Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление затратами промышленного предприятия на основе бюджетирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Знахарчук, Анна Владимировна
Место защиты	Бегород
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление затратами промышленного предприятия на основе бюджетирования"

На правах рукописи

Знахарчук Анна Владимировна

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Бегород - 2004

Работа выпонена в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова на кафедре стратегического управления.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Дорошенко Юрий Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Маматказин Аркадий Рашидович

кандидат экономических наук,

доцент Мочанова Вера Алексеевна

Ведущая организация Бегородский филиал

Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (БФ МЭСИ)

л25_ декабря 2004 г. в часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 Бегородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Бегород, ул. Костюкова, 46, к. 242.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета. Автореферат разослан ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Веретенникова И.И.

1. Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Во всех отраслях экономики сегодня усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов в которой становится снижение затрат на производство продукции. Для каждого предприятия затраты представляют собой решающий фактор поддержания и повышения конкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневной работе с издержками, направленной на их оптимизацию, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной работы. Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках для запланированной и фактически совершенной деятельности предприятия дожны вскрываться причины возникновения целевого результата и выявляться предпосыки для принятия управленческих решений.

Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам предприятия, операциям и заказам, что снижает применимость традиционных методов учета затрат и обусловливает их несоответствие потребностям менеджмента в управленческой информации. В этой связи необходимость создания и постоянного совершенствования механизма управления затратами требует поиска научных подходов к выбору методов и способов целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства.

Управление затратами тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты. Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для российских предприятий. Попытки состыковать бюджетный подход с существующими методами планирования, учета и анализа требуют перестройки всей системы хозяйственного управления на предприятии.

Сказанное определяет высокую актуальность проблем управления затратами для каждого предприятия и для каждой отрасли, что требует усиления внимания науки и практики к проблемам разработки и внедрения в хозяйственную деятельность предприятий новых методов управления затратами, адекватных условиям современных рыночных отношений.

Значительный вклад в решение вопросов совершенствования подходов к управлению и оптимиЁаЖ^ЗМШЙОвМЦМАМ!)} Бредт, В. Балашов,

) БИБЛИОТЕКА |

I узте1

М.А. Бахрушина, А.Ал. Ветров, Е. Гутенберг, К. Друри, В.Б. Ивашкевич, Т.П. Карпова, А.Я. Кибанов, В. Леонтьев, Э. Майер, Р. Манн, К. Мелеро-вич, Дж. Фостер, С.А.Николаева, В.Ф.Палий, С.С. Сатубадин, С.А. Стуков, А.Д. Трусов, Ч.Т. Хорнгрен и др. Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные экономисты (Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Милз, Б. Нидз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.), явившиеся основоположниками важнейшего раздела финансового менеджмента. В последнее десятилетие данная проблема заинтересовала и российских ученых (Е.А. Ананькина, И.А. Баев, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, Е.В. Быкова, И.М. Воков, О.Н. Вокова, Н.Г. Данилочкина, В.В. Ковалев, В. Краснов, Т.Б. Крылова, Е.Н. Логачева, О.Е. Николаева, Н.И. Оленев, А. Привалов, Ю.Б. Пронин, В.Н. Самочкин, В.М. Семенов, Е.С. Стоянова, С.А. Терехова, А.В. Чернов, С.М. Шапигузов, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова и др.), поскольку комплексное бюджетное планирование позволяет предприятиям оптимизировать свою деятельность в современных жестких условиях рыночных отношений.

При наличии достаточно обширной переводной литературы по методам управления затратами в рыночной экономике и появившихся отечественных исследований и публикаций по проблемам становления бюджетного управления затратами следует все же отметить, что практически нет трудов, содержащих комплексное исследование современных инструментов и методов управления затратами, отражающих особенности функционирования предприятий в условиях интеграции российских компаний в мировое экономическое пространство и усиления конкурентной борьбы.

Недостаточная исследованность и разработанность вопросов повышения эффективности методов управления затратами, а также исключительно важное теоретическое и практическое значение решения указанных проблем определили актуальность, цели и направления диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических положений и организационного обеспечения управления затратами на основе бюджетного управления предприятием.

Достижение поставленной цели потребовало в диссертации решения следующих основных задач:

-конкретизации понятийного аппарата, составляющего основу исследования;

-исследования и обобщения существующих методов учета и анализа затрат хозяйствующих субъектов;

-изучения вопросов структуризации затрат с целью уточнения и совершенствования существующей схемы систематизации данных;

-обоснования организационного обеспечения и разработки методических вопросов управления затратами по местам возникновения затрат и центрам ответственности;

-обобщения опыта управления затратами и, в частности, изучения инструментов и методов бюджетирования в хозяйственной практике отечественных и зарубежных компаний;

-формализации описания моделей бюджетных бизнес-процессов на основе стандартов ISO 9001:2000;

-исследования возможностей внедрения системы Business Unit Management, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса;

-разработки направлений оптимизации процесса бюджетирования на базе построения бюджетной модели предприятия и ее автоматизации.

Предметом исследования является комплекс теоретических и методических вопросов совершенствования механизма управления затратами на основе инструментария бюджетирования с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Объектом исследования является промышленное предприятие как субъект экономической деятельности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются подходы к решению задач регулирования затрат предприятия, используемый набор инструментов, приемов и методов, предлагаемый отечественными и зарубежными авторами. В процессе исследования применялись общие методы научного познания, используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровнях: наблюдение, сравнение, измерение, обобщение, конкретизация, абстрагирование, моделирование, индукция и дедукция, анализ и синтез, системный подход, восхождение от абстрактного к конкретному. Кроме того, использовались такие специальные методы экономического анализа, как: чтение бухгатерской отчетности, методы детализации, экспертных оценок, группировок, построения аналитических таблиц. Моделирование процессов предприятия было выпонено с использованием программного продукта ARIS Toolset.

Методика исследования основывается на изучении, обобщении, оценке накопленных знаний и опыта, генерации новых знаний и апробации полученных результатов на объектах исследования.

Научная новизна работы состоит в решении важных теоретико-методологических и организационно-методических задач управления затратами предприятия. Научная новизна выносимых на защиту основных теоретических и методологических положений заключается в следующем: -уточнена классификация затрат, ориентированная на автоматизацию их учета;

-систематизированы подходы к классификации мест возникновения затрат и принципы формирования центров ответственности в структуре биз-

неса, а также возможности создания виртуальных МВЗ дня решения реальных управленческих задач;

-предложена методика комплексной оценки качества бюджетного планирования;

-разработаны модели бюджетных бизнес-процессов на основе стандартов ISO 9001:2000, обеспечивающие системную и прозрачную картину финансово-экономической деятельности компании;

-определены принципы распределения ролей в бюджетном процессе по уровням управления в крупных компаниях, имеющих сложную иерархическую структуру управления;

-обоснована методология интеграции технологии Balanced Score-card и процессно-ориентированного бюджетирования, обеспечивающая отображение в бюджетах стратегических целей компании и ориентация их на достижение ключевых показателей эффективности.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные теоретико-методологические и методические положения диссертации доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности хозяйствующих субъектов различных отраслей промышленности для обеспечения комплексного решения вопросов прогнозирования, планирования, бюджетирования и оптимизации затрат предприятия.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на:

-IV Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий (г. Пенза, 2004 г.);

-Международной научно-практической конференции Современное машиностроение: управление эффективным развитием (г. Москва, 2004 г.);

-Международной научно-практической конференции "Экономические проблемы вступления России в ВТО (г. Бегород, 2004 г.);

-региональной научно-практической конференции Молодые ученые - науке, образованию, производству (г. Старый Оскол, 2004 г.).

Результаты исследования использованы:

-в учебном процессе в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 06.08.00 Экономика и управление на предприятии дисциплин Управление затратами, Бюджетирование на предприятии, Планирование на предприятии, Контролинг;

-экономическими субъектами при разработке и внедрении системы бюджетного управления на предприятии.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в пяти работах общим объемом 1,1 п. л., в том числе авторских - 1,0 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 146 наименований, и 11 приложений. Содержание работы изложено на 193 страницах машинописного текста, включая 11 таблиц и 15 рисунков.

Во введении обоснован выбор темы диссертационного исследования и ее актуальность; сформулированы цель, задачи, объект и предмет исследования; характеризуется научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе - Теоретические и методологические основы менеджмента затрат - исследованы проблемы формирования системы и механизма менеджмента затрат и обоснована необходимость рассмотрения управления затратами как подсистемы целостной системы управления предприятием; конкретизировано понятие управления затратами; сформулированы принципы классификации затрат; систематизированы подходы к классификации затрат; обоснованы преимущества методов учета покрытия постоянных затрат и учета на основе предельных плановых затрат в оперативном управлении затратами.

Во второй главе -Организация управления затратами на промышленном предприятии - рассмотрены организационно-методические аспекты формирования затрат по сегментам предприятия, по местам возникновения и центрам ответственности; исследованы возможности использования процессного и нормативного подходов к управлению затратами на промышленном предприятии; рассмотрены варианты классификации МВЗ и принципы формирования центров ответственности в структуре бизнеса, а также возможности создания виртуальных МВЗ для решения реальных управленческих задач; обоснованы преимущества процессного подхода к управлению затратами по сравнению с функциональным.

