Управление реализацией организационной стратегии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Пронина, Зоя Юрьевна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление реализацией организационной стратегии"
4841704
Пронина Зоя Юрьевна
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(менеджмент)
Автореферат
на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-20 И
3 1 И АР 2011
4841704
Работа выпонена на кафедре теории и технологии управления факультета государственного управления Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова
Научный руководитель: - доктор философских наук,
профессор Зуб Анатолий Тимофеевич
Официальные оппоненты: - доктор экономических наук,
профессор Винслав Юрий Болеславович
- кандидат экономических наук,
доцент Читипаховян Петр Степанович
Ведущая организация: - Институт системного анализа РАН
Защита состоится Х*Я> С^уО/^ущ^ 2011г. на заседании диссертационного совета в Московском государственном университете им. М. В. Ломоносова по адресу: 119192, г. Москва, ГСП-2, Ломоносовский проспект, МГУ, 1-ый новый корпус гуманитарных факультетов.
С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Отдела диссертаций в Фундаментальной библиотеке МГУ имени М. В. Ломоносова по адресу: Ломоносовский проспект, д. 27, корп. 4. стр. 1. Факультет государственного управления, аудитория_
Автореферат разослан л марта 2011 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Д 501.001.12 профессор
Ф. М. Воков
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Возрастание интереса к стратегическому управлению со стороны руководителей организаций разного профиля, все более широкое внедрение в организационные процессы методов и технологий стратегического менеджмента являются закономерными процессами: рост сложности и неопределенности среды существования организаций предполагает для их собственного выживания, для повышения эффективности их работы уделять пристальное внимание как угрозам, возникающим под воздействием факторов внешней среды, так и перспективам использования новых благоприятных возможностей для устойчивого роста организации.
Однако от разработки стратегического плана до его успешного внедрения и получения желаемых результатов лежит дистанция большого размера. Не все организации ее проходят успешно. По разным данным, лишь от 20 до 40 процентов организаций успешно и в поном объеме реализуют запланированную стратегию и получают желаемые результаты. Причины такого стратегического разрыва все в большей мере становятся объектом научных исследований.
На протяжении многих лет в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому менеджменту рассматриваются и предлагаются для реализации все новые и новые идеи относительно вопросов планирования и формулировки стратегии, однако вопросы технологий реализации стратегии в значительной мере остаются в тени. В связи с этим, достаточно очевидно, что вопросы реализации, испонения стратегии менее ясны и понятны, чем проблемы ее формулировки и планирования: все хорошо научились планировать, но мало кто умеет делать.1
Реализация стратегии Ч не менее ответственная задача в стратегическом процессе, чем планирование. Если без планирования не ^дет
' Гребииьяк Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии и внедрений перемен. Днепропетровск: Баланс бизнес бук. 2006. С. 3.
никакой стратегии, то при плохой реализации стратегии может быть нанесен существенный ущерб организации, ее стратегическим позициям. На этом пути нередко стоят почти непреодолимые барьеры и препятствия, которые серьезно мешают продвижению вперед. Поэтому задача исследований в этой области состоит в диагностике трудностей такого рода, выявлении и классификации типичных проблем, с которыми стакиваются организации в процессе стратегической реализации, определения путей и направлений действий для поиска схем и моделей эффективной реализации стратегических планов.
Степень разработанности проблемы. Вопросы реализации стратегии, движущих механизмов стратегических изменений, анализа внутренних и внешних условий успеха стратегических преобразований, и их значения для реализации стратегии фирмы рассматривались в работах целого ряда отечественных и зарубежных исследователей, в частности, О.Н. Алехина, О.С. Виханского, Г.И. Гольдштейна, И.Б. Гуркова, B.C. Ефремова, А.Т. Зуба, Г.Б. Клейнера, В. Марковского, А.В Фоминой, Н.К. Смирновой, А.И. Наумова, И. Д. Аакера, Ансоффа, П. Друкера, Р. Гранта, Л. Гребиньяка, М.Портера, С. Левицки, П. Дженстера, О. Уильямсона, Г. Минцберга, Д. Хасси, Дж. Джонса, А. Чанлера, К. Шоуза, Р. Уиттинггона, Ф. Стрикленда, Дж. Ходкинсона, П. Сперроу и многих другие.
Широко использующийся в диссертационном исследовании системный подход обоснован и развит, в частности, следующими исследователями: B.C. Анфилатовым, A.A. Емельяновым, A.A. Кукушкиным М.В. Локтионовым, A.C. Малинным, В.И. Мухиным, Дж. О'Коннором Г. Нивом, К. Черчманом, П. Чеклендом, С. Биром и др.
Методологические проблемы стратегического менеджмента, проясняющие место и значение реализации стратегического плана, и принципы ее исследования нашли отражение в работах О.В. Карпеца, A.M. Гершуна, С. М. Михайлова, И. Данилова, Р. Гранта, П. Дженстера, Д.
Бишопа, Б. Баумоля, B.C. Катькало, К. Комма, Д. Хасси, Ф. Эванса, Дж. Пфефера, Т. Тетенбаума и др.
Значение лорганизационного контекста для реализации стратегии исследовали О.С. Виханский, А.Т. Зуб, Е.А. Михайлова, М. Портер, Л. Гребиньяк, Дж. Донсон, М. Ковени, С. Левицкн,
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление особенностей управления успешным внедрением организационной стратегии на базе выявления закономерностей этого процесса, типичных трудностей и ошибок и на этой основе разработки практических рекомендаций по использованию методов стратегической реализации.
Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:
1. определить место реализации стратегии в стратегическом процессе, выявить его уровни и этапы;
2. представить в явном и систематизированном виде концепции реализации, развиваемые в различных школах стратегического менеджмента и на этой основе определить значение лорганизационного контекста (базисных характеристик организации) для реализации стратегических планов;
3. выявить основные группы проблем и трудностей реализации стратегии и определить их характер по критерию лобъективные-субъективные;
4. используя методологию жестких и мягких системных проблем, выделить соответственно жесткие и мягкие проблемы и задачи реализации и показать их особенности.
5. на примерах типичных проблем стратегической реализации предложить методы для разрешения, Соответственно, жестких и мягких проблем и выявить трудности, которые возникают
при применении неадекватных методов для решения проблем такого рода.
Объектом исследования является организация, занятая внедрением организационной стратегии.
Предметом исследования являются особенности реализации организационной стратегии, типичные ошибки и трудности, которые возникают на этом пути, и меры по их преодолению.
Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по стратегическому менеджменту, его школам и направлениям, системному подходу и его применению в организационных исследованиях, эффективности ведения бизнеса.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК МО РФ (по экономическим наукам). Диссертационное исследование проведено в рамках паспорта ВАК РФ по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).
Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем, в частности, методология различения жестких и мягких системных проблем, предложенная П. Чекландом, К. Черчманом, С. Биром и др. исследователями.
Документальную основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по данной тематике.
Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Автор выявил и обосновал основные особенности и закономерности успешной стратегической реализации, обеспечивающие успех стратегического процесса. В работе получены теоретические и
практические результаты, определяющие научную новизну исследования и его отдельных элементов:
1. Обосновано положение, согласно которому реализация стратегии является ключевым звеном стратегического процесса, который может быть представлен как состоящий и двух крупных блоков: формулирования стратегии и ее реализации (воплощения, реализации). Реализация, в свою очередь, является сложно структурированным процессом, сложность которого определяется, во-первых, многоуровневым ее характером (корпоративный уровень, уровень бизнес-единиц и функциональный уровень) и, во-вторых, двухэтапным процессом, где выделяются относительно самостоятельные этапы внедрения стратегии и ее оценки.
2. В настоящее время не существует единой концепции эффективной реализации стратегии. Разные школы и теоретические направления дисциплины по-разному трактуют ее условия, выдвигая в качестве ключевых условий успеха как мягкие проблемы (напр., оптимизация властных отношений или развитие организационного знания), так и жесткие (напр., совершенствование планирования или организационной структуры). Исследование школ стратегического менеджмента позволило сделать вывод о важности лорганизационного контекста для реализации стратегии, который составляют структура, процессы и отношения как важнейшие условия успешной реализации стратегии.
3. Выявлены две группы проблем и трудностей реализации стратегии, действие которых в равной мере обуславливает возникновение стратегического разрыва - поного или частичного несоответствия практики реализации стратегии стратегическому плану. Первая группа -проблемы объективного характера, обусловленные, во-первых, уровнем сложности внешней среды, во-вторых, уровнем ее стабильности или нестабильности. Объективный характер этому классу проблем придает принципиальная неэргодичность (неповторяемость состояний) мира экономики, обоснованная Д. Нортоном. Вторая группа - субъективные
проблемы реализации стратегии, где выделяются три группы причин возникновения проблем: люди выбирают неверную стратегию; они плохо внедряют выбранную стратегию; руководители игнорируют стратегию, сосредоточившись на тактике.
4. Предложено разделение проблем реализации стратегии компании на мягкие и жесткие. Такое разделение опирается на возникшую в конце 1980-х и начале 1990-х гг. методологию мягкого системного подхода П. Чекланда, К. Черчмана, Дж. Скуза и др. исследователей. Основное отличие этих двух подходов состоит, во-первых, в степени четкости, определенности, однозначности этих проблем и, во-вторых, ориентации на различные технологии реализации стратегии. Общим методом решения жестких проблем является декомпозиция проблемы, т. е. представление ее как совокупности вертикально структурированных подпроблем, что позволяет организовать пошаговое решение проблемы, когда каждый сложный элемент представляется как системная совокупность более простых, объединенных связями известной природы, а каждый следующий уровень системной иерархии рассматривается как сумма предшествующих. В случае мягких проблем такую декомпозицию провести невозможно.
