе фунда­ментальных или поисковых исследований такие оценки будут менее точными. Тогда же, когда разработка под­ходит к стадии наиболее дорогостоящих работ, оценки стоимости могут быть выполнены доста­точно обоснованно.

При анализе затрат и выгод вводится вероятность техниче­ского успеха исследований (Рi). Она определяется на основе су­ждений экспертов, знающих данную область. Используются ме­тоды, позволяющие усовершенствовать систему оценок, выстав­ляемую экспертами. Следует также ис­пользовать сетевые графи­ки для оценки вероятностных факторов.

Может случиться, что данный объем работ по инновацион­ной программе обеспечит лишь частичное достижение постав­ленной цели или потребуется более длительное время, чем предпо­лагалось ранее. Тем более необходим повторный анализ затрат и выгод в процессе работы над программой.

Дополнительная неопределенность связана с тем, что за ус­пешным завершением инновацион­ной программы должна следо­вать ее «эксплуатация», т.е. производство и продажа нового про­дукта. На пути реализации новых идей существует множество препятствий. Поэтому рыночные соображения чрезвычайно важ­ны для правильной оценки выгод инновационной программы. Не­обходимо, чтобы возможность рыночной реализации вероятного результата (в самом широком смысле этого слова) постоянно ана­лизировалась параллельно с развитием самой программы. Для оценки этой возможности полезно ввести вероятность коммерче­ского успеха (Р_с). Исследования и разработки представляют собой лишь один из элементов широкого спектра работ, необходимых для того, чтобы новые идеи начали давать прибыль.

Во всех случаях важно установить, есть ли эти выгоды от всех видов деятельности или же только от результатов програм­мы. То же относится и к затратам.

Чтобы определить отношение выгод к затратам при выборе программы, можно воспользо­ваться следующей формулой:

где: Рi – вероятность технического успеха;

Р_с – вероятность коммерческого успеха;

р – цена;

с – затраты;

V– годовой объем продаж;

L – срок службы продукции.

При менеджменте инновационной программы анализ затра­ты/выгоды часто используют
с применением таких методов, как системный анализ, моделирование, исследование операций
и анализ решений для определения целей, последствий их осуще­ствления и т.д.

Сложность расчетов зависит от целей программы. Так, оцен­ка процесса опреснения воды
с помощью атомной энергии сложнее решения вопроса о синтезе новых химических веществ.

Анализ затраты/выгоды, несмотря на все связанные с его проведением трудности, помимо ко­личественной оценки про­грамм имеет и другие преимущества:

способствует тщательному осмыслению и определению целей;

помогает уточнить размер вероятных расходов;

акцентирует внимание на временных факторах программы;

позволяет выявить области, требующие проведения пред­варительных исследований до выделения на программу ресурсов.

Окончательный выбор программ. На выбор программ влияют многие факторы. Часть их но­сит качественный характер. Значи­мость таких факторов может зависеть от ситуации, сложив­шейся вне и внутри организации. Систематизации и формализации процесса выбора в этом случае помогают оценочные матрицы. Пример такой матрицы приведен на рисунке 20. В ней указаны факторы, наиболее полно описывающие данную программу. Их выявление представляет собой первый шаг при применении ко­личественных методов для ранжирования программ. Принимая во внимание наиболее важные факторы, менеджер может избе­жать субъективных оценок, повысить степень обоснованности принимаемых решений. При регулярной коррекции такие мат­рицы могут служить полезным инструментом контроля.

Рис. 20. Матрица оценки и ранжирования инновационных программ

Внимание, которое следует уделять анализу программ и вы­бору тематики научно-исследова­тельских работ, должно базиро­ваться на знании преимуществ результатов такого анализа: ме­неджеры лучше информированы об отдаче, ожидаемой от на­меченных программ. Тем самым из рассмотрения исключают­ся такие программы, которые в противном случае могли бы быть оце­нены как хорошие; на меньшее число программ вы­деляются большие ресурсы. Для научно-иссле­довательских подразделений характерна тенденция равномерно распреде­лять ресурсы по многим программам для расширения фронта исследований. Есть свои преимущества в том, чтобы све­сти к минимуму количество программ. Предположим, что у органи­зации есть выбор из трех программ. Затраты на каждую состав­ляют 100 тыс. руб. Сумма ежегодно выделяемых средств – также
100 тыс. руб. Если эти средства будут распределены по­ровну между тремя программами, пройдет три года, прежде чем первая из них будет завершена. Если же финансировать только одну программу, то первая из них (выбранная по принципу наибольшей вероятной прибыльности) начнет да­вать прибыль уже в конце первого, а вторая – в конце второ­го года. К тому времени, когда подойдет очередь третьей про­граммы, события могут обернуться так, что появится новая, более выгодная программа. Таким образом, выделение ресур­сов на небольшое число тщательно отобранных про­грамм, по-видимому, более рационально.

