Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление интеграцией операционных стратегий промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Тропин, Александр Анатольевич
Место защиты	Новосибирск
Год	2009
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление интеграцией операционных стратегий промышленного предприятия"

34861Э6

На правах рукописи

Тропин Александр Анатольевич

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

- 3 ДЕК 2009

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Новосибирск - 2009

003486196

Работа выпонена в ГОУ ВПО Новосибирский государственный университет экономики и управления - НИНХ

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Фрейдина Елизавета Васильевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Джурабаев Кахраман Турсунович

кандидат экономических наук, доцент Плеслов Анатолий Алексеевич

Ведущая организация: ГОУ ВПО Новосибирский государственный

архитектурно-строительный университет

Защита состоится 17 декабря 2009 г. в 15-30 часов на заседании диссертационного совета Д 212.169.01 при ГОУ ВПО Новосибирский государственный университет экономики и управления - НИНХ по адресу: 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56, ауд. 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Новосибирского государственного университета экономики и управления - НИНХ.

Автореферат разослан л16 ноября 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

В. И. Мамонов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современный период развития теории стратегического управления характеризуется высоким разделением стратегий по целевым ориентирам: рост, развитие, лидерство по издержкам, дифференциация, гибкое реагирование и другие, и зарождением процесса интеграции стратегий, как метода создания некоторого стратегического единства. Стремление к интеграции особенно ощутимо проявляется в области операционного менеджмента. В фундаментальных разработках ведущих ученых в области операционного менеджмента утверждается, что для создания конкурентных преимуществ бизнеса современный операционный менеджмент дожен быть ориентирован на одновременное осуществление, по крайней мере, таких ключевых стратегий, как дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменения во внешней среде.

Актуальность объединения стратегий в некоторое единство действий объясняется потребностью экономики в повышении эффективности деятельности промышленных предприятий в условиях интенсивных изменений требований к качеству продукции, усиления конкуренции и роста технического уровня производства. Стремление к интеграции ключевых стратегических ориентиров производства является обсуждаемой задачей, как в теории, так и на практике управления производством.

Изучением опыта передовых компаний по развитию процесса интеграции в стратегическом управлении выявлены следующие особенности, вызывающие проблемы для его реализации:

первая, отношения между способами реализации ключевых стратегий носят как усиливающий, так и противоречивый характер;

вторая, роль катализатора для разрешения противоречий между возможностями дифференциации и снижением производственных издержек дожна возлагаться на третью стратегию, ориентированную на эффективную материализацию идеи дифференциации;

третья, инструментарий интеграции ключевых операционных стратегий остается недостаточно разработанным для использования его в практике стратегического управления.

Степень разработанности научной проблемы. Необходимость разработки операционной стратегии на основе комплекса стратегических приоритетов обоснована в работах таких ведущие учёных в области операционного менеджмента, как Д. Хейзер, В. Стивенсон, У. Скиннер, Т. Хил, Р. Чейз, Д. Лай-керт, Г.Р. Кремнев, А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. К ключевым приоритетам стратегического управления Д. Хейзером, Б. Рендером и др. отнесены дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменения спроса. Возможность одновременной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам М. Мак-Дональдом и Д. Кэмпбелом доказывается поиском некоторой точки уравновешивания их по эффекту. Решение такой дилеммы направлено на поиск способов преодоления противоречий, заложенных в рассматриваемых стратегиях.

Несмотря на то, что направление на интеграцию операционных стратегий обосновано и подкреплено результатами успешной работы таких компаний, как лToyota и лMcDonald's, инструментарий управления процессом интеграции не раскрыт и его разработка остается актуальной задачей для исследования.

Научная идея заключается в том, что для совместной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам необходимо в единстве с ними рассматривать стратегию гибкого реагирования, как способа разрешения противоречий и усиления организационно связанных действий.

Целью исследования является разработка концепции и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий дифференциации, лидерства по издержкам и гибкого реагирования, обеспечивающих повышение экономической эффективности деятельности промышленного предприятия.

Достижение цели исследования определило постановку и решение следующих задач:

- систематизировать целевые ориентиры, дать авторское представление и обосновать концепцию процесса интеграции ключевых операционных стратегий;

- обосновать инструмент стратегии дифференциации, позволяющий установить взаимосвязь между требованиями потребителей к качеству продукции и возможностями производства;

- разработать методику оценки влияния реинжиниринга основного бизнес-процесса на организационную структуру операционной системы;

- выявить ключевые показатели экономической оценки операционной деятельности, отражающие влияние инновационных преобразований в области дифференциации и гибкого реагирования;

- апробировать разработанные и усовершенствованные методики и инструменты, провести их опытную проверку и подтвердить эффективность концепции интеграции ключевых операционных стратегии в условиях действующих предприятий.

Объект исследования - промышленное предприятие.

Предмет исследования - управление процессом интеграции операционных стратегий дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование.

Содержание диссертации соответствует области исследования п. 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятия, отраслей, комплексов Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Методы исследования. В диссертации использованы методы научного обобщения, экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий, операционного, структурного и инвестиционного анализа, методы экспертных оценок.

Теоретической и методологической основой исследования послужили важнейшие положения, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых следующих научных направлений:

- стратегическое управление операционной системой: В. Стивенсон, Р. Чейз, Л. Гэловей, Д. Хейзер, У. Скиннер, Т. Хил, М. Имаи, Д. Лайкер, С. Джордж, М. Кристофер, Ю.В. Гусев, Г. Р. Кремнев и другие;

- разработка стратегий дифференциации и лидерства по издержкам: М. Портер, М. Мак-Дональд, Д. Кэмпбел, Дж. Траут, Ф. Котлер, Р. Грант, А. Томпсон, Ж.-Ж. Ламбен, М.Х. Мескон, В.Д. Маркова и др.;

- обеспечение гибкости операционной системы: В.Д. Самочкин, В.Н. Авдеенко, A.B. Проскуряков, А.И. Анчишкин, В.Н. Васильев, Е.С. Пуховский, Р.Л. Сатановский, М.Х. Блехерман и др.;

- организация управления, реинжиниринга бизнес-процессов и реинжиниринга организационной структуры: С. Бир, Б.З. Мильнер, А.Г. Аганбегян, Дж. О'Шонесси, Р.Х. Хол, Д.А. Марк, Дж. Харрингтон и др.;

- оценка экономической эффективности деятельности промышленного предприятия: Д.П. Градов, Д. Шанк, В. Говиндераджан, Б. Райан, Н.С. Пласко-ва, Д.К. Ван Хорн, В.В. Ковалев, Д.К. Шим и др.

Информационную базу диссертационного исследования составили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых, материалы научных изданий и фактические данные о хозяйственной и экономической деятельности, информация о состоянии стратегического управления и перспективах развития технологий предприятий ООО Красный Восток - Сибирская пивоваренная компания и ЗАО Коре.

Научная новизна результатов исследований:

- обоснована концепция интеграции стратегий дифференциации, гибкого реагирования и лидерства по издержкам как процесса, направленного на разрешение возникающих при их совместной реализации противоречий и на усиление стратегического единства;

- предложен инструмент для разработки стратегии дифференциации, определяющий характеристики качества продукции на основе требований потребителей и возможностей производства, сформированный в контексте подхода Развертывание функции качества (подхода QFD);

- разработан способ проведения сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры, позволяющий установить влияние на систему управления инноваций технического, технологического и информационного характера;

- предложено учитывать при оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию интегрированной операционной стратегии показатели текущей деятельности предприятия: оборачиваемость оборотных активов, продожительность производственного цикла, рентабельность продаж.

Теоретическая значимость результатов исследований состоит в обосновании концепции управления процессом интеграции, разработке инструмента дифференциации, интегрирующего действия в области маркетинга, НИОКР и производства, разработке методики сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и системы управления операционной деятельностью при реализации интегрированной стратегии.

Практическая значимость результатов исследований заключается в том, что использование разработанных методик и инструментов управления интеграцией ключевых операционных стратегий предоставляет для предприятий возможности:

- управлять разнохарактерными действиями при интеграции ключевых операционных стратегий и разработать превентивные решения по устранению противоречий, заложенных в них;

- определить характеристики продукции в соответствии с требованиями потребителей использованием инструмента дифференциации продукции, определяющего характеристики качества продукции, разработанного в контексте подхода С^Б;

- установить инновационные преобразования основного бизнес-процесса в соответствии с приоритетными для потребителя характеристиками качества продукции и провести сбалансированный реинжиниринг основного бизнес-процесса и организационной структуры; - Ч...........- ...........