5. Выяснено, что успех стратегической реализации определяется применением соответствующих различающихся методов для разрешения жестких и мягких проблем. Наиболее характерная для реализации стратегии жесткая проблема - реструктуризация, т.е. преобразование организационной структуры в соответствии с новыми задачами, поставленными стратегией. Реструктуризация может осуществляться с применением трех методов: изменения типа большого взрыва; модельные исследования; паралельная работа. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки и отличается как уровнем риска, так и уровнем затрат. Наиболее характерные мягкие проблемы реализации стратегии связаны с изменением организационной культуры. Наиболее эффективным
средством управления мягкими проблемами стратегической . реализации является технология организационного развития.
Теоретическая значимость исследования. Диссертационное исследование способствует приращению научного знания в области теории и методологии стратегического менеджмента. Теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике стратегического менеджмента, осуществления успешной реализации стратегии, прикладного применения идей и методов системного подхода (выявление жестких и мягких проблем) может использоваться для оптимизации процессов планирования внедрения организационных стратегий в организациях различного профиля деятельности (коммерческих, некоммерческих, государственного и муниципального управления).
Практическая значимость исследования заключается в том, что переработанный, систематизированный или подвергнутый критическому анализу теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике реализации стратегии может быть использован:
- в учебном процессе при разработке и чтении общих и специальных курсов на базе высшего образования, Менеджмент, Стратегический менеджмент, Организационное поведение.
- для разработки конкретных планов и методов диагностики проблем и внедрения стратегических планов и разработок.
Апробация результатов исследования. Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, на XV международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов - 2008, XI научно-практической конференции студентов, аспирантов и магистрантов Актуальные проблемы управления: теория и практика, 2010 г.
Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 8 печатных работ, в том числе две в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объём публикаций - 2,45 печатных листов.
Структура и объём исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 148 библиографических ссылок и общим объёмом 165 стр.
Содержание диссертации
Введение 3
Глава 1. Место реализации в стратегическом процессе 9
з 1. Реализация как ключевой элемент стратегического процесса 9
з 2 Понимание реализации в различных направлениях и школах стратегического
менеджмента 33
Глава 2. Типология проблем реализации стратегии 62 з 1. Характеристика объективных и субъективных проблем и трудностей
реализации стратегии 63
з 2. Жесткие и мягкие проблемы при реализации стратегии 82
Глава 3. Технологии эффективной стратегической реализации 104 з 1. Технологии разрешения жестких проблем реализации
стратегии (на примере реструктуризации) 104 з 2. Технологии управления мягкими проблемами стратегической
реализации 128
Заключение 156
Литература 159
II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
В отечественной и зарубежной литературе, посвященной стратегическому менеджменту, отмечается, что весьма высока вероятность провала стратегии на этапе ее реализации. Это явление получило название стратегического разрыва - т.е. разрыва между стратегическими планами и результатами их реализации. Причины этого явления и возможные мероприятия для его преодоления рассматриваются на протяжении всей работы.
Реализация (или реализация, воплощение, внедрение) стратегии -ключевое звено стратегического процесса, которому следует уделять первостепенное значение при практическом управлении развитием организации. Для подтверждения этого тезиса, в диссертации рассматривается структура стратегического процесса в целом (от выдвижения идеи направления развития организации, видения, до подведения итогов и выводов): миссия и цели, стратегический анализ (завершающийся выдвижением альтернатив развития и формулировкой критериев оценки альтернатив), разработка стратегии относятся к этапу формулирования стратегии. Внедрение стратегии и оценка результатов (с разработкой соответствующего инструментария) - к реализации стратегии.
Эти этапы существуют не изолированно: между ними имеются системные связи и отношения. В частности, на примере стратегического анализа показана связь между внешней и внутренней средой организации, возможностями для определения путей и направлений ее развития, влиянием возможностей и угроз со стороны внешней среды на стратегическое планирование и всего этого в совокупности на перспективы реализации выбранной стратегии. Таким образом, основания для успеха реализации закладываются на ранних этапах планирования.
Системный характер реализации стратегии обеспечивается также тем обстоятельством, что в крупных, диверсифицированных компаниях
необходимо добиваться синхронизации и выпонения стратегий разного уровня - корпоративной, стратегии стратегической бизнес-единицы (СБЕ), функциональной (ira уровне подразделения, департамента). Здесь возникает проблема балансирования и перераспределения ресурсов для синхронного и взаимосогласованного осуществления стратегий разного уровня.
Реализация стратегии также может быть структурирована как состоящая их двух этапов: внедрение стратегии и оценка результатов. Оценка результатов - это процесс оценивания того, насколько удачно шел процесс внедрения стратегии, а также к насколько удачным результатам он привел. Среди наиболее известных методов оценки можно выделить следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг, анализ стейкходеров.
Особенностью стратегического менеджмента (как, впрочем, и других дисциплин управленческой науки) является наличие множества школ и направлений, каждая из которых (несмотря на согласие в общих, базовых принципах) делает акцепт на определенных сторонах процесса разработки и реализации стратегии. Изучение позиций этих школ относительно места и роли реализации в стратегическом процессе позволяет углубить значение этого понятия. Результаты этого исследования приведены в табл. 1 (приведено с сокращениями)
Таблица 1. Понимание и проблемы реализации стратегии в различных
школах стратегического менеджмента
Школа Понимание и проблемы реализации стратегии
Дизайна Реализация - развертывание формулировки стратегии, жестко детерминированный процесс. Любые отклонения от плана рассматриваются как ошибки проектирования стратегии. Реализация - процесс приспособления структуры, культуры, процессов, коммуникаций, потоков ресурсов и пр. к принятому стратегическому плану.
Планирования Реализация - вторичная, подчиненная процедура по отношению к стратегическому планированию. Разделение ответственности за разработку стратегии и ее имплементацию. Успех реализации зависит от правильности декомпозиции стратегии на субстратегии, построения иерархии важности задач, выделение стратегических целей разных уровней. Жесткий, всесторонний контроль и немедленное реагирование на любые отклонения от плана.
Позиционирования Углубление разрыва между проектированием стратегии и ее реализацией. Отчужденность испонителей от разработки стратегии ведет к их демотивации. Используются преимущественно жесткие методы управления реализацией и контролем.'
Предпринимательства Вся ответственность за формирование и осуществление стратегии лежит на собственнике-предпринимателе. Ход реализации спланирован и предначертан, но ее детали определяются в процессе, а успех решающим образом определяется личностными качествами (самостоятельность в принятии решений, склонность к риску, стремление контролировать ситуацию и т.д.). Реализация стратегии характеризуется решительным движением по намеченному курсу, вопреки неопределенности ситуации.
Когнитивная Процесс создания стратегии и ее реализации и есть процесс достижения понимания. Акцент делается на стадии проектирования, которая требует переосмысления реальности, а затем когнитивного закрепления достигнутого нового понимания организации и ее места в окружающем мире. Реализация стратегии канализируется фреймами, ментальными моделями, а ее успех определяется распространенностью моделей среди членов организации.
Обучения Признание взаимной допонительности предначертанной, заранее спланированной стратегии и ее развивающейся спонтанно реализации. Большое значение придается эксперименту и самообучению организации. В качестве стратега может выступать не только отдельный человек, но и колектив организации (подразделения) в целом.
Власти Успех реализации определяется балансом политических сил и интересов. Особенное внимание при реализации стратегии школа уделяет созданию альянсов различного типа (коалиций, союзов, партнерств, совместных предприятий и т.п.).
Организационной культуры Главные проблемы реализации стратегии связаны со стилем лидерства; методами и стилями принятия решений; сопротивлением изменениям и его преодолением; доминирующими ценностями и их значением для стратегического процесса и реализации стратегии; конфликтами, культурными противоречиями и их преодолением.
Внешней среды Условие стратегического успеха - систематический мониторинг внешней среды, анализ и учет изменений ее параметров и инкрементальная адаптация к меняющимся условиям. Реализация определяется контекстом -интенсивностью и направленностью ситуационных
Конфигурации Реализация стратегии тождественна организационной трансформации, поэтому ее главнее проблемы связаны с осуществлением изменений (структуры, культуры, системы принятия решений, методов управления персоналом и пр.).
Большинство школ и направлений современного стратегического менеджмента признает-, что основой успеха реализации стратегии являются люди в организации: во-первых, люди выпоняют в организации определенные функции, которые определяются структурой организации (подразделения) и, чаще всего, прописаны в их дожностных инструкциях; во-вторых, люди - активное начало всех бизнес-процессов в организации; в-третьих, люди создают систему отношений между индивидами, подразделениями, между организацией и ее внешними агентами (стейкходерами и конкурентами). Эти три обстоятельства характеризуют организационный контекст, выступающий как бы фоном, на котором осуществляется реализация стратегии (рис. 1), а успех реализации будет определяться оптимизацией взаимодействия этих трех составляющих контекста.
