Организационные структуры инновационных организаций.
Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от организационных структур способности к быстрому упорядочению и гибкой адаптации.
Новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетрадиционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам коммерческих организаций. Наиболее полно данную тему рассмотрел профессор О.Р. Виханский. Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо развитой практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.
Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организационным структурам инновационных организаций.
Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инноваций: неподвижность, их зацикливание на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная организация представляет собой достаточно сложные технико-экономическую и социальную системы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация».
Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характеризуют систему и позволяют определить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.
В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными типами департаментизации в традиционных организационных структурах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в целевых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – организация» носит индивидуалистический характер.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
Дивизиональная организационная структура менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоятельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.
Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функциональными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.
Дивизиональная организационная структура менеджмента «вырастает» из департаментизации, которая нацелена на определенный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществляет планирование и распределение основных ресурсов, а подразделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные прибыли.
К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:
рост управленческого аппарата и, как следствие, увеличение накладных расходов;
возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых
и материально-технических ресурсов;
сложности с карьерой вне подразделения.
Указанные недостатки дивизиональных организационных структур менеджмента преодолеваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур менеджмента: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспечивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.
В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:
централизованный (программно-линейный) тип;
координационный тип.
Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех участников программы единому органу линейного руководства. Данный орган имеет большие полномочия в области принятия решений и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.
Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем организованности предполагаемых видов деятельности и четким однозначным распределением ответственности за эффективность программы и ее своевременную реализацию.
Применение централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдельной организации, например программы развития космических исследований, создания новых поколений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслуживающие подразделения для каждой программы.
Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур. Для них характерно создание и рациональное включение в линейно-функциональную структуру координационных органов менеджмента.
Основная задача органов координационного типа заключается в использовании горизонтальных связей кооперации различных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инновационные программы.
Право координационных органов принимать решения основано на предоставлении им полномочий линейными органами высшего уровня менеджмента.
Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении инновационных программ.
Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур менеджмента в организации является подготовка менеджеров.
Искусство руководить заключается прежде всего в умении создать координационную систему менеджмента, подобрать требуемый персонал и использовать подходящие методы работы.
При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных организационных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.
Основой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обеспечении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.
Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер программы не является представителем определенного подразделения или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответственный за инновационную программу.
Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации программы. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере координации.
Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп, или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной.
Как правило, эти группы, или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высокой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры менеджмента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специальных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инновационных процессов.
При организации групповой работы учитывается следующее.
1. Сфера деятельности в организации, на которую будут распространяться права и ответственность группы.
2. Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.
Матричные структуры менеджмента создаются, когда выбранная стратегия нацелена на получение высококачественного результата по большой программе в области создания продукции нового поколения и высоких технологий.
Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив: функциональной и программной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами организационных структур менеджмента в матричной организации.
В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации – функциональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресурсами.
Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, открытом и добровольном объединении людей. Сама организация представляет собой совокупность, или сообщество, полуавтономных образований.
Монополия в индивидуалистической организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», специально созданным предпринимательским структурам.
Вместо властной иерархии в индивидуалистической организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.
Дефицит, или ограничение возможностей членов организации в их деятельности, заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорганизационного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск.
Для инновационной организации важно то, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской структуры культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность организации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.
В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ. Организационные структуры менеджмента эдхократическими организациями характеризуются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента.
Ключевым в эдхократии является компетентность, и она ценится очень высоко. Контроль в менеджменте поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.
Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии являются следующие:
– работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы;
– специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффективным образом;
– структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
– право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется «сверху»;
– система вознаграждения строится на вкладе специалиста, его компетенции и степени участия в общей работе; вознаграждение носит групповой характер;
– отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.
В настоящее время создаются многомерные организации, которые объединяют работы с ориентацией на использование ресурсов и получение результатов (как в матричных организациях)
и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и потребителя.
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, или целевой творческий коллектив, одновременно выполняющие три задачи:
обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;
обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы, или ЦТК (целевые творческие коллективы), обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными организациями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.
Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же модель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы, или ЦТК, с менеджментом организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
Основными преимуществами многомерных организаций считают следующие:
отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ; акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;
создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль менеджмента организации остается ведущей;
к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Лежащее в основе партисипативной инновационной организации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:
участие в принятии решений;
участие в установлении целей;
участие в решении проблем.
Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.
Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться менеджером. Такой подход все еще широко применяется в организациях с централизованным менеджментом.
Разработка альтернатив уже требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнить данную работу.
Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерархии в организации.
Данная структура организации имеет демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.
Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.
Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.
Комбинацией рассмотренных типов инновационных организаций является организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимодействия частей внутри организации это развитая дивизиональная, или реальная, матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией – это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в других случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.
Организация проектируется исходя из требований потребителя. В результате этого вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, или целевые творческие коллективы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли».
Сами группы, в которых «все отвечают за все», функционируют в рамках закрепленного за ними процесса (вида деятельности).
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать внутренние особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Менеджмент в своем развитии также должен ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Фокусом кадровых перестановок должны стать межфункциональные перемещения. Параллельно внедрена новая система планирования, контроля, мотивирования и оценки работы. Переход к рыночной структуре завершается развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста.
При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осуществляют свою производственно-финансовую деятельность в рамках определенных организационно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества. Это накладывает свой отпечаток на принятие управленческих решений о выполнении крупных
и сложных инновационных программ.
Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать высокоэффективный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследование, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов.
<< Предыдущая - Следующая >>