Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление развитием унитарного предприятия в рамках реализации национального приоритетного проекта "здоровье" тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Мацука, Дмитрий Геннадьевич
Место защиты	Москва
Год	2009
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление развитием унитарного предприятия в рамках реализации национального приоритетного проекта "здоровье""

На правах рукописи

МАЦУКА ДМИТРИЙ ГЕННАДЬЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ РЕАЛИЗАЦИИ НАЦИОНАЛЬНОГО ПРИОРИТЕТНОГО ПРОЕКТА ЗДОРОВЬЕ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

00346150Э

Москва-2009

003461509

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Бадалов Леонтий Месропович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Орлов Андрей Владимирович

кандидат экономических наук Сиротина Ольга Александровна

Ведущая организация - ФГОУ ВПО Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Защита состоится 25 февраля 2009 г. в 11 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер., д. 7, ауд. 306.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова

Автореферат разослан 23 января 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

В. Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В последние годы акцепты в проводимой экономической политике претерпели существенные изменения. В качестве стратегических целей развития российской экономики поставлены инновационность и социальная ориентированность. На первом этапе обеспечение инновационности связывается, прежде всего, с созданием бизнес-структур, в том числе с непосредственным участием государства, ориентированных на выпуск наукоемкой продукции. Это и госкорпорации, и отдельные унитарные предприятия. Что касается социальной ориентированности, то первые шаги в этом направлении связываются с реализацией Национальных приоритетных проектов, порождающих мультипликативные эффекты, следствие которых - рост спроса в экономике на наукоемкую продукцию. Их реализация создает объективные условия для достижения обеих стратегических целей.

Эта новая и, по-видимому, догосрочная тенденция ставит перед отечественными производителями ряд сложных задач, главная из которых обеспечение развития предприятия на инновационной основе.

Тема развития бизнеса не является новой. Более того, применительно к частным компаниям она основательно разработана. Но в российской экономике продожает функционировать значительное число унитарных предприятий, которые, с одной стороны, по тем или иным причинам не могут быть приватизированы, а с другой - они вынуждены работать в рыночных условиях, принимая правила игры современного рынка. И то, и другое в совокупности создает особый социально-экономический контекст, в котором унитарна предприятие дожно эффективно развиваться.

Для решения задачи развития унитарного предприятия видится два пути: первый -поиск управленческих решений, направленных на повышение эффективности производства в рамках прежних организационных детерминант; второй - перестройка системы управления унитарного предприятия в соответствии с принципами функционирования частного бизнеса. Первый путь предполагает различного рода усовершенствования, которые, по определению, могут дать лишь ограниченный эффект; второй, стратегически более предпочтительный, означает необходимость разработки методических рекомендаций, следование которым позволит провести необходимые организационные преобразования и в последующем эффективно управлять унитарным предприятием на рыночных принципах. Имент этой задаче посвящено диссертационное исследование.

Степень научной разработанности проблемы. Практически все научные разработки в области менеджмента, фокусируя внимание на тех или иных аспектах управления и организации производства, направлены на решение главной задачи - развития бизнеса. Поэтому в первую очередь необходимо отметить основоположников современной теории управления - И. нсоффа, И. Випса, Дж. Вудкоха, П. Дойла, П. Друетгера, ф. Кошера, М. Мескона, П. Мшпрома Дж. Гибсона,, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсона.

Значителен вклад российских ученых в разработку проблематики экономического развития и повышения эффективности управления - В. Аныпина, И. Бажина, И. Беляевой, Е. Богданова, О. Виханского, А. Гапоненко, В. Глущенко, М. Горохова, П. Завлина, Н. Ива-щенко, С. Ильдеменова, В. Иноземцева, А. Казанцевой, Г. Клейнера, Г. Ковалева, С. Колесникова, М. Лапусты, В. Медынского, О. Михайлова, А. Орлова, А. Пригожина, Л. Фаткина, Р. Фатхутдинова и других.

Тем не менее, несмотря на столь обширные исследования, ряд проблем как теоретического, так и методического характера остаются насущными и требуют дальнейшей разработки. К их числу относится научное обоснование эффективного управления российскими унитарными предприятиями.

Цель и задачи исследования. Цель исследования - разработка методических рекомендаций и предложений по эффективному управлению процессами развития отечественных унитарных предприятий.

, В соответствии с этой целью были поставлены следующие задачи:

- раскрытие закономерностей развития промышленного предприятия в современных условиях и обоснование использования для управления процессами развития философии проектного менеджмента;

- выявление особенностей системы управления предприятия, функционирующей на принципах проектного менеджмента, и формулирование положений по ее созданию в целях повышения эффективности управления динамичными процессами развития;

- уточнение концепции развития унитарного предприятия в рамках реализации национального приоритетного проекта, порождающего в экономике мультипликативные эффекты и открывающего рыночные ниши для сбыта технологичной продукции;

- разработка методических рекомендаций по разработке и реализации стратегии при проектном подходе к управлению предприятием;

- формулирование основных подходов и рекомендаций по созданию на предприятии эффективной системы повышения качества как одного из взжнейших механизмов развития;

- разработка методических рекомендаций по повышению эффективности оперативного управления производственными процессами с низкой повторяемостью, к числу которых относится реализация проектов;

- обоснование необходимости обучения и развития персонала как части общего проекта развития предприятия и разработка методических рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Объект исследования - государственные унитарные промышленные предприятия, ставящие перед собой цели догосрочного развития на принципах функционирования частного бизнеса.

Предмет исследования - организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе догосрочного развития унитарного промышленного предприятия.

Теоретико-методологическая и информационная база исследования. Теоретическую базу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых про проблемам экономического развития, а также научные материалы по проблематике современного менеджмента, в том числе новейшие концептуальные разработки.

Методологическую базу составили системный и диалектический подходы, позволяющие раскрыть структурные связи целого и выявить его внутреннюю противоречивость как источник развития. В качестве инструментов анализа использовались методы организационного моделирования, экспертных оценок, методы эмпирического анализа и синтеза, сравнений и классификаций.

Информационной базой послужили данные органов государственной статистики, материалы специальных исследований и опросов, а также данные, полученные непосреди венно автором в ходе проведенного исследования.

Научная новизна исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности управления процессами развития государственных унитарных промышленных предприятий.

На защиту выносятся следующие научные результаты, полученные лично автором.

1. Дано уточнение категории развитие применительно к промышленному предприятию, а также обоснование целесообразности внедрения в практику управления концепции проектного менеджмента как наиболее отвечающего задачам развития в современных условиях.

2. Разработаны методические рекомендации по созданию проектно ориентированно" системы менеджмента в основных типовых организационных структурах предприятий,

ориентированных на развитие, и предложены подходы к преобразованию существующей системы управления.

3. Раскрыт на конкретном примере механизм управления созданием спроса на технологичную продукцию посредством реализации Национального приоритетного проекта и дано обоснование необходимости эффективного исполиоваяия для развития предприятия открывающихся новых ниш.

4. Сформулированы принципы стратегического управления предприятием в рамках концепции проектного менеджмента и предложена схема процесса стратегического управления, включая анализ, отбор и ранжирование реализуемых проектов, направленных на развитие.

5. Предложена методика по созданию на предприятии в качестве одного из механизмов управления развитием системы качества и даны рекомендации по ее эффективному функционированию в условиях протекания процессов с низким уровнем повторяемости, каким является развитие.

6. Предложены рекомендации по организации оперативного управления проектного типа, включая адекватное использование инструментов развития, таких как менеджмент процессов, проектов, затрат на качество, ожиданий потребителей, знаний.

Практическая значимость исследования. Результаты диссертационного исследования могут быть востребованы при разработке и реализации программ догосрочного развития промышленных предприятий различных форм собственности и совершенствования их систем управления с целью повышения эффективности. Практическая значимость исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по внедрению в практику управления подходов и методов проектного менеджмента как наиболее отвечающего задачам развития предприятия.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2008 г., нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова и были использованы на предприятии ФГУП Завод Медрадиопрепарат при разработке про' екта развития.

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в трех опубликованных работах автора общим объемом 5,05 п. л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура и содержание диссертации обусловлены целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе Проектный менеджмент как адекватная форма организации эффективного управления развитием предприятия раскрывается категория развитие, обосновывается необходимость внедрения в практику управления концепции проектного менеджмента, дается анализ типовых организационных структур на предмет их соответствия требованиям и принципам проектного подхода к управлению промышленным предприятием, ориентированным на развитие.

Вторая глава Концепции развития унитарного предприятия посвящена вопросам, касающимся стратегического управления промышленным предприятием в рамках концепции проектного менеджмента, включая анализ предпосылок эффективного развития, в том числе опосредованных национальным приоритетным проектом, а также особенностям разработки и реализации стратегии, ориентированной на развитие.

В третьей главе исследования Совершенствование управления механизмами развития предприятия рассматриваются важнейшие механизмы развития, такие как система ка чества и инновационные процессы, а также даются методические рекомендации по их созданию и оперативному управлению, включая решение задачи развития и обучения персонала.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

В большей части научных работ по проблемам управления успех той или иной компании, предприятия и т.д., как правило, связывается с ростом бизнеса, который является ре зультатом эффективного использования имеющихся ресурсов и открывшихся возможностей. В то же время нельзя ставить знак равенства между ростом бизнеса и его развитием. Если рост может быть охарактеризован известными финансовыми показателями, то развитие предполагает изменение качественных характеристик и связано с достижением организационных целей.

Наличие на предприятии эффективного управления - это первое необходимой условие развития. Но проблема в том, что функция управления неоднородна. Согласно А. При-гожину, принято выделять три компоненты функции управления: целевое управление - воздействие на объект через приказ, задание, мотивацию, координацию, контроль и т. д., сводящееся в конечном итоге к планированию и реализации планов; организационный поряд< - система норм и правил поведения на предприятии, задаваемых из вне по отношению к работнику; самоорганизация - спонтанное, самопроизвольное регулирование.