Организационный контекст
отношения
Рис. 1. Структуры, процессы и отношения как составляющие организационного контекста
Таблица 2. Элементы организационного контекста, акцентируемые
в различных школах стратегического менеджмента
№ Название школы Внимание к элементам контекста
структура процессы отношени я
1 дизайна +
2 планирования + +
3 позиционирования + +
4 предпринимательства + +
5 когнитивная +
6 обучения + +
7 власти +
8 организационной культуры +
9 внешней среды + +
1 0 конфигурации + + +
В табл. 2. показано, как распределяется внимание к элементам организационного контекста (структура, процессы, отношения) в различных школах стратегического менеджмента. Как следует из таблицы, большинство школ признают в качестве ключевого элемента отношения, которые
складываются между индивидами, группами и организацией в целом по поводу осуществления стратегии.
Существенное место в исследовании отводится систематизации типовых проблем реализации стратегии. Эти проблемы порождают стратегический разрыв - крушение стратегических планов, с которым, по свидетельству ряда авторов, стакивается большинство компаний.2
Проблемы реализации, ведущие к стратегическому разрыву, подразделяются на объективные и субъективные. Объективные проблемы реализации локализованы вне организации, не зависят от субъективных решений и действий субъектов управления и определяются, во-первых, уровнем сложности внешней среды, во-вторых, уровнем ее стабильности или нестабильности. В совокупности эти два параметра определяют неопределенность организационного окружения.
Для оценки природы неопределенности среды в диссертации использовалась методология, предложенная Д. Бортом, который выделяет пять ее типов:
1. Неопределенность, которая может быть уменьшена при увеличении количества информации в рамках существующего объема знаний.
2. Неопределенность, которая может быть уменьшена при увеличении объема знания в рамках существующего институционального каркаса.
3. Неопределенность, которая может быть уменьшена только при помощи изменения институционального каркаса.
4. Неопределенность, характерная для новых, не встречавшихся прежде ситуаций, которая влечет за собой изменение структуры убеждений.
5. Остаточная неопределенность, которая выступает основой для
2 См., напр.: Кокиш Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. М,: Альпина. 2007; Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М. Альпина. 2004;
лиррациональных убеждений.
Согласно Д. Норту, именно на последнем, пятом уровне из неопределенности элиминируется субъективная составляющая, и неопределенность становится лобъективной, а сфера экономических явлений - неэргодичной, с нулевой вероятностью, что некоторое состояние экономической системы повторится. Последнее означает невозможность редукции теоретических утверждений к простым вечным принципам, как это возможно в физике и как это хотели бы видеть представители неоклассики (Смуэльсон и др.). Но как в этом случае люди могут планировать и реализовывать стратегические изменения, горизонт которых три-пять лет и более? Ответ в стиле неоинституционализма Д. Порта состоит в следующем: для успешного снижения рисков люди создают специфические институты. Создание таких институтов чаще называют методами или стратегиями управления в условиях неопределенности. Они подразделяются на внутренние и внешние. Далее приведенный обзор позволил выделить и описать типичные внутренние стратегии снижения неопределенности (переход к рабочей среде с меньшей неопределенностью, набор персонала, анализ внешней обстановки, амортизация, сглаживание, нормирование, географическое распределение), и внешние (реклама, контрактование, кооптирование, объединение, лоббирование).
Все эти меры, как по раздельности, так и в комбинациях могут снизить уровень риска неудачи реализации стратегии, однако описание проблемной области будет не поным, если не представить типичные общие субъективные проблемы, стратегической реализации.
- руководители выбирают неверную стратегию;
- менеджеры плохо внедряют выбранную стратегию;
- руководители игнорируют стратегию, сосредоточившись на тактике, оперативном управлении.
Эти три причины, сочетаясь, могут порождать многочисленные проявления (см. табл. 3).
Таблица 3. Координация общих и частных причин неуспеха реализации организационной стратегии
I. Люди выбирают неверную стратегию II Они плохо внедряют выбранную стратегию III Руководители игнорируют стратегию, сосредоточившись на тактике.
1. Игнорирование интересов ключевых стейкходеров +
2. Чрезмерное внимание к деталям в ущерб догосрочному видению + +
3. Несогласованность планируемых стратегических мероприятий с их испонителями х +
4. Отсутствие связи между стратегическими целями, целями подразделений и задачами сотрудников. + +
5. Несоответствие итогового стратегического плана выбранной стратегии развития компании + Л-
6. Подмена плана реализации стратегии декларацией о намерениях +
7. Отсутствие обратной связи на стратегическом уровне управления +
8. Несоответствие ресурсов компании заявленным стратегическим планам + +
9. Отсутствие необходимых коммуникативных сетей + +
10. Недостаток высококвалифицированных сотрудников + +
11. Отсутствие сплоченной и мотивированной команды для реализации стратегии +
12. Дискретность, разрывность процесса реализации стратегии + +
13. Отсутствие поддержки со стороны персонала организации целей и ценностей стратегической миссии + +
14. Недостаток внимания к возможности количественного измерения целей и перспектив развития +
15. Отсутствие связи между сформулированными перспективами организационного развития и реальной ситуацией +
16. Отсутствие системы самокоррекции + +
17. Слабый уровень доверия сотрудников к стратегическим планам. + + +
18. Отсутствие навыков делегирования пономочий и ответственности у руководителей высшего звена + +
19. Отсутствие систематической практики сравнения результатов работы с указаниями стратегического плана +
20. Потери при переходе от слов к делу +
21. Руководство не видит причин низкой результативности +
22. Политизация процесса стратегического планирования + +
23. Отсутствие системы вознаграждений за вклад в успешную реализацию стратегии или такая система непонятна персоналу +
Наличие корреляции проблем, указанных в левой колонке с причинами неудачи реализации стратегии указаны знаком л+. Как видно из таблицы, отдельные проблемы могут порождать более чем одну причину неудачи.
Другое основание для типологизации проблем реализации связано с исследованиями в области системного подхода последних десятилетий - а именно: с разделением жесткого и мягкого системных подходов, обоснованного Чекландом, Черчманом, С. Биром, М.В. Локтионовым и др.
исследователями.
Жесткий системный подход (идущее от Л. Берталанфи, Г. Саймона и др.) понимание целей и задач системного подхода) строится на принципах системного анализа, который предполагает всегда возможной процедуру декомпозиции проблемы, что в случае стратегического планирования означает, что можно выстроить иерархию планов - от миссии до заданий отдельному испонителю
Схема такой декомпозиции показана на рис. 2. Выход любого подпроцесса является входом следующего подпроцесса. Эта возможность анализа поного набора входов и выходов делает системный анализ средством объединения частей. Системный аналитик может продожить разбиение каждого процесса, пока не получит набор элементарных действий. Так, представленный на рис. 4.3. блок А может быть разбит следующим образом (см. рис. 4.З.), при этом каждый подблок А1, А2, А3 и т. д., в свою очередь, может быть разбит на блоки А1'1, А1'2, А1'3 и т. д. Цель столь детального анализа - разработать набор операций или указаний, которые при заданных ожидаемых входах приведут к лучшему или улучшенному выходу.
Решение
Декомпозиция блока А1
Рис. 2. Декомпозиция блоков (по А.Т. Зубу и М.В. Локтионову)
Такие финальные жесткие отношения могут быть выражены формальными математическими зависимостями, и, следовательно, однозначно рассчитаны следствия любых изменений этих жестко взаимосвязанных величин. Подобного рода концепции и аргументация позволили в 1960 - 1970 гг. многим известным экономистам (в частности, Г. Саймону) делать прогнозы, что роль человеческого фактора в управлении компаниями будет снижаться, постепенно вытесняемого решениями, принимаемыми ЭВМ. Такой взгляд на перспективы использования системных методов в менеджменте получил наименование жесткого системного подхода.
Критика жесткого системного подхода применительно к задачам управления опиралась, главным образом, на аргументы, что, во-первых, в управлении, как правило, трудно ясно и однозначно определить цели, достичь их поной декомпозиции; во-вторых, трудно (а иногда и невозможно) достичь согласия между ведущими стейкходерами организации относительно целей: каждая группа стейкходеров связывает с ними свои собственные интересы; в-третьих, при создании системной модели компании невозможно элиминировать идеологию (именно она определяет, какие параметры системы являются существенными, а какие -несущественными); наконец, этот подход не исключает злоупотреблений, когда решения принимаются вопреки организационным интересам в пользу частных.
Принципиальное отличие мягкого системного подхода состоит в том, что он, во-первых, требует составления наиболее поной картины проблемы, со всеми нюансами, которые могут оказаться впоследствии весьма важными обстоятельствами, во-вторых, системных моделей может быть несколько, ни могут быть как вложенными одна в другую, так и пересекающимися, и все они лотносительно истинные (П. Чекланд); в-третьих, системное мышление базируется на идее лэмерджентности, т.е. представления о том, что целое обладает свойствами, которые не могут быть
выведены как следствие из свойств отдельных частей; в-четвертых, в системном мышлении существуют два конкурирующих подхода: жесткий подход рассматривает организационную действительность как систему, мягкий рассматривает: как систему процесс познания организации и ее контекста; в-пятых, мягкий системный подход представляет собой системный процесс познания, основанный на использовании системных моделей; в-шестых, организационные модели мягкого системного подхода строятся как система человеческой деятельности, т. е. некоторая взаимосвязанная совокупность действий, образующих целостность, активность которой направлена на достижение установленной цели и которая обладает основными системными свойствами - эмерджентностью, многоуровневой структурой, коммуникативными процессами и процедурами контроля; в-седьмых, на практике, при изучении управленческих ситуаций, в которых присутствует целенаправленная активность (а именно такими являются ситуации, связанные с реализацией стратегии), всегда формулируется более чем одна системная модель ситуации, так как людям в организации свойственно интерпретировать и оценивать ее деятельность с различных точек зрения.