Соответствие программы требованиям заказчика. Планирова­ние с применением сетевых методов при формировании содер­жания программы предполагает тщательный анализ программы, ее соответствие требованиям заказчика. Тем не менее нецелесо­образно приступать к выполнению программы сразу, без де­тального планирования. Оно должно позволить:

во-первых, убедиться, что перед специалистом проблема поставлена правильно с точки зре­ния ее приемлемости для на­учной разработки и соответствия цели заказчика;

во-вторых, детально проработать вопрос обеспечения ре­сурсами, а также установить время, когда они могут быть выде­лены и когда они будут необходимы;

в-третьих, подготовить соответствующим образом науч­но-исследовательский и другой персонал организации, а также необходимое оборудование.

Исходя из этого, по каждой программе необходимо разра­ботать два плана.

План заказчика, в котором в сжатой форме описана предпо­лагаемая программа работ, пока­зано, как она ведет к достиже­нию намеченных конечных результатов. Чрезвычайно важно для научно-исследовательской организации обеспечить полное соот­ветствие предложенной про­граммы инноваций требованиям за­казчика для того, чтобы финансирующая организация могла проанализировать все наиболее важные проблемы, так сказать, без «ослепления наукой». Конечно, подготовка такого плана ра­бот, предложенного на рассмотрение финансирующей организации, не должна рассматриваться как случайная или второсте­пенная работа. Этот документ должен быть четко и правильно сформулирован, легко читаем и содержать описание программ инноваций с яс­ным объяснением, на какие цели они направле­ны. Хорошо подготовленное предложение должно:

содержать подробное описание программы и идей, на которых будут основаны работы. При этом не должно быть из­лишних технических деталей;

не содержать посторонний материал: быть четким и конкретным;

быть написано простым и понятным языком, иметь про­думанную структуру, легко читаться;

быть возможно более точным и простым в техническом смысле;

быть написано стилем, соответствующим своему назна­чению, и не вызывать ложный энтузиазм.

В крупной организации, где подобные планы или предложе­ния составляются часто, следует рассмотреть целесообразность приглашения специалиста для выполнения такой работы. Осо­бое внимание следует обратить на форму представления этих материалов заказчику. Если предложе­ние имеет значительный объем и относится к новой области науки, рекомендуется до­полнять его устным представлением. Оно может носить форму простой встречи, на которой раздается текст предложения и да­ются пояснения для устранения возможных вопросов. Можно также организо­вать серию коротких переговоров с применением средств визуальной демонстрации, после чего отводится время на вопросы и ответы. Такое представление может вызвать ин­терес присутствую­щих и финансирующей организации к пред­ложению, способствовать его более глубокому пони­манию, под­готовке и принятию правильных решений.

План подрядчика представляет собой детальное описание (лучше в форме сетевого графика) целей, этапов, необходи­мых ресурсов и конечных результатов инновационной про­граммы. Это позволит уменьшить возможное недопонимание между подрядчиком и заказчиком состава плани­руемых инно­ваций, и работа по программе будет осуществляться эффек­тивно, быстро и эконо­мично.

Время от времени по мере продвижения программы или по мере изменения целей, поставлен­ных заказчиком, возникает не­обходимость изменить план. При любых существенных изменениях такого рода планы заказчика и подрядчика должны быть взаимосвязаны и скорректированы.

Данный порядок рекомендуется независимо от того, имеет работа программную ориентацию или нет, поскольку все ин­новации содержат общие принципиальные моменты при их перспектив­ной ориентации на заказчика. Инновации выпол­няются быстрее, если необходимые ресурсы выде­ляются в нужное время, а все специалисты работают эффективнее, если они заранее продумали планы своих работ. Такие планы при правильной их рассылке позволяют и другим подразделе­ниям организации, обслуживающей разработку инноваций (инфор­мационной службе, техниче­скому обслуживанию, изготовите­лям образцов, отделу кадров, финансовому отделу и т.п.), пла­нировать свою деятельность так, чтобы обеспечивать своевре­менное предоставление услуг.

Общие затраты на исследования. Выбор тематики инноваци­онных программ должен де­латься с учетом ограничений, накла­дываемых допустимыми затратами. Более подроб­но этот вопрос будет рас­смотрен ниже в разделе о составлении бюджета, од­нако некоторая информа­ция
в этом направлении должна быть получена и оценена на этапе выбора. Общая оценка затрат может быть получена с помощью кривой, образец которой приведен на рисунке 21. Инно­вации должны, как прави­ло, приводить к производству новой продукции, удовлетворяющей рыноч­ный спрос, когда прежняя продукция перестает ему соответствовать. Организация будет внедрять такую про­дукцию, которая обеспечит намеченный прирост прибыли. Количествен­но оценить прирост при­были довольно трудно, за исключением редких случаев промышленных инноваций.

Рис. 21. Оценка суммарных затрат на инновационные программы

И все же такие попытки следует предпринять на этапе отбо­ра программ, имея в виду, что это позволит рационально рас­пределить финансовые средства для удовлетворения потребно­стей организации в целом.