- использовать независимо от особенностей деятельности предприятий разработанный инструментарий процесса интеграции, обеспечивающий повышение эффективности деятельности промышленного предприятия.

Апробация результатов исследований. Основные научные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались на международных научно-практических конференциях: Качество и полезность в экономической теории и практике (г. Новосибирск, 2006 г.) и Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства (г. Челябинск, 2008 г.), на Всероссийских научно-практических конференциях: Организационное проектирование: современные тенденции, модели, технологии (г. Вогоград, 2008 г.) и Управление инновационным развитием современных социально-экономических систем (г. Вогоград, 2009 г.), на ежегодных научных сессиях НГУЭУ (2006-2009 гг.).

Реализация результатов исследований проведена, первое, как подтверждение адекватности научного представления процесса интеграции ключевых операционных стратегий реальным организационно зависимым действиям при реализации стратегии компанией ООО Красный Восток - Сибирская пивоваренная компания; второе, внедрением разработанных автором методик и инструментов при разработке интегрированной стратегии предприятия по производству обуви ЗАО Коре.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ, Объём авторской публикации составляет 3,46 п.л.

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и 12 приложений; библиографический список включает 147 наименований. Основное содержание диссертации изложено на 141 странице и включает 32 таблицы и 39 рисунков, илюстрирующих содержание работы.

Таблица 1 - Развернутая структура диссертации

Название главы Название параграфа

1. Состояние и развитие теории стратегического управления операционной деятельностью предприятия. Обоснование концепции интеграции 1.1. Эволюция в стратегическом управлении операционной деятельностью и обоснование направления исследования 1.2. Мировой опыт и основные проблемы интеграции операционных стратегий, обоснование гипотезы исследования 1.3. Систематизация способов осуществления ключевых стратегий как источника информационного обеспечения процесса интеграции 1.4. Проектный подход к разработке и реализации интегрированной стратегии 1.5. Обоснование концепции интеграции и задач исследования по её осуществлению Выводы по первой главе

2. Развитие методических основ и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий предприятия 2.1. Разработка и исследование целевых ориентиров процесса интеграции ключевых операционных стратегий 2.2. Обоснование инструмента стратегии дифференциации 2.3. Развитие методики сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и системы управления 2.4. Анализ влияния факторов внешней среды на выбор ведущей в интеграции ключевой операционной стратегии 2.5. Оценка экономической эффективности будущего состояния предприятия, определяемого интегрированной операционной стратегии Выводы по второй главе

3. Формирование и результаты реализации интегрированной операционной стратегии в условиях действующих предприятий 3.1. Постановка экспериментальных исследований 3.2. Подтверждение концепции и апробация инструментов интеграции ключевых стратегий операционной деятельности ООО Красный восток - СПК 3.3. Опытное использование концепции и инструментов формирования интегрированной операционной стратегии предприятия ЗАО Коре

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Обоснована концепция интеграции стратегий дифференциации, гибкого реагирования и лидерства по издержкам как процесса, направленного на разрешение возникающих при их совместной реализации противоречий и на усиление стратегического единства.

Обобщение исследований по применению процесса интеграции в стратегическом управлении позволило выделить факторы, обусловившие его развитие:

- непрерывные изменения требований рынка к качеству, ассортименту и формату продукции, следования которым определяет модернизацию производства преобразованием его в гибкую систему;

- успехи в создании высокопроизводительных технических средств, автоматизированных технологий и систем управления технологическими процессами, что раскрывает возможности синхронно следователь за изменениями требований рынка;

- рост объёмов производства и глобализация мирового хозяйства с оснащением его современными наукоёмкими технологиями, позволяющими реализовы-вать принцип: производить быстро, качественно и дешевле, чем у конкурентов;

- создание автоматизированных систем менеджмента организации, как стандартов управления, открывающих возможности для принятия быстрых и оптимальных управленческих решений.

Процесс интеграции имеет свою историю. От утверждения о необходимости взаимосвязанной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам М. Мак-Дональд перешёл к раскрытию особенностей этого процесса. Д ля примера на рис. 1 приводится матрица стратегических возможностей в координатах луровень дифференциации и луровень лидерства по издержкам. В ней впервые по характеру кривой, отражающей зависимость между уровнями достижения стратегических приоритетов, появляется возможность утверждать, что исследуемые события содержат противоречия, так как высокой дифференциации соответствует незначительное лидерство по издержкам, низкому уровню дифференциации - значительное лидерство по издержкам.

\ oi Область заинтересованности $

Лидерство по издержкам Рисунок 1 - Способы обеспечения конкурентных преимуществ и конкурентной позиции

Из результатов исследования, прежде всего, М. Мак-Дональда в условиях компаний лToyota и лMcDonald's, вытекает очевидное следствие, что прорывное решение по преодолению установленных противоречий между ключевыми стратегиями возлагается на научно-технический прогресс в области технологического оснащения предприятия, который проявляется в создании гибких технологий.

Этим суждением обоснована научная идея диссертационного исследования, состоящая в том, что прорыв по реализации рассмотренных ключевых стратегий дожен заключаться в поиске способа преодоления противоречий, в качестве которого следует рассматривать подключение третьей ключевой стратегии. Основные её ориентиры в контексте объединения стратегий дифференциации и лидерства по издержкам: первое, разработка и освоение нового продукта высокого качества в кратчайшие сроки и ускоренный вывод его на рынок; второе, удовлетворение требований потребителей в синхронном режиме с изменениями спроса при минимальных затратах на переход или перестроение операционной системы для выпуска нового или модифицированного продукта; третье, сокращение продожительности производственного цикла. Рассмотренные действия осуществимы стратегией гибкого реагирования.

Представление механизма интеграции рассматриваемых стратегий даётся на основе разработанного архетипа. Архетип выражает определённую целостность совокупности действий и их последовательность по упорядоченной реализации способов операционных стратегий. Управление интеграцией, илюстрируемое архетипом, включает следующие шаги (рис. 2).

Факторы спроса и конкуренции

нреооразованный операционный менеджмент

Рисунок 2 - Архетип интегрированной операционной стратегии

Шаг 1. Непрерывный поиск идеи дифференциации.

Шаг 2. Систематизация и обоснование способов инновационных преобразований по дифференциации продукции (дуга 1), представление которой даётся на рис. 3.

Шаг 3. Систематизация и обоснование способов гибкого реагирования для материализации идеи дифференциации (дуга 2).

Шаг 4. Систематизация и обоснование способов инновационных преобразований по снижению издержек (дуга 3).

Шаг 5. Формирование интегрированной связки или вариантов интегрированной стратегии и оценка их экономической эффективности (душ 4-5-6).

- контур разработки стратегии

- контур ожидаемого эффекта

от реализации

- контур реализации интегрированной стратегии и получения эффекта

Цели стратегии дифференциации

Пакет инновационных преобразований

Выпуск обновленной или новойЛ _продукции _)

' Расширение ассортимента )

Обеспечение бездефектного Л производства_)

Обеспечение возможности Л

производства по спецификациям ) ^ Ч

Проекты, обеспечивающие достижение целей инновационных преобразований

Максимизация соответствия _ функционального качества продукции требованиям потребителей

Минимизация отклонения числа -позиций ассортимента от требуемого рынком уровня

Увеличение доли новой "продукции

Рисунок 3 - Систематизация целей и способов инновационных преобразований по дифференциации продукции

Шаг 6. Осуществление инновационных преобразований, вызванных дифференциацией (дуга 7) и гибкой технологией (дуга 8).

Шаг 7. Осуществление организационных изменений, инициированных инновационными решениями по развитию технологической цепочки, обеспечивающих снижение издержек на операционный менеджмент и достижение целей лидерства по издержкам (дуга 9).

Исходя из структуры архетипа, процесс интеграции следует представлять как интегрированную связку из некоторого количества способов инновационных преобразований по ключевым стратегиям, находящихся в организационной зависимости. Пояснение такого методического приёма приводится на рис. 4. Инновационные изменения, вносимые способами осуществления стратегий, предложено разделить как инновации в продукцию, информационно-технические и технологические разработки и в организацию управления. Интегрированная связка способов реализуется в рамках единого интеграционного проекта.

Таким образом, научным результатом изучения и обобщения исследований в области стратегического управления является обоснование концепции интеграции ключевых операционных стратегий и путей по претворению основных ее положений в методики и инструменты осуществления процесса интеграции.