В аспекте управления развитием первостепенное значение приобретает эффективное использование неформализованного организационного потенциала, значительного по своему масштабу. Именно его использование наделяет организацию такими качествами, как гибкость, адаптивность инновационность, самообучаемость, столь необходимыми для эффективного развития предприятия, находящегося в подвижной среде, какой является современный рынох. Неформальная организация обладает рядом положительных свойств, которые менеджмент, ставя перед собой цели развития, дожен грамотно и эффективно использовать.

Одна из концепций, наиболее поно удовлетворяющая целям развития бизнеса -луправление проектами, или проектный менеджмент. Сегодня луправление проектами уже не используется в исключительных случаях, а становится стандартным способом ведения бизнеса. Реализация проектов - это эффективный способ решения разнообразных проблем, в том числе социальных, задач развития отдельных регионов, отдельных сегментов экономики. В аспекте управления развитием предприятия проект и его реализацию можно рассматривать как процесс перехода организационной системы из исходного состояния в конечное (рис. 1).

Ограничения:

- финансовые

- норматиано-правовые

- этические

- внешняя среда . - время

- качество

- косвенные воздействия

Обеспечение: -люди

- знания и опыт

- технологии

- финансы

- время

Рис. 1. Проектный подход к развитию предприятия

Основная проблема проектного подхода к решению задачи развития предприятия - это совмещение проектных работ с основной производственной деятельностью, поскольку существуют противоречия принципиального характера между проектом и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации.

Наиболее простое решение - управление проектом в рамках существующей функциональной струюуры, основанное на фрагментации проекта с последующим выпонением фрагментов в соответствующих функциональных подразделениях. Второе возможное решение - организация проектов по принципу независимых команд, действующих самостоятельно от базовой организационной структуры, причем степень взаимодействия между базовой структурой и командой проекта может варьироваться от установления административного и финансового контроля над проектом до его поной автономии.

Вплоть до 90-х гг. XX в. структуры многих компаний строились проектноориенти-рованными по матричному принципу, но в настоящее время все большее распространение получают гибридные универсальные подходы как способ ухода от систематических недостатков, присущих матричным структурам.

Одна из проблем проектного подхода к управлению - неизменность стиля руково дсгва предприятием, в то время как при управлении проектными работами стиль руководства и форма организации испонителей дожны динамично изменяться в зависимости от фазы реализации проекта (табл. 1).

Таблица 1

Допустимые стили руководства и формы организации испонителей на различных этапах проекта *

Фаза проекта Стиль руководства Организация испонителей

Исследование осуществимости Невмешательство Аморфная

Проектирование Демократический Матричная

Выпонение Авторитарный Ступенчатая

Закрытие Бюрократический Бригадная

*Составлено по: Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управле-

нию. Пер. с англ. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. С. 468-472.

Недостатки проектно-матричных структур минимизируются в многоцелевых организациях, имеющих неоспоримые преимущества: численность и состав команд могут меняться в соответствии с требовашими, позволяя организации быстро перестраиваться; основное внимание направляется на процессы; не нарушается скалярный принцип, что позволяет избежать проблем двойного подчинения; сохраняется функциональная организация, благодаря чему устраняются проблемы, связанные с чистым проектно-ориентированным подхо дом.

Помимо решения проблемы встраивания проектных работ в существующую организационную среду, необходимо решать задачу управления проектом, требующую создания соответствующей управляющей системы.

Традиционным инструментом проектирования организационных структур остается иерархический граф, но для организации проектных работ все большее значение приобретают горизонтальные связи, для моделирования которых используются: допонительное изображение горизонтальных связей на иерархическом графе, матрицы ответственности, схемы организации технологических и управленческих процессов, сетевые матрицы.

Допонительные инструменты позволяют при проектировании учесть актуальные тенденции в развитии организационных структур, в том числе: стремление как к созданию горизонтальных, подвижных, гибких структур, обладающих рядом новых организационных качеств и возрастающую роль информационных технологий (ИТ). Внедрение ИТ существенным образом размывает традиционное понятие организационной структуры, четкую систему разделения труда, ответственности и пономочий, строгие формальные процедуры осуществления власти и контроля. Эти тенденции привели к тому, что требования к организационным структурам становятся все более сложными и комплексными, а это вызывает появление более совершенных инструментов моделирования организаций, позволяющих создавать в том числе системы управления проектами. Поэтому сегодня основным инструментарием моделирования организации проекта становятся интегральные автоматизированные методологии и многочисленные программные продукты. Иными словами, для решения задачи организации и управления проектом может бьггь использована философия реинжиниринга.

Немаловажный фактор, влияющий на эффективность проекта - организационная культура - управляющий проектом дожен действовать в нескольких различных организационных культурах: в культуре основной организации, субкультурах различных подразделений, а также культурах других организаций, вовлеченных в проект. Таким образом, степень совместимости культур неизбежно будет оказывать влияние на форму организации проектных работ.

Внедрение в практику управления проектного подхода требует пересмотра отдельных положений управленческой парадигмы. Главная особенность проекта - его уникальный характер, требующий адекватного подхода к организации эффективного управления проектными работами по пяти основным направлениям:

1. Управление предметной областью - включает разработку концепции проекта на основании поставленных целей и структурной декомпозиции продукта; определение со-

держания работ; утверждение и выпонение работ, контроль и регулирование реализации проекта; завершение проекта и получение выгод от его реализации.

2.Управление организацией проекта. Парадоксально, но сильный менеджмент хотя и желателен, но не всегда требуется для успешного выпонения проекта. Чем больше степень неопределенности проекта, тем больше требуется руководства, а не управления. В аспекте управления проектом влияние более эффективный ресурс, чем власть. В рамках организационной структуры предприятия существуют группы, прямо или косвенно связанные с проектом: высшее руководство, которому подотчетен руководитель проекта, функциональные, финансовые и кадровые менеджеры, обеспечивающие ресурсы, административные службы и т.д. Каждая из этих групп имеет свои собственные специальные знания, стандарты, приоритеты и программы, которые необходимо принимать во внимание при организа-

ции грамотного управления проектом (табл. 2).

Таблица 2

Основные характеристики групп, задействованных в проекте*

Группа Характеристика

Проектная группа Отвечает за управление и выпонение проекта Большинство участников заинтересовано в хорошем выпонении работ Имеются интересы за пределами рамок проекта

Руководители проекта Конкуренция за получение ресурсов и поддержку высшего руководства Сотрудничество в отношении распределения ресурсов и обмена информации

Группа административной поддержки Ограничения и требования к проекту налагают: кадровые службы, информационные системы, снабжение, группа эксплуатации оборудования

Функциональные руководители При реализации проекта готовы сотрудничать, но только до определенного предела Озабочены сохранением своего статуса в организации и сведением к минимуму нарушений в совей собственной работе

Высшее руководство Одобряет финансирование проекта и устанавливает приоритеты в рамках предприятия Оценивает успех и определяет вознаграждение Одобряет серьезные изменения в проекте Имеет личную заинтересованность в проекте при одновременном учету положения дел на предприятии в целом

Спонсоры про-е!сга Используя свое влияние отстаивают проект, поскольку с его успехом связана их репутация

Субподрядчики Нацелены на поиск оптимума между хорошим выпонением работы и чистой прибылью и своей репутацией

Клиенты Определяют масштаб проекта От их удовлетворения зависит успех проекта Источник напряженности в отношениях с проектной командой

Другие организации Оказывают прямое или косвенное влияние на проект

Правительственные учреждения Дают санкции и вносят ограничения на проектные работы

*Состаелено по: Грей Клиффорд Ф., Ларсои Эрик У. Управление проектами. Практическое руководство. Пер. с англ. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. С. 302-305.

Особым образом строятся отношения с высшим руководством. Явная поддержка с его стороны, принимающая разнообразные формы: выделение соответствующего бюджета, убеждение сотрудников организации в важности сотрудничества, расстановка приоритетов и т.д. является ключевым фактором мотивации проектной команды.

3. Управление фоками проекта - направлено на оптимизацию соотношения затрат и доходов по проекту. Особенности распределения во времени затрат и доходов от реализации проекта диктуют лоптимальное окно, или временные рамки, в пределах которых проект дожен быть завершен. Как правило, управление сроками принимает форму календарного плана. Поная система календарного планирования содержит до пятнадцати сроков и дат, определяющих временные параметры проекта.

4. Управление качеством проекта. Применительно к проекту показатель качество означает, что проект: соответствует техническим условиям; назначению; отвечает требованиям клиента и удовлетворяет его ожидания. Таким образом, качество есть ни что иное, как интегральная характеристика проекта, а значит его конечная цель. Управление качеством проекта включает в себя несколько основных направлений (рис. 2).

Рис. 2. Основные направления управления качеством проекта

Требуемое качество управления проектом достигается через разработку набора процедур. Их наличие позволяет использовать типовой цикл, обеспечивающий качественное управление проектом (рис. 3).

Рис. 3. Типовой цикл качественного управления

5. Управление стоимостью проекта. Точность оценки проекта связана с необходимостью перехода не более низкие уровни декомпозиции работ, а это требует допонительных усилий. Так, для удвоения точности оценки на уровне проекта, на уровне декомпозиции требуется оценить в четыре раза больше элементов работ, и соответственно приложить усилий.

Как видим, управление проектом имеет ряд существенных особенностей, проистекающих из самой его сущности - последовательности неповторяющихся видов работ, прс исходящих в условиях повышенной неопределенности, что означает необходимость управления в режиме постоянных изменений.

В экономической теории, в менеджменте и ряде других дисциплин социально-экономического профиля существует стойкий и тщательно лохраняемый тезис о изначальной неэффективности предприятий государственного сектора экономики. При этом рынок и государство рассматриваются как антиподы. Но в современной экономике понятия частно и государственного предприятия оказались настолько размытыми, что открывается возможность использования практически всего арсенала принципов, методов и инструментов менеджмента для эффективного управления государственными унитарными предприятиями, которые по ряду причин, в том числе технологического характера, не могли быть приватизированными. К их числу относится ФГУП Завод Медрадиопрепарат, производящий радионующдные медицинские препараты, необходимые для оказания высокотехнологичной специализированной медицинской помощи, и ставящий перед собой задачу догосрочного развития.