Такая система человеческой деятельности позволяет создавать несколько моделей организационной действительности, оценивать их с точки зрения соответствия реальности. В табл. 4. приведены некоторые типичные жесткие и мягкие проблемы реализации стратегии.
Таблица 4. Некоторые типичные жесткие и мягкие проблемы
реализации стратегии
Жесткие проблемы Мягкие проблемы
Составление календарных планов выпонения проектных заданий Бюджетирование проектов реализации стратегии Реструктуризация: создание, объединение и выделение подразделений Формулирование миссии организации Выбор направления стратегического развития Реорганизация корпоративной структуры (проблемы собственности) Развитие ключевых компетенций
Ценообразование
Реорганизация систем оплаты труда и премирования
Модернизация, внедрение новых технологий
Развитие производственной инфраструктуры Внедрение системы отчетности Управление материальными, человеческими (линейный персонал), финансовыми ресурсами Организация подготовки персонала Нормирование работы линейного персонала
Развитие отношений со стратегическими потребителями Повышение эффективности затрат Управление корпоративным портфелем
Развитие самоконтроля и личной мотивации к реализации стратегии Реорганизация культурных процессов Реструктурирование информационных потоков Внедрение управленческих инноваций
Изменение стиля лидерства Реорганизация властных отношений Изменение организационного
климата
Непосредственное описание технологий эффективной стратегической реализации базируется на рассмотренной выше методологии жестких и мягких системных проблем. Следуя этой логике, предлагается, прежде всего, определить тип проблемы (или проблем) с которыми стакиваются менеджеры при реализации стратегического плана, а затем применять технологии управления, которые лучше работают с тем или иным типом проблем.
Типичными методами реализации жестких стратегий являются методы бюджетирования, планирования финансовых и ресурсных потоков, внедрения систем контроля, учета трудозатрат и их денежной компенсации, реинжиниринга (перестройки) бизнес-процессов, реструктуризации.
Далее более подробно рассматриваются особенности применения метода реструктуризации, поскольку редкий стратегический план не предполагает ту или иную степень глубины перестройки организационной структуры, или, по словам А. Чандлера, структура следует за стратегией. Это тем более важно, потому, что структура выпоняет две основные функции, которые имеют самое непосредственное отношение к реализации организационной стратегии. Во-первых, правильно выстроенная
структура способствует прохождению информации внутри организации с целью снижения неопределенности при принятии решений, направленных на реализацию стратегических планов, т.е. структура дожна обеспечивать максимально легкое, быстрое и не искаженное ее прохождение. Во-вторых, структура обеспечивает достижение эффективной координации и интеграции поведения всех частей компании в процессе реализации стратегии, в новых условиях, сложившихся после реализации и стратегических изменений.
На практике взаимосвязь структуры и стратегии определяется следующими параметрами структуры, которые подлежат реструктуризации в случае структурного несоответствия стратегии:
1. горизонтальная дифференциация;
2. централизация и децентрализация;
3. стандартизация;
4. специализация и регламентация;
5. единоначалие и двойное подчинение;
6. коммуникации.
В виду важности этих параметров для успешной реализации стратегии, далее им даются более развернутые характеристики.
Оценка реструктуризации как жесткой проблемы не означает отсутствия вариантов для ее осуществления. Более того, эти варианты могут значительно отличаться как по требуемым ресурсам, так и по времени осуществления. В работе рассматриваются три варианта: изменения типа большого взрыва, модельные исследования, паралельная работа, которые отличаются как скоростью осуществления изменений, так и уровнем риска. Таким образом, на примере реструктуризации показано, что декомпозиция проблемы, т.е. представление ее как совокупности вертикально структурированных подпроблем, позволяет организовать ее пошаговое решение, когда каждый сложный элемент представляется как системная совокупность более простых, объединенных связями известной природы, а
каждый следующий уровень системной иерархии рассматривается как сумма предшествующих.
Мягкие проблемы реализации стратегии тесно связаны с человеческим фактором, несущим в себе большую долю неопределенности, гибкости, неформализуемости в терминах ресурсов поведенческого и организационного детерминизма, неоднозначности предсказаний. Чем сложнее организация, чем масштабнее по охвату людей стратегические изменения в целом, тем сильнее проявляется возмущающее воздействие человеческого фактора. В этих условиях любой строго выверенный график осуществления стратегии, стакиваясь с человеческим фактором, в лице, например, интересов людей, будет провален, если люди считают изменения опасными или угрожающими их положению в организации.
Для управления такими мягкими проблемами реализации используются другие методы, которые получили наименование лорганизационное развитие (ОР).
В самом общем виде перед менеджерами, управляющими стратегической реализацией и имеющими дело с мягкими проблемами, стоят следующие задачи:
1. Менеджеры дожны видеть себя в роли учитывающих человеческий фактор организаторов контекста, а не просто аналитически системно мыслящих главных планировщиков.
2. Они дожны понимать связь между поведением и стратегическими вариантами. Это важно для правильной расстановки приоритетов в управлении поведением организации. Например, поскольку культура может препятствовать реализации определенных видов стратегии, необходимо наметить и реализовать планы изменения культуры.
3. Менеджерам следует реально оценить, насколько сложно изменить поведение и сколько времени для этого потребуется. Изменение культуры -
это длительный процесс, требующий месяцев и лет, существенно превосходящий время, необходимое для изменения структуры.
4. Менеджеры дожны быть готовы менять стили управления на различных этапах реализации стратегии, варьируя их от жестко авторитарного до демократического (laissez fair).
5. Менеджеры дожны уметь формировать и поддерживать в работоспособном состоянии и команды, занятые важнейшими направлениями реализации стратегии. Умение комбинировать в команде различные компетенции так же важно, как и обеспечивать нормальную работу в команде личностей разного склада.
Эти проблемы связаны с людьми в организации, с их поведением, обусловленным влиянием ряда психологических факторов и носят ситуационный характер. Такого рода проблемы, подведомственные методам ОР, можно систематизировать следующим образом, выделив их характерные черты:
1. Проблемы затрагивают всю организацию в целом, а не одну какую-либо подсистему внугри ее; требуемые изменения, чаще всего, стимулируются внешним окружением.
2. Ситуация, связанная с изменением, характеризуется высокой степенью сложности, что требует применения системного подхода. Попытка управлять сложной системой, изменяя только один элемент, без учета более широкого контекста - очень рискованна. Необходимость одновременной реализации многих инициатив в финансовой и производственной областях, связях с заказчиками, а также в такой области, как культура организации, требует холистского, охватывающего всю организацию в целом, подхода.
3. Риск отчуждения людей, затрагиваемых изменениями, чрезвычайно высок. Изменение производственной технологии, установка новой компьютерной системы, попытка изменить культуру организации, и даже внедрение новых финансовых отчислений - все это оказывало самое непосредственное влияние на разных членов рабочего колектива. Очевидно,
нто процесс управления любыми изменениями будет иметь такое же большое значение, как и сами задачи изменения.
4. Успех предлагаемых изменений зависит от приверженности им тех, кого они затрагивают. Споры о ролях и поле деятельности, а также противоречивая управленческая практика, о которых упоминалось выше, как раз и являются примерами проблем, возникающих, когда такая приверженность не достигнута. И снова это демонстрирует важность не только задачи, но и процесса.
В дальнейшем в работе рассматриваются методы ОР применительно к изменению организационной культуры (предварительный этап, осуществление изменений в соответствии с требованиями реализации стратегии, оценка результатов изменения организационной культуры, закрепление изменений).
В заключении подводятся итоги исследования и обозначаются темы, призванные углубить и разнообразить исследования проблем стратегической реализации.