Необходимость привязки инноваций к потребностям рынка обусловливает важность опреде­ления времени выполнения иннова­ционных программ. Время завершения научно-исследователь­ской программы следует выбирать так, чтобы новация появлялась в момент оптимальной конъ­юнктуры рынка. Решение этой задачи – один из наиболее важных и наиболее трудных моментов страте­гического планирования.

На рисунке 22 представлена графическая модель типичной си­туации. Для каждой продукто­вой или технологической иннова­ции существует определенная оптимальная временная область выхода на рынок. Программы инноваций приводят к результату в разные моменты времени. Сле­дует выбирать такой план (X или Y), который даст результат в тот момент, когда спрос на не­го на рынке начал расти. При этом программу инноваций сле­дует начинать возможно позже, с тем чтобы иметь максимально полную информацию.

Рис 22. Выбор плана инноваций и разработок с учетом ситуации на рынке

План W завершается слишком рано. Не исключено, что его стоимость будет чрезмерна, по­скольку он проводился при дефици­те информации. План Z полностью неприемлем с точки зрения рыночного спроса, хотя стоимость его реализации минимальна.

Изменение портфеля заказов и прекращение программ. До сих пор рассматривались шаги, ко­торые необходимо предпринять, чтобы сформировать портфель инновационных программ и спла­нировать их выполнение. Все они необходимы до начала работ непосредственно над програм­мами. Однако прежде чем перейти к следующей стадии – методам организации работ при выпол­нении программ, следует рассмотреть важные изменения портфеля заказов и прекращения работ над программами.

Выше обращалось внимание на необходимость анализа про­граммы в свете результатов инно­вационной деятельности или из­менений целей со стороны заказчика. В большинстве случаев это не ведет к изменению портфеля программ. Однако если ход про­граммы значительно отклоняется от намеченного (причинами мо­гут быть неожиданные неудача или успех, выход на совершенно новые и более эффективные цели, серьезные препятствия, вызы­вающие необходимость увеличить продолжительность программы), возникает необходимость изменить содержание программы или полностью прекратить ее выполнение, т.е. ликвидировать.

Аналогично может измениться ситуация у заказчика (иссле­дования рынка могут показать, что цели потеряли свою акту­альность или один из конкурентов получил результаты, вынуж­дающие пересмотреть цели, и установил бессмысленность рабо­ты над программой, необходимость изме­нения, замены или прекращения). Одни нетехнические причины редко приводят к отказу от про­граммы. Наиболее частая причина прекращения программ – неправильная оценка рыночной си­туации перед началом работ по инновационной программе.

Можно выделить наиболее общие факторы, вызывающие прекращение программ:

слишком высокие затраты на исследования или изго­товление продукции, что делает неприемлемым, с экономиче­ской точки зрения, выпуск ее на рынок. Это может выявиться лишь после того, как проведена значительная часть работ;

неопределенность – как рынок встретит продуктовую инновацию, особенно когда на нем монопольный покупатель. И в этом случае характер продукции и выгоды от ее реализации могут стать известными только после проведения основной части исследований и разработок. Продук­ция может быть бесприбыльной или убыточной;

недостаток ресурсов, необходимых для сбыта продукции.

В момент появления результатов исследований может оказаться, что продукция, предназна­ченная для реализации, требует другой сети распределения и сбыта или производственного обору­дова­ния нового типа по сравнению с существующим в организации. Следует оценить, что выгод­нее: прекра-тить исследования, на­чать строительство новой установки или приступить к изучению новых методов распределения и сбыта. Это не означает, что ре­зультаты исследований оказались бесполезными, поскольку мо­жет оказаться возможным продать лицензию или вступить в другие коммерческие отношения либо продолжить начатые ис­следования в какой-либо сторонней орга­низации;

недостаток научно-исследовательских ресурсов в результа­те ухода ведущих специалистов, появления новых, более важных программ или изменения состава научного оборудования. Эти факторы могут скорее затянуть сроки разработки инноваций или временно приостановить про­грамму, чем привести к ее полному прекращению. В этом случае следует составить новый план и информировать об этом заказчика.

Таким образом, портфель инновационных программ должен постоянно пересматриваться. При этом в части программ пре­терпят изменение направления инноваций или графики работ, дру­гие потеряют свою прежнюю ценность, некоторые же будут полностью прекращены. Прекраще­ние программ – одна из наи­более трудных проблем менеджера научно-исследовательского под­разделения. В числе причин крайне длительной разработки инноваций следует назвать следую­щие:

неоправданный оптимизм, вера в то, что неблагополуч­ное состояние программы со време­нем улучшится;

нежелание персонала переключиться на выполнение но­вой программы, несмотря на то, что новая программа лежит в области его компетенции.  В действительности персонал более мобилен, чем принято думать. Если его побудить начать работу в новой области, он часто способен рабо­тать весьма эффективно, привнося новые методы мышления и исследований, не известные ранее в этой области;

медленное перемещение персонала;

требование убедительных доказательств невозможности успешного завершения про­граммы;

предвзятое отношение высшего менеджмента к программе;

инерционность программ, особенно крупных;

неточная формулировка целей программы;

стремление продолжать исследования при существенном отклонении их от цели.