В третьей главе - Бюджетирование как инструмент управления затратами промышленного предприятия - определена роль бюджетирования при внутрифирменном планировании затрат; рассмотрены техники и инструменты бюджетирования на предприятии; разработаны регламенты формирования, согласования и утверждения бюджетов подразделений; обоснована необходимость формализации процесса бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности экономического субъекта и усиления его стратегической направленности согласно методологии BSC; построены диаграммы событийных цепочек процессов разработки, корректировки и испонения сводных бюджетов; предложен показатель комплексной оценки качества бюджетного планирования на предприятии; разработаны принципы распределения бюджетных бизнес-процессов по уровням управления в крупных ходингах; предложены пути оптимизации процесса бюджетирования на базе построения бюджетной модели предпри-

ятия и ее автоматизации с использованием модуля BPS my.SAP.com; апробированы базовые настройки модуля на фактическом материале промышленных предприятий г. Бегорода.

В заключении обобщены основные результаты исследования, сформулированы выводы и предложения.

2. Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту

2.1. Методологические аспекты исследования системы управления затратами на промышленном предприятии

Эффективное управление затратами в диссертационном исследовании рассматривается как одно из важнейших условий успешного функционирования предприятия. В связи с этим обоснована необходимость рассмотрения управления затратами как подсистемы целостной системы управления предприятием.

Отмечено, что научные исследования в этой области сконцентрированы в основном на учетном аспекте. Безусловно, он имеет важное значение, поскольку обеспечивает функцию контроля. Но ограничиваться исследованием лишь одного элемента системы недопустимо, концентрация исследований только на совершенствовании учета обедняет теорию и практику управления затратами.

Управление затратами на промышленном предприятии предполагает выпонение всех функций, присущих управлению любым объектом. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и мотивацию, учет, контроль и анализ.

Функции управления затратами являются первичными по отношению к производственному процессу, так как для достижения определенного экономического или любого другого результата сначала необходимо произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Таким образом, под управлением затратами мы понимаем непрерывный процесс их учета, анализа, планирования и контроля, результатом которого является выработка управленческих решений, направленных на оптимизацию затрат и их снижение.

Изучение имеющихся теоретических и методологических разработок, обобщение опыта практической работы по управлению затратами предприятия позволило выявить и сгруппировать элементы системы управления затратами, установить взаимосвязь между ними, сформулировать требования их рационального сочетания.

Под формированием затрат предприятия и определением себестоимости изделия в работе понимается:

а) изучение состава затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг);

б) использование классификации и группировок затрат для планирования, учета и калькулирования;

в) совершенствование схем, моделей, методов планирования, учета и калькулирования;

г) организация работ по планированию, учету, калькулированию, анализу, прогнозированию издержек.

В результате проведенного исследования сформулированы следующие принципы формирования затрат для организации их учета:

-принцип непрерывности, предполагающий сбор сведений о затратах независимо от того, затребованы они в данный момент или нет;

-принцип периодичности, определяющий частоту сбора сведений о затратах и величину интервалов времени между ними;

-принцип сравнительности, основанный на фиксировании и сопоставлении данных о затратах по схеме план - факт;

-принцип структуризации, базирующийся на определении долевого состава затрат по их видам, в частности, для определения базы распределения косвенных расходов;

-принцип усредняемости, предусматривающий использование средних величин затрат, взвешенных по временному фактору, в течение которого определенный вид расходов остается неизменным, для анализа средней величины затрат в динамике;

-принцип ответственности, обеспечивающий распределение пономочий, для контроля установленного уровня одноэлементных или комплексных затрат в соответствующем контрольном месте;

-принцип результативности, обеспечивающий оценку эффективности использования затраченных ресурсов посредством установления зависимости между величинами затрат и результатов деятельности предприятия.

Снижение затрат в условиях конкурентной экономики дожно стать постоянной заботой менеджера любого уровня. Для создания системы управления затратами на предприятии дожны быть четко определены инструменты управляющего воздействия, функциональные связи системы, носители определенных функций, сроки реализации этих функций и установлена ответственность за их испонение, подкрепленная системой соответствующих санкций.

Все перечисленные параметры данной системы управления дожны быть специфическими на каждом уровне управления предприятием. Для каждого уровня дожен быть установлен свой объект воздействия - показатель производственных затрат.

2.2. Исследование современных требований к учету, контролю и анализу затрат

В работе обоснована приоритетность задачи создания и совершенствования действенной системы учета, контроля и анализа на предприятии в контуре менеджмента затрат.

В рационализации учета значимыми являются вопросы укрупнения и повышения релевантности информации, предоставляемой высшему руководству, и достижение максимальной аналитичности информации внутрипроизводственного характера.

В работе исследован зарубежный опыт и деятельность отечественных промышленных предприятий по развитию управленческого учета, проведен сравнительный анализ вариантов учета по поной себестоимости, по принципу дифференцированного учета, в разрезе мест возникновения затрат и центров ответственности, исследованы подходы к классификации затрат.

По результатам анализа сделан вывод о том, что в наибольшей степени современным требованиям оперативного управления затратами отвечают метод учета покрытия постоянных затрат и метод учета на основе предельных плановых затрат.

Проведенный анализ позволил сформулировать основные принципы классификации затрат:

-ориентация на определенный класс (группу) управленческих задач;

-отражение отраслевой специфики;

-учет характера, организационной и финансовой структуры производства и управления;

-единство классификаций для целей планирования, учета, анализа и контроля затрат;

-взаимосвязь классификаций затрат между собой; -комплексное использование в управлении издержками всех классификаций затрат.

Анализ подходов к классификациям затрат показал, что группы затрат целесообразно объединять по трем направлениям: для целей калькулирования, для принятия оперативных, тактических и стратегических решений, для контроля.

Базовая модель управленческого учета дожна включать в себя, по мнению автора, учет по видам затрат, местам возникновения затрат и носителям затрат.

Важным в этой связи является ведение на уровне бухгатерского учета отдельных счетов по прямым и косвенным расходам с соответствующим разукрупнением комплексных статей расходов. Поскольку регистрация потребления ресурсов в рамках учета по видам затрат представляет собой базу для отнесения затрат на места возникновения затрат и

дальнейшего их пересчета на носители затрат и центры ответственности, на этапе первичной регистрации дожны быть учтены все соответствующие признаки.

Установлено, что понятия МВЗ и центр ответственности отражают взгляд на структурную единицу предприятия с точки зрения ее причастности к использованию ресурсов, прав на использование ресурсов и ответственности за их использование. По мнению автора, фактически между МВЗ и центрами ответственности можно поставить знак равенства, хотя формально они могут и не соответствовать друг другу. Классификация центров ответственности носит в значительной степени условный характер: ничего не меняя в фактической деятельности структурной единицы, можно изменить ее формальный статус.

Актуальной тенденцией изменения структуры себестоимости является рост доли косвенных затрат в общих затратах. Процедура распределения косвенных затрат по МВЗ по определенным базам ведет к упрощениям и неточностям, поскольку распределение косвенных затрат осуществляется пропорционально операциям или потребляемым ресурсам, причинно-следственная связь с которыми не всегда однозначно определена.

Выявлены недостатки традиционного подхода к распределению косвенных затрат на МВЗ и носители затрат пропорционально заданным базам (например, времени работы производственных рабочих или времени работы оборудования). Современные тенденции развития производств предъявляют новые требования к планированию, анализу и контролю косвенных затрат, целями управления становятся повышение прозрачности процессов, протекающих в косвенных сферах деятельности и обеспечение их рациональности. В качестве методов, позволяющих снизить уровень затрат и оптимизировать распределение ресурсов в косвенных областях, рассмотрен метод учета затрат по процессам.

Система управления затратами включает в себя многочисленные задачи, начиная с расчета норм, организации многомерного учета затрат, и мониторинга отклонений в целом от утвержденных бюджетных заданий и по отдельным статьям. Анализ отклонений позволяет:

-идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

-помогает выявить новые возможности, т.е. резервы повышения эффективности работы сотрудников, подразделений и предприятия в целом, которые не были учтены при определении бюджетных заданий;

-позволяет дать рекомендации по совершенствованию системы применяемых нормативов, учесть ранее упущенные факторы.

При принятии решения о варианте корректирующих мероприятий по результатам анализа отклонения во внимание дожны быть приняты существенность, регулярность отклонений и возможность влияния со стороны предприятия.

Интерпретация полученных отклонений является основным инструментом регулирования деятельности центров затрат, направленного на оптимизацию процессов операционной деятельности. Интерпретацию причин отклонений также можно существенно упростить, введя разработанные для предприятия классифика горы сбойных ситуаций, их причин и носителей ответственности за эти отклонения.

В качестве примера интегрированного модульного стандартного программного обеспечения, обладающего широкими возможностями применительно к управлению затратами по МВЗ, в работе рассмотрена система R/3 фирмы SAP (в частности, проанализированы возможности модуля контролинга - СО) и проблемы ее внедрения на промышленных предприятиях Бегородской области.

2.3. Методические аспекты процессно-ориентированного учета затрат

Сложная система бизнес-процессов, протекающих в промышленных предприятиях, характеризуется необходимостью управления ими для обеспечения своевременного и комплексного управления затратами, которые формируют интегральную информационную базу для определения эффективности предприятия в целом.