Стратегия гибкого

реагирования

Рисунок 4 - Формирование интегрированных связок способов осуществления ключевых операционных стратегий

2. Предложен инструмент для разработки стратегии дифференциации, определяющий характеристики качества продукции на основе требований потребителей и возможностей производства, сформированный в контексте подхода Развертывание функции качества (подхода <2РБ).

Подход <ЗРБ - это методология систематизированного преобразования требований потребителя в характеристики качества продукции и установления взаимосвязи между характеристиками качества продукции, процессами и организацией производства. Разработанный инструмент дифференциации в контексте подхода С^Б состоит из комплекта взаимодопоняющих матриц, составленных на основе экспертных и статистических оценок. Напонение информацией каждой матрицы проведено по соответствующим процедурам, цель которых состоит в том, чтобы (рис.5):

1) раскрыть требования потребителей через совокупность свойств продукции с оценкой важности каждого из них (матрица трансформации, процедура 1);

2) определить свойства продукции через совокупность характеристик продукции с оценкой их важности для потребителя (матрица связей, процедура 2 и 3);

3) оценить положение конкурентов на рынке относительно выпонения требований (матрица рыночной оценки конкурентов, процедура 4);

4) установить возможности производителя и конкурентов по испонению продукции с приоритетными характеристиками (матрица технической оценки конкурентов, процедура 6);

5) найти корреляционную связь между характеристиками качества продукции (корреляционная матрица, процедура 5);

6) установить стоимость достижения соответствия между целевыми ориентирами в улучшении качества и фактическими показателями (матрица стоимости, процедура 6);

7) сформировать информационное пространство для принятия решений по качеству планируемой к выпуску продукции и направлению разработки стратегии гибкого реагирования (матрица планирования качества, процедура 7).

Процедура 2 Процедура 1 4 '

Корреляционная ' матрица связи между показателями качества

Показатели качества

Процедура 5

Процедура 3

Требования потребителей

Важность требования

Матрица связей между требованиями потребителей и показателями качества

Оценка важности требований потребителя с учетом фактора конкуренции

Важность показателя качества продукции для потребителя Величина характеристики в

текущей продукции Оценка важности показателя

Оценка важности требований потребителя исходя из результатов бенчмаркинга

Потребительский бенчмаркинг

Процедура 3 -

Процедура 4

Технический бенчмаркинг Предварительные целевые _значения _

Оценка технической сложности достижения целей

Оценка экономической сложности достижения целей

Окончательные целевые __значения_

. Процедура 4

) Процедура 6 -Процедура 7

Рисунок 5 - Общий вид матрицы планирования качества

Результатом определения характеристик качества продукции является установление целей и обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми зна-

чениями показателей качества, определяющих технические и технологические преобразования процессов производства.

3. Разработан способ проведения сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры, позволяющий установить влияние на систему управления инноваций технического, технологического и информационного характера.

В основу реинжиниринга организационной структуры положена аксиома о первостепенности инновационных изменений в процессах технологии, как структуре первого порядка, следствием которого являются изменения в организационной структуре, как структуре второго порядка, способствующие нарастанию эффекта от изменений в управляемой системе, в данном случае к снижению производственных затрат. Реинжиниринг основного бизнес-процесса проводится моделированием основного бизнес-процесса в формате ШЕЕО. К стандартному инструменту добавляется в качестве носителя исходной информации структурная модель технологической цепочки с выделением процессов, подлежащих инновационным преобразованиям (рис. 6).

Сырье, вода, технологические добавки

Прием и постановка научбт сырья и материалов. Входной контроль Модуль /

Подготовка сырья и рецепта.

Загрузка технологического оборудования

Модуль 2 *

т Создание

Автоматизация автоматизированной функций учета ИС подготовки

отдела закупок и рецепта и -5

склада сырья н электронных материалов

технологических регламентов

Переработка основного сырья и добавок

_| Установка

Добавление модуля

!>ХХХ* культуры >... деаэрации и сусло дрожжей | разуплотения

Использование высокопродуктивного компонента нового поколения

Розлив н и ереиаздка линии, угашэга

Разуплотнение

Родственные сорта пива различной плотности

Модуль 3

Розлив в стекл.тяру

А Розлив в ПЭТ

Розлив в кеги

продукция

Внедрение модулей автоматического переключения каналов розлива, упапвки > ликеровкн Шую 4

Грузопере-работка

| Модуль 5

Автоматизация функций учета склада готовой продукции

Рисунок 6 - Структурна модель технологической цепочки с инновационными преобразованиями, проведенными действующим предприятием

Порядок действий по преобразованию организационной структуры выстроен следующим образом:

1) реинжиниринг основного бизнес-процесса включает: - построение структурной модели основного бизнес-процесса;

- построение функциональной SADT-модели;

2) реинжиниринг организационной структуры состоит в построении:

- матрицы связанности функций операционной деятельности и испонителей;

- матрицы распределения ответственности для каждой функциональной области операционной деятельности;

- модели организационной структуры.

4. Предложено учитывать при оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию интегрированной операционной стратегии показатели текущей деятельности предприятия: оборачиваемость оборотных активов, продожительность производственного цикла, рентабельность продаж.

В определении экономической эффективности интегрированной операционной стратегии выделено два уровня: первый, оценка влияния инновационных изменений на системные показатели эффективности управления текущей деятельностью предприятия, второй, оценка эффективности инвестиций в инновационные преобразования. Агоритм оценки состоит из следующих шагов.

1. Оценка денежного потока по каждому локальному проекту путём разложения его по видам деятельности: инвестиционной, операционной и финансовой.

2. Суммирование денежных средств по видам деятельности каждой интегрированной связки и расчет денежных потоков по интеграционному проекту.

3. Вычисление показателей эффективности управления текущей деятельностью предприятия, как подтверждение результативности внедрение инновационных преобразований.

4. Вычисление общепринятых показателей экономической эффективности инвестиций в интеграционный проект: NPV, IRR, PI, ROI.

5. Выбор из множества альтернатив интегрированной стратегии варианта с показателями, значения которых максимально приближаются к показателям лобласти заинтересованности предприятия.

К ключевым показателям эффективности управления текущей-деятельно-стью предприятия отнесены оборачиваемость оборотных активов (00Д продол-

жительность производственного цикла (Тп) и рентабельность продаж (Яп). Влияние их на экономику предприятия поясняется формулой Дюпона, согласно которой рентабельность оборотных активов (Яоа) можно представить произведением двух переменных коэффициент оборачиваемости оборотных активов и рентабельности продаж, т.е.:

где В - выручка, 477- чистая прибыль, ОА - оборотные активы.

Характер зависимости между рассматриваемыми переменными отражается построением кривых безразличия (рис. 7). Цель процесса интеграции, разрабатываемого в настоящей диссертации, состоит не в перекачивании фокуса управления на продажи или совершенствование технологии, а в одновременном повышении и оборачиваемости оборотных активов, и в увеличении рентабельности продаж.

Рентабельность продаж, %

Рисунок 7 - Кривые безразличия рентабельности оборотных активов Для сравнения результатов расчета эффективности интегрированных связок способов реализации стратегий выделены многомерные пространства такие, как лобласть заинтересованности, лобласть достижимости и лобласть настоящего состояния. Предложено показатели по каждой альтернативе интегрированной стратегии разделить на две целевые группы: одни показатели стремятся к максимуму, другие к минимуму. Пример построения радиальной диаграммы для первой группы показателей проектов представлен на рис. 8. Значения показателей лобласти заинтересован-

ности определяются по результатам деятельности передовой компании данной отрасли или в соответствии с целевыми ориентирами успешной работы предприятия

на рынке.

У//А - Область фактического состояния Ч-Ч - Проект 1

_ - Граница областей .........Проект 2

заинтересованности и достижимости -------- Проект 3

--- - Проект 4

Рисунок 8 - Соотношение меящу контурами лобласти заинтересованности и лобласти достижимости для первой группы показателей, рассчитанных для условий компании Коре

Практическая значимость научных результатов диссертационного исследования получена экспериментальным подтверждением соответствия разработанной концепции практическим действиям по интеграции ключевых операционных стратегий в условиях компании Красный восток, что раскрыло возможность перейти от теоретико-методического представления интеграции к разработке интегрированной операционной стратегии для компании Коре.