При всей целесообразности учета названных факторов при организации работ по программе иногда можно продолжить осуществление программы и после того, как она вышла за отве­денные временные рамки. Это возможно тогда, когда намечаются хорошие результаты, и необходимо со­хранить накопленный цен­ный опыт или персонал для новых планируемых программ или же про­сто поддержать работоспособность персонала для решения будущих задач или повышения науч­ного престижа. Такие реше­ния справедливы, если полученные результаты представляют ин­терес за пределами проблематики программы. Порой лучше по­добрать для данной группы какую-ни­будь другую программу, по­зволяющую использовать персонал на экономически выгодной основе, однако такой вариант возможен далеко не всегда.

Вместе с тем если программа исчерпала возможности своего целесообразного продолжения,
и отсутствуют какие-либо причи­ны, оправдывающие ее продолжение, проблема должна быть рассмотрена так, как она есть, и работы над программой следует прекратить. И так слишком много специалистов в университе­тах, правительственных и промышленных подразделениях про­должают исследования и разработки долгие годы даже после то­го, как ясно, что никаких полезных резуль­татов быть не может. Лучший способ прекратить программу – предложить новую, которая сулит хорошую прибыль, достаточно сложна в техниче­ском отношении и требует привлечения большей части научного персонала организации.

В то же время следует осторожно подходить к прекращению программ на слишком ранней стадии. Такие попытки предпри­нимаются, когда обнаружены более перспективные направления инноваций и определены лучшие конечные результаты. Но нужно учесть, что в этом случае спе­циалисты будут неохотно заниматься теми новациями, которые должны подтвердить ре­альную осуществимость новых идей. Таким образом, прекраще­ние программ требует почти такого же внимания, опыта и ана­лиза, как и их выбор.

Оценка технологии. В последние годы выражается серьезная озабоченность отрицательными последствиями развития новой технологии – загрязнением окружающей среды, шумом, исто­ще­нием ограниченных ресурсов и нежелательными побочными эффектами. Все это ставится в вину науке и технологии. Пред­ставители научно-технического мира начали уделять большее внимание экологическим проблемам. Так возникла концепция оценки технологии, которая может быть оп­ределена как систематическое изучение последствий для общества от внедрения, расширения или изменения технологии с особым акцентом на последствия, которые являются случайными, кос­венными и долговременными. Другими словами, назначение оценки техно­логии – расширить ана­лиз ее экономической эффективности до включения в него возможно более широкого круга по­бочных по­следствий, т.е. выявить отрицательные социально-экономические аспекты научно-тех­нологического прогресса.

Это говорит в пользу сотрудничества специалистов гумани­тарных дисциплин, экономистов и даже юристов с представите­лями технических наук уже на ранних стадиях выбора программ, что позволит оценить и взвесить отрицательные социально-экономические последствия предлагаемых программ. В любом случае система организации научно-исследовательских программ всегда должна включать такие элементы, в функции которых вхо­дит анализ социально-общественной приемлемости технологиче­ских инноваций. Способы переработки отходов, возникающих в ре­зультате осуществления разработанных систем, изучение воз­можных побочных эффектов, влия­ние используемых реагентов и продукции на производственный персонал и окружающую среду должны стать частью научно-исследовательских программ, по край­ней мере в тех случаях, где их может выявить научный анализ.

Таким образом, выбор портфеля инноваций работ должен рассматриваться как весьма слож­ная проблема, требующая опы­та, знаний, здравого смысла, хорошего представления о воз­можно­стях персонала и вероятности успеха внедрения иннова­ций, экономических познаний и умения выбирать стимулы дея­тельности научных работников и менеджеров подразделений. Если намети­лась тенденция к чисто технической ориентации программ, следует предпринять меры по борьбе с ней. Научные методы должны рассматриваться лишь как рабочий инструмент, а решения прини­маться только на основе оценки всей системы в целом – инновационного подраз­деления и органи­зации, к которой оно принадлежит. На практике все это, вероятно, вы­глядит не так сложно, как может показаться с первого взгляда, поскольку, во-первых, значительная часть инновационных про­грамм диктуется объективными потребностями организации в целом, а, во-вторых, эти про­граммы ведутся в течение многих лет. Их изменения и выбор касаются лишь не­большой части всего годового объема инноваций.

Тем не менее эта деятельность составляет, очевидно, наибо­лее важный аспект обязанностей менеджеров инновационных организаций, требующих вдумчивости и настойчивости, необхо­ди­мых для составления продуманной и хорошо сбалансирован­ной программы с высокой вероятно­стью успеха.

Понятие и основные элементы инновационного проекта.