Проведенный в работе анализ мирового и отечественного опыта информатизации деятельности предприятий позволяет утверждать, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. В основе метода учета затрат по процессам лежит новое понимание видов деятельности, позволяющее отнести соответствующие затраты на виды продукции в соответствии с принципом причинности.

В процессно-ориентированном учете предприятие рассматривается как набор рабочих операций. Работы (процессы) определяют специфику предприятия, работы потребляют ресурсы (материалы, информацию, оборудование) и имеют какой-либо результат.

В работе отмечено, что процессно-ориентированный учет можно представить как методологию определения стоимости деятельности, продуктов и услуг путем более точного отнесения накладных расходов, он предоставляет инструменты для обеспечения контроля над источниками этой стоимости (источниками затрат) и принятия управленческих решений.

Могут быть предложены следующие этапы организации учета затрат по процессам:

-определение целей проекта и затрагиваемых сфер деятельности организации;

-разложение исследуемых видов деятельности на отдельные подпроцессы и оценка соответствующих издержек;

-определение факторов возникновения издержек, позволяющих количественно измерить интенсивность того или иного процесса;

-определение факторов отнесения издержек как отношения процессуальных издержек к нормативным результатам процессов;

-объединение подпроцессов в основные процессы и составление процессно-ориентированной калькуляции в соответствии с объемами фактического потребления количества того или иного процесса.

В результате проведенного анализа автором обоснованы преимущества процессного подхода к управлению затратами по сравнению с функциональным, заключающиеся в большей ориентированности на достижение конечного результата, возможности распределения ограниченных ресурсов, усилении контроля над затратами, т.к. процессно-ориентированный учет позволяет управлять затратами и оценивать те функции, которые являются добавляющими стоимость.

Таким образом, внедрение процессно-ориентированного учета на предприятии позволит улучшить:

-информированность руководства о себестоимости продуктов, работ, услуг;

-определение потребности в ресурсах, выявление недофинансируемых или избыточно финансируемых направлений; -распределение ограниченных ресурсов;

-контрольнад затратами: ПОУ позволяет управлять затратами и оценивать те функции, которые являются добавляющими стоимость.

К допонительным эффектам можно отнести выявление дублирующих функций при формировании стоимостных пулов, улучшение системы мотивации персонала. Оценка функциональности всех подразделений предприятия, выделение центров прибыли и центров затрат является важным шагом на пути формирования достоверного учета затрат и повышения качества управления ими.

2.4. Систематизация методологических подходов к построению системы бюджетирования на предприятиях

Критический анализ существующих и перспективных бюджетных схем в российской и мировой хозяйственной практике позволил систематизировать методологические подходы к построению системы бюджетов на предприятиях и разработать рекомендации по их внедрению, представленные в табл. 1.

Анализ опыта построения и ведения бюджетных систем ведущих российских компаний позволяет сделать вывод о недостаточности и фрагментарности общепринятой классической схемы бюджетов для компаний, имеющих сложную иерархическую систему управления.

Для крупного бизнеса показатели, которые для менее крупных предприятий - лишь вспомогательные данные, являются отдельными и специфическими объектами управления. Зачастую для работы с цифрами, толь-

ко балансирующими движение по лосновным бюджетам, создаются отдельные службы и департаменты с многочисленным персоналом.

Таблица 1

__Развитие методологии бюджетирования _

Принципы Преимущества Недостатки Рекоменда-

построения ции по при-

системы менению

бюджетов

Класси- Наглядность отра- Фрагментарность отра- Применима

ческая жения финансовых жения деятельности для неболь-

схема аспектов управления и компании, нет комплекс- ших компа-

(рис. 1) управления текущими ного ее описания. Мно- ний с прос-

активами. гие обслуживающие и той техно-

инфраструктурные под- логической

разделения не включены схемой, не

в бюджетную модель. ведущей

Нет четкого разделения активной

бюджетов по типам по- финансовой

казателей. Не отражают- и инвести-

ся остатки ТМЦ и де- ционной

нежных средств. Отсут- деятельности

ствует информация о и функцио-

формировании внеобо- нирующей за

ротных активов. Смеша- счет собст-

ны функциональные и венных

консолидированные средств.

бюджеты.

Комплекс- Системное и проз- Непоная балансировка Оптимальна

ная модель рачное отображение показателей различных для предпри-

бюджетов финансово-экономи- бюджетов. Нет бюдже- ятий малого

по схеме ческой деятельности тов дебиторской и кре- и среднего

Отчета о предприятия. диторской задожен- бизнеса.

прибылях Простота постановки ностей, бюджетов по

и убытках и эксплуатации. движению капиталов. Не

(рис.2) описан агоритм исполь-

зования прибыли.

Балансо- Построение модели Усложнение бюджетной Крупные

вая модель бюджетов по прин- модели. компании,

бюджетов ципу двойной записи, имеющие

и, как следствие, пол- сложную

ная сбалансирован- иерархиче-

ность показателей скую струк-

всех бюджетов. туру управ-

Разработка баланси- ления - фи-

рующих бюджетов как нансово-

отдельных специфиче- пром. груп-

ских объектов управ- пы, естест-

ления, имеющих реа- венные мо-

льных ответственных. нополии.

Рис. 1. Классическая схема бюджетов промышленного предприятия

Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДДС, -это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгатерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности Ч это то же самое, что и дебетовый оборот по счету Финансовый результат, а Бюджет выплат денежных средств - кредитовый оборот по счетам Расчетный счет и Касса.

Таким образом, движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгатерской проводке, и какой-то второй бюджет, а если быть точнее, то как и в случае сложной проводки, которая может затрагивать сразу несколько счетов, операция по одному бюджету может влиять одновременно на несколько бюджетов.

Рис. 2. Комплексная модель бюджетов, рекомендуемая для средних промышленных предприятий

В работе делается вывод о целесообразности построения бюджетной модели по принципу двойной записи в тех случаях, когда необходимо создать действительно комплексную тотальную модель бюджетов крупной компании.

2.5. Направления совершенствования системы бюджетирования на промышленных предприятиях

На основе практического опыта построения системы бюджетирования на промышленных предприятиях автором отмечается усиление стратегической направленности бюджетного процесса. Поэтому на первый план выходят декомпозиция стратегических целей в разрезе выделенных центров ответственности и построение сбалансированной системы показателей, доведенной до каждого работника.

Для этого в основе бюджетирования дожна лежать модель управления предприятием, которая представляет собой совокупность целевых и контрольных показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности. Целевые и контрольные показатели устанавливаются для центров финансовой ответственности, экономические правила взаимодействия которых определяют финансовую структуру предприятия. Выбор целевых показателей зависит не только от специфики деятельности предприятия, но и от вида ЦФО. Контрольные показатели применяются, чтобы ограничить ресурсы, используемые подразделением для достижения поставленных целей. В качестве контрольных берутся укрупненные показатели: расходы на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т.д. Такие показатели позволяют управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты (бюджеты) по определенным статьям затрат, испонение которых далее контролируется. Таким образом, для каждого ЦФО устанавливаются целевые показатели - как ориентир, к которому нужно стремиться, и контрольные показатели - как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей.

Любой показатель бюджета, в том числе целевые и контрольные показатели, дожен быть ориентирован на достижение стратегических целей компании. Стратегические значения этих показателей определяются собственником бизнеса. Текущие значения получаются в результате трансформации стратегических целей в оперативные показатели деятельности.

Отмечено, что важнейшим фактором, влияющим на значения целевых и контрольных показателей, являются существующие на предприятии взаимосвязи между подразделениями. Поэтому необходим жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов подразделений, разработанный автором при исследовании организационных аспектов бюджетного управления.

Дальнейшее развитие бюджетных учетных систем определяется во многом новыми тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, концепцией всеобщего управления качеством (TQM) и модифицируются в связи с возникающими информационными потребностями.

В рамках концепции качества возник механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счет систематического анализа бизнес-процессов по всем направлениям.

Обоснована необходимость формализации процесса бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности экономического субъекта, обеспечивающей выпонение многовариантных расчетов в целях определения оптимального финансового результата при заданных условиях ограничения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

В диссертационном исследовании разработана комплексная модель бюджетного планирования с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset.

Каждый процесс первого уровня в модели детализируется с выделением подпроцессов, функций, элементарных операций с указанием поэтапных входов, выходов и ответственных.

Моделирование процессов бюджетного планирования позволило структурировать и формализовать данные процессы, распределить функции и определить лица, ответственные за конкретные этапы процесса. Предлагаемая модель процесса бюджетирования обеспечивает системную и прозрачную картину финансово-экономической деятельности предприятия.

Учитывая, что в рыночных условиях основной инструмент управления финансовым результатом находится в сфере формирования себестоимости, отмечено, что приоритетным вопросом построения системы бюджетирования является обоснованное формирование расходной части бюджета, позволяющее выявить основные внутрихозяйственные резервы повышения эффективности хозяйствования.

В этом смысле представляется полезной методика калькулирования себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности (Activity based costing - activity based budgeting - activity based management или методика АВС-АВВ-АВМ).

Оценивание затрат по этой методике естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривается также и последней версией международных стандартов ИСО серии 9000. В результате применения этой методики формируется прозрачная взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для выпуска продукции и удовлетворения клиента (операциями), и величиной затрат, которые ими порождаются.