III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Публикации в периодических научных изданиях, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией РФ:
Х Пронина З.Ю. Оценка имплементации стратегии как ключевое звено стратегического процесса // М.: Журнал Российское предпринимательство. 2010 № 12. - 0,25 печатных листа
Х Пронина З.Ю., Зуб А.Т. Имплементация стратегии в различных школах стратегического менеджмента // Журнал Государственное управление. Электронный вестник. 2010 № 25. - 1 печатный лист, в том числе авторский вклад 0,6 печатных листа
Прочие публикации по теме диссертационного исследования:
Х Пронина З.Ю. Место имплементации стратегии в стратегическом процессе в современных организациях // М.: Экономика. Управление. Право. Научно-практический журнал. 2010 № 10 - 0,5 печатных листа
Пронина З.Ю. Оценка имплементации стратегии как управленческая процедура // Материалы XI научно-практической конференции студентов, аспирантов и магистрантов ФГУ Актуальные проблемы управления теория и практика. М: 2010. - 0,4 печатных листа
Пронина З.Ю. Кодекс корпоративного поведения как инструмент повышения эффективности корпоративного управления // М.: Журнал Креативная экономика. 2008 № 11. - 0,2 печатных листа
Пронина З.Ю. Современные тенденции развития корпоративного управления в России /У Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2009 № 9 (39). - 0,2 печатных листа
Пронина З.Ю. Управление страховой отраслью современной России на основе частно-государственного партнерства //' ЭКОНОМИКА СОЦИОЛОГИЯ И ПРАВО. Журнал научных публикаций. 2009 № 2. -0,2 печатных листа
Пронина З.Ю. Роль государства в развитии страховой отрасли современной России. // Материалы докладов XV международной конференции Ломоносов-2008. М.: 2008. - 0,1 печатных листа
Отпечатано в копицентре л С'Г ПРИНТ Москва, Ленинские горы, МГУ, 1 Гуманитарный корпус, e-mail: globus9393338@yandex.ru тел.: 939-33-38 Тираж 100 экз. Подписано в печать 10.03.2011 г.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Пронина, Зоя Юрьевна
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Место реализации в стратегическом процессе
з 1. Реализация как ключевой элемент стратегического процесса
з 2. Понимание реализации в различных направлениях и школах стратегического менеджмента
ГЛАВА 2. Типология проблем реализации стратегии
з 1. Характеристика объективных и субъективных проблем и трудностей реализации стратегии
з 2. Жесткие и мягкие проблемы при реализации стратегии
ГЛАВА 3, Технологии эффективной стратегической реализации
з 1. Технологии разрешения жестких проблем реализации стратегии на примере реструктуризации)
з 2. Технологии управления мягкими проблемами стратегической реализации
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление реализацией организационной стратегии"
Актуальность темы исследования. Возрастание интереса к стратегическому управлению со стороны руководителей организаций разного профиля, все более широкое внедрение в организационные процессы методов и технологий стратегического менеджмента являются закономерными процессами: рост сложности и неопределенности среды существования организаций предполагает для их собственного выживания, для повышения эффективности их работы уделять пристальное внимание как угрозам, возникающим под воздействием факторов внешней среды, так и перспективам использования новых благоприятных возможностей для устойчивого роста организации.
Однако от разработки стратегического плана до его успешного внедрения и получения желаемых результатов лежит дистанция большого размера. Не все организации ее проходят успешно. По разным данным, лишь от 20 до 40 процентов организаций успешно и в поном объеме реализуют запланированную стратегию и получают желаемые результаты. Причины такого стратегического разрыва все в большей мере становятся объектом научных исследований.
На протяжении многих лет в отечественной и зарубежной литературе по ' стратегическому менеджменту рассматриваются и предлагаются для реализации все новые и новые идеи относительно вопросов планирования и формулировки стратегии, однако вопросы технологий реализации стратегии в значительной мере остаются в тени. В связи с этим, достаточно очевидно, что вопросы реализации, испонения стратегии менее ясны и понятны, чем проблемы ее формулировки и планирования: все хорошо научились планировать, но мало кто умеет делать.1
Реализация стратегии - не менее ответственная задача в стратегическом процессе, чем планирование. Если без планирования не будет никакой стратегии, то при плохой реализации стратегии может быть нанесен существенный ущерб организации, ее стратегическим позициям. На этом пути нередко стоят почти непреодолимые барьеры и препятствия, которые серьезно мешают продвижению вперед. Поэтому задача исследований в этой области состоит в диагностике трудностей такого рода, выявлении и классификации типичных проблем, с которыми стакиваются организации в процессе стратегической реализации, определения путей и направлений действий для поиска схем и моделей эффективной реализации стратегических планов.
1 Гребиньяк Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен. Днепропетровск: Баланс бизнес бук. 2006. С. 3.
Степень разработанности проблемы. Вопросы реализации стратегии, движущих механизмов стратегических изменений, анализа внутренних и внешних условий успеха стратегических преобразований, и их значения для реализации стратегии фирмы рассматривались в работах целого ряда отечественных и зарубежных исследователей, в частности, О.Н. Алехина, О.С. Виханского, Г.И. Гольдштейна, И.Б. Гуркова, B.C. Ефремова, А.Т. Зуба, Г.Б. Клейнера, В. Марковского, А.В Фоминой, Н.К. Смирновой, А.И. Наумова, И. Д. Аакера, Ансоффа, П. Друкера, Р. Гранта, JI. Гребиньяка, М.Портера, С. Левицки, П. Дженстера, О. Уильямсона, Г. Минцберга, Д. Хасси, Дж. Джонса, А. Чан л ера, К. Шоуза, Р. Уиттингтона, Ф. Стрикленда, Дж. Ходкинсона, П. Сперроу и многих другие.
Широко использующийся в диссертационном исследовании системный подход обоснован и развит, в частности, следующими исследователями: B.C. Анфилатовым, A.A. Емельяновым, A.A. Кукушкиным М.В. Локтионовым, A.C. Малинным, В.И. Мухиным, Дж. СГКоннором Г. Нивом, К. Черчманом, П. Чеклендом, С. Биром и др.
Методологические проблемы стратегического менеджмента, проясняющие место и значение реализации стратегического плана, и принципы ее исследования нашли отражение в работах О.В. Карпеца, A.M. Гершуна, С. М. Михайлова, И. Данилова, Р. Гранта, П. Дженстера, Д. Бишопа, Б. Баумоля, B.C. Катькало, К. Комма, Д. Хасси, Ф. Эванса, Дж. Пфефера, Т. Тетенбаума и др.
Значение лорганизационного контекста для реализации стратегии исследовали О.С. Виханский, А.Т. Зуб, Е.А. Михайлова, М. Портер, Л. Гребиньяк, Дж. Донсон, М. Ковени, С. Левицки,
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление особенностей управления успешным внедрением организационной стратегии на базе выявления закономерностей этого процесса, типичных трудностей и ошибок и на этой основе разработки практических рекомендаций по использованию методов стратегической реализации.
Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:
1. определить место реализации стратегии в стратегическом процессе, выявить его уровни и этапы;
2. представить в явном и систематизированном виде концепции реализации, развиваемые в различных школах стратегического менеджмента и на этой основе определить значение лорганизационного контекста (базисных характеристик организации) для реализации стратегических планов;
3. выявить основные группы проблем и трудностей реализации стратегии и определить их характер по критерию лобъективные-субъективные;
4. используя методологию жестких и мягких системных проблем, выделить соответственно жесткие и мягкие проблемы и задачи реализации и показать их особенности.
5. на примерах типичных проблем стратегической реализации предложить методы для разрешения, соответственно, жестких и мягких проблем и выявить трудности, которые возникают при применении неадекватных методов для решения проблем такого рода.
Объектом исследования является организация, занятая внедрением организационной стратегии.
Предметом исследования являются особенности реализации организационной стратегии, типичные ошибки и трудности, которые возникают на этом пути, и меры по их преодолению.
Теоретическая и методологическая база исследования. Исходной теоретической базой диссертационного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных исследователей по стратегическому менеджменту, его школам и направлениям, системному подходу и его применению в организационных исследованиях, эффективности ведения бизнеса.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальностей ВАК МО РФ (по экономическим наукам). Диссертационное исследование проведено в рамках паспорта ВАК РФ по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).
Методы исследования. В ходе исследования применялись логические и теоретические методы анализа организаций как сложных систем, в частности, методология различения жестких и мягких системных проблем, предложенная П. Чекландом, К. Черчманом, С. Биром и др. исследователями.
Документальную основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных авторов по данной тематике.
Вклад автора в проведенное исследование и степень новизны полученных результатов. Автор выявил и обосновал основные особенности и закономерности успешной стратегической реализации, обеспечивающие успех стратегического процесса. В работе получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и его отдельных элементов:
1. Обосновано положение, согласно которому реализация стратегии является ключевым звеном стратегического процесса, который может быть представлен как состоящий из двух крупных блоков: формулирования стратеги и ее реализации (воплощения, реализации). Реализация, в свою очередь, является сложно структурированным процессом, сложность которого определяется, во-первых, многоуровневым ее характером (корпоративный уровень, уровень бизнес-единиц и функциональный уровень) и, во-вторых, двухэтапным процессом, где выделяются относительно самостоятельные этапы внедрения стратегии и ее оценки.
2. В настоящее время не существует единой концепции эффективной реализации стратегии. Разные школы и теоретические направления дисциплины по-разному трактуют ее условия, выдвигая в качестве ключевых условий успеха как мягкие проблемы (напр., оптимизация властных отношений или развитие организационного знания), так и жесткие (напр., совершенствование планирования или организационной структуры). Исследование школ стратегического менеджмента позволило сделать вывод о важности лорганизационного контекста для реализации стратегии, который составляют структура, процессы и отношения как важнейшие условия успешной реализации стратегии.
3. Выявлены две группы проблем и трудностей реализации стратегии, действие которых в равной мере обуславливает возникновение стратегического разрыва -поного или частичного несоответствия практики реализации стратегии стратегическому плану. Первая группа - проблемы объективного характера, обусловленные, во-первых, уровнем сложности внешней среды, во-вторых, уровнем ее стабильности или нестабильности. Объективный характер этому классу проблем придает принципиальная неэргодичность (неповторяемость состояний) мира экономики, обоснованная Д. Нортоном. Вторая группа - субъективные проблемы реализации стратегии, где выделяются три группы причин возникновения проблем: люди выбирают неверную стратегию; они плохо внедряют выбранную стратегию; руководители игнорируют стратегию, сосредоточившись на тактике.