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс на­учно-исследовательских, опытно-конструкторских, производ­ствен­ных, организационных, финансовых, коммерческих и других ме­роприятий, соответствую­щим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное реше­ние конкретной на­учно-технической задачи (проблемы), выражен­ной в количественных показателях и приводящей к инновации.

К основным элементам инновационного проекта относятся:

сформулированные цели и задачи, отражающие основное на­значение проекта;

комплекс проектных мероприятий по решению инновацион­ной проблемы и реализации по­ставленных целей;

организация выполнения проектных мероприятий, то есть увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения це­лей проекта в ограниченный период времени и в рамках за­дан­ных стоимости и качества;

основные показатели проекта (от целевых – по проекту в целом до частных – по отдельным за­даниям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, ха­рактеризую­щие его эффективность. Инновационные проекты могут формироваться в составе научно-техниче­ских программ – для реализации задач отдельных направлений (заданий, разделов) программы и самостоятель­но – для решения конкретной проблемы на приоритетных на­правлениях развития науки и техники.

Виды и содержание инновационных проектов.

Виды инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет множество видов инновационных проектов. Общепринятой их класси­фикации не существует. Целесообразно классифициро­вать инновационные проекты по таким при­знакам, как пери­од реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлет­воряемой потребно­сти, тип инноваций и уровень принимаемых решений.

В зависимости от времени, затрачиваемого на реализацию проекта и достижение его целей, инновационные проекты мо­гут быть подразделены на долгосрочные (стратегические), период реализации которых превышает пять лет, среднесрочные – с периодом реализации от трех до пяти лет и краткосрочные – менее трех лет. С точки зрения характера целей, проект может быть конеч­ным, то есть отражать цель решения инновацион­ной проблемы (задачи) в целом, или промежуточ­ным, связан­ным с достижением промежуточных результатов решения слож­ных проблем. По виду удовлетворяемых потребностей проект может быть ориентирован на существующие потребности или на создание новых. Классификация инновационных проектов по типу инноваций предпола­гает следующее их деление: введе­ние нового (радикального) или усовершенствованного (инкре­мен­тального) продукта; введение нового или усовершенствованного метода производства; созда­ние нового рынка; освоение нового ис­точника поставки сырья или полуфабрикатов; реорганиза­ция струк­туры управления. По уровню принятия решений и сфер, охваты­ваемых инновационными проектами, они подразделяются на фе­деральные (межгосударственные) и президентские иннова­ционные проекты, основные задания которых могут включаться в состав федеральных научно-технических программ; региональные ин­новационные проекты, задания которых могут вклю­чаться в региональные научно-технические программы; отраслевые (межотраслевые) инновацион­ные проекты, задания которых мо­гут включаться в планы министерств и ведомств РФ; инноваци­онные проекты отдельных инновационных предприятий (ИП), задания которых могут включаться в планы ИП.

Схема классификации инновационных проектов в соответ­ствии с выделенными признаками приведена на рисунке 23.

Рис. 23. Виды инновационных проектов

Принадлежность инновационного проекта к тому или ино­му виду определяет его специфиче­ское содержание и использо­вание особых методов его формирования и управления. Един­ство проектных принципов позволяет использовать общие ме­тодические положения для управления инновационными проектами.

Содержание инновационных проектов. Можно выделить три аспекта рассмотрения содержа­ния инновационного проекта: по стадиям инновационной деятельности; по процессу формирова­ния и реализации; по элементам организации. Инновационный проект охватывает все стадии ин­новационной деятельности, связанной с трансформацией научно-технических идей в новый или усо­вершенствованный продукт, внедренный на рынке, в новый или усовершенствованный техно­логический процесс, использован­ный в практической деятельности, либо в новый подход к со­циальным услугам. С точки зрения стадий осуществления ин­новационной деятельности, проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финан­совые мероприятия. В основе рассмотрения содержания инновационного проек­та по процессу его формирования и реализации, то есть техно­логически, лежит концепция жизненного цикла иннова­ционного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект – это процесс, происходя­щий в течение конечного промежутка вре­мени. В таком процессе можно выделить ряд последова­тельных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельнос­ти, обеспечивающих его осуществление:

формирование инновационной идеи (замысла). Это процесс зарождения инновационной идеи и формулирования генераль­ной (конечной) цели проекта. На этом этапе определяются ко­нечные цели проекта (количественная оценка по объемам, срокам, размерам прибыли) и пути их достижения, субъек­ты и объекты инвестиций, их формы и источники;

разработка проекта. Это процесс поиска решений по достиже­нию конечной цели проекта и формированию взаимоувязан­ного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса зада­ний и мероприятий реализации цели проекта. На этом этапе осуществляются сравнительный анализ раз­личных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации; разрабатывается план реали­зации инновационного проекта; решаются вопросы специаль­ной организации для работы над проектом (команды проек­та); производится комплекс­ный отбор потенциальных испол­нителей проекта и оформляется контрактная документация;

реализация проекта. На этом этапе осуществляются контроль исполнения календарных пла­нов и расходования ресурсов, корректировка возникших отклонений и оперативное регу­лирование хода реализации проекта;

завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрак­тов (договоров). Этим заверша­ется жизненный цикл инновационного проекта.