Для воплощения принципа непрерывного совершенствования автором предлагается применение техники скользящего бюджетирования. Допонение скользящего бюджетирования итеративным бюджетировани-

ем обеспечивает интеграцию и адаптацию бюджетов во времени путем контроля, конкретизации и изменения отдельных планов на самых ранних этапах планирования. При этом итеративное бюджетирование не ограничивается простой актуализацией более ранних бюджетов. Итеративное бюджетирование подразумевает цикличную, рекурсивную актуализацию и корректировку системы бюджетов путем проверки влияния новых данных удлиненного горизонта планирования на общие принципы и ограничения бюджетирования. При организации процесса итеративно-скользящего бюджетирования обеспечивается функциональная координация и повышается реализуемость бюджетов.

Для комплексной оценки качества бюджетного планирования на предприятии может быть предложен показатель, рассчитываемый по формуле: единица минус соотношение суммы месячных отклонений фактических значений от плановых по статьям бюджетной классификации к плановой квартальной сумме статей бюджетной классификации, т.е.:

Д_, IX +1Х +2Х

--^-. (1)

где В Ч значение показателя качество бюджетного планирования;

- сумма модулей отклонений фактического и планового значений по статьям бюджетной классификации за первый месяц отчетного квартала;

- сумма модулей отклонений фактического и планового значений по статьям бюджетной классификации за второй месяц отчетного квартала;

- сумма модулей отклонений фактического и планового значений по статьям бюджетной классификации за третий месяц отчетного квартала;

- плановая квартальная сумма статей бюджетной классификации.

Улучшение качества бюджетного процесса находится в прямой зависимости от дальнейшего совершенствования организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей. В работе разработана схема распределения ролей в бюджетном процессе по уровням управления для крупных компаний, имеющих сложную иерархическую структуру управления (рис. 3).

Централизация процессов бюджетирования в верхних уровнях управления компаний позволит существенно повысить его качество, эффективность, снимет проблемы дублирования функций и сложных схем координации, сбалансирования и согласования.

Таким образом, основные отличия предлагаемой концепции бюджетного управления состоят в следующем:

Рис.3. Схема распределения ролей в бюджетном процессе по вертикали управления

-установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направленными на их достижение;

-обеспечение соответствия разрабатываемых планов реальным возможностям предприятия и условиям внешней среды, повышения оперативности внесения изменений по мере выявления расхождений;

-согласование различных направлений деятельности подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета);

-разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты;

-оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов;

-применение сценарного подхода к бюджетному планированию, опирающегося на автоматизированную экономическую модель деятельности компании, оценка альтернатив.

2.6. Перспективные направления автоматизации бюджетной модели предприятия

Функционирование предприятий в условиях высокодинамичной внешней среды требует разработки и активного использования новых, более чувствительных методов системы планирования и бюджетирования. Управление предприятиями требует все большей оперативности и высокого качества информационной поддержки.

Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. В этом случае многократно возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их испонения, рассмотрения различных сценариев деятельности организации.

На основе проведенного автором анализа автоматизированных систем бюджетирования, представленных на российском рынке, обосновано, что для наиболее распространенной корпоративной информационной системы SAP/R3 идеальным решением при бюджетировании будет mySAP Financials или же Business Planning & Simulation.

Планирование затрат в R/3 относительно статично, т.е. обычно выпоняется по схожим схемам. Место возникновения затрат планирует свои затраты, операции, потребление работ и статистические показатели в контролинговой единице по МВЗ.

Контролинговая единица в R/3 представляет собой организационную единицу, для которой может выпоняться полный, замкнутый в себе учет затрат. Контролинговая единица отражает внутренние хозяйственные операции и может включать в себя одну или несколько балансовых единиц, оперирующих с различными валютами, но использующих один и тот же операционный план счетов. Место возникновения затрат рассматривается как орга-

низационная единица внутри контролинговой единицы, которая представляет собой однозначно выделенный объект появления затрат. Разделение на МВЗ может быть предпринято с функциональной, учетно-технической, производственной, пространственной точек зрения и с точки зрения ответственности.

Система поддерживает учет фактических затрат/ учет стандартных затрат; учет поных затрат/ учет частичных затрат; расчет сумм покрытия; учет затрат по обороту/ учет общих затрат. Основными областями контролинга в системе R/3 являются: учет по видам затрат и выручки; контролинг косвенных затрат, включающий учет затрат по МВЗ, заказы на косвенные затраты, учет затрат по процессам; контролинг затрат на продукт; учет результатов и контролинг деятельности предприятия в целом.

Однако, несмотря на широкие функциональные возможности системы, планирование в рамках компании для всех контролинговых единиц в R/3 невозможно ввиду отсутствия интеграции планирования сверху вниз и снизу вверх.

И только при внедрении модуля SEM BPS, поддерживающего такую интеграцию, объектом планирования может стать вся структура предприятия.

3. Выводы и предложения

По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

1. Эффективное управление затратами в диссертационном исследовании рассматривается как одно из важнейших условий успешного функционирования предприятия. В связи с этим обоснована необходимость рассмотрения управления затратами как подсистемы целостной системы управления предприятием. Под управлением затратами мы понимаем непрерывный процесс их учета, анализа, планирования и контроля, результатом которого является выработка управленческих решений, направленных на оптимизацию затрат и их снижение.

2. Проведенное исследование развития управленческого учета, анализ вариантов учета затрат по поной себестоимости, по принципу дифференцированного учета, в разрезе мест возникновения затрат и центров ответственности показало, что в наибольшей степени современным требованиям оперативного управления затратами отвечают метод учета покрытия постоянных затрат и метод учета на основе предельных плановых затрат.

3. Базовая модель управленческого учета дожна включать в себя, по мнению автора, учет по видам затрат, местам возникновения затрат и носителям затрат. В работе рассмотрены варианты классификации МВЗ и принципы формирования центров ответственности в структуре бизнеса, а также возможности создания виртуальных МВЗ для решения реальных управленческих задач.

2. Установлено, что современные стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. В результате проведенного анализа автором обоснованы преимущества процессного подхода к управлению затратами по сравнению с функциональным, заключающиеся в большей ориентированности на достижение конечного результата, возможности распределения ограниченных ресурсов, усилении контроля над затратами, т.к. процессно-ориентированный учет позволяет управлять затратами и оценивать те функции, которые являются добавляющими стоимость.

3. Систематизированы методологические подходы к построению системы бюджетов на предприятиях и разработаны рекомендации по их внедрению. В работе сделан вывод о целесообразности построения балансовой бюджетной модели по принципу двойной записи в тех случаях, когда необходимо создать действительно комплексную тотальную модель бюджетов крупной компании.

4. Предложена методика интеграции технологии Balanced Scorecard и процессно-ориентированного бюджетирования, обеспечивающая отображение в бюджетах стратегических целей компании и ориентацию их на достижение ключевых показателей эффективности. В основе бюджетирования дожна лежать модель управления предприятием, которая представляет собой совокупность целевых и контрольных показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности.

5. Для комплексной оценки качества бюджетного планирования на предприятии автором предложен показатель, рассчитываемый по формуле: единица минус соотношение суммы месячных отклонений фактических значений от плановых по статьям бюджетной классификации к плановой квартальной сумме статей бюджетной классификации.

6. Разработана модель процесса формирования комплексной системы бюджетирования на промышленном предприятии с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset. При этом бюджетирование рассматривается как классический бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий.

7. Обоснована необходимость формализации процесса бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности экономического субъекта, обеспечивающей выпонение многовариантных расчетов в целях определения оптимального финансового результата при заданных условиях ограничения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

8. На основе проведенного автором анализа автоматизированных систем бюджетирования, представленных российском рынке, обосновано, что для наиболее распространенной корпоративной информационной системы SAP/КЗ оптимальным решением при бюджетировании будет mySAP Financials или же Business Planning & Simulation.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1) Знахарчук А.В. Системы управления затратами // Актуальные проблемы реформирования экономики (часть 8): Сб. научн. тр. /Изд-во БГТУ. - Бегород, 2003. - 0,2 п.л.

2) Знахарчук А.В. Преимущества учета затрат по видам деятельности // Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий: Сборник материалов IV Всероссийской научно-практической конференции. Ч Пенза, 2004.-0,2п.л.

3) Знахарчук А.В. Автоматизация бюджетного процесса на предприятии // Молодые ученые - науке, образованию, производству (к 25-летию Старооскольского технологического института (филиала) Московского государственного института стали и сплавов (Технологического университета): Сб. научн. тр. региональной научно-практической конференции. - Старый Оскол: СТИ МИСиС, 2004. - 0,3 п.л.

4) Знахарчук А.В. Совершенствование системы бюджетного планирования на предприятии // Современное машиностроение: управление эффективным развитием: Материалы международной научно-практической конференции. - М.: ИЦ ГОУ МГТУ Станкин, 2004. - 0,2 п.л.

5) Знахарчук А.В., Дорошенко Ю.А Повышение качества бюджетного управления предприятием с помощью информационных систем класса ERP // Экономические проблемы вступления России в ВТО: Сборник материалов Международной научно-практической конференции -Бегород: БГУ, 2004. - 0,2 п.л. (в т.ч. авторских - 0,1 п.л.)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Знахарчук Анна Владимировна

Управление затратами промышленного предприятия на основе бюджетирования

Подписано в печать У ^ 9. Формат 60x84/16

Объем 1,0 уч.-изд. листа Тираж 100 экз.