4. Предложено разделение проблем реализации стратегии компании на мягкие и жесткие. Такое разделение опирается на возникшую в конце 1980-х и начале 1990-х гг. методологию мягкого системного подхода П. Чекланда, К. Черчмана, Дж. Скуза и др. исследователей. Основное отличие этих двух подходов состоит, во-первых, в степени четкости, определенности, однозначности этих проблем и, во-вторых, ориентации на различные технологии реализации стратегии. Общим методом решения жестких проблем является декомпозиция проблемы, т. е. представление ее как совокупности вертикально структурированных подпроблем, что позволяет организовать пошаговое решение проблемы, когда каждый сложный элемент представляется как системная совокупность более простых, объединенных связями известной природы, а каждый следующий уровень системной иерархии рассматривается как сумма предшествующих. В случае мягких проблем такую декомпозицию провести невозможно.
5. Выяснено, что успех стратегической реализации определяется применением соответствующих различающихся методов для разрешения жестких и мягких проблем. Наиболее характерная для реализации стратегии жесткая проблема -реструктуризация, т.е. преобразование организационной структуры в соответствии с новыми задачами, поставленными стратегией. Реструктуризация может осуществляться с применением трех методов: изменения типа большого взрыва; модельные исследования; паралельная работа. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки и отличается как уровнем риска, так и уровнем затрат. Наиболее характерные мягкие проблемы реализации стратегии связаны с изменением организационной культуры. Наиболее эффективным средством управления мягкими проблемами стратегической реализации является технология организационного развития.
Теоретическая значимость исследования. Диссертационное исследование способствует приращению научного знания в области теории и методологии стратегического менеджмента. Теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике стратегического менеджмента, осуществления успешной реализации стратегии, прикладного применения идей и методов системного подхода (выявление жестких и мягких проблем) может использоваться для оптимизации процессов планирования внедрения организационных стратегий в организациях различного профиля деятельности (коммерческих, некоммерческих, государственного и муниципального управления).
Практическая значимость исследования заключается в том, что переработанный, систематизированный или подвергнутый критическому анализу теоретический и методологический материал существующей научной базы по проблематике реализации стратегии может быть использован:
- в учебном процессе при разработке и чтении общих и специальных курсов на базе высшего образования, Менеджмент, Стратегический менеджмент, Организационное поведение. для разработки конкретных планов и методов диагностики проблем и внедрения стратегических планов и разработок.
Апробация результатов исследования. Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, на XV международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов Ч 2008, XI научно-практической конференции студентов, аспирантов и магистрантов Актуальные проблемы управления: теория и практика, 2010 г.
Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 8 печатные работ, в том числе две в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объём публикаций - 2,45 печатных листов.
Структура и объём исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 148 библиографических ссылок и общим объёмом 165 стр.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пронина, Зоя Юрьевна
А1'1 - " А^ А1'3 А1-4
Декомпозиция блока А1
Рис. 2.3. Декомпозиция блоков (по А.Т. Зубу и М.В. Локтионову)
Такие финальные жесткие отношения могут быть выражены формальными математическими зависимостями, и, следовательно, однозначно рассчитаны следствия любых изменений этих жестко взаимосвязанных величин. Подобного рода концепции и
Приведено по: Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М.: Генезис. 2001. аргументация позволили в 1960 Ч 1970 гг. многим известным экономистам (в частности, Г. Саймону) делать прогнозы, что роль человеческого фактора в управлении компаниями будет снижаться, постепенно вытесняемая решениями, принимаемыми ЭВМ. Такой взгляд на перспективы использования системных методов в менеджменте получил наименование жесткого системного подхода.
Системный подход в своей жесткой версии'триумфально вступает в качестве методологии практически во все направления и разделы менеджмента.125 Однако его авторитарное доминирование в менеджменте продожалось, недого: уже в средине 1980-х гг. он был подвергнут критике с разных сторон.
Почему нас интересует критика жесткого системного подхода? Дело в том, что при планировании реализации стратегии у руководителей впоне естественно возникает желание застраховаться от неожиданностей и составить подробный, детальный план реализации, а затем неотступно следовать этому плану. Попытки отклонения, корректировки плана будут рассматриваться как или некомпетентные действия (если план признан безукоризненным) или просто враждебными (такое часто бывает в политике, когда политик, меняющий свое отношение к методам и целям преобразований осуждается как непоследовательный, слабый и проч.).
В действительности же в редких случаях и только в достаточно простых ситуациях жесткий системный подход обеспечивает хороший результат. Это будут, скорее всего, какие-то частые задачи реализации стратегии. Чаще при применении к реализации стратегии простых и ясных планов дело идет по известному принципу Хотели как лучше, получилось как всегда. Эта ситуация была отрефлектирована и методологически.
Уже в конце 1970-х годов жесткая системная идеология подвергается обоснованной критике в работах Р. Акоффа, П. Челанда, С. Бира, К. Черчмана и ряда других. Ими были выдвинуты следующие аргументы, которые привели к пересмотру монопольного положения жесткого системного подхода в исследованиях организаций вообще и процессов стратегических изменений в частности:
1. Жесткий системный подход хорошо справляется с задачами инженерного типа, когда цели изначально ясно и однозначно определены. Однако в большинстве управленческих ситуаций (особенно в стратегическом процессе) само определение целей проблематично: различные стейкходеры компании видят доминирующие цели по-разному; при определении целей ориентируются на свое видение ситуации,
125 И в настоящее время, когда пишут о системном подходе в менеджменте, чаще всего имеют в виду его жесткую версию.
126 См., например: Acoff R. The future of operational research in past // Journ. of operational research society 1979. Vol. 30. p. 93-101; Checland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981; Beer S. Heart of enterprise. Chichester, 1979; Churchman C. The systems approach and its enmities. N.Y., 1979. руководствуются своими собственными интересами. Таким образом, уже на уровне постановки целей примешивается изрядная доля субъективизма и не о какой
197 и объективности целей организационного развития не может быть и речи. Поэтому никогда в точности не ясно, когда цели изменения действительно согласованы, и можно начать работу по их достижению.
2. Согласование целй возможно только тогда, когда оценки перспектив развития компании и ценностные установки участников процесса определения организационных ро целей конвергировали в достаточной степени. Однако жесткая методология не дает ответа на вопрос, каким образом этого можно достичь, или, по крайней мере, когда достигнута достаточная степень такой конвергенции.
Обычная реакция сторонников традиционного или жесткого системного подхода состояла в том, чтобы упростить ситуацию, отбросить как несущественные многие параметры (например, дискуссионность, несогласованность между стейкходерами целей изменений, желаемого конечного состояния). Поскольку относительно легко достигнуть соглашения по целям корпоративной стратегии среди внутренних стейкходеров (например, между советом директоров, правлением, менеджментом компании, специалистами и другими группами), возникает соблазн в целях упрощения задачи игнорировать интересы внешних стейкходеров (например, инвесторов, кредиторов, поставщиков и пр.). Однако внешние стейкходеры часто обладают достаточным влиянием и властью, чтобы эффективно воспрепятствовать достижению стратегических целей, которые они считают не соответствующими их интересам (особенно это очевидно в случае властных государственных или муниципальных структур или влиятельных политических партий). В этом случае почти наверняка цели стратегии не будут достигнуты, или это будет сделано не эффективно, вопреки всем планам и расчетам.
3. Следующая группа критических аргументов относится, прежде всего, к корпорациям как наиболее крупным предприятиям и, соответственно, экономическим системам. Возникшая к этому времени методология исследования сложных систем выявила, что создание количественной модели сложной системы неизбежно будет определяться идеологией (системой ценностей) субъекта (т.е. собственника или топ-менеджмента). Это означает, что модель сложной системы будет неизбежно упрощением, огрублением, отсечением множества связей, которые будут признаны несущественными.
127 Именно это обстоятельство было несколько позже обосновано теорией агентов в корпоративном управлении.
128 Понятно, что если цели стратегии и ценности, разделяемые людьми, которые буду заниматься реализацией данной стратегии, конфликтуют, ничего хорошего ждать не следует. Их надо сблизить, конвергировать. Описание признаков такого конвергирования можно найти в: Kijima К., Mackhess J. Analysis of soft trends in systems thinking // Systems research Vol.14, No.4. 1997. Pp. 18-26
Идеология в данном случае означает, что субъект сам, исходя, из своих личных пристрастий, решает, какие признаки, свойства и отношения будут определяться как существенные и несущественные. Соответственно, первые найдут отражение в количественной- системной модели, вторые Ч нет. Затем такая субъективная формализованная модель-корпорации как системы, представляющая собой дедуктивную систему, отождествляется с организационной реальностью. Дедуктивной моделью манипулировать легко (по правилам, логического вывода), и на этой основе принимаются лоптимальные решения. Такие решения неизбежно влекут субъективизм, который, как правило, препятствует эффективной реализации.129
Оценивая следствия требования жесткого системного подхода количественного определения и оптимизации, М.В. Локтионов выделяет тенденцию к игнорированию тех фактов проблемной ситуации, которые не поддаются количественному определению,
1 ТО или, что еще хуже, к искажению при попытке определить их количественно. При этом неизбежно будут игнорироваться сомнения и интересы людей, зависящие от их субъективных интерпретаций ценностей, и делаться это будет в интересах оптимизации моделей корпоративного управления. Именно поэтому такое манимулирование моделями ради самих моделей, характерное для жестких системных методов, Р. Акофф назвал в
1 о 1 уже упоминавшейся работе математической мастурбацией.