При рассмотрении инновационного проекта по элементам организации выделяют в нем две части: органы управления его формирования и реализации его участники.

Сущность и принципы управления инновационными проектами.

Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех позиций:

как систему функций;

как процесс принятия управленческих решений;

как организационную систему.

С позиции функционального подхода к управлению инновационными проектами, процесс управления заключается в реализации функций. Каждая управленческая функция также представ­ляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.  В настоящее время нет единого мнения по во­просу о том, что это за управленческие функции. Обычно выделяют следующие: целеполагание, планирование, организация, контроль. Считается, что функции мотивации, активизации, анализа и координации пронизывают все указанные этапы управления. Функциональный подход к процес­сам управления с их последующим разделением на работы, операции и т.п. позволяет описать с известной полнотой стороны полного цикла процесса управления.

Как процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами представляет собой выполнение определенной последовательности взаимосвязанных этапов. При всем разнообразии подходов к структуризации указанного процесса представляется целесообраз­ным выделить следующие основные этапы процесса принятия решений: определение целей; фор­мулировка ограничений и критериев принятия решения; разработка альтернатив (поиск решений); оценка и выбор альтернативы; реализация решения. Существенной особенностью процесса приня­тия решений является выполнение на каждом этапе этого процесса остальных этапов в различных сочетаниях. Это связано с тем, что каждый этап этого процесса принятия решения, в свою оче­редь, представляет собой процесс (микропроцесс) принятия решений, требующий определения цели, поиска и т.д. и применения соответствующих методов обоснования и выбора решений (принцип «колеса в колесе»). Как организационная система управление инновационными проек­тами характеризуется структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регла­ментацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления, построен­ную таким образом, что все органы управления обеспечивают достижение конечной цели проекта.

Учитывая три рассмотренных аспекта понятия «управление», можно дать следующее опреде­ление. Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализация управленче­ских решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием ме­роприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инновационной идеи.

Принципы управления инновационными проектами. Управление инновационными проек­тами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся.

Принцип селекционного управления. Его суть – в поддержке проектов по приоритетным на­правлениям развития науки и техники и адресной поддержке инноваторов – авторов комплексных проектов.

Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Этот принцип пред­полагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможно­стями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на по­требности, а промежуточные – на конечные цели этих проектов.

Принцип полноты цикла управления проектами. Этот принцип предполагает замкнутую упо­рядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предпо­лагает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления полученных резуль­татов.

Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами. Данный принцип предполагает описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации про­екта. Принцип этапности отражает свойство последовательного накопления информации при вы­полнении этапов и скачкообразный качественный переход в новое состояние при удовлетворении внешних требований к завершению данного состояния.

Принцип иерархичности инновационных процессов и процессов управления ими предполагает их представление с разной степенью деятельности, соответствующей определенному уровню ие­рархии. Все уровни деятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень под­чиняется вышестоящему, а состояние (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на ниже­стоящем.

Принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные про­цессы протекают под сильным воздействием неопределенных факторов, которые необходимо учи­тывать в процессе управления. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проек­тов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, вклю­чая разный состав исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей.

Принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необходимых для реали­зации проекта (организационно-экономических, законодательных, административных, технологи­ческих и т.д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом.

Принцип комплексности. Здесь имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, должна осуществ­ляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

Принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, пре­дусмотренные в проекте, должны быть обеспечены различными видами необходимы для его реа­лизации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых.

Общая схема управления проектами. Обобщенно цикл управления можно представить в виде двух стадий:

1) разработка инновационного процесса;

2) управление реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результатов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и формирование его. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

На второй стадии выбираются организационные формы управления и оценка складываю­щейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финан­сов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана.

Порядок разработки инновационного проекта.

Формирование инновационной идеи и постановка цели проекта. Возникновение инновацион­ной идеи – отправная точка, с которой начинается разработка инновационного проекта. Формиро­вание инновационной идеи рассматривается с двух позиций. С одной сто­роны, инновационная идея составляет основу, суть инновационно­го проекта, находящую отражение в постановке гене­ральной (конеч­ной) цели проекта (идея создания нового продукта или услуги, идея организацион­ных преобразований в отрасли, регионе, на действу­ющем предприятии и т.п.). С другой стороны, под формированием инновационной идеи (замысла) понимается задуманный план дей­ствий, то есть способы или пути достижения цели проекта. Уже на этом этапе определяются альтернатив­ные варианты решения пробле­мы. Идея может возникнуть спонтанно или явиться результатом дли­тельного процесса, а также результатом коллективной экспертизы или индивидуального ана­лиза.