Заказ № 2.ИЪ

Лицензия ИД № 04708 от 08.05.01 г.

Отпечатано в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, г. Бегород, ул. Костюкова, 46

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Знахарчук, Анна Владимировна

Введение

Глава 1. Теоретические и методологические основы менеджмента затрат 11 1.1 Проблемы формирования системы и механизма менеджмента затрат

1.2. Подходы к классификации затрат

1.3. Системы управления затратами

Глава 2. Организация управления затратами на промышленном предприятии

2.1. Формирование затрат по сегментам предприятия, местам возникновения и центрам ответственности

2.2. Особенности процессного подхода к управлению затратами

2.3. Организация управления затратами по отклонениям

Глава 3. Бюджетирование как инструмент управления затратами промышленного предприятия

3.1. Роль бюджетирования при внутрифирменном планировании затрат Техники и инструменты бюджетирования

3.2. Основные направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии

3.3. Автоматизация бюджетной модели предприятия

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление затратами промышленного предприятия на основе бюджетирования"

Актуальность исследования. Во всех отраслях экономики сегодня усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов в которой становится снижение затрат на производство продукции. Для каждого предприятия затраты представляет собой решающий фактор поддержания и повышения конкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневной работе с издержками, направленной на их оптимизацию, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной работы. Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках для запланированной и фактически совершенной деятельности предприятия дожны вскрываться причины возникновения целевого результата и выявляться предпосыки для принятия управленческих решений.

Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам предприятия, операциям и заказам, что снижает пригодность традиционных методов учета затрат и обусловливает их несоответствие потребностям менеджмента в управленческой информации. В этой связи необходимость создания и постоянного совершенствования механизма управления затратами требует поиска научных подходов к выбору методов и способов целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства.

Управление затратами тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Система управления затратами включает в себя многочисленные задачи, начиная с расчета норм, составления и доведения бюджетов расходов до конкретных подразделений предприятия, организации учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности. В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты. Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для российских предприятий. Имеющиеся публикации не могут служить исчерпывающим руководством к постановке бюджетного управления на предприятии. Попытки состыковать бюджетный подход с существующими методами планирования, учета и анализа требуют перестройки всей системы хозяйственного управления на предприятии.

Сказанное определяет высокую актуальность проблем управления затратами для каждого предприятия и для каждой отрасли, что требует усиления внимания науки и практики к проблемам разработки и внедрения в хозяйственную деятельность предприятий новых методов управления затратами, адекватных условиям современных рыночных отношений.

Значительный вклад в решение вопросов совершенствования подходов к управлению и оптимизации затрат внесли О. Бредт, В. Балашов, М.А. Бахрушина, А.Ал. Ветров, Е. Гутенберг, К. Друри, В.Б. Ивашкевич, Т.П. Карпова, А .Я. Кибанов, В. Леонтьев, Э. Майер, Р. Манн, К. Мелерович, Дж. Фостер, С.А.Николаева, В.Ф.Палий, С. С. Сатубадин , С.А. Стуков, А.Д. Трусов, Ч.Т. Хорнгрен и другие. Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные экономисты (Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Милз, Б. Нидз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.), явившиеся основоположниками важнейшего раздела финансового менеджмента. В последнее десятилетие данная проблема заинтересовала и российских ученых (Е.А. Ананькина, И.А. Баев, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк,

Е.В. Быкова, И.М. Воков, О.Н. Вокова, Н.Г. Данилочкина, В.В. Ковалев, В. Краснов, Т.Б. Крылова, Е.Н. Логачева, О.Е. Николаева, Н.И. Оленев, А. Привалов, Ю.Б. Пронин, В.Н. Самочкин, В.М. Семенов, Е.С. Стоянова, С.А. Терехова, А.В. Чернов, С.М. Шапигузов, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова и др.), поскольку комплексное бюджетное планирование позволяет предприятиям оптимизировать свою деятельность в современных жестких условиях рыночных отношений.

При наличии достаточно обширной переводной литературы по методам управления затратами в рыночной экономике, и появившихся отечественных исследований и публикаций по проблемам становления бюджетного управления затратами, следует все же отметить, что практически нет трудов, содержащих комплексное исследование современных инструментов и методов управления затратами, отражающих особенности функционирования предприятий в условиях интеграции российских компаний в мировое экономическое пространство и усиления конкурентной борьбы.

Недостаточная исследованность и разработанность вопросов повышения эффективности методов управления затратами^ а также исключительно важное теоретическое и практическое значение решения указанных проблем определили актуальность, цели и направления диссертационного исследования.

Цель выпоненного в диссертационной работе исследования состоит в разработке методологических положений и организационного обеспечения управления затратами на основе бюджетного управления предприятием. ;

Достижение поставленной цели потребовало в диссертации решения следующих основных задач: конкретизации понятийного аппарата, составляющего основу исследования; исследования и обобщения существующих методов учета и анализа затрат хозяйствующих субъектов; изучения специальной литературы по вопросам структуризации затрат с целью уточнения и совершенствования существующей схемы систематизации данных; обоснования организационного обеспечения и разработки методических вопросов управления затратами по местам возникновения затрат и центрам ответственности; обобщения опыта управления затратами и, в частности, изучения инструментов и методов бюджетирования в хозяйственной практике отечественных и зарубежных компаний; формализации описания моделей бюджетных бизнес-процессов на основе стандартов ISO 9001:2000; исследования возможностей внедрения системы Business Unit Management, направленной на сокращение издержек и повышение эффективности бизнеса; разработки направлений оптимизации процесса бюджетирования на базе построения бюджетной модели предприятия и ее автоматизации.

Перечень поставленных задач определил структуру и направления диссертационного исследования.

Объектом исследования является промышленное предприятие как субъект экономической деятельности.

Предметом исследования является комплекс теоретических: и методических вопросов совершенствования механизма управления затратами на основе инструментария бюджетирования с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются подходы к решению задач регулирования затрат предприятия, используемый набор инструментов, приемов и методов, предлагаемый отечественными и зарубежными авторами. В процессе исследования применялись общие методы научного познания, используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровнях: наблюдение, сравнение, измерение, обобщение, конкретизация, абстрагирование, моделирование, индукция и дедукция, анализ и синтез, системный подход, восхождение от абстрактного к конкретному. Кроме того, использовались такие специальные методы экономического анализа как: чтение бухгатерской отчетности, методы детализации, экспертных оценок, группировок, построения аналитических таблиц. Моделирование процессов предприятия было выпонено с использованием программного продукта ARIS Toolset.

Методика исследования основывается на изучении, обобщении, оценке накопленных знаний и опыта, генерации новых знаний и апробации полученных результатов на объектах исследования.

Научная новизна работы состоит в решении важных теоретико-методологических и организационно-методических задач управления затратами предприятия. Научная новизна выносимых на защиту основных теоретических и методологических положений заключается в следующем:

- уточнена классификация затрат, ориентированная на автоматизацию их учета;

- систематизированы подходы к классификации мест возникновения затрат и принципы формирования центров ответственности в структуре бизнеса, а также возможности создания виртуальных МВЗ для решения реальных управленческих задач;

- предложена методика комплексной оценки качества бюджетного планирования;

- разработаны модели бюджетных бизнес-процессов на основе стандартов ISO 9001:2000, обеспечивающие системную и прозрачную картину финансово-экономической деятельности компании;

- определены принципы распределения ролей в бюджетном процессе по уровням управления в крупных компаниях, имеющих сложную иерархическую структуру управления;

- обоснована методология интеграции технологии Balanced Scorecard и процессно-ориентированного бюджетирования, обеспечивающая отображение в бюджетах стратегических целей компании и ориентация их на достижение ключевых показателей эффективности.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные теоретико-методологические и методические положения диссертации доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности хозяйствующих субъектов различных отраслей промышленности для обеспечения комплексного решения вопросов прогнозирования, планирования, бюджетирования и оптимизации затрат предприятия.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на

- IV Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий (г. Пенза, 2004 г.);

- Международной научно-практической конференции Современное машиностроение: управление эффективным развитием (г. Москва, 2004 г.);

- Международной научно-практической конференции "Экономические проблемы вступления России в ВТО (г. Бегород, 2004 г.);

- региональной научно-практической конференции Молодые ученые -науке, образованию, производству (г. Старый Оскол, 2004 г.).

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 06.08.00 Экономика и управление на предприятии дисциплин Управление затратами, Бюджетирование на предприятии, Планирование на предприятии, Контролинг;

- экономическими субъектами при разработке и внедрении системы бюджетного управления на предприятии.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в пяти работах общим объемом 1,1 п. л., в том числе авторских Ч 1,0 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 146 наименований, и 11 приложений. Содержание работы изложено на 193 страницах машинописного текста, включая 11 таблиц и 15 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Знахарчук, Анна Владимировна

Выводы по главе 3

1) В третьей главе диссертационного исследования рассмотрены особенности организации бюджетного управления затратами на промышленном предприятии, направления совершенствования системы бюджетирования на промышленном предприятии, особое внимание при этом уделено возможностям построения бюджетной модели предприятия и ее автоматизации с использованием модуля BPS my.SAP.com.

2) Учитывая, что в рыночных условиях основной инструмент управления финансовым результатом находится в сфере формирования себестоимости, отмечено, что приоритетным вопросом построения системы бюджетирования является обоснованное формирование расходной части бюджета, позволяющее выявить основные внутрихозяйственные резервы повышения эффективности хозяйствования.