Разработка рыночных ниш для технологичной продукции завода, связанная с оказанием дорогостоящих медицинских услуг, - это сложная задача стратегического управления. Спрос на эти виды медицинских услуг со стороны населения по объективным причин* продожает оставаться низким, несмотря на то, что потребность в таком специализирован-

ном лечении, как показывают статистические исследования, возрастает год от года. Решение проблемы видится в поиске источников финансирования, не столько для реализации проекта развития завода, сколько для стимулирования разнообразными методами спроса населения на оказание высокотехнологичной медицинской помощи.

И здесь, как показывает опыт экономически развитых стран, ключевую роль дожно сыграть именно государство. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) рекомендует на охрану здоровья населения расходовать не менее 6-6,5% от ВВП. Развитые страны Западной Европы: Германия, Франция, Швеция, Норвегия и т.д., а также Япония расходуют на цели здравоохранения 8-10% ВВП, США - свыше 13%, в то время как в России в 2005 г. расходы консолидированного бюджета на здравоохранение и спорт составили лишь 2,56% ВВП. Определенные положительные сдвиги в ряде сегментов российской экономики, в том числе в здравоохранении, видятся в реализации приоритетных национальных проектов.

Непосредственно для ФГУП Завод Медрадиопрепарат, реализация национального приоритетного проекта Здоровье, по мнению руководства, открывает два локна новых возможностей для развития.

Первое локно - Программа модернизации и совершенствования медицинской составляющей профессионального отбора работников организаций отдельных отраслей промышленности с особо опасными условиями труда на 2007-2009 годы министерства здравоохранения и социального развития РФ.

Второе локно - целевая программа оказания специализированной медицинской помощи мужскому населению при поддержке партии Единая Россия (табл. 3).

Таблица 3

Общая стоимость целевой программы*

Финансирование, руб. В том числе:

Федеральный бюджет Региональный бюждет

605 851 555, Всего 245 834 050 РУБ. 360 017 505 РУБ.

126 840 027, в 2007 г. 16 800 000 РУБ. 110 040 027 РУБ.

234 280 516, в 2008 г. 111 615 000 РУБ. 122 665 516 РУБ.

244 731 012, в 2009 г. 117 419 050 РУБ. 127 311 962 РУБ.

Данные заимствованы из специализированного издания ФГУ РНЦРР Росздрава.

Реализация программ стабилизирует целевую нишу ФГУП Завод Медрадиопрепарат, представляющую собой внешний фактор развития предприятия. Механизм создания спроса на продукцию предприятия выглядит следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Механизм формирования спроса на продукцию ФГУП Завод Медрадиопрепарат

При ориентации на развитие принципиально важной становится парадигма, в рамках которой принимаются ключевые экономико-управленческие решения. Предприятие, ориентированное на инновации и рост, все больше выступает в роли двигателя рынка, воздействуя через инновационные продукты на устоявшиеся модели поведения потребителей. Степень этого воздействия определяют внутренние переменные, которые принято обозначать как ключевые факторы успеха (КФУ). Поэтому основная задача на первоначальном этапе реализации проекта развития предприятия - выявление КФУ с наибольшим удельным весом. Основной инструмент, позволяющий это сделать - аудит, применение которого распространилась на все сферы вплоть до контроля окружающей среды. Аудит имеет высокий диагностический потенциал и позволяет выявить сильные и слабые стороны бизнеса, планировать проекты развития и анализировать достигнутые результаты (рис. 5).

Системные факторы Процессы Миссии

Рис. 5. Общая модель организационного аудита Составлено по: Kast, F. Е., Rosenzweig, J. Е. Organization and Management. A System and Contingency Approach. McGraw-Hill, Singapore, 1985.

В соответствии с моделью организационного аудита на ФГУП Завод Медраднопре-парат была реализована посредством механизма самоинспекция программа аттестации

(Validation) предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Общая схема аттестации действующего производства

Объект аттестации Предварительный этап Основной этап

Аналитические методы Квалификация лабораторного оборудования на стадиях ю,оо Аттестация фармакопейных и не фармакопейных методов

Технологические процессы Квалификация на стадиях 10, ОС}, Р(} Аттестация каждого процесса (с оформлением протоколов РУ)

Вспомогательные процессы (очистка, санитарная обработка) Аттестация эффективности очистки и других процессов Аттестация каждого процесса (с оформлением протоколов РУ)

Инженерные системы (обеспечение чистым воздухом, водой, вакуумом, сжатым воздухом, инертным газом) При необходимости, квалификация отдельных элементов систем, в т. ч. (например, критические зоны, фильтры), копьютерных подсистем Квалификация системы в целом (10,00, Р<3)

Производственные и лабораторные помещения (чистые помещения и зоны и др.) Квалификация на стадии ОС), 10 Квалификация помещений в оснащенном состоянии (протоколы 0(2) и функционирующем состоянии (протоколы РО)

Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта - это не только сложная управленческая задача, это кропотливая управленческая работа, результат которой -интеграция проекта развития в общий стратегический план.

В то время как методика выпонения отдельных компонент процесса стратегического управления достаточно хорошо разработана, основной интерес исследования представляет реализация стратегии через проекты. Проблема в том, что процесс реализации стратегии не столь ясен и прозрачен, как стратегических план. Рациональным решением проблемы преодоления несогласованности стратегии и проектов может стать внедрение единой системы критериев и метода отбора проектов. Наиболее широкое распространение при отборе проектов получили финансовые критерии, ко в настоящее время наблюдается тенденция в сторону использования множественных критериев. Такими критериями могут быть: степень соответствия проекта стратегии, основным располагаемым компетенциям, доля в продажах новых продуктов; повышение качества; лояльность потребителей и т.д. (табл. 5).

Таблица 5

Многокритериальная система отбора проектов

Критерий Соответствие компетенциям Соответствие стратегии Для в продажах новых продуктов Повышение лояльности потребителей 1Ю1 Общая оценка

Вес критерия

№ проекта

1 2 3

С учетом методологии приятия многокритериальных решений может быть предложена модель отбора проектов по степени их приоритетности (рис. б), раскрывающая взаимодействие между пятью основными заинтересованными группами на предприятии: высшим руководством, инициаторами проекта, командой по приоритетам, функциональными менеджерами и руководителем проекта.

Значительный вклад в решение означенной проблемы дает интеграция процесса самооценки предприятия в цикл стратегического планирования. Связывая системные факторы и процессы со стратегическими целями, самооценка способствует развитию мягких факторы успеха: лидерства, мотивации и вовлечения персонала, что существенно повышает вероятность успеха плана развития.

Задачам развития предприятия отвечает концепция TQM, предусматривающая всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и испонителей всех уровней.

Рис. 6. Модель отбора проектов по степени их приоритетности

Созданная на предприятии система управления качеством дожна функционировать так, чтобы, с одной стороны, удовлетворялись потребности и ожидания внешних потребителей, с другой - обеспечивались потребности предприятия, в первую очередь, в развитии, что предполагает раскрытие имеющегося потенциала, включая знания, опыт и способность персонала к обучению.

Не менее важный фактор успеха проекта развития - система организации и менеджмента проектирования и разработки новой продукции. Ее обследование и оценка позволяет отыскать корневые причины трудностей, встречающихся на этапе проектирования и разработки новых изделий (рис. 7).

В соответствии с изложенными методическими рекомендациями на предприятии ФГУП Завод Медрадиопрепарат в рамках проекта развития были сформулированы политика, цели и содержание работ по обеспечению качества, на основании которых разработана и внедрена всеобъемлющая система качества, которая ставила своей целью: обеспечение функционирования предприятия в соответствии с законами РФ, нормами и правилами

Рис. 7. Методика оценки организации и менеджмента проектирования и разработки новой продукции

органов надзора Министерства здравоохранения и социального развития РФ; разработку нормативной документации и документальное подтверждение правильного функционирования; организацию системы распределения прав и обязанностей, ответственности и контроля деятельности подразделений завода; подбор, подготовка и аттестации персонала; подготовку и квалификацию помещений, оборудования, в том числе системы контроля качества готовой продукции, полупродуктов, исходного сырья, материалов, средств транспортирования, с соблюдением условий безопасности персонала, потребителей продукции и требований органов контроля и охраны окружающей среды РФ.

Создание системы качества на предприятии Завод Медрадиопрепарат началось в 2000 г. в рамках проекта развития. Были приняты: документ Политика в области качества, определивший цель политики и основные принципы; Руководство по качеству, отразившее организацию работы по обеспечению качества, а также разработаны: Программа внутренней проверки (самоинспекции), Программа аттестации и Политика обучения персонала. Система обучения.

Достигнутые практические результаты свидетельствуют, что, во первых, создание эффективной системы качества является неотъемлемой частью стратегического плана и проекта развития современного производства, ориентированного на технологическое совершенствование и обновление продукции, во-вторых, проектный подход к управлению хорошо совместим с таким механизмом развития, как эффективно функционирующая система качества, назначение которой - обеспечить непрерывной поток, как правило, разовых улучшений, и в-третьих, проектный подход - наилучшая форма организации второго важнейшего механизма развития - инновационных процессов, результат которых - разработка и выпуск новых или усовершенствованных видов продукции.

Проблема оперативного управления, ориентированного на улучшения и инновации в том, что управление процессами с низким уровнем повторяемости имеет ряд специфиче-

ских особенностей, которые дожны быть учтены (табл. б).

Таблица 6

Характеристики процессов с высокой и низкой повторяемостью *

Повторяемость процессов

Высокая Низкая

Подход к управлению Обратная связь Контроль замкнутого цикла Нуль дефектов Гармонизация (соответствие входа выходу) Удовлетворенность потребителя План Получение опыта Инновации Синхронизация (паралельной деятельности) Энтузиазм потребителей

Цели, задачи Максимальное соответствие Максимальное творчество

Процедуры Преимущественно последовательные Преимущественно паралельные

*Составлеио по: Все о качестве: Процессный подход и совершенство бизнеса. Выпуск 40. -М, 2003. С. 18.

При наличии бизнес-процессов с низким уровнем повторяемости к менеджменту предъявляются допонительные требования: качество процесса дожно быть измеряемым и оцениваемым; особое внимание дожно уделяться координации и синхронизации взаимосвязанных и паралельных работ, а также наличию между ними каналов связи; число по-

вторяющихся ошибок в последовательности процессов дожно снижаться путем целенаправленного применения накопленных в работе знаний.