К средствам генерирования и формирования инновацион­ных идей относятся хорошо извест­ные методы экспертных оце­нок, такие как методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования – выборочных опросов; написание сце­нария и т.д.) и творческие методы («мозговая атака»; морфо­логический анализ; метод Дельфи и т.д.).

Маркетинговое исследование идеи проекта. Параллельно с формированием инновационной идеи проекта проводятся ее маркетинговые исследования. Целью этого этапа выступает оп­ределе­ние сферы влияния проекта на развитие народного хозяй­ства и, как следствие, количественное уточнение цели проекта и задач по отдельным периодам. Конечные цели и задачи инно­вационного проекта не всегда могут быть установлены в виде конкретных количественных показателей на стадии выбора и обоснования проблемы (инновационной идеи). Поэтому собствен­но разработка проекта должна начинаться с количественного уточнения конечной цели проекта и установления промежуточ­ных задач ее реализации по отдельным временным периодам для различных вариан­тов реализации.

С этой целью осуществляются следующие действия:

устанавливаются возможные потребители целевого продук­та проекта;

анализируются возможности и экономическая целесообраз­ность замены производимой про­дукции новыми видами це­левой продукции;

изучается структура отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресур­сами, комплектующими издели­ями и т.д.;

анализируются новые сферы использования конечного про­дукта проекта;

исследуются экономические и социальные последствия реа­лизации проекта.

Планирование инновационного проекта. В управлении проек­том планирование (программи­рование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее нача­ло всего процесса реализации проекта. Основная цель планиро­вания – интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных резуль­татов проекта. План реализации инновационного проекта пред­ставляет собой детальный, развернутый во времени, сбаланси­рованный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный пере­чень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на дос­тижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содер­жит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проек­тами выделяется система планов, представленная на рисунке 24.

По целям различают стратегический и оперативный планы реализации проекта. Стратегиче­ский план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроком за­вершения комплексов работ, сроками поставки продукции (обо­рудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; коопера­цию организаций-исполнителей; потребности в материальных, техни­ческих и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стра­тегического плана – пока­зать, как промежуточные этапы реализации проекта логически вы­страиваются по направлению к его конечным целям. Опера­тивный план уточняет сроки выполне­ния комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплек­сами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Рис. 24. Виды планов инновационного проекта

Планы могут детализироваться по уровню проекта (степени охвата работ проекта): план про­екта в целом, планы организа­ций – участников проекта, планы отдельных видов работ (эта­пов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным, или комплексным, и охваты­вает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инве­сторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т.д.) могут быть частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-те­матические, календарные, технико-экономические (ресурсные) и бизнес-планы.

Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также ра­бот по их обеспечению для эффективной реализации целей про­екта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются и подготавлива­ются следующие параметры и материалы:

состав этапов работ и сроки их выполнения;

состав ответственных исполнителей и соисполнителей по эта­пам;

сметная стоимость каждого этапа, в том числе затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбив­кой по годам;

перечень важнейших материально-технических ресурсов, не­обходимых для реализации зада­ния, с разбивкой по годам;

расчеты экономической эффективности;

карты технического уровня по новым видам продукции и по новым техническим процес­сам.

Календарный план инновационного проекта определяет про­должительность и объемы работ, даты начала и окончания вы­полнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, ре­зервы времени и величины ресурсов, необходимых для выпол­нения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регла­ментацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-темати­ческого плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). При календарном планиро­вании в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы се­тевого планирования и управления (СПУ).

Технико-экономический план (или ресурсный) представляет собой план ресурсного обеспече­ния инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информацион­ного, денежного) и определяет потребность в ресурсах и их со­став, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подряд­чиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и прово­дятся подрядные торги, заключаются договоры (контрак­ты) на поставку. Договор поставки ресур­сов – основополагаю­щий документ, регламентирующий сроки, объемы и условия поставки ресур­сов. Особым видом ресурсов выступают денеж­ные средства (финансы). Планирование затрат должно осуще­ствляться таким образом, чтобы они могли удовлетворять потреб­ности в финансо­вых ресурсах в течение всего времени осуще­ствления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет инновационного проекта – это план, выраженный в количественных показателях
и отражающий затраты, необходи­мые для достижения поставленной цели. Общий бюджет пока­зывает расход средств на проект год за годом в течение всего времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, бюджеты последующих лет могут изменяться с измене­нием цен. На общем бюджете осно­вываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет два значения: во-пер­вых, – это план действий, а, во-вторых, – инструмент для руковод­ства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта на­правлен на решение двух основных задач:

обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволи­ла бы осуществить проект в соответствии с временными фи­нансовыми ограничениями;

снижение объема затрат и риска проекта за счет соответству­ющей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот. Исходной информацией для планирования затрат на проект слу­жат: сметная документация по проекту и календарный план проекта. Планирование затрат при со­ставлении бюджета проек­та ведется от общего к частному, распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в три шага.