3) Обоснована необходимость формализации процесса бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности экономического субъекта, обеспечивающей выпонение многовариантных расчетов в целях определения оптимального финансового результата при заданных условиях ограничения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

4) На основе практического опыта построения системы бюджетирования на промышленных предприятиях автором отмечается усиление стратегической направленности бюджетного процесса. По нашему мнению, сегодня на первый план выходят декомпозиция стратегических целей в разрезе выделенных центров ответственности и построение сбалансированной системы показателей, доведенной до каждого работника. Таким образом, в основе бюджетирования дожна лежать модель управления предприятием, которая представляет собой совокупность целевых и контрольных показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности.

5) Отмечено, что важнейшим фактором, влияющим на значения целевых и контрольных показателей, являются существующие на предприятии взаимосвязи между подразделениями. Поэтому необходим жесткий регламент формирования, согласования и утверждения бюджетов подразделений, разработанный автором при исследовании организационных аспектов бюджетного управления.

6) Автором разработана модель процесса формирования комплексной системы бюджетирования на промышленном предприятии с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset. При этом бюджетирование рассматривается как классический бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий.

7) Автором обоснована целесообразность представления в рамках поной бюджетной системы затрат в различных ракурсах с использованием разных их классификаций. В частности, мы считаем возможным использовать все традиционные классификации, возникшие в ходе становления и развития концепции всеобщего управления качеством (TQM).

8) Для комплексной оценки качества бюджетного планирования на предприятии автором предложен показатель, рассчитываемый по формуле: единица минус соотношение суммы месячных отклонений фактических значений от плановых по статьям бюджетной классификации к плановой квартальной сумме статей бюджетной классификации.

9) На основе проведенного автором анализа автоматизированных систем бюджетирования, представленных российском рынке, обосновано, что для наиболее распространенной корпоративной информационной системы SAP/R3 идеальным решением при бюджетировании будет mySAP Financials или же Business Planning & Simulation.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

1. Эффективное управление затратами в диссертационном исследовании рассматривается как одно из важнейших условий успешного функционирования предприятия. В связи с этим обоснована необходимость рассмотрения управления затратами как подсистемы целостной системы управления предприятием. Под управлением затратами мы понимаем непрерывный процесс их учета, анализа, планирования и контроля, результатом которого является выработка управленческих решений, направленных на оптимизацию затрат и их снижение.

Изучение имеющихся теоретических и методологических разработок, обобщение опыта практической работы по управлению затратами предприятия позволило выявить и сгруппировать элементы системы управления затратами, установить взаимосвязь между ними, сформулировать требования их рационального сочетания.

В результате проведенного исследования сформулированы следующие принципы формирования затрат для организации их учета:

- принцип непрерывности, предполагающий сбор сведений о затратах независимо от того, затребованы они в данный момент или нет;

- принцип периодичности, определяющий частоту сбора сведений о затратах и величину интервалов времени между ними;

- принцип сравнительноеЩ, основанный на фиксировании и сопоставлении данных о затратах по схеме план - факт;

- принцип структуризации, базирующийся на определении долевого состава затрат по их видам, в частности, для определения базы распределения косвенных расходов;

- принцип усредняемости, предусматривающий использование средних величин затрат, взвешенных по временному фактору, в течение которого определенный вид расходов остается неизменным, для анализа средней величины затрат в динамике;

- принцип ответственности, обеспечивающий распределение пономочий, для контроля установленного уровня одноэлементных или комплексных затрат в соответствующем контрольном месте;

- принцип результативности, обеспечивающий оценку эффективности использования затраченных ресурсов посредством установления зависимости между величинами затрат и результатов деятельности предприятия.

2. Проведенное исследование развития управленческого учета, анализ вариантов учета затрат по поной себестоимости, по принципу дифференцированного учета, в разрезе мест возникновения затрат и центров ответственности показало, что в наибольшей степени современным требованиям оперативного управления затратами отвечают метод учета покрытия постоянных затрат и метод учета на основе предельных плановых затрат.

В рационализации учета значимыми являются вопросы укрупнения и повышения релевантности информации, предоставляемой высшему руководству, и достижение максимальной аналитичности информации внутрипроизводственного характера.

Важным в этой связи является ведение на уровне бухгатерского учета отдельных счетов по прямым и косвенным расходам с соответствующим разукрупнением комплексных статей расходов. Поскольку регистрация потребления ресурсов в рамках учета по видам затрат представляет собой базу для отнесения затрат на места возникновения затрат и дальнейшего их пересчета на носители затрат и центры ответственности, на этапе первичной регистрации дожны быть учтены все соответствующие признаки.

3. Базовая модель управленческого учета дожна включать в себя, по мнению автора, учет по видам затрат, местам возникновения затрат и носителям затрат. В работе рассмотрены варианты классификации МВЗ и принципы формирования центров ответственности в структуре бизнеса, а также возможности создания виртуальных МВЗ для решения реальных управленческих задач.

Установлено, что понятия МВЗ и центр ответственности отражают взгляд на структурную единицу предприятия с точки зрения ее причастности к использованию ресурсов, прав на использование ресурсов и ответственности за их использование. По мнению автора, фактически между МВЗ и центрами ответственности можно поставить знак равенства, хотя формально они могут и не соответствовать друг другу. Классификация центров ответственности носит в значительной степени условный характер: ничего не меняя в фактической деятельности структурной единицы, можно изменить ее формальный статус.

4. Установлено, что современные стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. В результате проведенного анализа автором обоснованы преимущества процессного подхода к управлению затратами по сравнению с функциональным, заключающиеся в большей ориентированности на достижение конечного результата, возможности распределения ограниченных ресурсов, усилении контроля над затратами, т.к. процессно-ориентированный учет позволяет управлять затратами и оценивать те функции, которые являются добавляющими стоимость. В работе отмечено, что процессно-ориентированный учет можно представить как методологию определения стоимости деятельности, продуктов и услуг путем более точного отнесения накладных расходов, он предоставляет инструменты для обеспечения контроля над источниками этой стоимости (источниками затрат) и принятия управленческих решений.

Предложены следующие этапы организации учета затрат по процессам:

- определение целей проекта и затрагиваемых сфер деятельности организации;

- разложение исследуемых видов деятельности на отдельные подпроцессы и оценка соответствующих издержек;

- определение факторов возникновения издержек, позволяющих количественно измерить интенсивность того или иного процесса;

- определение факторов отнесения издержек как отношения процессуальных издержек к нормативным результатам процессов;

- объединение подпроцессов в основные процессы и составление процессно-ориентированной калькуляции в соответствии с объемами фактического потребления количества того или иного процесса.

В результате проведенного анализа автором обоснованы преимущества процессного подхода к управлению затратами по сравнению с функциональным, заключающиеся в большей ориентированности на достижение конечного результата, возможности распределения ограниченных ресурсов, усилении контроля над затратами, так как процессно-ориентированный учет позволяет управлять затратами и оценивать те функции, которые являются добавляющими стоимость.

5. Систематизированы методологические подходы к построению системы бюджетов на предприятиях и разработаны рекомендации по их внедрению. В работе сделан вывод о целесообразности построения балансовой бюджетной модели по принципу двойной записи в тех случаях, когда необходимо создать действительно комплексную тотальную модель бюджетов крупной компании. Идея балансовой модели бюджетов заключается в том, что движение по любому бюджету, будь он натурально-стоимостной, БДР и БДЦС, - это аналог оборотов по дебету или кредиту бухгатерских счетов, на основании которых сводится баланс (все это также справедливо и для счетов управленческого баланса). Например, Бюджет расходов по основной деятельности - это то же самое, что и дебетовый оборот по счету Финансовый результат, а Бюджет выплат денежных средств - кредитовый оборот по счетам Расчетный счет и Касса.

Таким образом, движение по любому из бюджетов затрагивает, аналогично бухгатерской проводке, и какой-то второй бюджет, а если быть точнее, то как и в случае сложной проводки, которая может затрагивать сразу несколько счетов, операция по одному бюджету может влиять одновременно на несколько бюджетов.

6. Предложена методика интеграции технологии Balanced Scorecard и процессно-ориентированного бюджетирования, обеспечивающая отображение в бюджетах стратегических целей компании и ориентацию их на достижение ключевых показателей эффективности. На основе практического опыта построения системы бюджетирования на промышленных предприятиях автором отмечается усиление стратегической направленности бюджетного процесса. Поэтому на первый план выходят декомпозиция стратегических целей в разрезе выделенных центров ответственности и построение сбалансированной системы показателей, доведенной до каждого работника.

Для этого в основе бюджетирования дожна лежать модель управления предприятием, которая представляет собой совокупность целевых и контрольных показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности. Для каждого центра финансовой ответственности устанавливаются целевые показатели - как ориентир, к которому нужно стремиться, и контрольные показатели - как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей.

7. Для комплексной оценки качества бюджетного планирования на предприятии автором предложен показатель, рассчитываемый по формуле: единица минус соотношение суммы месячных отклонений фактических значений от плановых по статьям бюджетной классификации к плановой квартальной сумме статей бюджетной классификации.

8. Обоснована необходимость формализации процесса бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности экономического субъекта, обеспечивающей выпонение многовариантных расчетов в целях определения оптимального финансового результата при заданных условиях ограничения финансовых, материальных и трудовых ресурсов.