В условиях компании Красный восток цель стратегии дифференциации состояла в обеспечении синхронного следования предприятия по выпуску продукции . изменениям требований рынка к качеству, ассортименту и упаковке продукции. Операционная система предприятия исключала возможность её перестройки синхронно с изменениями требований рынка. В результате, реагирование на спрос происходило с запаздыванием. Для решения проблемы обеспечения дифференциации и гибкого реагирования в основной бизнес-процесс внесены информационно-

технические и технологические инновации, которые предоставили компании возможность производить продукцию синхронно с требованиями рынка или в такт с изменением спроса, Результаты инновационных преобразований позволили сократить продожительность перехода операционной системы на выпуск обновленной продукции с 24 часов до нескольких минут. Проведенный сбалансированный реинжиниринг основного бизнес-процесса и организационной структуры позволил обоснованно исключить дублирующие и излишние функции управления и сократить численность персонала операционной системы на 15%, тем самым, снизить расходы на содержание системы управления.

По результатам исследования рынка продукции компании Коре дано обоснование по дифференциации продукции: повышение уровня качества и расширение ассортимента. Определение характеристик качества наиболее перспективных моделей продукции, в которых заинтересован потребитель, проведено с использованием разработанного инструмента для дифференциации продукции в контексте подхода СЯЮ. Обоснованы технико-технологические преобразования, открывающие возможность для изготовления продукции, отличающейся технической сложностью. Для гибкого перехода технологии на новые модели продукции рассмотрены проекты: внедрение автоматического раскройного комплекса (проект 1), поное испонение функций раскроя по аутсорсингу (проект 2), изготовление по аутсорсингу 50% и 40% резаков раскроя - проекты 3 и 4 соответственно (табл.1). Результаты оценки экономической эффективности операционной деятельности предприятия и показателей экономической эффективности инвестиций по проектам (табл. 1, рис. 8) показали, что наилучшим проектом для условий компании Коре является модернизация технологической цепочки на основе автоматизации функций раскроя материалов.

Реализация проекта 1 исключает подготовительные функции процесса раскроя, что обеспечивает гибкость производства в части расширения ассортимента новой и усовершенствованной продукции. Реинжиниринг основного бизнес-процесса инициирует реинжиниринг организационной структуры, следствием ко-

торого является предложение по сокращению численности персонала операционной системы на 14%.

Таблица 1 - Показатели экономической и операционной эффективности деятельности предприятия по интеграционному проекту

№ Наименование показателя Настоящее состояние Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4

Показатели эффективности текущей операционной деятельности

Показатели первой группы

1 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, обУгод 4,9 5,7 5 5,3 5,5

2 Рентабельность продаж, % 6 9,9 6,1 6,6 6,9

3 Рентабельность основной деятельности, % 5,8 11 7 7 8

4 Доля новых моделей обуви в ассортименте продукции, % 41 60 60 60 50

Показатели второй группы

1 Точка безубыточности, тыс.руб. 45 008 34 275 60 696 54 816 51 059

2 Порог рентабельности, тыс.руб. 99 324 82 255 114 768 108 888 105 131

3 Продожительность производственного цикла, сутки 17 11 17 19 19

Показатели экономической эффективности инвестиций в проект

Показатели первой группы

1 КРУ, тыс. руб. - 8 004 5 574 И 301 12 692

2 Чистая прибыль, тыс. руб./год 9 026 18 685 11433 12 363 12 958

Показатели второй группы

1 Дисконтированный срок окупаемости, год - 1 1 1 1

2 Уровень безубыточности, доли ед. 0,61 0,44 0,61 0,58 0,56

3 Численность персонала операционной системы, чел. 176 152 168 176 176

Реализация сформированной интегрированной операционной стратегии в условиях компании Коре позволит предприятию: повысить уровень качества продукции; увеличить долю вновь вводимых моделей в ассортимент продукции с 41 до 60%; сократить производственный цикл с 17 до 11 дней и снизить себестоимость продукции на 4%.

Ожидаемый экономический эффект определен как доходом от основной деятельности, так и допонительными доходами, получаемыми от снижения издержек на взаимосвязанных действиях и от сокращения продожительности производственного цикла, о чём свидетельствует рост показателей рентабельности и оборачиваемости текущих активов компании Коре. Так рентабельность продаж возросла с 6% до

9,9%, рентабельность основной деятельности - с 5,8% до 11%, оборачиваемость оборотных активов - с 4,9 до 5,7 об./год.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о состоятельности предложенной концепции и эффективности интеграции ключевых операционных стратегий. Разработанный инструментарий может быть использован на промышленных предприятиях различных отраслей промышленности.

Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Фрейдина Е.В. Модель интегрированной операционной стратегии как управляемое взаимодействие противоречий / Е,В. Фрейдина, A.A. Тропин, А.Н. Юлов / Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки, Т. 8, вып.2,2008. - 0,7 пл. (в соавторстве, авторских 0,24).

Публикации в изданиях:

1. Тропин A.A. Влияние гибкости операционной системы на развитие предприятия / A.A. Тропин // Научные записки НГУЭУ, №2,2009. - 0,45 п.л.

2. Тропин A.A. К вопросу о формировании интегрированной операционной стратегии / A.A. Тропин // Научные записки НГУЭУ, №4,2006. - 0,5 п.л.

3. Тропин A.A. Планирование качества продукции как инструмент формирования стратегии дифференциации / A.A. Тропин // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства: сборник материалов VI Международной науч-практ. конф., 25 марта 2008 г. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. - 0,4 п.л.

4. Тропин A.A. Проектный подход к инновационному развитию операционной системы промышленного предприятия / A.A. Тропин // Управление инновационным развитием современных социально-экономических систем. Всероссийская науч.-практ. конф., июнь 2009 г. - Вогоград. - М.: Глобус, 2009. - 0,5 п.л.

5. Фрейдина Е.В. Развитие инструментария системного подхода в планировании качества продукции / Е.В. Фрейдина, A.A. Тропин // Качество и полезность в экономической теории и практике: Материалы Международной научно-практической конференции, 23-24 ноября 2006 г. / Под ред. д.э.н., проф. В.А. Сибир-цева. - Новосибирск: НГУЭУ, 2006. - 0,26 п.л. (в соавторстве, авторских 0,13).

6. Фрейдина Е.В. Сбалансированность реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры предприятия / Е.В. Фрейдина, A.A. Тропин, А.Н. Юлов // Организационное проектирование: современные тенденции, модели, технологии: Сборник статей Всероссийской науч.-практ. конф. 14 марта 2008 г. -Вогоград: Изд-во ФГОУ ВПО ВАГС, 2008. - 0,65 пл. (в соавторстве, авторских 0,22).

Тропин Александр Анатольевич

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ОПЕРАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 12.11.2009 г. Формат 60x84ViS. Тираж 100 экз. Гарнитура Times New Roman. Усл. печ. л. 1,5.

Новосибирский государственный университет экономики и управления 630099, г. Новосибирск, ул. Каменская, 56

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Тропин, Александр Анатольевич

Введение.

Глава 1. Состояние и развитие теории стратегического управления операционной деятельностью предприятия. Обоснование концепции исследования.

1.1. Эволюция в стратегическом управлении операционной деятельностью предприятия и обоснование направления исследования.

1.2. Мировой опыт и основные проблемы интеграции операционных стратегий, обоснование гипотезы исследования.

1.3. Систематизация способов осуществления ключевых стратегий как источника информационного обеспечения процесса интеграции.

1.4. Проектный подход к разработке и реализации интегрированной стратегии.

1.5. Обоснование концепции интеграции и задач исследования по её осуществлению.

Выводы по первой главе.

Глава 2. Развитие методических основ и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий предприятия.

2.1. Разработка и исследование целевых ориентиров процесса интеграции ключевых операционных стратегий.

2.2. Обоснование инструмента стратегии дифференциации.

2.3. Развитие методики сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и системы управления.

2.4. Анализ влияния факторов внешней среды на выбор ведущей в интеграции ключевой операционной стратегии.

2.5. Оценка экономической эффективности будущего состояния предприятия, определяемого интегрированной операционной стратегией.89 Выводы по второй главе.

Глава 3. Формирование и результаты реализации интегрированной операционной стратегии в условиях действующих предприятий.

3.1. Постановка экспериментальных исследований.

3.2. Подтверждение концепции и апробация инструментов,интеграции ключевых стратегий операционной деятельности

ООО Красный Восток - СПК.