1. Последовательно суммируется стоимость всех работ кален­дарного плана и строится инте­гральная кривая освоения денежных средств в течение всего времени осуществления проекта. При этом рассматриваются альтернативные варианты планирования затрат: при ранних сроках начала работ, при поздних сроках начала ра­бот и усредненный, наиболее вероятный вариант распределе­ния затрат по времени.

2. Размер необходимых затрат в каждый временной период определяется путем суммирования стоимости работ, которые выполнены в этот период по календарному плану.

3. Осуществляется распределение затрат во времени по каждо­му виду работ. При этом рас­сматриваются возможные варианты использования средств: нормальный, ускоренный и замедлен­ный.

Бизнес-план – это краткий программный доку­мент, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Его ценность заключается в том, что он позволяет определить жизнеспособ­ность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир кри­териев развития проекта и служит важным инструментом под­держки со стороны внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от вида инновационного проекта, то есть масштабов, значения для на­родного хозяйства, научной направленности, размеров предпо­лагаемого рынка сбыта и наличия конкурентов.

Оформление проектной документации.

Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Еди­ный состав проектной документации пока не установлен, и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном задании. Инновационный проект любого уровня должен включать сле­дующие разделы:

содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения в рамках проекта;

основные цели и задачи, сроки и этапы реализации проекта;

система мероприятий программы проекта;

ресурсное обеспечение проекта за счет средств федерального бюджета и внебюджетных ис­точников, бюджетов субъектов РФ и т.д.;

оценка эффективности, социально-экономических и экологических последствий от реализа­ции проекта;

механизм реализации проекта;

организация управления проектом и контроль за ходом реализации.

Каждый из перечисленных разделов представляется табличным или графическим материалом. К проекту должны быть приложены пояснительная записка и бизнес-план с социально-экономиче­скими и технико-экономическими обоснованиями.

При оформлении проекта можно выделить выполнение следующих процедур:

– подготовка проектной документации;

– проектирование организационных мероприятий по реализации проекта;

– утверждение проекта;

– распределение заданий проекта по соответствующим планам;

– составление координационных планов решения проблемы на ближайший период;

– подготовка заказ-нарядов на проведение работ.

Завершение инновационного проекта.

Проект считается завершенным после выполнения всех ра­бот по проекту или в результате решения о прекращении рабо­ты по незавершенному проекту. Основные этапы завершения проекта – сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект – значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реали­зации. Все требования к сдаче и приемке работ установле­ны в договоре. Если результатом реали­зации проекта выступает готовый продукт, то необходимо провести приемочные (или эксплуата­ционные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отве­чающая требовани­ям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке гото­вых объектов. Результаты испытаний служат основанием для передачи ответственности от организаций-испол­нителей заказ­чику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора со­ставляют: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыпол­ненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результа­ты такой проверки позволяют получить данные для подготовки оконча­тельных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты
с исполнителями. Паспор­тизация представляет собой один из важных элементов органи­зации за­крытия контракта. Для ее проведения необходимо пред­ставить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемых сырья и матери­алов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется про­дукция. Вся документация передается заказчику для регистра­ции.

В целом порядок завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

1) организации-исполнители проекта за определенный срок до завершения работ (тем) пред­ставляют в головную организа­цию по разделу проекта итоговый отчет за весь отчетный пе­риод с обязательной информацией о реализации научно-тех­нической продукции;

2) головная организация по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рас­смотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в го­ловную организацию по проекту в целом; НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы сво­его раздела и утверждает акты приемки-сдачи научно-техни­ческой продукции, приемки работы;

3) головная организация готовит итоговый отчет по результа­там выполнения проекта и выно­сит его на рассмотрение головного научно-технического совета по проекту (ГНТС); ГНТС рас­сматривает результаты выполнения работ и направ­ляет итоговые материалы генеральному заказ­чику проекта для принятия соответствующего решения;

4) генеральный заказчик имеет право назначать специальную ко­миссию с учетом представи­телей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом.

Оглавление
Теоретические и методологические основы инновационного менеджмента
Основные определения и классификация инноваций
Цикличность и закономерность развития
Приоритеты в управлении и тенденции развития
Инновационная деятельность как объект управления
Управление созданием и внедрением нововведения
Виды инноваций и их классификационные признаки
Классификация инноваций и их специфика
Организационные структуры инновационного менеджмента
Причины возникновения инновационного менеджмента
Развитие и современное состояние инновационного менеджмента
Сущность инновационного менеджмента
Понятие, цель и задачи системы инновационного менеджмента
Основные функции инновационного менеджмента
Организационные структуры инновационных организаций
Особенности организационных структур исследовательских организаций
Основа формирования инновационных организаций
Понятие и основные элементы инновационного проекта
Виды и содержание инновационных проектов
Сущность и принципы управления инновационными проектами
Порядок разработки инновационного проекта
Оформление проектной документации
Завершение инновационного проекта
Все страницы