Разработана модель процесса формирования комплексной системы бюджетирования на промышленном предприятии с использованием процессной методологии и инструментальной среды ARIS Toolset. При этом бюджетирование рассматривается как классический бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Каждый процесс первого уровня в модели детализируется с выделением подпроцессов, функций, элементарных операций с указанием поэтапных входов, выходов и ответственных.

Моделирование процессов бюджетного планирования позволило структурировать и формализовать данные процессы, распределить функции и определить лица, ответственные за конкретные этапы процесса. Предлагаемая модель процесса бюджетирования обеспечивает системную и прозрачную картину финансово-экономической деятельности предприятия*.

9. Функционирование предприятий в условиях высокодинамичной внешней среды требует разработки и активного использования новых, более чувствительных методов системы планирования и бюджетирования. Управление предприятиями требует все большей оперативности и высокого качества информационной под держки.

На основе проведенного автором анализа автоматизированных систем бюджетирования, представленных на российском рынке, обосновано, что для наиболее распространенной корпоративной информационной системы SAP/R3 оптимальным решением при бюджетировании будет mySAP Financials или же Business Planning & Simulation. Несмотря на широкие функциональные возможности системы, планирование в рамках крупной компании для всех контролинговых единиц в R/3 невозможно ввиду отсутствия интеграции планирования сверху вниз и снизу вверх, и только при внедрении модуля SEM BPS, поддерживающего такую интеграцию, объектом планирования может стать вся структура предприятия.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Знахарчук, Анна Владимировна, Бегород

1. Автоматизация управления предприятием / Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. М.: ИНФРА-М, 2000. - 239 с. - (Серия "Секреты менеджмента").

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.

3. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. М.: Издательство ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998. - 64 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во "Питер", 1999. -416с. (Серия "Теория и практика менеджмента").

5. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.-М.: Финансы и статистика, 2002.-952с.

6. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1998. - 112 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. - 480 с.

8. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 2000. -208с.

9. Ю.Безруких П.С., Кашаев А.Н., Коммисарова И.П. Учет затрат и калькулирование в промышленности. М.: Финансы и статистика, 1989. - 320 с.

10. Бизнес-планирование: Учебник / Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю. и др. / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

11. Бланк И.А. Управление активами. К.: "Ника-Центр", 2000. - 720 с. (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 6).

12. Бланк И.А. Управление использованием капитала. К.: "Ника-Центр", 2000. - 656 с. - (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 5).

13. Бланк И.А. Управление прибылью. К.: "Ника-Центр", 1998. - 544 с. (Серия "Библиотека финансового менеджера"; Вып. 2).

14. Бланк И.А. Управление формированием капитала. К.: "Ника-Центр", 2000. - 512 с. (Серия "Библиотека финансового менеджера", Вып. 4).

15. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. Ч К.: Ника-Центр, 1999.-528 с.

16. Бороненкова С.А. Управленческий анализ.- М.:Финансы и статистика, 2001.

17. Большой бухгатерский словарь, Ссыка на домен более не работаетp>

18. Бочаров В.В. Финансовое моделирование СПб.: Питер, 2000. - 208 с. (Серия "Краткий курс").

19. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. -М.: ЗАО "Олимп Бизнес", 1997. - 1120 с.

20. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2000. -т.1,497 с.

21. Бригхем Ю., Гапенски JI. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2000. -т. 2, 669 с.

22. Бригхэм Ю.Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Сокр. пер. с англ. / Ред. кол. A.M. Емельянов, В.В. Воронов, В.И. Кушлин и др. 5-е изд. - М.: РАГС; ОАО "Изд-во "Экономика", 1998. - 823 с.

23. Брусенцова В.И. Нормативный учет затрат в непрерывных производствах. Учебное пособие./ В.И. Брусенцова. М.: Издательство Экзамен, 2002160 с.

24. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.-392 с.

25. Бюджетное управление // Серия статей ж-ла Экономика и время, № 9-10, 1998, № 9-12, 1999, № 4,8,12, 2000.

26. Бэнгз Д.Г. Руководство по составлению бизнес-плана / Пер. с англ. под ред. и с предисл. JI.M. Макаревича. М.: Изд-во "Финпресс", 1998. - 256 с.

27. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я.В. Соколов. М.: Финансы и статистика, 1996. - 800 с.

28. Benchmarking: ориентация на конкурсантов TQM-XX1. Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1. Под ред. В. Л. Рожденственского и В. А. Качалова. М, 1997.

29. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М.: ИД "Дашков и К

30. Бахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет.-М.: Финстатинформ, 1999.-359 с.

31. Бахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы, перспективы. Ч М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2000.

32. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства: теория и практика. М.: Финансы и статистика, 2002. - 352 с.

33. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / Самоч-кин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. и др. М.: Дело, 2000. - 352 с.

34. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. М.: ИИД "Филинъ", 1999. - 328 с.

35. Грибанова Н.Н., Солодков В.Т. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия.: Учебное пособие. Иркутск: Изд-во Иркут. эк. акад., 1996.- 190с.

36. Гуияр Ф.Ж., Кели Дж. Н. Преобразование организации. Ч М.: Дело, 2000

37. Давыдова Л.А., Фальцман В.К. Экономика и управление предприятием. Основы немецкой теории Betriebswirtschaftslehre, адаптированной для применения в России: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 224 с.

38. Дайле А. Практика контролинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

39. Дафт Р.Л. Менеджмент СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - 832 с.

40. Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование. М.: Экспертное бюро, 1997. - 59 с.

41. Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.: Питер, 2001. - 256 с.

42. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет : Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1994. - 560 с.

43. Друри К. Учет затрат методом стандарт-костс / Пер. с англ, под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 224 с.

44. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме, 2000.

45. Джонс Э. Деловые финансы / Пер. с англ. под ред. Н.Н. Барышниковой, -М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1998. 416 с.47.3абелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент. М.: Изд-во "ПРИОР", 1999. - 224 с.

46. Ивашкевич В.Б. Бухгатерский управленческий учет: Учеб. для вузов. М.: Юристъ, 2003.-618 с.

47. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгатерский учет.- 2000.- №5.

48. Ивлев В., Попова Т. Концепция контролинга с применением функционально-стоимостного анализа М.: Приборы и системы. Управление, контроль, диагностика. - 2001. Ч № 1.

49. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: 000 "Новое знание", 2000. - 312 с.

50. Ильин А.И., Синицина Л.М. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование / Под общей ред. А.И. Ильина. Мн.: 000 "Новое знание", 2000. - 416 с.

51. Ирвин Д. Финансовый контроль / Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой; -М.: Финансы и статистика, 1998. 256 с.

52. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. - 320 с.

53. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-384 с.

54. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.

55. Карпачев И. Налево пойдешь // Enterprise partner: корпоративные системы. -2000.-№10.

56. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

57. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. -М.: Финансы и статистика, 1998.-144 с.

58. Кокинс Г., Страттон А., Хеблинг Дж. Учебник по методологии функционального учета затрат. Activity-based-costing- М.: ВИП Анатех, 2000.

59. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях. / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

60. Контролинг как инструмент управления предприятием. / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 297 с.

61. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. СПб.: Изд-во "Питер", 1999. -496 с.

62. Криванова О.В. Менеджмент: моделирование управленческих решений. -М.: Экономика, 1997. 124 с.

63. Крушвиц JI. Финансирование и инвестиции. Неоклассические основы теории финансов / Пер. с нем. под ред. В.В. Ковалева и З.А. Сабова. СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - 400 с.

64. Лапидус В.А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. М.: Академия управления, 2000.

65. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. Ч 2-е изд., доп. СПб: МиМ, 1997. - 264 с.

66. Левин B.C. Контроль издержек производства в условиях нормативного учета. М.: Финансы и статистика, 1990. - 158 с.

67. Литвак Б.Г. Управленческие решения.: Учебник. М.: Изд-во ЭКМОС, 1998.-437 с.

68. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.

69. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих : Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1992. - 208 с.

70. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. - 320 с.

71. Марущенко В.В., Головизнин А.В. Процессно-ориентированный учет -первый шаг к построению системы контролинга в вузе// Контролинг. Ч 2003.-№8.

72. Менеджмент. Учебное пособие/Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2000. - 288 с.

73. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело, 1993.-702 с.

74. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), утвержденные приказом Министерства экономики РФ от 01.10.97г. № 118.

75. Мидтон Д. Бухгатерский учет и принятие финансовых решений / Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997.

76. Мюлер Г., Гернон X., Миик Г. Учет: международная перспектива: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 1992.-136 с.

77. Мюлендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры: Пер с немецкого М.И. Корсакова. М.: ЗАО ФБК-ПРЕСС, 1996. - 160 с.

78. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка.-М.: Высшая школа, 1997.-3 87с.

79. Новен Р. Пол Сбалансированная система показателей: шаг за шагом. -М.: Клуб Баланс, 2004. 315 с.

80. Новиченко П.П., Рендухов И.М. Учет затрат на производство в промышленности. М.: Финансы и статистика, 1981. - 144 с.

81. Нидз Б., Андерсон X., Кодуэл Д. Принципы бухгатерского учета: Пер. с англ. / Под ред. Я.В.Соколова. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1994. -496 с.