4. Четвертая группа критических замечаний обращает внимание на возможность злоупотреблений руководства фирмы при использовании жесткого системного подхода. Так менеджеры могут проводить свои корпоративные (или агентские) интересы через совет директоров, обосновывая принятие решений в своих интересах (например, связанных с процедурами компенсации, т. е. выплат вознаграждения за работу), опираясь на аргументы, якобы неизбежно и однозначно следующие из сложных математических расчетов, полученных методами системного анализа или операционных исследований. При этом исходные условия (выбор релевантных переменных) можно подобрать таким образом, чтобы получить желаемые результаты. А для того, чтобы оценить качество математических прогнозов, члены совета директоров не обладают соответствующими техническими навыками. Даже если они пригласят экспертов, существует риск, что эти эксперты, скорее всего, окажутся из той же когорты рьяных поклонников жестких методов. Как отмечает американский критик жестких системных методов Л. Хоос, наивность жесткого подхода к сложным социотехническим проблемам
129 Здесь имеются и исключения, когда субъективизм порожден озарением, интуицией,, творческой инновацией.
130 Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис. 2000. с. 151
131 Acoff R. The future of operational research in past // Journal of operational research society 1979. Vol. 30. P. 98.
91 может объясняться, по крайней мере, частично, его корнями, уходящими в инженерную традицию (инжинринг) и взращенной посредством воспитания неспособностью инженеров видеть в системах что-либо, помимо материи, управляемой известными законами.132
5. Пятое направление критики рассматривает жесткий системный подход как определенную идеологию. Она процветает, благодаря тем услугам, которые оказывает научной и технократической элитам. Развивая представления о системах как объектах, которыми элиты могут манипулировать извне, опираясь на опыт и знания, жесткий системный подход утверждает привилегии этих элит.133
Рассмотренная критика жесткого системного подхода не умаляет его достоинств и достижений в разработке методов управления бизнесом вообще и корпоративным в частности. Речь идет об ограничении претензии на всеобщность, универсальность применения математических и компьютерных системных методов в корпоративном управлении. И эти ограничения были сделаны в мягком системном подходе.
2.3. Теоретико-методологические основания мягкого системного подхода в организационных исследованиях
Как уже отмечалось, критики жесткого системного подхода опирались на противоречивую практику корпоративного управления. Именно огромные размеры, множество трудно уловимых во всех деталях связей, публичность и конфликты интересов различных групп стейкходеров породили стремление исследователей найти пути решения проблемы субъективизма в видении менеджерами и членами советов директоров корпораций существенных системных отношений и связей между элементами системы, а также принятия на этой основе важных (стратегических) решений. Решить эту задачу удается далеко не всегда, а причины неудач требуют объяснений: или были допущены ошибки в расчетах, или сами методы расчетов оказались неадекватными. Размышления над этой дихотомией породили новую методологию системных исследований Ч мягкий системный подход, который, прежде всего через концепцию организационного развития, в настоящее время рассматривается как более общий подход к пониманию стратегий и управлению их реализацией.
Мягкое системное мышление строится на понятии сложной системы. Такие системы обладают свойством целостности. Удаление или добавление одного из элементов меняет отношения между другими элементами системы, а элементы сложной
132 Hoos L. Engineers as analysts of social systems: a critical inquiry // Journal of systems engineering. 2006. Vol. 13. No 4. P. 81.
133 Murthy P. Paradigm shift in management // System research. 1996. Vol. 13, No 4. P. 457. системы, в свою очередь, являются сложными системами. Как отмечает В.П. Казарян, сложные системы порождают особую познавательную ситуацию, которая не может быть поностью формализована, так как в ней присутствуют следующие неопределенности:
Х нечетко сформулированные критерии управления;
Х нечетко заданные цели;
Х неопределенность наших знаний об окружающей обстановке;
Х неопределенность действий реального противника или партнера - ПР.134 Базисными понятиями мягкого системного подхода являются понятия
135 мировоззрение и ценности.
Понятие мировоззрения используется в мягкой системной методологии для введения в системное описание субъективности, т.е. различных представлений ПР собственников, менеджеров корпорации, членов советов директоров) относительно состава, границ, связей и целей системы. К. Черчман отмечает, что мировоззрение не только крайне ограничено, но и в высшей степени резистентно по отношению к изменениям: мировоззрение никогда не может быть опровергнуто фактами, которые ему противоречат. Эти факты лишь интерпретируются согласно принципам опровергаемого мировоззрения: Мировоззрение не может быть поностью 1 элиминировано из системного подхода. Он приходит к убеждению, что осмыслить объективность систем можно только с помощью диалектического метода. Диалектическое принятие решений, по версии К. Черчмана, может быть представлено следующим образом. Тезис: понимание предложений ПР;
- понимание мировоззрения, которое делает эти предложения осмысленными. Антитезис:
- разработка альтернативного мировоззрения; создание предложения на базе этого мировоззрения. Синтез: оценка информации на основе обоих мировоззрений;
- достижение более богатой, разносторонней оценки ситуации.137
134 Казарян В.П. Новая познавательная ситуация в исследовании сложных систем. М., 1990. С. 11.
135 Эти понятия были введены соответственно, американским экономистом П. Чекпандом и английским Г. Викерсом (см.: Chekland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981; Vickers G. Human systems are different. L., 1983).
136 Churchman C. The systems approach and its enmities. N.Y., 1979. p. 19.
137 Op. cit., p. 22.
Далее К. Черчман делает следующий вывод: из-за того, что мировоззрение ПР ограниченно, оно не ведет к лучшим последствиям в масштабе целостной системы. Таким образом, первой задачей проектировщика системы (например, совета директоров), является ориентация на клиентов, т.е. ключевых стейкходеров Ч акционеров, поставщиков, дилеров и т.п., а целью проектирования организации как системы (а именно так может быть охарактеризован процесс планирования и реализации корпоративной-стратегии изменений) Х является проектирование наиболее эффективных отношений со стейкходерами, причем эффективность здесь может пониматься как достижение максимальной догосрочной взаимной выгоды от таких отношений.
Другой, не менее, известный теоретик мягкого системного подхода П. Чекланд в вышедшей в 1981 году монографии Системное мышление, системная практика138 также опирается, прежде всего, на практику управления крупными корпорациями (чему посвящено большинство примеров в его монографии) и выдвигает следующие принципы системного подхода, получившего впоследствии наименование мягкого:
Во-первых, встречаясь с мягкими проблемами в организации, аналитик не дожен использовать системную терминологию, так как преждевременное использование системных идей может привести только к искажению проблемы и необоснованным выводам.140 Анализ с позиций мягкого системного подхода дожен заключаться в составлении наиболее поной картины проблемы, а не в попытках представить ее сразу в терминах системных формализмов.
Во-вторых, учитывая, что неизвестно, в какой именно системе требуются изменения, более удобно составить анализ ряда систем, релевантных улучшению ситуации в корпорации, каждая из которых отражает частную точку зрения на проблему. Эту идею П. Чекланда можно интерпретировать следующим образом: необходимо помимо общекорпоративных системных моделей составлять (т.е. самостоятельно проектировать, не выводить!) модели и других (прежде всего, управляющих) систем, важных для понимания процессов самоорганизации, протекающих в корпорации. И таких моделей может быть несколько. Последнее не означает, что лишь одна из них листинная, а остальные - ложные. Все они лотносительно истинные - с учетом неизбежного субъективизма в построении моделей, который П. Чекланд отображает в термине мировоззрение.
В-третьих, системное мышление базируется на идее лэмерджентности, т.е. представления о том, что целое обладает свойствами, которые не могут быть выведены
138 Chekland P. Systems thinking, systems practice. Chichester, 1981.
139 Признаки мягких проблем будут рассмотрены ниже.
140 Op. cit., р. 31. как следствие из свойств отдельных частей. Отсюда следует, что мыслить системно означает противопоставлять реальному миру организаций системные модели с целью получения более точных знаний об этом реальном организационном мире.
В-четвертых, в системном мышлении существуют два конкурирующих подхода: жесткий подход рассматривает организационную, действительность как. систему, мягкий рассматривает как систему процесс познания организации и ее контекста. Поэтому, естественно, что первоначальные сведения об организации- как системе будут уточняться, изменяться, оппонентами будут выдвигаться все новые критические аргументы, и было бы неверно отвергать их с порога как ложные: любая системная модель лискажает действительность.141
В-пятых, мягкий системный подход представляет собой системный процесс познания, основанный на использовании системных моделей. Жесткий системный подход лишь частный, случай мягкого, условием которого является наличие определенного соглашения относительно исследуемой системы. Таким образом, главная задача системных проектировщиков состоит в создании условий для достижения такого соглашения.142
В-шестых, организационные модели мягкого системного подхода строятся как система человеческой деятельности, т. е. некоторая взаимосвязанная совокупность действий, образующих целостность, активность которой направлена на достижение установленной цели и которая обладает основными системными свойствами -эмерджентностью, многоуровневой структурой, коммуникативными процессами и процедурами контроля.
В-седьмых, на практике, при изучении управленческих ситуаций, в которых присутствует целенаправленная активность (а именно такими являются ситуации, связанные с реализацией стратегии), всегда формулируется более чем одна системная модель ситуации, так как людям в организации свойственно интерпретировать и оценивать ее деятельность с различных точек зрения. Такая система человеческой деятельности позволяет создавать несколько моделей организационной действительности, оценивать их с точки зрения соответствия реальности.