3.3. Опытное использование концепции и инструментов формирования интегрированной операционной стратегии предприятия-ЗАО Коре.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление интеграцией операционных стратегий промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования. Современный период развития теории стратегического управления характеризуется высоким разделением стратегий по целевым ориентирам: рост, развитие, лидерство по издержкам, дифференциация, гибкое реагирование и другие, и зарождением процесса интеграции стратегий, как метода создания некоторого стратегического единства. Стремление к интеграции особенно ощутимо проявляется в области операционного менеджмента. В фундаментальных разработках ведущих ученых в области операционного менеджмента утверждается, что для создания конкурентных преимуществ бизнеса современный операционный менеджмент дожен быть ориентирован на одновременное осуществление, по крайней мере, таких ключевых стратегий, как дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменения во внешней среде.

Актуальность объединения стратегий в некоторое единство действий объясняется потребностью экономики в повышении эффективности деятельности промышленных предприятий в условиях интенсивных изменений требований к качеству продукции, усиления конкуренции и роста технического уровня производства. Стремление к интеграции ключевых стратегических ориентиров производства является обсуждаемой задачей, как в теории, так и на практике управления производством.

Изучением опыта передовых компаний по развитию процесса интеграции в стратегическом управлении выявлены следующие особенности, вызывающие проблемы для его реализации: первая, отношения между способами реализации ключевых стратегий носят как усиливающий, так и противоречивый характер; вторая, роль катализатора для разрешения противоречий между возможностями дифференциации и снижением производственных издержек дожна возлагаться на третью стратегию, ориентированную на эффективную материализацию идеи дифференциации; третья, инструментарий интеграции ключевых операционных стратегий остается недостаточно разработанным для использования его в практике стратегического управления.

Степень разработанности научной проблемы. Необходимость разработки операционной стратегии на основе комплекса стратегических приоритетов обоснована в работах таких ведущие учёных в области операционного менеджмента, как Д. Хейзер, В. Стивенсон, У. Скиннер, Т. Хил, Р. Чейз, Д. Лай-керт, Г.Р. Кремнев, А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. К ключевым приоритетам стратегического управления Д. Хейзером, Б. Рендером и др. отнесены дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменения спроса. Возможность одновременной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам М. Мак-Дональдом и Д. Кэмпбелом доказывается поиском некоторой точки уравновешивания их по эффекту. Решение такой дилеммы направлено на поиск способов преодоления противоречий, заложенных в рассматриваемых стратегиях.

Несмотря на то, что направление на интеграцию операционных стратегий обосновано и подкреплено результатами успешной работы таких компаний, как лToyota и лMcDonald's, инструментарий управления процессом интеграции не раскрыт и его разработка остается актуальной задачей для исследования.

Научная идея заключается в том, что для совместной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам необходимо в единстве с ними рассматривать стратегию гибкого реагирования, как способа разрешения противоречий и усиления организационно связанных действий.

Целью исследования является разработка концепции и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий дифференциации, лидерства по издержкам и гибкого реагирования, обеспечивающих повышение экономической эффективности деятельности промышленного предприятия.

Достижение цели исследования определило постановку и решение следующих задач:

- систематизировать целевые ориентиры, дать авторское представление и обосновать концепцию процесса интеграции ключевых операционных стратегий;

- обосновать инструмент стратегии дифференциации, позволяющий установить взаимосвязь между требованиями потребителей к качеству продукции и возможностями производства;

- разработать методику оценки влияния реинжиниринга основного бизнес-процесса на организационную структуру операционной системы;

- выявить ключевые показатели экономической оценки операционной деятельности, отражающие влияние инновационных преобразований в области дифференциации и гибкого реагирования;

- апробировать разработанные и усовершенствованные методики и инструменты, провести их опытную проверку и подтвердить эффективность концепции интеграции ключевых операционных стратегии в условиях действующих предприятий.

Объект исследования - промышленное предприятие.

Предмет исследования - управление процессом интеграции операционных стратегий дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование.

Содержание диссертации соответствует области исследования п. 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятия, отраслей, комплексов Паспорта номенклатуры специальностей научных работников (экономические науки).

Методы исследования. В диссертации использованы методы научного обобщения, экономического анализа хозяйственной деятельности предприятий, операционного, структурного и инвестиционного анализа, методы экспертных оценок.

Теоретической и методологической основой исследования послужили важнейшие положения, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых следующих научных направлений:

- стратегическое управление операционной системой: В. Стивенсон, Р. Чейз, JI. Гэловей, Д. Хейзер, У. Скиннер, Т. Хил, М. Имаи, Д. Лайкер, С. Джордж, М. Кристофер, Ю.В. Гусев, Г. Р. Кремнев и другие;

- разработка стратегий дифференциации и лидерства по издержкам: М. Портер, М. Мак-Дональд, Д. Кэмпбел, Дж. Траут, Ф. Котлер, Р. Грант, А. Томпсон, Ж.-Ж. Ламбен, М.Х. Мескон, В.Д. Маркова и др.;

- обеспечение гибкости операционной системы: В.Д. Самочкин, В.Н. Авдеенко, А.В. Проскуряков, А.И. Анчишкин, В.Н. Васильев, Е.С. Пуховский, Р.Л. Сатановский, М.Х. Блехерман и др.;

- организация управления, реинжиниринга бизнес-процессов и реинжиниринга организационной структуры: С. Бир, Б.З. Мильнер, А.Г. Аганбегян, Дж. О'Шонесси, Р.Х. Хол, Д.А. Марк, Дж. Харрингтон и др.;

- оценка экономической эффективности деятельности промышленного предприятия: Д.П. Градов, Д. Шанк, В. Говиндераджан, Б. Райан, Н.С. Пласко-ва, Д.К. Ван Хорн, В.В. Ковалев, Д.К. Шим и др.

Информационную базу диссертационного исследования составили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых, материалы научных изданий и фактические данные о хозяйственной и экономической деятельности, информация о состоянии стратегического управления и перспективах развития технологий предприятий ООО Красный Восток - Сибирская пивоваренная компания и ЗАО Коре.

Научная новизна результатов исследований:

- обоснована концепция интеграции стратегий дифференциации, гибкого реагирования и лидерства по издержкам как процесса, направленного на разрешение возникающих при их совместной реализации противоречий и на усиление стратегического единства;

- предложен инструмент для разработки стратегии дифференциации, определяющий характеристики качества продукции на основе требований потребителей и возможностей производства, сформированный в контексте подхода Развертывание функции качества (подхода QFD);

- разработан способ проведения сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры, позволяющий установить влияние на систему управления инноваций технического, технологического и информационного характера;

- предложено учитывать при оценке экономической эффективности инвестиций в реализацию интегрированной операционной стратегии показатели текущей деятельности предприятия: оборачиваемость оборотных активов, продожительность производственного цикла, рентабельность продаж.

Теоретическая значимость результатов исследований состоит в обосновании концепции управления процессом интеграции, разработке инструмента дифференциации, интегрирующего действия в области маркетинга, НИОКР и производства, разработке методики сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и системы управления операционной деятельностью при реализации интегрированной стратегии.

Практическая значимость результатов исследований заключается в том, что использование разработанных методик и инструментов управления интеграцией ключевых операционных стратегий предоставляет для предприятий возможности:

- управлять разнохарактерными действиями при интеграции ключевых операционных стратегий и разработать превентивные решения по устранению противоречий, заложенных в них;

- определить характеристики продукции в соответствии с требованиями потребителей использованием инструмента дифференциации продукции, определяющего характеристики качества продукции, разработанного в контексте подхода QFD;

- установить инновационные преобразования основного бизнес-процесса в соответствии с приоритетными для потребителя характеристиками качества продукции и провести сбалансированный реинжиниринг основного бизнес-процесса и организационной структуры;

- использовать независимо от особенностей деятельности предприятий разработанный инструментарий процесса интеграции, обеспечивающий повышение эффективности деятельности промышленного предприятия.

Апробация результатов исследований. Основные научные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались на международных научно-практических конференциях: Качество и полезность в экономической теории и практике (г. Новосибирск, 2006 г.) и Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства (г. Челябинск, 2008 г.), на Всероссийских научно-практических конференциях: Организационное проектирование: современные тенденции, модели, технологии (г. Вогоград, 2008 г.) и Управление инновационным развитием современных социально-экономических систем (г. Вогоград, 2009 г.), на ежегодных научных сессиях НГУЭУ (2006-2009 гг.).