Управление неповторяющимися процессами предполагает выстраивание последовательных этапов, каждый из которых является основанием для последующего. Подход к формированию этапа может быть следующим: деление бизнес-процесса на сегменты на основе естественных разрывов посредством определения обязательных согласованных точек измерения; разработка комплекса управленческих мероприятий, призванных гарантировать достижение поставленных целей; мониторинг точек измерения для обеспечения достижения целей; обработка приобретенных знаний для улучшения работы в будущем.

По мере того, как в процессе развития сеть взаимоотношений усложняется, насущной задачей становится синхронизация паралельных работ, которая возможна лишь в точках измерения, поэтому в неповторяющемся процессе коррекция происходит дискретно на основе сравнения фактических и запланированных результатов этапа. Основание для коррекции - комбинация результатов самооценки между точками измерения и оценкой непосредственно в контрольной точке, принимающей форму анализа. Первое выпоняется поставщиком сегмента процесса; второе - его потребителем.

Побочный результат посешентного оценки процесса развития - приобретение новых знаний, которые могут дать мультипликативный эффект. Для этого они дожны быть доступны и использоваться в последующих процессах, в том числе для исключения повторяющихся ошибок. Отсюда одна из задач оперативного управления - документирование полученных знаний и распространение их по формальным каналам. Это относится как к тематическим материалам, так и непосредственно к проектированию процесса (планам и методам его организации).

Важнейшая задача оперативного управления - эффективное использование инструментов развития. Их конкретный набор определяется радом факторов: планом развития, текущими задачами и культурными традициями предприятия, общей стратегией, то есть при ориентации предприятия на развитие операционному управлению приходится решать ряд разнокачественных задач, часть которых носит разовый, проектный характер, а вторая часть - рутинный (табл. 7).

Для развития предприятия операционное управление дожно обеспечить эффективное функционирование системы качества и инновационных процессов посредством внедрения адекватных технологий организационных изменений. Часть этих технологий - управление развитием персонала. Сегодня в практике управления можно выделить три варианта стратегии в отношении персонала (табл. 8).

Таблица 7

Основные задачи операционного управления развитием

Направление развития Предпринимаемые меры

1. Развитие интегрированных операционных систем Сокращение размера предприятия Переход на гибкие технологии Оптимизация запасов

2. Развитие организационной структуры Переход от функций к процессам Формирование команд, в том числе управленческих Развитие: малых рабочих групп; внутренних рынков

3. Развитие систем управления качеством Организация бездефектной работы Активизация персонала Развитие отношений с основными партнерами: поставщиками, потребителями, финансовыми организациями и т. д. Самоконтроль

4. Развитие систем стимулирования Проектирование работы: оптимизация выпоняемых задач Проектирование карьеры Участие менеджмента и рабочих в прибылях Развитие нематериальных форм стимулирования

5. Развитие человеческих ресурсов Переквалификация и обучение Развитие самостоятельности работников Обогащение состава работников

6. Вовлечение работников в управление Организация рабочих групп Демократизация управления: отказ от авторитарных методов управления Введение в совет акционеров представителей рабочих

Таблица 8

Сравнительные характеристики стратегий управления человеческими ресурсами*

Стратегия Основной вклад Организационный фактор Компетентность Преданность делу

Инвестирования Высокая степень инициативности и творчества Большие ожидания, связанные с выпонением работы Гибкость Эффективная численность персонала Превалирование высококвалифицированного персонала Высокая Высокая Отождествление себя с компанией

Стимулирования Сравнительно невысокая степень инициативности и творчества Очень высокие стандарты выпонения работы Некоторая гибкость Скудная численность персонала Превалирование низкоквалифицированного персонала Адекватная Высокая Основанная на выпонении своей работы

Вовлеченности Крайне высокая степень инициативности и творчества Очень большие ожидания от выпоняемой работы; Значительная гибкость Самоконтроль и управление Эффективная численность персонала Основной персонал защищен от негативных изменений Очень высокая Очень высокая Отождествление себя с выпоняемой работой, командой и компанией

*Dyer L., Holder G. human resources management: Evolving roles and responsibilities. - Washington, DC; American Society for Personal Administration, 1988. pp. 1-21.

Выбор той или иной стратегии дожен определяться не только общими тенденциями, но и конкретными условиями и технологическими особенностями производства. Исходя из признаков, стратегию инвестирования можно рассматривать как смешанный вариант стратегий стимулирования и вовлеченности, предполагающий наличие двойственного подхода к управлению персоналом: с одной стороны, четкого и строгого, направленного на поддержание рабочего процесса, с другой - сравнительно слабого, нацеленного на результат. Очевидно, насколько смешанный вариант будет тяготеть к чистым стратегиям зависит от совокупности факторов влияния, в том числе от отрасли, величины предприятия, и, конечно, от общей стратегии, которая в данном случае ориентирована на развитие.

При реализации проекта развития предприятия в области управления персоналом первостепенное значение приобретает развитие компетенций. В то же время проведенные исследования не обнаруживают поноценного соответствия между стратегий в области человеческих ресурсов и общей стратегией предприятия. Одио из объяснений этого феномена - компетенция остается недостаточно четко формализованным понятием, а значит существует проблема объективной ее оценки, которая на практике возможна лишь косвенным методом через формулирование требований к компонентам профессиональной деятельности, т.е. к рабочему месту. Здесь уже может быть точно определен набор формальных кри-

териев оценки профессиональной деятельности (табл. 9).

Таблица 9

Критерии профессиональной деятельности*

Характеристика критериев Свойство

Надежные, подвергающиеся измерению Дожны измерять поведение и результаты объективным образом

Соответствующие содержанию Рациональным образом связаны с действиями в рамках выпоняемой работы

Точно сформулированные Поностью отражают определяемое поведение и результаты

Независимые Важные аспекты поведения и результаты дожны отражаться в отдельных критериях

Непересекающиеся Критерии не дожны пересекаться

Исчерпывающие Недопустимо опускать важные аспекты поведения и результаты

Допустимые Критерии дожны быть сформулированы так, чтобы быть понятыми

Совместимые Критерии дожны соответствовать целям и культуре предприятия

Способные модернизироваться Критерии дожны регулярно пересматриваться в соответствии с организационными изменениями

*CocmaeiieHo no. Altink W. M. M., Visser C. F., Castclijns M. Criterion development: the unknown power of criteria as communication tools. International Handbook of Selection and Assessment. Chichcster: Wiley, 1997. P. 293.

Решение задачи достижения соответствия между компетенцией и усложняющимся в процессе развития предприятия рабочим местом достигается через развитие персонала по-

средством организационного обучения. Отправной точкой дожны служить подходы, обеспечивающие возможности для обучения и развития, т.е. основная задача, связанная с развитием персонала, возлагается в первую очередь на менеджмент и только во вторую - на самого работника. Исходным пунктом дожен стать анализ потребностей в обучении, который, как правило, начинается с выяснения расхождения между тем, что происходит, и тем, что дожно происходить (рис. 8).

Что есть

Результаты работы предприятия или подразделения

Имеющиеся знания и навыки

Фактические показатели труда работников

Расхождения, запоняемые обучением

Что дожно быть Стандарты работы предприятия или подразделения

Требуемые знания и навыки

Цели или стандарты показателей труда

Рис. Я. Модель анализа потребностей в обучении

Принципиально важно, что модель (рис. 8) не дожна рассматриваться как модель устранения недостатков. Основная задача анализа - выявление потребностей в формировании и развитии новых навыков: универсальности, готовности выпонять допонительные обязанности, повышение разносторонней компетентности и более высокого уровня ответственности в будущем.

Из всего множества существующих методов обучения можно выделить три группы, удовлетворяющие потребностям организационного обучения:

1. Обучение на рабочем месте: демонстрация, наставничество, ротация видов работ, планомерное приобретение опыта и другие виды личного развития.

2. Обучение вне рабочего места: лекции, беседы, дискуссии, обучение путем открытия, анализ конкретных ситуаций, ролевые игры, моделирование, групповые задания, построение команды, дистанционное обучение, обучение на открытом воздухе, семинары, а также более современные методы, например, нейро-лингвистическое программирование.

3. Обучение независимо от рабочего места: инструктаж, вопросы и ответы, активное обучение, задания для самостоятельной работы, написание проектов, обучение с использованием компьютеров.

Особый случай - обучение менеджеров. Проблема в том, что курсы обучения руководителей не всегда достигают целей в связи с тем, что: внешнее обучение дает незначительный эффект (большую эффективность имеют хорошо спланированные внутренние курсы, непосредственно связанные с работой и включающие ведение проблемно-ориентированных проектов); в процессе обучения основным потребителем рассматривается сотрудник, а не организация, в то время как конечная цель обучения - лучшие результаты деятельности предприятия; в большинстве случаев обучение рассматривается как разовый процесс. Чтобы обучения менеджеров было эффективным, процесс обучения дожен происходить на постоянной основе, охватывать все уровни управления и обеспечивать постепенное развитие управленческих навыков при стокновении с новым опытом или изменением условий.

Предлагается оценку проводить по четырем уровням.

Первый уровень - оценка реакции участников на обучение.

Второй уровень - выяснение в какой степени достигнуты цели обучения: сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты, в какой степени изменены установки.

Третий уровень - оценка поведения. Определение в какой степени а нужную сторону изменилось поведение работников, т.е. определяется эффективность обучения как процесса (достижение целей обучения).

Четвертый уровень - выяснение, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него. Оценка основывается на измерениях, проведенных до и после обучения и выявляет в какой степени достигнуты основные цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокращение несчастных случаев, повышение удовлетворенности потребителя и т.д. При этом необходимо иметь в виду, что полученные данные могут быть результатом проявления других факторов, а не только обучения.

В соответствии с предложенной методикой в области развития человеческих ресурсов на предприятии ФГУП Завод Медрадиопрепарат бьша сформулирована политика в области обучения, а также разработаны и внедрены образовательная система и аттестация сотрудников предприятия. Цель проекта обучения - подготовка персонала предприятия для безопасной и эффективной деятельности в области производства, контроля качества и реализации безопасной и полезной продукции, обеспечения безопасных условий труда, защиты персонала, окружающей среды и населения от вредных производственных факторов.