Эти принципы являются методологической основой использования мягких системных методов в организационных исследованиях в целом, а также, как будет показано ниже, могут с успехом применяться для реализации стратегии. Причем они могут и дожны рассматриваться, не только, как научно-философские подходы, но и как
141 Op. cit., р. 33.
142 См.: Chekland P., Tsouvalis С. Reflecting on SSM: the dividing line between "real world" and "systems thinking world" // Systems research. 1996. Vol. 13. No 1. p. 36. ~ 95 практические рекомендации для решения проблем идентификации и управления мягкими проблемными ситуациями и задачами. Это тем более важно, так как некоторые проблемы корпоративного управления носят преимущественно мягкий характер, в частности,
143 проблемы стратегического развития человеческих ресурсов корпорации.
Если, например, проблема изменения системы премирования рабочих будет относиться, скорее всего, к жестким проблемам, так как на этот счет, существуют многочисленные методики и рекомендации (задача сводится лишь к выбору наиболее соответствующей специфике выпоняемых работ), то другое дело Ч премирование управленческого персонала корпорации, где частота и величина премирования является, среди прочего, и оценкой реального статуса руководителя в управленческой иерархии, его влияния на процесс принятия важных решений, намеком на возможные перспективы служебного роста. Большинство руководителей чутко реагируют на такие сигналы, и поэтому добиться лобъективности в оценке предлагаемых систем премирования чрезвычайно трудно.
Рассмотрим пример.144 В компании Вымпеком существует система позиционных уровней, которая строится от одного до одиннадцати. Генеральный директор имеет одиннадцатый позиционный уровень. Его деятельность и система поощрения регулируется конфиденциальным индивидуальным контрактом. Однако, деятельность членов правления (10 позиционный уровень) и высшего руководства -директоров (9 позиционный уровень) регулируется рядом программ, созданных для поощрения высшего руководства:
1. опционные планы;
2. ежеквартальные бонусы, которые рассчитываются, исходя из персонального вклада в общий результат за квартал;
3. программа Лидер рынка, заключающая в себе общие цели, которые задаются в начале года и от достижения которых зависит общий бонус для руководства.
Все остальные сотрудники компании участвуют только в одной бонусной программе, которая называется Участие в прибыли Компании. Суть этой программы заключается в том, что при выпонении поставленных целей, компания получает запланированную прибыль и часть этой прибыли распределяется годовым бонусом среди сотрудников, в зависимость от позиционного уровня и полученной оценке на оценочном интервью.
143 См.: Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. М.: Генезис. 2003. С. 91 и далее.
144-См.: Сулакшин С.С. .Крупнейшие российские компании. Эволюция и проблемы. М.: Научный эксперт. 2009.
Ошибка в определении типа проблем, с которыми стакиваются в ходе реализации стратегии, представление мягких проблем как жестких, скорее всего, приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты. Табл. 2.2 может быть полезной для идентификации жестких и мягких проблем.145
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении подведем краткий итог проделанной работы и наметим перспективы возможных дальнейших исследований в данной предметной области.
В работе ставилась цель выявить особенности одного, но важнейшего этапа в стратегическом развитии фирмы - реализации или внедрения стратегии. Мы стремились показать, что реализация является решающим этапом, определяющим весь процесс стратегического развития фирмы. Однако этому процессу не всегда в организациях отводят подобающее место. Зачастую все внимание, все административные таланты направлены на анализ среды, выявление и оценку альтернатив, оценку сценариев, составление бюджетов стратегических мероприятий, в то время как практическая реализация рассматривается как рутинная работа, которую можно перепоручить испонителям рангом пониже. В итоге довольно массовым становится явление, получившее наименование стратегический разрыв - когда блестяще разработанная стратегия при реализации дает весьма скромные результаты, а то и вовсе не дает никаких преимуществ фирме.
Гипотеза, которая была выдвинута в начале исследования, состояла в том, что причины стратегического разрыва носят двоякий характер.
Первая группа причин связана с объективной трудностью реализации стратегии в условиях сложной и быстро меняющейся среды. Высокая неопределенность среды требует выстраивания реализации стратегии в пошаговом варианте, в стиле методологии инкрементализма, т.е. возникающие в ходе оперативного управления реализацией трудности и проблемы дожны, по возможности, обходиться путем отыскивания вариантов решения проблемы пусть не оптимальных, но приемлемых, с возможностями итераций Ч т.е. возврата" на исходные позиции и поиска других путей достижения оперативных целей, если изменившиеся обстоятельства внешней среды не позволяют следовать заранее принятому плану.
Вторая группа причин связана с проблемами субъективного характера, которые условно можно назвать лошибками менеджеров-руководителей реализации стратегических планов. В литературе представлена обширная типология причин, препятствующих успешной реализации стратегии. Однако, на наш взгляд, в основе такого \ рода ошибок лежит не дожное различение жестких и мягких проблемных ситуаций и задач, стоящих перед управленцами. Жесткие проблемы требуют четкого, точного, однозначного плана их разрешения. Здесь всегда имеется оптимальное решение, к которому и надо стремиться; в идеале менеджер дожен иметь агоритм' решения проблемы, следование которому гарантирует результат. В этом случае мы также имеем понятные и ясные (как правило, численные) критерии достижения цели.
Другое дело мягкие проблемы. Они коренятся в особенностях человеческого поведения в организациях Ч в мотивах и стимулах, в эмоциях и страстях, в амбициях и честолюбиях и проч., и проч. Такое поведение может быть как позитивным, поддерживающим по отношению к планам стратегических преобразований, так и нейтральным и даже враждебным. Здесь менеджеру для успеха стратегии нужно изменять элементы организационной культуры Ч например, ценностные установки, стереотипы поведения, систему организационных мифов, стили лидерства, системы неформальных связей, коммуникационные цепочки и т.д. Ч т.е. использовать методы изменения организационной культуры, например, метод лорганизационного развития.
Главный вывод состоит в том, что если к мягким проблемам реализации стратегии подходить с жесткими методами (например, жестко и авторитарно подавлять почти всегда и везде неизбежное со стороны части персонала сопротивление изменениям), существенно возрастает вероятность стратегического разрыва, резкий перерасход ресурсов.
Дальнейшее развитие и верификация этих идей требуют более пристального внимания к изучению механизмов, с помощью которых организационная культура оказывает как позитивное, так и негативное влияние на процесс реализации стратегии.
С этой предметной областью тесно соприкасается тематика управления персоналом во время осуществления стратегических перемен. Библиография по этой тематике незначительна и большей частью касается управления персоналом в условиях изменений. Однако было бы интересно в теоретическом плане и полезно в практическом выяснить, в чем состоит специфика управления персоналом в условиях стратегических изменений, какие действия следует предпринимать службам управления персоналом в этих условиях.
Значительно большего внимания требует стратегический контроль. В литературе показано, что эффективным механизмом стратегического управления контроль делается, когда принимает системный, всеохватный характер.213 В этом случае речь идет о контролинге Ч подсистеме стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии. Главное в стратегическом контроле Ч координация и контроль всех этапов стратегического процесса, включая имплементацию стратегии, при этом все эти этапы рассматриваются как подсистемы единой стратегической системы фирмы. Таким образом,
213 См., например: Слиньков В.Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Киев: 2008 идеология контролинга является основой для развития затронутой, но недостаточно развитой в данной работе идеи взаимозависимости и взаимосвязи различных этапов стратегического процесса фирмы.
Таким образом, потенциал исследовательского интереса к области реализации стратегии отнюдь не исчерпан.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Пронина, Зоя Юрьевна, Москва
1. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. Уч. пос. М.: Финансы и статистика. 2003.
2. Баумоль Б. Секреты экономических показателей. Скрытые ключи к будущим экономическим тенденциям и инвестиционным возможностям. Днепропетровске: Баланс бизнес букс. 2007
3. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. М., 1993
4. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Дело. 1994
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ. 1995
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики; 2002.
7. Гараедаги Дж. Системное мышление. Как управлять хаосом сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. Минск: Гревцов 2007
8. Гребиньяк Л. Как заставить работать вашу стратегию. Днепропетровск, 2006.
9. Гуд Г., Макол Р. Системотехника. М., 1962
10. Данкан Р. Какой дожна быть организационная структура? // Теория организации. СПб.: Высшая школа менеджмента. 2010. С. 58-85.
11. Джонсон Дж. Процессы управления стратегическими изменениями // Управление изменениями. Хрестоматия. М.: Дело. 1995.
12. Джонсон Дж., ШоузК., УиттингтонР. Корпоративная стратегия. М.: И.Д. Вльямс. 2007
13. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильяс. 2008
14. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. и др. Концепция Business performance management. М.: Гиперион. 2004
15. Дэвенпорт Т., Харрис Дж. Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать. СПб.: Бест бизнес букс. 2010
16. Забродин Ю.Н., Курочкин В.В., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление реструктуризацией компании: М.: Дело. 2010
17. Зуб А.Т. Стратегически менеджмент. М.: Проспект. 2007
18. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика. М.: Генезис. 2001
19. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М.: Проспект, 1996.
20. Катькало. В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во Высшая школа менеджмента. 2008
21. Ковени М., Генстер Д., Хартлен Б., Кинг. Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М. Альпина. 2004
22. Когда ваша стратегия не работает. Что делать? М.: Омега-Л. 200823.
Похожие диссертации
- Экономические риски промышленных предприятий в реализации инновационных стратегий
- Организационные стратегии развития промышленных предприятий
- Формирование и реализация инновационной стратегии малой коммерческой фирмы
- Управление интеграцией операционных стратегий промышленного предприятия
- Разработка механизма управления реализацией маркетинговой стратегии на предприятии