Реализация результатов исследований проведена, первое, как подтверждение адекватности научного представления процесса интеграции ключевых операционных стратегий реальным организационно зависимым действиям при реализации стратегии компанией ООО Красный Восток Ч Сибирская пивоваренная компания; второе, внедрением разработанных автором методик и инструментов при разработке интегрированной стратегии предприятия по производству обуви ЗАО Коре.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ. Объём авторской публикации составляет 3,46 п.л.

Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения и 12 приложений; библиографический список включает 147 наименований. Основное содержание диссертации изложено на 141 странице и включает 32 таблицы и 39 рисунков, илюстрирующих содержание работы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тропин, Александр Анатольевич

Заключение

В диссертационной работе даётся решение научной задачи по разработке концепции и инструментария управления интеграцией ключевых операционных стратегий, ведущей к повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования промышленного предприятия. Основные научные результаты диссертации, выводы и рекомендации состоят в следующем.

1. Обосновано, как перспективное направление исследования в стратегическом менеджменте, - управление процессом интеграции для приведения в стратегическое единство все подразделения, процессы и системы организации, и показано, что объединение ключевых операционных стратегий в некоторое единство объясняется потребностью экономики в повышении эффективности функционирования промышленных предприятий при интенсивных изменениях во внешней среде.

2. Сформулирована гипотеза диссертационного исследования: для совместной реализации стратегий дифференциации и лидерства по издержкам в качестве третьего элемента следует рассматривать стратегию гибкого реагирования, выступающей как фактор разрешения существующих противоречий и усиления одноце-левых действий. Основные её ориентиры:

- разработка и освоение нового продукта высокого качества;

- удовлетворение требований потребителя в синхронном режиме с изменениями спроса при минимальных затратах на переход или перестроение операционной системы на выпуск нового или модифицированного продукта;

- сокращение цикла производства продукта для ускорения выхода на рынок с новым продуктом.

3. Установлены преимущества и сложности интеграции ключевых стратегий, состоящие в следующем:

1) главной целью направления интеграции в операционном менеджменте является осуществление принципа: производство продукции качественно по цене ниже, чем у конкурентов, и её быстрый вывод на рынок, и всё это одновременно;

2) несмотря на накопленный опыт, прежде всего, отдельными глобальными компаниями по осуществлению и подтверждению эффективности процесса интеграции в стратегическом управлении, остаются не раскрытыми и рассматриваются как Know-How методические и инструментальные разработки формирования инi тегрированной стратегии;

3) путь ускорения развития процесса интеграции в операционном менеджменте, как фактора усиления конкурентной позиции предприятия, - это создание открытого методического обеспечения и инструментария управленческих действий по системной увязке на стратегическом уровне способов достижения таких целевых ориентиров как дифференциация, лидерство по издержкам и гибкое реагирование на изменение требований рынка к продукции.

4. Разработан архетип, раскрывающий механику образования единства в процессе интеграции операционных стратегий дифференциации, гибкого реагирования и лидерства по издержкам. Сформулирована концепция, предлагающая подход к разработке инструментария интеграции ключевых операционных стратегий, представляя её как процесс, направленный на разрешение возникающих при этом противоречий и на усиление стратегического единства.

5. Предложено авторское представление интеграции ключевых операционных стратегий как формирование интегрированных связок, составляющих альтернативы интегрированной стратегии. Каждая из стратегий вносит инновационные преобразования в операционную деятельность предприятия, поэтому для реализации интегрированной стратегии потребуется разработка пакета проектов для каждой её альтернативы; проекты направлены на инновации в продукцию, технико-технологические инновации и инновации в организацию управления операционной деятельностью.

6. Обосновано применение как основного инструмента дифференциации при интеграции операционных стратегий методики планирования качества, сформированной в контексте подхода QFD и направленной на обеспечение максимального соответствия между возможностями производителя и ожиданием потребителя и представленной совокупностью процедур по исследованию рынка и оценки конкурентов, производственных возможностей, возможностей НИОКР.

7. Представлено, что методика планирования качества продукции на основе подхода QFD позволяет установить измеряемые в показателях качества цели дифференциации и разработать техническое задание по выпуску новой или обновлённой продукции, а также определить направление формирования стратегии гибкого реагирования.

8. Обоснована и разработана методика сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры операционной системы, предназначенная для вскрытия экономии в издержках на управление операционной системой и включающей такие модули как структурную модель технологической цепочки с выделением мест приложения инноваций, и её функциональную модель, отстроенную с применением методики и графического языка SADT.

9. Предложено допонить традиционный подход к экономической оценке инвестиционных проектов показателями эффективности текущей деятельности, такими как интенсивность оборачиваемости оборотных активов и продожительность производственного цикла, характеризующую эффект от осуществления гибкого реагирования на требования рынка, рентабельность продаж, характеризующую эффект от реализации способов дифференциации.

10. Предложены для выбора интеграционных проектов следующие методические приёмы: первое, разделить все показатели, ориентированные на максимум и на минимум, и использовать для представления их уровня радиальные диаграммы, второе, проводить сравнение альтернатив относительно наибольшего приближения их показателей к показателям, определяющим зону заинтересованности предприятия.

11. Апробация научных результатов в условиях компании Красный восток -сибирская пивоваренная компания в форме концепции и инструментов интеграции операционных стратегий показала следующее:

1) экспериментально подтверждена новизна концепции интеграции операционных стратегий, предлагающая управляемое скрещивание раскрытием и разрешением противоречий между способами стратегий и сбалансированностью инновационных преобразований в технологию и организационную структуру операционного менеджмента, и благодаря этому, создалась возможность перейти от теоретического представления к модели процесса интеграции стратегий;

2) установлено, что представление интеграции операционных стратегий в виде единого проекта позволяет выразить в реальных действиях и измерить её суммарный экономический эффект, допонительно подключая такие показатели как:

- сокращение продожительности производственного цикла и, благодаря этому, открывается возможность увеличить объем производства продукции на 30% и сократить длительность оборота текущих активов;

- повышение гарантии, что продукция будет выпускаться требуемого качества, и снижения дефектов;

- сокращение функций и дожностей за счет автоматизации операционных и управленческих процессов;

3) выстроенная модель сбалансированного реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры менеджмента операционной системы предприятия позволила обосновано исключить дублирующие и излишние функции управления и, тем самым, открыть возможность для сокращения расходов на содержание системы управления, а в целом для поддержания лидерства по издержкам.

12. Реализация предлагаемой концепции и инструментов для формирования интегрированной операционной стратегии в условиях компании Коре позволила руководству представить способы реализации ключевых стратегических направлений как единое целое и объединить их в единый проект. Использование планирования качества продукции, методики оценка факторов конкуренции и спроса, методики сбалансированность реинжиниринга основного бизнес-процесса и организационной структуры, объединяющих не менее двух ключевых стратегических направлений, позволило доказать тесноту связи между разнонаправленными действиями и повысить обоснованность принимаемых решений.

13. Установлено, что ожидаемый экономический эффект дожен определяться как доходом от основной деятельности, так и допонительными доходами, получаемыми от снижения издержек от взаимосвязанных действий и от сокращения продожительности производственного цикла. Подтверждением этого положения является рост показателей рентабельности и оборачиваемости текущих активов ЗАО Коре, так рентабельность продаж возросла с 6% до 9,9%, рентабельность основной деятельности - с 5,8% до 11%, оборачиваемость текущих активов - с 4,9 до 5,7. В целом, с внедрением мероприятий, приведённых в интегрированной операционной стратегии, ожидается снижение порога рентабельности на 17% и снижение уровня безубыточности с 0,61 до 0,44.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Тропин, Александр Анатольевич, Новосибирск

1. Авдееико В.Н. Производственный потенциал промышленного предприятия / В.Н. Авдеенко, В.А. Котлов М.: Экономика, 1989. - 209 с.

2. Аганбегян А.Г. Анализ и формирование организационной структуры промышленного предприятия (вопросы методологии и методики) / А.Г. Аганбегян. Ч Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1983. 182 с.

3. Адаева Т.Ю. Организационные факторы повышения конкурентоспособности предприятия/Т.Ю. Адаева// Организатор производства, №2,1999.

4. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челен-ков. М.: ОАО Типография Новости, 2000. - 256 с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; при содействии Э. Дж. Макдоннела. СПб.: Питер, 1999. - 414 с.

6. Анчишкин А.И. Наука. Техника. Экономика / А.И. Анчишкин. М.: Экономика, 1986.-384 с.

7. Аристов О.В. Управление качеством / О.В. Аристов. М.: ИНФРА- М, 2003.-238 с.

8. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р. Арчибальд. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004. - 472 с.

9. Байе М.Р. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. Т. Г / М.Р. Байе. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 743 с.

10. Ю.Бауэрсокс Д.Дж. Интегрированная цепь поставок / Д.Дж. Бауэрсокс, Д.Дж. Клосс. М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 640 с.

11. П.Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент / Ю.М. Бахрамов, В.В. Глухов. СПб.: Лань, 2006. - 734 с.

12. Бир С. Кибернетика и управления производством / Бир С. М.: Госуд. изд-во физико-математической литературы, 1963. Ч 274 с.

13. Блехерман М.Х. Гибкие производственные системы (организационно-экономические аспекты) / М.Х. Блехерман. М.: Экономика, 1988. Ч 221 с.

14. И.Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии / А.З. Бобылева. -М.: ИНФРА-М, 2007. 491 с.

15. Болотин A.M. Формирование производственной стратегии машиностроительного предприятия: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / Сарат. гос. соц.-экон. ун-т. Саратов, 2005. - 31 с.

16. Боумен К. Стратегия на практике / К. Боумен. СПб.: Питер, 2003. - 251 с.

17. Брагин Ю.В. Путь QFD: планирование и производство продукции исходя из ожиданий потребителей / Ю.В. Брагин, В.Ф. Корольков. Ярославль: ННОУ Центр качества, 2003. - 240 с.

18. Ван Хорн Д.К. Основы финансового менеджмента / Д. К. Ван Хорн, Д.М. Вахович, мл. -М.: Вильяме, 2007. 1225 с.

19. Васильев В.Н. Организационно-экономические основы гибкого производства / В.Н. Васильев, Т.Г. Садовская М.: Высш. шк., 1988. - 272 с.

20. Васильева JI.C. Финансовый анализ /JI.C. Васильева, М.В. Петровская. -М.: КноРус, 2007. 804 с.

21. Велингтон П. Стратегии кайзен для успешных продаж / П. Велингтон. -Спб.: Питер, 2004. 272с.

22. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 669 с.

23. Войтоловский Н.В. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга / Н.В. Войтоловский. Спб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-159 с.

24. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред. О.П. Глудкина М.: Горячая линия -Телеком, 2001.-600 с.

25. Гаврилов Д. Проблема выбора производственной стратегии / Д. Гаврилов //Read me, №5, 1999.

26. Гвишиани Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. Ч М.: МГТУ имени Н.Э. Баумана, 1998. 329 с.

27. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы, 8-е изд. / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д. Х.-мл. Доннели; пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.-660 с.

28. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом, №1,2004.

29. Гольдбрехт, С. Прощание с дилижансом / С. Гольдбрехт // Эксперт Сибирь, № 22-23, 2009.

30. Горский Ю.М. Гомеостатика: гармония в игре противоречий / Ю.М. Горский, A.M. Степанов, А.Г. Теслинов. Иркутск: Репроцентр А1,2008. Ч 634 с.

31. Градов А.П. Эффективность стратегии фирмы / А.П. Градов. СПб.: Специальная литература, 2006. - 413 с.

32. Грант P.M. Современный стратегический анализ. / P.M. Грант. СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

33. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия / Ю.В. Гусев. СПб.: СПбУЭиФ, 1992.-160 с.

34. Гэловей JI. Операционный менеджмент: принципы и практика / JI. Гэл-ловей. СПб.: Питер, 2001. - 319 с.

35. Джоббер Д. Принципы и тактика маркетинга / Д. Джоббер. М.: Издательский дом Вильяме, 2000. - 688 с.

36. Джордж С. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM) / С.И. Джордж, А. Вай-мерскирх. СПб.: Виктория плюс, 2002 - 256 с.

37. Дитхельм Г. Управление проектами. Т.2 / Г. Дитхельм. СПб.: Бизнес-пресса, 2003.-288 с.

38. Друбецкий Я.Н. Инвестиционные ресурсы промышленных предприятий / Я.Н. Друбецкий, В.Н. Цуглевич. -М.: Экзамен, 2005. 416 с.

39. Жикина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия /А.Н. Жикина. -М.: ИНФРА-М, 2007. 331 с.

40. Захарченко И., Концепция оперативной концентрации или завод-в-заводе / Захарченко И. // Административно-управленческий портал www.aup.ru

41. Иванцова Е.В. Развитие стратегического управления на промышленном предприятии: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук: 08.00.05 / Сарат. гос. соц.-экон. ун-т. Саратов, 2006. - 27 с.

42. Имаи М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс; Приоритет, 2005. - 345 с.

43. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 276 с.

44. Ионова А.Ф. Финансовый анализ / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. М.: Проспект; Веби, 2007. - 623 с.

45. Каннинг М. Стратегию в действие! / М. Каннинг. - М.: Вершина, 2006.160 с.

46. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 321 с.

47. Карасева И.М. Финансовый менеджмент / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; ред. Ю.П. Анискина. -М.: Омега-Л, 2006. 335 с.

48. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Кар-лоф. -М.: Экономика, 1991. 239 с.

49. Кини P.JI. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения / P.JI. Кини, X. Райф. М.: Радио и связь, 1981. - 560 с.

50. Клевлин А.И. Организация гармоничного производства (теория и практика) / А.И. Клевлин, Н.К. Моисеева. М.: Омега-Л, 2003. - 360 с.

51. Клиффорд Ф. Управление проектами: практическое руководство / Ф. Клиффорд, Э. Ларсон. -М.: Дело и сервис, 2003. 528 с.

52. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. -М.: Проспект, 2007. 1024 с.

53. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Г. Кокинз. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-315 с.

54. Колинз Р. Жесткая гибкость и центр производства / Р. Колинз, Р.У. Шменнер, К. Кордон // Менеджмент / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес.1999.-704 с.

55. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер. СПб: Питер, 2003. - 800с.

56. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с.

57. Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 5 / Г.Р. Кремнев. М.: ИНФРА-М, 1999. - 312 с.

58. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер. СПб.: Питер, 2004. - 316 с.

59. Кристофер. М. Маркетинговая логистика / М.Кристофер, Х.Пак. М.: Технологии, 2005. - 200 с.

60. Кузнецов В.М. Реструктуризация предприятия и аутсорсинг / В.М. Кузнецов, Е.А. Колобова, А.Д. Андреев / Под ред. д.э.н. В.Ф. Комарова, к.э.н. JI. А. Сергеевой Новосибирск: ИПП Арт-Авеню, 2005. - 112 с.

61. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел, Дж. Стонхаус; пер. с англ. М.: Проспект, 2003. - 334 с.

62. Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Д. Лайкер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 400 с.

63. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен. СПб: Питер, 2006. - 800с.

64. Левин, К. Теория поля в социальных науках / К. Левин. СПб.: Сенсор,2000. с. 364.

65. Лившиц, В. Н. / Оценка эффективности инвестиционных проектов с учетом реальных характеристик экономической среды // П. Л. Виленский, В. Н. Лившиц // Аудит и финансовый анализ, №3,2000.

66. Локтев С.А. Концепции и модели организации производственного менеджмента на российских предприятиях / С.А. Локтев, В.В. Титов, И.С. Межов,

67. Н.И. Нечаев; Рос. акад. наук. Сиб. отд-ние. Ин-т экономики и орг. пром. производства. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2002. - 284 с.

68. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки / Л.И. Лопатников. М.: Дело, 2003. - 520 с.

69. Мазалов Н.Е. Экономика производства и применения средств гибкой автоматизации / Н.Е. Мазалов. Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996. - 159 с.

70. Мазур И.И. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Оль-дерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 664 с.

71. Майкл Д.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Д.Л. Майкл. Ч М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2006. 360 с.

72. Майс Р.Е. Интегрированная теория ценности альтернативных организационных форм: практический эффект / Майс Р.Е., Майс Г., Сноу Ч.К. // Стратегическая гибкость // Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил; пер. с англ. СПб.: Питер, 2005.-384 с.

73. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд. СПб.: Питер, 2000. - 272 с.

74. Марк Д.А. Методология структурного анализа и проектирования / Д.А. Марк, К. Макгоун; пер. с англ. М.: Метатехнология, 1993. - 240 с.

75. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007.-288 с.

76. Международные стандарты ИСО 9000-96. Система качества: Том 1, ИСО 900-1-94. М.: Госстандарт, 1996. - 29 с.

77. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедо-ури; пер. с англ. М.: Вильяме, 2006. - 665 с.

