Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Дивиденды успеха |
|
|
Несмотря на первоначальные трудности восприятия гло бальной системы управления эффективностью и концеп ции ЭУА (концепция акционерной добавленной стоимости), направленных на усовершенствование бизнеса, к 2002 году был достигнут определенный прогресс. Лэйн лично посе тил практически каждую операционную единицу компа нии, объясняя преимущества построения бизнеса, соответ ствующего высокому уровню продукции компании, говоря о средствах обеспечения большей акционерной прибыли и нарушая сложившиеся стереотипы в отношении доходно-сти во время каждой их таких поездок. Благодаря децент-рализации культуры компания наконец начала ориентиро ваться на единые стандарты ведения деятельности, посте пенно приходя к пониманию преимуществ усовершенство вания бизнеса. К четвертому кварталу 2002 финансового года эти пре-имущества стали очевидными, поскольку компания заяви ла о получении прибыли в 68 миллионов долларов. За 2002 год чистая прибыль увеличилась до 319, 2 миллиона, что представляло собой великолепный результат по сравнению с убытками в 64 миллиона в 2001 году. Наиболее важным было то, что в 2002 году отрицательный показатель ЭУА составил 462 миллиона, а в 2003 году негативный показа тель БУА сократился до 33 миллионов, поскольку чистая прибыль компании составила 643 миллиона долларов. Приверженность компании идее усовершенствования бизнеса, наряду с улучшающимися экономическими усло виями, принесла свои плоды в 2004 году, когда компания значительно превысила показатель операционной доходно сти операционных активов. Прибыль компании за год пре-высила 1,4 миллиарда долларов, что улучшило показатель прошлого года более чем в два раза, и сотрудники всех уров ней, включая членов профсоюза, в равной степени восполь зовались преимуществами системы вознаграждения, непос редственно связанной с эффективностью их труда. В резуль тате цена за акцию компании составила 70% по сравнению со средней ценой 33 доллара за акцию в августе 2000 года. Чтобы отпраздновать успех и переход к следующему эта пу воплощения стратегии развития бизнеса, осенью 2004 года, с тем впервые после встречи руководителей в 2000 году, Лэйн собрал лидеров компании мирового уров ня в районе лбольшой четверки. До этого Лэйн не собирал группу в полном составе, не вмешиваясь в процесс реше ния сложных задач каждым руководителем. Собравшись вместе, 250 лидеров компании мирового уровня в ходе трехдневной встречи делились опытом вы полнения поставленных задач, обсуждали, как лучше со хранить завоеванные позиции, и анализировали перспек тивы роста компании. В конце первого дня встречи Лэйн пригласил всех на ужин, на котором он обещал произнести тост в честь трех лет успешного труда, позволившего компании пересечь намеченную линию. Руководители сидели за столами, каж дый из них держал бокал французского бордо урожая 1970 года, разлитое из бутылок, выдержанных в подвале штаб- квартиры компании. Подвал и коллекция вин были идеей бывшего председателя Билла Хьюитта, о пристрастии ко торого к изысканным винам в компании до сих пор ходят легенды. Когда открывали здание в 1964 году, Хьюитту вру чили ключ и попросили его открыть каждую дверь в зда нии, в том числе и винный погреб. Этой традиции следуют и его преемники. Я посмотрел, что там есть, - сказал Лэйн, - и нашел не сколько бутылок бордо 1970 года, а, как я слышал, этот год был очень удачным. Обычно это вино приберегали для за седаний правления компании или других не столь масштаб ных, но особо важных мероприятий, поскольку его остава лось немного. Сейчас же его разлили для 250 человек, что бы отпраздновать то, что еще несколько лет назад казалось невозможным. Почему нам стоит это отметить? - спросил Лэйн. - Потому что мы проделали грандиозную работу и... потому, что мне по наследству достался ключ. Сегодня мы поднимаем тост за пересечение намеченной линии и благо дарим Билла Хьюитта за его дальновидность. Но поиск путей совершенствования - это только начало. Для того чтобы John Deere смогла сохранять позиции вели кой компании, необходимо поддерживать высокий уровень эффективности и в будущем. Лэйн говорил о задаче увели чения акционерной добавленной стоимости посредством достижения и превышения установленных показателей операционной доходности активов в последующие пять лет. Тогда можно будет поднять бокалы еще раз за преимуще ства устойчивого успеха. Мы стремимся к тому, чтобы стать великой компанией, - заявил Лэйн, - и у нас уйдет еще пять лет на то, чтобы доказать стабильность наших достижений. Через пять лет, я надеюсь, у меня будут все основания, что бы назвать John Deere великой компанией. Для более полной характеристики стоящих перед компа нией задач Лэйн на встрече руководителей говорил и о вто ром этапе бизнес-стратегии, подразумевающем дальней ший рост, несколько изменив формулировку - лразвивать бизнес до уровня, соответствующего качеству продукции. Именно эта цель стоит перед компанией John Deere в 2005 голу. ГЪд работы принесет компании прибыль. Пять лет ра боты означают то, что компания завоюет право называть ся великой, акционеры и служащие компании будут по-пре жнему получать должное вознаграждение даже в неблагоп риятные периоды, то есть в периоды, когда в прежние вре мена едва ли была надежда на получение дохода от инвес тиций и поощрение персонала. Появились новые фразы John Deere, описывающие миссию пересечения линии ро ста и обеспечения устойчивого, высокого уровня эффектив-ности: Поддерживать превосходство на Севере. Отправиться на Восток для увеличения SVA. Стремиться к достижению высоких целей в командной работе. Почему мы уделяем такое внимание именно устойчивым показателям SVA? - спрашивал Лэйн. - SVA по своей сути представляет разницу между операционной прибылью и предполагаемой стоимостью капитала до налогообложения и является одним из показателей, отражающих состояние активов, итоговую эффективность и темпы роста, позволя ющие удовлетворять потребности клиентов. Эта картина особенно верна, когда положительное значение SVA поддер живается на протяжении нескольких лет, к чему мы, несом ненно, стремимся. Это послание - одно из тех, которыми Лэйн делится со всеми, кто имеет отношение к John Deere, будь то руковод ство United Auto Workers, дилер компании John Deere, ее клиент, сотрудник или лидер местной общественной груп пы, в которую входит и компания. Его цель - объяснить, что, хотя миссия John Deere заключается в служении ак ционерам, она выполняется в однородной корпоративной среде, и компания должна как никогда заботиться о своих клиентах и сотрудниках. Мы должны продолжать игру на поле. Но теперь мы более пристально будем следить за сче-том и концентрировать наши усилия на результатах, кото-рые позволят нам добиться нашей цели. Сосредоточивая внимание на клиентах и обеспечивая более высокий уровень акционерной добавленной стоимо сти, John Deere продвигается вперед к цели построения бизнеса столь же надежного из года в год, как и легендар ная продукция компании. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Дивиденды успеха" |
|
|