В качестве примера одной из внедренных программ обучения можно привести программу по теме: Правила производства и контроля качества С на заводе (ГОСТ Р 522492004, ОСТ 42-510-98, вМР) (табл. 10).

Таблица 10

Программа обучения Правила производства и контроль качества

№ п/п Тема Кол. Час. Состав слушателей Кто проводит

Общие сведения Поное изложение

1 Введение

2 Государственный контроль качества С в России Правила государственной регистрации С Положение об ускоренной процедуре регистрации С Процедура регистрации С Разработка и требования к Фармакопейным статьям (ОФС, ФС, ФСП). Государственная фармакопея (ГФ)

3 Проблема стандартизации вспомогательных веществ, используемых в производстве С

4 Обеспечение качества С при производстве: 1. Надлежащая производственная практика (ОМР) 2. Документация 3. Эксплуатация помещений и оборудования для производства РФП

5 Контроль качества: 1. Контроль качества р/а сырья, растворов, вспомогательных материалов 2. Порядок проведения государственного контроля эффективности и безопасности С

6 Организация работ по обеспечению качества на заводе 1. Самоинспекция 2. Валидация/квапификация

7 Требования к контрольной лаборатории 1. Критерии аккредитации лаборатории 2. Перечень документации ОЮС

Необходимо отметить, что практические результаты деятельности предприятия свидетельствуют о высокой эффективности действующей системы обучения, которую следует рассматривать как один из ключевых факторов не только освоения и внедрения в производство новых видов продукции, улучшения ряда общих показателей деятельности, но и дальнейшего развития предприятия в целом.

Па теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:

1. Мацука Д. Г. Система качества в процессах развития предприятия. - Качество, инновации, образование, 2008, № 3. - 0,7 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).

1. Мацука Д. Г. Управление предприятием на основе концепции проектного менеджмента. -М.: ГОУ ВПО РЭА им. Г. В. Плеханова, 2008. - 4,25 п.л.

3. Мацука Д. Г. Закономерности развития предприятия в условиях рынка. В. сб.: Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008 г.). Тезисы докладов аспирантов, магистрантов и докторантов. - М.: ГОУ ВПО РЭА им. Г. В. Плеханова, 2008. - 0,1 п.л.

Подписано в печать ш января 2009 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ № ем

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер.,7.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мацука, Дмитрий Геннадьевич

Введение.

Глава 1. Проектный менеджмент как адекватная форма организации эффективного управления развитием предприятия.

1.1. Закономерности развития предприятия в условиях рынка.

1.2. Особенности организации проекта развития.

1.3. Управления предприятием посредством проектного менеджмента.

Глава 2. Концепции развития унитарного предприятия.

2.1. Механизм создания спроса на технологичную продукцию посредством реализации национального проекта Здоровье.

2.2. Предпосыки эффективного развития предприятия.

2.3. Особенности стратегического планирования в рамках проектного управления.

Глава 3. Совершенствование управления механизмами развития предприятия.

3.1. Создание эффективной системы управления качеством.

3.2. Совершенствование процессов оперативного управления.

3.3. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление развитием унитарного предприятия в рамках реализации национального приоритетного проекта "здоровье""

Актуальность темы исследования. В последние годы акценты в проводимой экономической политике претерпели существенные изменения. В качестве стратегических целей развития российской экономики поставлены инно-вационность и социальная ориентированность. На первом этапе обеспечение инновационности связывается, прежде всего, с созданием бизнес-структур, в том числе с непосредственным участием государства, ориентированных на выпуск наукоемкой продукции. Это и госкорпорации, и отдельные унитарные предприятия. Что касается социальной ориентированности, то первые шаги в этом направлении связываются с реализацией Национальных приоритетных проектов, порождающих мультипликативные эффекты, следствие которых -рост спроса в экономике на наукоемкую продукцию. Их реализация создает объективные условия для достижения обеих стратегических целей.

Эта новая и, по-видимому, догосрочная тенденция ставит перед отечественными производителями ряд сложных задач, главная из которых обеспечение развития предприятия на инновационной основе.

Тема развития бизнеса не является новой. Более того, применительно к частным компаниям она основательно разработана. Но в российской экономике продожает функционировать значительное число унитарных предприятий, которые, с одной стороны, по тем или иным причинам не могут быть приватизированы, а с другой - они вынуждены работать в рыночных условиях, принимая правила игры современного рынка. И то, и другое в совокупности создает особый социально-экономический контекст, в котором унитарное предприятие дожно эффективно развиваться.

Для решения задачи развития унитарного предприятия видится два пути: первый - поиск управленческих решений, направленных на повышение эффективности производства в рамках прежних организационных детерминант; второй Ч перестройка системы управления унитарного предприятия в соответствии с принципами функционирования частного бизнеса. Первый путь предполагает различного рода усовершенствования, которые, по определению, могут дать лишь ограниченный эффект; второй, стратегически более предпочтительный, означает необходимость разработки методических рекомендаций, следование которым позволит провести необходимые организационные преобразования и в последующем эффективно управлять унитарным предприятием на рыночных принципах. Именно этой задаче посвящено диссертационное исследование.

Степень научной разработанности проблемы. Практически все научные разработки в области менеджмента, фокусируя внимание на тех или иных аспектах управления и организации производства, направлены на решение главной задачи Ч развития бизнеса. Поэтому в первую очередь необходимо отметить основоположников современной теории управления Ч И. Ансоффа, И. Винса, Дж. Вудкока, П. Дойла, П. Друккера, Ф. Котлера, М. Мескона, П. Мил-грома Дж. Гибсона,, Г. Минцберга, М. Портера, А. Томпсона.

Значителен вклад российских ученых в разработку проблематики экономического развития и повышения эффективности управления - В. Анынина, И. Бажина, И. Беляевой, Е. Богданова, О. Виханского, А. Гапоненко, В. Глу-щенко, М. Горохова, П. Завлина, Н. Иващенко, С. Ильдеменова, В. Иноземцева, А. Казанцевой, Г. Клейнера, Г. Ковалева, С. Колесникова, М. Лапусты, В. Медынского, О. Михайлова, А. Орлова, А. Пригожина, JI. Фаткина, Р. Фатхут-динова и других.

Тем не менее, несмотря на столь обширные исследования, ряд проблем как теоретического, так и методического характера остаются насущными и требуют дальнейшей разработки. К их числу относится научное обоснование эффективного управления российскими унитарными предприятиями.

Цель и задачи исследования. Цель исследования Ч разработка методических рекомендаций и предложений по эффективному управлению процессами развития отечественных унитарных предприятий.

В соответствии с этой целью были поставлены следующие задачи:

- раскрытие закономерностей развития промышленного предприятия в современных условиях и обоснование использования для управления процессами развития философии проектного менеджмента;

- выявление особенностей системы управления предприятия, функционирующей на принципах проектного менеджмента, и формулирование положений по ее созданию в целях повышения эффективности управления динамичными процессами развития;

- уточнение концепции развития унитарного предприятия в рамках реализации национального приоритетного проекта, порождающего в экономике мультипликативные эффекты и открывающего рыночные ниши для сбыта технологичной продукции;

- разработка методических рекомендаций по разработке и реализации: стратегии при проектном подходе к управлению предприятием;

- формулирование основных подходов и рекомендаций по созданию на предприятии эффективной системы повышения качества как одного из важнейших механизмов развития;

- разработка методических рекомендаций по повышению эффективности оперативного управления производственными процессами с низкой повторяемостью, к числу которых относится реализация проектов;

- обоснование необходимости обучения и развития персонала как части общего проекта развития предприятия и разработка методических рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Объект исследования - государственные унитарные промышленные предприятия, ставящие перед собой цели догосрочного развития на принципах функционирования частного бизнеса.

Предмет исследования - организационно-управленческие отношения, возникающие в процессе догосрочного развития унитарного промышленного предприятия.

Теоретико-методологическая и информационная база исследования. Теоретическую базу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых про проблемам экономического развития, а также научные материалы по проблематике современного менеджмента, в том числе новейшие концептуальные разработки.

Методологическую базу составили системный и диалектический подходы, позволяющие раскрыть структурные связи целого и выявить его внутреннюю противоречивость как источник развития. В качестве инструментов анализа использовались методы организационного моделирования, экспертных оценок, методы эмпирического анализа и синтеза, сравнений и классификаций.

Информационной базой послужили данные органов государственной статистики, материалы специальных исследований и опросов, а также данные, полученные непосредственно автором в ходе проведенного исследования.

Научная новизна исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности управления процессами развития государственных унитарных промышленных предприятий.

На защиту выносятся следующие научные результаты, полученные лично автором.

1. Дано уточнение категории развитие применительно к промышленному предприятию, а также обоснование целесообразности внедрения в практику управления концепции проектного менеджмента как наиболее отвечающего задачам развития в современных условиях.

2. Разработаны методические рекомендации по созданию проектно ориентированной системы менеджмента в основных типовых организационных структурах предприятий, ориентированных на развитие, и предложены подходы к преобразованию существующей системы управления.

3. Раскрыт на конкретном примере механизм управления созданием спроса на технологичную продукцию посредством реализации Национального приоритетного проекта и дано обоснование необходимости эффективного использования для развития предприятия открывающихся новых ниш.

4. Сформулированы принципы стратегического управления предприятием в рамках концепции проектного менеджмента и предложена схема процесса стратегического управления, включая анализ, отбор и ранжирование реализуемых проектов, направленных на развитие.

5. Предложена методика по созданию на предприятии в качестве одного из механизмов управления развитием системы качества и даны рекомендации по ее эффективному функционированию в условиях протекания процессов с низким уровнем повторяемости, каким является развитие.

6. Предложены рекомендации по организации оперативного управления проектного типа, включая адекватное использование инструментов развития, таких как менеджмент процессов, проектов, затрат на качество, ожиданий потребителей, знаний.