78. Методика оценки гибкости производственных систем механообработки. -Минск: БПИ СНИЛ Промышленные работы, 1984. 148 с.

79. Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. М.: ИНФРА-М, 2002.480 с.

80. Минцберг Г. Школы стратегий: Стратегический сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. СПб.: Питер, 2000.-331 с.

81. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса / Д.М. Михайлов. -М.: Кнорус, 2006. 256 с.81.0'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О'Шонесси. -М.: Прогресс, 1979. 133 с.

82. Обзор российского рынка обуви // Новостные системы ММЦ, №21 (215),2007.

83. Осмысление современного менеджмента: Управление развитием и изменениями. Кн. 1 / Пер. с англ. Жуковский: МИМ ЛИНК, 1998. - 57 с.

84. Ответ Сименс: интелектуальное производство // Эксперт, №37, 2008 г. Стр. 6-7.

85. Пинто Дж.К. Управление проектами / Дж.К. Пинто. СПб.: Питер, 2004.464 с.

86. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ / Н.С. Пласкова. М.: Эксмо, 2007. - 656 с.

87. Поховская, Т.М. Основы управления качеством продукции / Т.м. Пол-ховская, Ю.А. Карпов, В.П. Соловьёв. М.: Стандарты и качество, 2004. - 436 с.

88. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с.

89. Прахалад К. Оценка взаимозависимостей бизнесов / К. Прахалад, И. Доз // Стратегический синергизм // СПб.: Питер, 2004. 416 с.

90. Производственный менеджмент / Под ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2003.-574 с.

91. Проскуряков А.В. Гибкость производственных систем: методология анализа и оценки / А.В. Проскуряков // Вестник машиностроения, №7,1986.

92. Пуховский Е.С. Гибкие производственные системы машиностроительного производства / Е.С. Пуховский. К.: УМК ВО, 1991.-240 с.

93. Райан Б. Стратегический учёт для руководителя / Б. Райан. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-616 с.

94. Родионова В.Н. Принципы разработки производственной стратегии предприятия / В.Н. Родионова // 1-й Всероссийского симп. Стратегическое планирование и развитие предприятий, Москва, Изд-во ЦЭМИ РАН, Тез. и докл. сообщ., 2000.-304 с.

95. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование / В.Н. Самочкин. М.: Дело, 2000. - 376 с.

96. Сатановский P.JI. Организационное обеспечение гибкости машиностроительного производства / P.JI. Сатановский. Д.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 1987.-96 с.

97. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. -М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2009. 448 с.

98. Сергеев В .И. Логистика в бизнесе / В .И. Сергеев. М.: Инфра-М, 2001. Ч608 с.

99. Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник / Под ред. В.Н. Воковой, В.Н. Козлова. -М.: Высш. шк., 2004. 616 с.

100. Смоляк, С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта / С.А. Смоляк, П.Л. Виленский М.: Информэлектро, 1996. Ч 148 с.

101. Стивенсон В. Дж. Управление производством / В. Дж. Стивенсон. М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний, 2002. - 928 с.

102. Сток Дж. Стратегическое управление логистикой / Дж. Сток, Д.М. Ламберт. М.: Инфра-М, 2005. - 797 с.

103. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология / Ю.Ф. Тельнов. М.: Финансы и статистика, 2004. - 320 с.

104. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. - 576 с.

105. Траут Дж. Дифференцируйся или умирай! / Дж. И. Траут, С. Ривкин -СПб.: Питер, 2002. 224с.

106. Тренев Н.Н. Стратегическое управление / Н.Н. Тренев. М.: Приор, 2002.-279 с.

107. Тропин А.А. Влияние гибкости операционной системы на развитие предприятия / А.А. Тропин // Научные записки НГУЭУ, №2,2009. 0,45 п.л.

108. Тропин А.А. К вопросу о формировании интегрированной операционной стратегии / Тропин А.А. // Научные записки НГУЭУ, №4, 2006.

109. Туровец О.Г. Организация производства и управление / О.Г. Туровец, М.Н. Бухаков, В.Б. Родионов; под ред. О.Г. Туровца. -М.: ИНФРА-М, 2002. 528 с.

110. Управление организацией: Энциклопедический словарь / Под ред. чл.-корр. РАН, проф. А,Г. Поршнева, проф. А.Я. Кибанова, проф. В.Н. Гунина. М.: ИНФРА-М, 2001. - 822 с.

111. Управление проектом. Основы проектного управления / под ред. проф. М.Л. Разу. М.: Кнорус, 2006. - 768 с.

112. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. -М.: Дело, 2007.-445 с.

113. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием / Н.Н. Федорова. М.: ТК Веби, 2003. - 256 с.

114. Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983.-830 с.

115. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления / Е.В. Фрейдина; под ред. проф. Ю.В. Гусева. Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 276 с.

116. Фрейдина Е.В. Курс лекций: Управление качеством / Е.В. Фрейдина. -Новосибирск: НГУЭУ, 2005. 200 с.

117. Хаксевер К. Управление и организация в сфере услуг / К. Хаксевер, Б. Рендер, Р. Рассел СПб.: ПИТЕР, 2002. - 256 с.

118. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 288 с.

119. Харрингтон Дж. Оптимизация бизнес-процесса: документирование, анализ, управление, оптимизация / Дж. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Х.В. Нимвеген.- СПб : Азбука, 2002. 317 с.

120. Хитров А. Модернизация производственных мощностей обувной фабрики Ионесси / А. Хитров // Деловой Красноярск, №4,2008.

121. Хол Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р.Х. Хол.- СПб.: Питер, 2001. 509 с.

122. Ципес Г.Л. Менеджмент проектов в практике современной компании / Г.Л. Ципес, А.С. Товб. М.: ЗАО Олимпия-Бизнес, 2006. - 304 с.

123. Чейз Р. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд./ Р. Чейз, Н. Эквилайн, Дж. Якобе, Ф. Роберт; пер с англ. М: Издательский дом Вильяме, 2001.-704 с.

124. Черемисин Д.В. Аутсорсинг в современной экономике: Монография / Д.В. Черемисин. Моск. гос. ун-т печати. - М.: МГУД 2005. - 126 с.

125. Чубенко А. В. Статистика в науке и бизнесе / А.В. Чубенко, С.Н. Ла-пач, П.Н. Бабич. М.: Морион, 2002. - 640 с.

126. Шанк Д. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности / Д. Шанк, В. Говиндераджан; пер. с англ. СПб.: Бизнес-МИКРО, 1999. - 288 с.

127. Шапиро Д. Моделирование цепи поставок / Д. Шапиро. СПб.: Питер, 2006.-720 с.

128. Шевчук А.В. Постфордистские концепции (критический анализ) / А.В. Шевчук. Казань: КГУ, 2000. - 232 с.

129. Шим, Д.К. Финансовый менеджмент / Д.К. Шим, Д.Г. Сигел. М.: Фи-линъ, 1996.-400 с.

130. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика / А.Ю. Юданов. М.: ГНОМ и Д, 2001.-304 с.139. 7 нот менеджмента. 5-е изд., доп. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, ООО Издательство ЭКСМО, 2002. - 656 с.

131. Grant R.M. Contemporary strategy analysis. Concepts, Techniques, Applications / R.M. Grant. Oxford: Blackwell publishing, 2002. - 496 p.

132. Heizer J. Operations management / J. Heizer, В Render. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2006. - 809 p.

133. Hill T. Operations management / T. Hill. New York: Palgrave Macmillan, 2005.-832 p.

134. Oxford dictionary of Business and Management, fourth ed. Oxford: Oxford University Press, 2006. - 568 с

135. Presley A. A soft-systems methodology approach for product and process innovation / A. Presley, J. Sarkis, D.H. Liles // Transport and Engineering Management, №47,2000.

136. Selcuk E.S. / Integrated production/distribution planning in supply chains: An invited review // N.C. Simpson, A.J. Vakharia // European Journal of Operations Research, №2,1999.146. www.legprominfo.ru147. www.roslegprom.ru148. www.shoes-report.ru

Похожие диссертации

• Управление рисками текущих активов промышленного предприятия
• Управление НИОКР в развитии промышленных предприятий: процессный подход
• Управление инновационными процессами на промышленном предприятии по показателям стоимости бизнеса
• Формирование системы управления инвестиционными проектами на промышленных предприятиях
• Система маркетинговой информационной поддержки управления товарным предложением авиационно-промышленного предприятия