82. Николаева С.А Учет: какой и для каких целей // Экономика и жизнь. -1996.- № 42,43,44,46,47.

83. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "ди-рект-костинг": Теория и практика.- М.: Финансы и статистика, 1993. -128 с.

84. Николаева С.А., Шебек С.В. Управленческий учет Легенды и мифы. Ч М.: Аудиторско-консатинговая фирма ЦБА, 2004. 288 с.

85. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет: Учеб. пособие М.: УРСС, 2000.-368С.92,Орлов А.И., Гуськова Е.А. Информационные системы управления предприятием в решении задач контролинга // Контролинг. 2003.- №1.

86. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов / Морозова Т.Г., Пикулькин А.В., Тихонов В.Ф. и др. / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 318 с.

87. Радионов А.Р., Радионов Р.А. Нормирование производственных запасов и вложенных в них оборотных средств. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.-248 с.

88. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: ЮНИТИ, 1998.-615с.

89. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -М.: Дело, 1999.-336 с.

90. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК Тула-машзавод) // Менеджмент в России и за рубежом.- 2000.- №2.

91. Семь нот менеджмента / Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. / Под. ред. В. Красновой и А. Привалова. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998. - 424 с.

92. Сио К.К. Управленческая экономика: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. -671с.

93. Скоун Т. Управленческий учет. Как его использовать для контроля бизнеса. М. :ЮНИТИ, 1997.

94. Слабинский В.Т. Попроцессный учет и анализ затрат на производство. М.: Финансы и статистика, 1982.

95. Стоянова Е. Финансовый менеджмент. Российская практика. М.: Перспектива, 1994. - 194 с.

96. Стуков С.А. Система промышленного учета и контроля. М.: Финансы и статистика, 1998.

97. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. - 160 с.

98. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. -М.: Финансы и статистика, 1994. 144 с.

99. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы / Пер. с англ. М.: ЗАО "Изд-во "БИНОМ", 1998. - 544 с.

100. Томпсон А.А. мл., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2000. - 412 с.

101. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. - 496 с.

102. Уайт О.У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. М.: Прогресс. 1978. - 302 с.

103. Управление затратами на предприятии: Учебник / Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. и др. / Под общ. ред. Г.А. Краюхина. СПб.: ИД "Бизнес-пресса", 2000. - 277 с.

104. Управление затратами на предприятии: Учебное пособие. 2-е изд., пе-рераб. и доп. / В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев, А.Н. Асаул, И.Б. Осорьева; Под общ. ред. Г.А. Краюхина. - СПб.: ИД "Бизнес-пресса", 2003. - 256 с.

105. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Азоев Г.Л. и др./Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 1999.-669 с.

106. Управленческий учет: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, И.М. Воков, С.М. Шапигузов и др. / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. -512с.

107. Управленческий учет / Под ред. В.Палия и Р. Вандер Вила. М.: ИН-ФРА-М, 1997.-4 80с.

108. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контролинг: российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999. - 272 с.

109. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. под ред. М.А. По-укока и А.Х. Тейлора. М.: ИНФРА-М, 1996. - 480 с.

110. Финансовый бизнес-план: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2000. - 480 с.

111. Финансовый менеджмент: руководство по технике эффективного менеджмента: Пер. с англ. М.: "КАРАНА", 1998. - 290 с.

112. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Стоянова Е.С., Балабанов И.Т., Бланк И.А. и др. / Под ред. Е.С. Стояновой. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Перспектива", 2000. - 656 с.

113. Финансы: Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1998. - 560 с.

114. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я.: Пер. с нем. /Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. - 288 с.

115. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, О.Г. Головача, M.JI. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

116. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995.-416с.

117. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования, Ч М.: Финансы и статистика, 2002.

118. Чедвик Л. Основы финансового учета / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 252 с.

119. Чумаченко Н.Г. Учет и анализ в промышленном производстве США. -М: Дело, 1995. -348 с.

120. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. -СПб.: Бизнес Микро, 1999.

121. Шевчук И.А. Учет затрат на производство в условиях внутризаводского хозрасчета. М.: Финансы, 1977. - 128 с.

122. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2000. - 544 с.

123. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1998.-343 с.

124. Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. Ч СПб.: Пергамент, 1998. 496 с.

125. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996. - 400 с.

126. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. М.: Информационно-издательский дом "Фи-линъ", 1996.-344с.

127. Шохин С.О., Воронина Л.И. Бюджетно-финансовый контроль и аудит: теория и практика применения в России.: Научно-методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 1997. 294 с.

128. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России М.: Финансы и статистика, 2003. - 452 с.

129. Экономика предприятия: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. / Под ред. В.М. Семенова. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 312с.

130. Экономическая теория: Учебник для экономических вузов / Романов А.Н., Вокова Т.Н., Михалев B.C. и др. Под ред. проф. Николаевой И.П. -М.: Финстатинформ, 1997. 399 с.

131. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: Пер. с англ. Под ред и с предисл. A.M. Петрачкова. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 560 с.

132. Яругова А. Управленческий учет: опыт экономически развитых стран: Пер. с польск. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1991. -238 с.

133. Activity Based Costing. The performance breakthrough /Р.В.В. Turney/ L.: Kogan Page Ltd, 1996. 322 p.

134. Innes J., Mitchell F. A Practical Guide to Activity-Based Costing. L.: Kogan Page Ltd, 1989. 159 p.

135. Needles B.E., Powers M., Mills S.K., Anderson H.R. "Managerial Accounting" 5th ed. Boston, N.-Y.: Houghton Mifflin Company, 1999. - 603 p.

136. Kaplan R, Norton D. The balanced scorecard. Harvard Business School, 1996.

137. McKinsey Global Institute / http:/mgi.mckinsey.com/mgi

138. Horvath P. Controlling. 7.Aufl., Munchen. Vahlen 1998. - 902 s.

139. Targert Costing. Munchen: Herausgeber Controller Verein eV, 1997. 231. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ

140. Признаки классификации Виды затрат Характеристика затрат

141. По отношению к производственно му процессу основные, накладные Основные непосредственно связанные с процессом изготовления; накладные - связанные с организацией производства и управлением.

142. По составу одноэлементные, комплексные Одноэлементные затраты, которые невозможно разложить на слагаемые, комплексные- содержат комплекс экономических элементов (общепроизводственные).

143. По целесообразности расходования производительные, непроизводительные Производительные; непроизводительные (брак, потери от простоев, оплата сверхурочной работы).

144. По нормированию планируемые, непланируемые Планируемые, т. е. определяемые планом, сметой и т. д.; непланируемые (затраты по гарантийному обслуживанию продукции).

145. По периодичности текущие, единовременные Текущие связанные с процессом производства; единовременные (подготовка производства, освоение новой продукции и т. д.).

146. По видам производства основные и вспомогательные Соответственно затраты, относящиеся к основному и вспомогательному производствам

147. По отношению к готовому продукту затраты на незавершенное производство, затраты на готовый продукт Затраты на незавершенное производство, затраты на готовый продукт

148. Признаки классификации Виды затрат Характеристика затрат

149. ОЦЕНКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ СОГЛАСНО ПРИНЦИПАМ КОНТРОЛИНГА

150. Задачи Система управленческого учета

151. Составление оперативного плана Ч Ч 0 0 + + +

152. Краткосрочное планирование гтр-ва Ч Ч Ч 0 0 + +

153. Планирование единоврем. затрат, Ч Ч Ч 0 0 + 0

154. Планирование сбыта Ч Ч Ч Ч + + +

155. Краткосрочное планированиеХ по всему предприятию в целом; Ч 0 о + + +Х по центрам ответственности; Ч 0 0 Ч + + +по технологическим процессам; Ч 0 о Ч + + 0Х по видам продукции; Ч о 0 Ч + + 0Х по видам затрат. Ч 0 0 Ч + + 0

156. Анализ чувствительности затратХ уровень спроса; Ч Ч Ч 0 + + 0Х цены на закупаемые товары и услуги

157. Ценообразование затратным методом 0 0 0 + + 0в краткоср периоде

158. Учет и контроль затрат и результатов.и анализ отклонений

159. Составление отчетности о затратах + 0 0 + + + +

160. Сравнение пл. и факт, затрат и ре-зультатов Х по центрам ответственности; 0 0 + + + + +Х по видам продукции; 0 0 0 0 + +- по видам используемых ресурсов 0 + + + + + +

161. Контроль динамики затрат и + + + + + + .+результатов

162. Выявление причин отклонений Ч + + + + + 0

163. Оценка эфф. работы лин и функц 0 0 + + + 0менеджеров

164. Контроль поных затрат + 0 0 + 0 0 Ч

165. Контроль релевантных (предельных + 0 0 + 0 0 ,затрат

166. Оценка и контроль стоимости + 0 0 + 0 0запасов

167. Корректировка методик + 0 0 + 0 0планирования

168. Примечание. Знаки " + ". " Ч " и "О" означают "задача решается поностью", "задача не решается", "задача решается частично" (соответственно)

Похожие диссертации

• Инструменты внутрифирменного управления затратами промышленного предприятия
• Совершенствование системы управления заказами промышленного предприятия на основе модели равновыгодности
• Методическое обеспечение управления затратами промышленных предприятий на примере предприятий "ТПС"
• Управление развитием промышленного предприятия на основе бюджетирования
• Управление устойчивостью промышленного предприятия на основе использования уравнения микробаланса