Практическая значимость исследования. Результаты диссертационного исследования могут быть востребованы при разработке и реализации программ догосрочного развития промышленных предприятий различных форм собственности и совершенствования их систем управления с целью повышения эффективности. Практическая значимость исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по внедрению в практику управления подходов и методов проектного менеджмента как наиболее отвечающего задачам развития предприятия.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2008 г., нашли применение в учебном процессе МИПК РЭА им. Г. В. Плеханова и были использованы на предприятии ФГУП Завод Медрадиопрепарат при разработке проекта развития.

Публикации. Основное содержание диссертации отражено в трех опубликованных работах автора общим объемом 5,05 п. л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура и содержание диссертации обусловлены целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мацука, Дмитрий Геннадьевич

Результаты работы предприятия или подразделения

Имеющиеся знания и навыки

Фактические показатели труда работников

Расхождения, запоняемые обучением

Что дожно быть Стандарты работы предприятия или подразделения

Требуемые знания и навыки

Цели или стандарты показателей труда

Рис. 3.5. Модель анализа потребностей в обучении Принципиально важно, что представленная на рис. 3.5. модель не дожна рассматриваться как модель устранения недостатков и решать задачи тактического характера, устраняющие рутинные проблемы. Основная анализа Ч выявление потребностей в формировании и развитии новых навыков, таких как универсальность, готовность выпонять допонительные обязанности, повышение разносторонней компетентности и более высокого уровня ответственности в будущем.

Весь анализ потребности в обучении базируется на девяти источниках, позволяющих выявить приоритеты в обучении29:

- организационные цели и планы, указывающие направление развития предприятия;

- планирование человеческих ресурсов и приемственности, дающие информацию о будущих требованиях к навыкам руководящего состава;

- кадровая статистика;

- интервью с уходящими сотрудниками;

- консультации с менеджерами высшего звена;

- данные о производительности, качестве и показателях труда;

- изменения организационной структуры предприятия;

- запросы руководства в обучении, где изложены текущие потребности;

- информация о финансовых планах, а также планы внедрения новых технологий и маркетинговые планы.

На основании полученной информации составляются планы учебных программ, каждая из которых имеет цель, определяемую как лэталонное поведение. Из всего множества существующих методов обучения можно выделить три группы, удовлетворяющие потребностям организационного обучения:

1. Обучение на рабочем месте - включает в себя демонстрацию, наставничество, ротацию видов работ, планомерное приобретение опыта и другие виды личного развития.

2. Обучение вне рабочего места - лекции, беседы, дискуссии, обучение путем открытия, анализ конкретных ситуаций, ролевые игры, моделирование, групповые задания, построение команды, дистанционное обучение, обучение

29 Walters В. Identifying training needs, in A Handbook of Techniques and Strategies in Personnel Management. Institute of Personnel Management. London, 1983. на открытом воздухе, семинары, а также более современные методы как, например, нейро-лингвистическое программирование.

3. Обучение независимо от рабочего места - инструктаж, вопросы и ответы, активное обучение, задания для самостоятельной работы, написание проектов, обучение с использованием компьютеров (интерактивное и обычное видео).

Особый случай - обучение менеджеров. Проблема в том, курсы обучения руководителей не всегда достигают целей в связи с тем, что30:

- большинство руководителей не получают существенной помощи от внешних курсов обучения;

- значительно большую эффективность имеют хорошо спланированные внутренние курсы обучения, непосредственно связанные с работой и включающие ведение проблемно-ориентированных проектов;

- в процессе обучения основным потребителем рассматривается сотрудник, а не организация, учитывая, что конечная цель обучения - лучшие результаты деятельности предприятия;

- в большинстве случаев обучение рассматривается как разовый процесс, что характерно для внешнего обучения. Чтобы обучения менеджеров было эффективным, процесс обучения дожен происходить на постоянной основе, охватывать все уровни управления и обеспечивать постепенное развитие управленческих навыков при стокновении с новым опытом или изменением условий.

Заключительный этап цикла обучения - оценка, которая рассматривается как любая попытка получить информацию о результатах учебной проо 1 граммы и определить ценность обучения в свете этой информации . В условиях непрерывного процесса обучения как интегрированной части общего проекта развития предприятия оценка может производиться в контрольных

30 Mant A. The Experienced Manager. British Institute of Management, L., 1970.

31 Hamblin A. S. Evaluation and Control of Training. McGraw-Hill, Maidenhead, 1974. точках одновременно с общей оценкой достигнутых промежуточных результатов. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения с фактическим). Предлагается оценку проводить по четырем уровням32.

Первый уровень - выяснение реакции участников на обучение, для чего необходимо предпринять следующие шаги:

- определить, что требуется выяснить;

- разработать бланк, в котором реакции будут выражаться в численном виде;

- стимулировать написание комментариев и предложений;

- получить незамедлительные и честные ответы от всех участников;

- разработать приемлемые стандарты;

- измерить реакции по стандартам и предпринять соответствующие действия;

- в случае необходимости предоставить информацию об этих реакциях.

Второй уровень - выяснение в какой степени достигнуты цели обучения: сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты, в какой степени изменены установки. Для этого используются бланковые методики и тесты.

Третий уровень Ч оценка поведения. Определение в какой степени в нужную сторону изменилось поведение работников, т.е. определяется эффективность обучения как процесса (достижение целей обучения).

Четвертый уровень - выяснение, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него. Оценка основывается на измерениях, проведенных до и после обучения и определяет в какой степени достигнуты основные цели обучения в таких областях, как увеличение продаж, повышение производительности, сокращение несчастных случаев, повышение удовлетворенности покупателя и т.д. При этом необходимо иметь в виду, что получен

32 Kirkpatrick D. L. Evaluating Training Programs. Berret-Koehler, San Francisco, 1994. ные данные могут быть результатом проявления других факторов, а не только обучения.

В соответствии с предложенной методикой в области развития человеческих ресурсов на предприятии ФГУП Завод Медрадиопрепарат была сформулирована политика в области обучения, а также разработаны и внедрены образовательная система и аттестация сотрудников предприятия. Цель проекта обучения - подготовка персонала предприятия для безопасной и эффективной деятельности в области производства, контроля качества и реализации безопасной и полезной продукции, обеспечения безопасных условий труда, защиты персонала, окружающей среды и населения от вредных производственных факторов.

Система обучения направлена на:

- адаптацию молодых специалистов и вновь принятых работников;

- систематический мониторинг применяемых технологий, методов контроля, транспортирования и реализации готовой продукции и обезвреживания отходов производства;

- повышение квалификации персонала и систематическую и комплексную оценку уровня подготовки персонала;

- совершенствование способов, методик и приемов обучения и оценки его результативности;

- разработку и внедрение морального и материального стимулирования персонала за результативность и эффективное функционирование системы обучения.

Создание эффективно действующей системы обучения, интегрированной в общий проект развития предприятия, потребовало проведения следующих организационных мероприятий:

- определение персонала, отвечающего за работу отдельных подсистем и систему в целом;

- внесение соответствующих корректив в дожностные обязанности вышеуказанного персонала;

- разработку, согласование и утверждение программы обучения по персоналу каждого отдела и завода в целом;

- разработку вопросников для тестового контроля усвоения знаний;

- систематизацию нормативно-технической документации, регламентирующей производственную деятельность предприятия, пересмотр действующих инструкций (технологических, производственных, по эксплуатации и обслуживанию оборудования, помещений и систем, по технике безопасности и пожарной безопасности, радиационной безопасности);

- разработку документации, регламентирующей функционирование системы обучения;

- определение времени и места и периодичности проведения занятий по самоподготовке и оценке усвоения знаний и навыков;

- обеспечение контроля за ходом организации и функционированием системы обучения.

При разработке системы обучения были сформулированы требования к подготовке персонала, в том числе общие положения и требования и программам обучения.

Требования общего характера:

- организация и поддержание на дожном уровне системы обеспечения качества лекарственных средств и их надлежащего производства за счет действий подготовленного персонала, работающего на предприятии;

- на предприятии дожно работать достаточное количество квалифицированных специалистов различного уровня, способных обеспечить решение задач, возникающих в процессе производства, обеспечивая требуемый уровень качества продукции, безопасные условия труда и минимальное воздействие вредных факторов производства на население и окружающую среду;

- на предприятии по мере необходимости дожна корректироваться организационная структура, письменные дожностные инструкции, положения, стандарты, программы и план-графики обучения и проведения инструктажей, протоколы их проведения, технологические регламенты на производство JIC, инструкции по ведению процессов и процедур, включая подготовку производства, контроль, упаковку и реализацию продукции;

- в описанных дожностными инструкциями обязанностях персонала всех уровней не дожно быть пропусков или необъяснимого дублирования ответственности и пономочий. Круг обязанностей не дожен быть слишком обширным, т.е. выпонимым с требуемым уровнем качества.

- каждый сотрудник предприятия дожен хорошо знать, понимать и тщательно выпонять установленные в письменных дожностных инструкциях обязанности;

- каждый сотрудник предприятия дожен проходить первичное и последующее обучение в необходимом объеме, включая инструктажи по личной гигиене, технике безопасности и т.д., а также аттестацию. Каждые 5 лет на предприятии дожна проводится аттестация персонала.

Требования к программам обучения: Специфика предприятия предполагает для вновь принятых работников преимущественно индивидуальную форму обучения: самостоятельное изучение нормативно-технических документов, законов, стандартов, инструкций, консультирование обучаемого руководителем, получение практических навыков под руководством закрепленного для этих целей опытного работника. Групповое обучение проводится в течение года по план-графикам, составленным руководителями подразделений и утвержденными директором.

Программы обучения персонала дожны включать в себя все аспекты деятельности персонала на предприятии. Информация дожна быть представлена в ясной и доступной для понимания форме, уровень усвоения учебного материала дожен систематически оцениваться с целью достижения поного понимания и получения практических навыков пользования полученными знаниями в повседневной деятельности и в экстремальных ситуациях.

Разработка программ обучения для рабочих проводится силами инженерно технических работников и руководителей структурных подразделений. Главные специалисты консультируют и согласовывают программы, которые затем утверждаются главным инженером. Инженер ПТО обеспечивает подготовку справочно-информационных материалов и организует хранение контрольного пакета учебных материалов и протоколов оценки результатов обучения.

Материалы программ дожны пересматриваться не реже, чем через 5 лет, а в случае необходимости (при выявлении недоработок, изменении требований контрольных органов) незамедлительно.

На предприятии внедрены следующие программы обучения:

- по охране труда, радиационной безопасности и пожарной безопасности;

- по промышленной санитарии и гигиене труда;

- по организации производства в соответствии с требованиями Правил GMP;

- по проведению валидации / аттестации.

- по проведению внутреннего аудита (самоинспекции).

В качестве примера одной из внедренных программ обучения можно привести программу по теме: Правила производства и контроля качества JIC на заводе (ГОСТ Р 52249-2004, ОСТ 42-510-98, GMP) (табл. 3.13).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня уже с уверенностью можно утверждать, что развитие - это основная глобальная цель, стоящая как перед российской экономикой в целом, так и каждым отдельным ее субъектом в частности. За последние годы накоплены значительные финансовые ресурсы, которые в сочетании с природными богатствами и традиционно высоким для России образовательным потенциалом, дают основание для такого вывода.

Непосредственно для промышленных предприятий задача развития означает помимо внедрения технологических инноваций необходимость освоения новых методов управления и организации производства. Нельзя не учитывать и сложность, привносимую современным рынком. Это и многообразие форм собственности, и процессы глобализации, усиливающие конкурентное давление и делающие деловую среду крайне нестабильной, неопределенной и малопрогнозируемой.

В этих условиях разработка типовой концепции развития предприятия представляется маловероятной, главным образом, из-за наличия многообразных факторов влияния частного порядка. Тем не менее существуют подходы к организации и управлению предприятием, которые могут удовлетворять поставленным задачам развития и обеспечивать их эффективное решение. Один из таких подходов - концепция проектного менеджмента.

Сама по себе концепция проектного управления не является новой. Однако ее философия с успехом может быть использована при решении более широкого класса управленческих задач, общая особенность которых - наличие процессов с низкой повторяемостью. Безусловно, одним из таких процессов -развитие предприятия, которое, как правило, происходит посредством реализации проектов различного масштаба, преследующих самые разнообразные цели: усовершенствование или разработка новых видов продукции, повышение ее качества, реструктуризация или реорганизация производства, разработка и внедрение новых систем управления, в том числе основанных на использовании информационных технологий и т.д. А эта задача требует наличия впоне конкретных методических разработок или рекомендаций, необходимых не только для эффективного управления процессом развития, но и его инициирования, что представляет еще большую сложность.

В определенном смысле выпоненное исследование позволило решить наиболее важные проблемы, возникающие перед управлением, ориентированным на развитие, что подтверждается результатами деятельности предприятия ФГУП Завод Медрадиопрепарат, где управление осуществлялось в соотI ветствии с разработанными методическими рекомендациями.

Непосредственно само выпоненное исследование позволило прийти к следующим выводам:

1. Проектное управление предприятием существенно отличается от традиционного. Во-первых, проекты имеют конкретную конечную цель, которая часто отсутствует при рутинном производстве, где операции бесконечно повторяются. Во-вторых, проекты имеют четко определенный момент завершения, и работники переходя от одного проекта к другому, меняя характер выпоняемой работы. В-третьих, проект предполагает отказ от поной или частичной функциональной специализации в пользу комбинации и объединения усилий разнообразных специалистов. В-четвертых, проект всегда включает уникальные элементы, т.е. проекты предполагают те или иные инновационные решения.

2. Каждый проект по своей сущности уникален и поэтому является аномалией в организации. Вместе с тем накопленный опыт реализации разнообразных проектов позволяет успешно решать проблему организации проекта в существующей деловой среде, сложившейся на предприятии. Существует несколько возможных решений. Самое простое - управление проектом в рамках существующей функциональной структуры, основанное на фрагментации проекта с последующим выпонением фрагментов в соответствующих функциональных подразделениях.

3. Несмотря на многообразие проектов и множество отличий в методах и подходах осуществления, их суть остается неизменной и обусловлена двумя факторами: размером организации, осуществляющей проект, и неадекватностью организационной структуры новизне, сложности и масштабности поставленной в рамках проекта задачи. Поэтому необходим принципиально иной подход - создание системы управления проектом.

4. Немаловажный фактор, влияющий на эффективность проекта - организационная культура. Проблема в том, что управляющий проектом дожен действовать в нескольких различных организационных культурах. Степень совместимости культур будет оказывать влияние на форму организации проектных работ. Если основная организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству, целесообразна изоляция проектной команды; если поддерживает поведение, необходимое для выпонения проекта, то слабая структура управления проектом может оказаться более эффективной.

5. Сильный менеджмент не всегда необходим для успешного выпонения проекта. Для эффективного управления проектом влияние - более важный ресурс, чем власть. Управление сложными взаимосвязями, сетями отношений, работа с основной группой специалистов, каждый из которых занят в конкретном сегменте проекта, требуют значительно большей степени влияния, чем на рутинном производстве.

6. Такие проекты, как реструктуризация предприятия, внедрение новых видов продукции и технологий, как правило, не требуют создания специальной системы менеджмента, однако участники проекта, например, отдельные подразделения, дожны для этих целей скоординированно использовать имеющиеся системы управления качеством.

7. Сегодня управленческая парадигма продожает модифицироваться. Компания, ориентированная на инновации и рост, все больше выступает в роли двигателя рынка, воздействуя через инновационные продукты на устоявшиеся образцы поведения потребителей. Степень этого воздействия определяют внутренние переменные, которые принято обозначать как ключевые факторы успеха (КФУ). Главная сложность выявления КФУ состоит в выборе надлежащей модели, интерпретирующей реальность.

8. Для каждого отдельного предприятия существует свой набор КФУ, поэтому основная задача руководства на первоначальном этапе реализации проекта развития предприятия - выявление КФУ с наибольшим удельным весом. Основной инструмент, позволяющий это сделать - аудит, который в виде аттестации и самоинспекции можно распространить на все виды деятельности предприятия, управляемые с помощью набора формальных правил.

9. Введение в практику управления самооценки предприятия посредством организационного аудита - это основание для внесения изменений. Правильно понятая самооценка несет в себе большие перемены. Способы, используемые при самооценке, зависят от размера предприятия. Если самооценка становится составной частью цикла планирования, то ее необходимо согласовывать с целями развития. Это означает, что основной работой по завершении самооценки является планирование улучшений, которые могут принимать различные формы, в том числе форму проекта развития.

10. Рациональным решением проблемы преодоления несогласованности стратегии и проектов может стать внедрение единой системы критериев и метода отбора проектов. Формализация отбора проектов позволит минимизировать негативные проявления организационной динамики. Очевидно, что в силу ограниченности ресурсов, подобная система отбора дожна быть централизованной, а критерии - рациональными. Наиболее широкое распространение при отборе проектов получили финансовые критерии, но в настоящее время наблюдается тенденция в сторону использования множественных критериев.

Ими могут быть: степень соответствия проекта основным располагаемым компетенциям, стратегии; доля в продажах новых продуктов; повышение качества; лояльность потребителей и т.д.

11. Особенность реализации стратегических решений, связанных с развитием, в том, что процессы управления, направленные на достижение этой цели, охватывают все уровни предприятия, и каждый уровень требует адекватного управленческого воздействия. На уровне организации через: согласование формальной и неформальной структур, привлечение испонителей к выработке решений, командообразование на разных уровнях. На групповом уровне через: целенаправленное формирование состава группы и сплочение. На индивидуальном уровне через: непосредственный приказ, стимулирование, систему ценностей и норм, изменение социальной среды.

12. Система качества - это один из инструментов реализации проекта развития. Ее создание следует рассматривать как стратегическую задачу, в решении которой ключевую роль играет руководство предприятия. Его роль состоит в доведении до работников образа будущего как условия трансформации организационной культуры. Созданная на предприятии система управления качеством дожна функционировать так, чтобы, с одной стороны, удовлетворялись потребности и ожидания внешних потребителей, с другой - обеспечивались потребности предприятия, в первую очередь, в развитии, что предполагает раскрытие имеющегося потенциала, включая знания, опыт и способность персонала к обучению.

13. В соответствии с философией TQM можно выделить четыре специфических направления деятельности, посредством которых система качества воздействует на различных этапах цикла создания ценности для потребителя. Это: планирование, управление, обеспечение и улучшение качества. Все направления дожны базироваться на самооценке. Существует много вариантов относительно предпринимаемых по результатам самооценки действий. Один их них - лувязать результаты самооценки с текущим потенциалом системы менеджмента качества. Такой подход позволяет идентифицировать и инициировать проекты улучшений, потенциально способные обеспечить предприятию максимальную отдачу по конкретным пунктам улучшений.

14. Операционное управление при наличии бизнес-процессов с низким уровнем повторяемости (каким является развитие) выстраивается особым образом, поскольку возникают проблемы с организацией обратной связи, посредством которой устраняются рассогласования, выявляются недостатки и предпринимаются меры к их устранению. Поэтому к менеджменту предъявляются допонительные требования: качество процесса дожно быть измеряемым и оцениваемым; особое внимание дожно уделяться координации и синхронизации взаимосвязанных и паралельных работ, а также наличию между ними каналов связи; число повторяющихся ошибок в последовательности процессов дожно снижаться путем целенаправленного применения накопленных в работе знаний. Инструментами менеджмента для выпонения могут стать согласование целей, стратегический план их достижения, мониторинг развития процесса, систематический предварительный и текущий анализ. Непосредственно в системе качества активным элементом становятся так называемые ворота качества, представляющие собой точки измерения, в которых предварительные результаты процессов оцениваются с позиции соответствия требований внутренних и внешних потребителей. Если речь идет о реализации проекта, то эти точки измерения могут быть совмещены с точками контрольных событий.

15. Особенность процесса развития - фактический результат воплощается инкрементально, шаг за шагом, поэтому основная цель мониторинга - выявление соответствия распределения имеющихся ресурсов основному направлению достижения целей. Основание для коррекции - комбинация самооценивания между точками измерения и оцениванием в непосредственно в контрольной точке, принимающим форму анализа. Его побочный продукт -приобретение новых знаний, которые могут дать мультипликативный эффект.

Для этого они дожны быть доступны и применяться в последующих процессах, в том числе для исключения повторяющихся ошибок. Следовательно, одна из задач оперативного управления - документирование полученных знаний и распространение их по формальным каналам.

16. Достижение соответствия между компетенцией и усложняющимся в процессе развития предприятия рабочим местом достигается через развитие персонала посредством организационного обучения. Знания и навыки, которыми обладает работник, создают производительный капитал. Поэтому основная задача, связанная с развитием персонала, возлагается на менеджмент и только во вторую очередь на самого работника. Исходным пунктом организационного обучения дожен стать анализ потребностей в обучении, который, как правило, начинается с выяснения расхождения между тем, что происходит, и тем, что дожно происходить. Заключительный этап Ч оценка результата обучения, которая может производиться в контрольных точках одновременно с общей оценкой достигнутых промежуточных результатов. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение эталонного поведения с фактическим. Предлагается оценку проводить по четырем уровням: первый уровень - выяснение реакции участников на обучение; второй - выяснение в какой степени достигнуты цели обучения; третий - оценка поведения и четвертый -выяснение, насколько велики выгоды от обучения по сравнению с затратами на него.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Мацука, Дмитрий Геннадьевич, Москва

1. Аакер, Дэвид. А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

2. Азоев Г. Л., Баранчеев В. П., Гунин В. Н. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во Питер, 1999.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Анынин В. М. Инновационная стратегия фирмы. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1995.

6. Арджирис К. Организационное научение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Армстронг М. Менеджмент: Методы и приемы: Пер. с англ. К.: Знания-Прес, 2006.

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

9. Бадалов А. Л. Проектное финансирование и реструктуризация российской экономики. -М.: Рос. экон. акад., 1998.

10. Ю.Бадин К. В., Воробьев С. Н Управленческие решения: теория и технологии принятия. -М.: Проект, 2004.

11. П.Бебин Р. Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.

12. Братимов О. В., Горский Ю. М., Делягин М. Г., Коваленко А. А. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи. -М.: ИНФРА-М, 2000.

13. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

14. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. -М.: Изд-во Финпресс, 2000.

15. Ван Маурик Дж. Эффективный стратег: Пер. с англ. М.: ИНФРА М., 2002.

16. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: Пер. с нем. -М.: МАИК Наука/Интерпериодика, 1999.

17. Виханский О. С. Стратегическое управление. -М.: Гардарика, 1998.

18. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. -М.: Гардарика, 2002.

19. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. М.: Дело, 1991.

20. Глазл Фридрих, Ливехуд Бернард. Динамичное развитие предприятия: как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. Калуга: Духовное познание, 2000.

21. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления Ч М.: ЗАО ОЛИМП-БИЗНЕС, 2005.

22. Гибсон. Дж. Л., Иванцевич Дж., Доннели мл. Дж. X. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2000.

23. Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. Всеобщее управление качеством / Под ред. О. П. Глудкина. М.: Радио и связь, 1999.

24. Глущенко В. В. Исследование систем управления. Ч М.: Крылья, 2000.

25. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. -НПЦ Крылья, 1996.

26. Грэхем X. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

27. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство: Пер. с англ. М.: Издательство Дело и Сервис, 2003.

28. Дак Джини Даниэль. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М.: Альпина Паблишер, 2002.

29. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер. с англ. -М.: Вильяме, 2003.

30. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999.

31. Докучаев М. В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегии развития. М.: Academia, 2003.Конти Тито. Самооценка в организациях: Пер. с англ. - М.: Редакционно-информационное агентство Стандарты и качество, 2000.

32. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

33. Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. -М.: Вильяме, 2000.

34. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. -М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

35. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. М.: Дело, 1996.

36. Иващенко Н. П. Производственно-экономические системы в промышленности России (трансформация, формирование, развитие). М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2000.

37. Интелектуальный капитал стратегический потенциал организации / Под. ред. A. JI. Гапоненко, Т. М. Орловой. - М.: Издательский Дом Социальные отношения, 2003.

38. Кантер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 1999.

39. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

40. Киперман Г. Я. Экономика предприятия. М.: Юристь, 2000.

41. Классики менеджмента / Под общ. ред. М. Уорнера: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

42. Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. -М.: Дело, 2003.

43. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

44. Кристенсен Клейтон М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост: Пер. с англ. М.: Алышна Бизнес Букс, 2004.

45. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.

46. Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации: Пер. с англ. М.: Русская деловая литература. 1999.

47. Линдблом Ч. Политика и рынки. Политико-экономические системы мира: Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.

48. Литвак Б. Г. Практические занятия по управлению. М.: Экономика, 2002.

49. Малинз JI. Менеджмент и организационное поведение: Пер. с англ. Мн.: Новое знание, 2003.

50. Маслов В. И. Современные проблемы менеджмента и предпринимательства. Вып. 1.-М.: НИБ, 1999.

51. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Издательство Финпресс, 2004.

52. Менеджмент (серия Мастерство): Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 1999.

53. Менеджмент XXI века / Под ред. Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

54. Мигром П. Экономика организации и менеджмента. М.: Экономическая школа, 1999.

55. Мильнер Б. 3. Теория организаций. -М.: ИНФРА-М, 1998.

56. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

57. Питере, Томас Дж., Уотерман-мл., Роберт X. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2005.

58. Пригожин А. И Методы развития организаций. -М.: МЦФЭР, 2003.

59. Прикладная социология и менеджмент / Сост. и научн. ред. Аравченко. -М.: Изд-во МГУ, 1998.

60. Путь в XXI век. Стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Колектив авторов под ред. акад. РАН Д. С. Львова. М.: Экономика, 1999.

61. Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: Пер. с англ. М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2004.

62. Рамперсад X. К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации: Пер. с англ. -М.: ЗАО Олимп бизнес, 2005.

63. Робине Стивен П., Коутер Мэри. Менеджмент: Пер. с англ. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 2004.

64. Ротбард М. Власть и рынок: Государство и экономика. Челябинск: Социум, 2002.

65. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интелектуальная организация: Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2003.

66. Сенге Питер М., Клейнер Арт, Роберте Ш., Росс Ричард Б., Рот Дж., Смит Брайн Дж. Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций: Пер. с англ. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.

67. Сенге П. Пятая дисцеплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. -М.: Олимп-Бизнес, 1999.

68. Социальный профиль российского менеджера: Результаты исследования / Под ред. С. Литовченко. Ч М.: Ассоциация менеджеров, 2004.

69. Серия Все о качестве. Зарубежный опыт. Выпуск 30, 2001. М.: НТК трек, 2001.

70. Тернер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению: Пер. с англ. -М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.

71. Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

72. Томпсон А. А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

73. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.-Спб.-Киев: Вильяме, 2003.

74. Томпсон, Лей. Создание команды: Пер. с англ. -М.: Вершина, 2006.

75. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения. М.: Издательство РДЛ, 2003.

76. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

77. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1988.

78. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. -СПб.: Питер, 2002.

79. Фаткин Л. В. Парадоксы менеджмента. М.: Главная редакция международного журнала Проблемы теории и практики управления, 2002.

80. Хаммер. М. Бизнес в XXI веке. Повестка дня: Пер. с англ. М.: ООО Издательство Добрая книга, 2005.

81. Управление персоналом. Серия Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 24. М.: НТК Трек, 2003.

82. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, построенные навечно, показывают не лучшие результаты и что надо делать, чтобы поднять их эффективность. М.: Алышна Бизнес Букс, 2005.

83. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

84. Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями: Пер. с англ. / Под ред. А. Б. Бодина. М.: РИА Стандарты и качество, 2008.

85. Хил Н., Сельф Б., Роше, Г. Измерение удовлетворенности потребителя по стандарту ИСО 9000: 2000. М.: Издательский Дом Технологии, 2004.

86. Хильб Мартин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели стратегии - интсрументы: Пер. с нем. - М.: Дело и Сервис, 2006.

87. Ходкинсоы Джеральд П., Сперроу Пол Р. Компетентная организация: Психологический анализ процесса стратегического менеджмента: Пер с англ. -X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007.

88. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: Пер. с англ. Ч СПб.: Питер, 2002.

89. Цыганов В. В., Бородин В. А., Шишкин Г. Б. Интелектуальное предприятие: механизмы овладения капиталом и властью. М.: Университетская книга, 2004.

90. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: ОАО Типография Новости, 2000.

91. Экономика фирмы: Учебник / Под обш. ред. Н. П. Иващенко. М.: ИНФРА-М, 2006.

92. Andersen, Е. S., Grude, К. V., Haung, Т., Turner, J. R. Goal Directed Project Management, 2 ed. KoganPage, 1995.

93. Arter, D. R. Quality Audit for Improved Performance. ASQC Quality Press, Milwaukee, 1989.

94. Bamberger P. Human resource strategy: Formulation, implementation and impact. Sage Publication, Inc., Thousand Oaks-London-New Delhi, 2000.

95. Cayer C. Choosing Appropriate Business Improvement Tools. 55th ASQ's Annual Qality Congress Proceedings, 2001.

96. Ehrenberg R. G., Smith R. S. Modern Labor Economics. Harper Collins, New York, 1994.

97. Feigenbaum A.V. Total Quality Control. New-York: McGrau-Hill, 1983.

98. Hamblin A. S. Evaluation and Control of Training. McGraw-Hill, Maidenhead, 1974.

99. Hamel, G., Prahalad С. K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, MA, 1994.

100. Hersey, P., Blanchard, K. Management of Organizational Behavior. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1982.

101. Honey P. The debate starts here. People Management. October. 1998.

102. Kast, F. E., Rosenzweig, J. E. Organization and Management. A System and Contingency Approach. McGraw-Hill, Singapore, 1985.

103. Kirkpatrick D. L. Evaluating Training Programs. Berret-Koehler, San Francisco, 1994.

104. Mant A. The Experienced Manager. British Institute of Management, L., 1970.

105. Melman S. Pentagon Capitalism. N.-Y.: McGraw Hill, 1970.

106. Obstacles to Implementing Quolity. Quolity Progress, 2000, vol. 33, No 7, p. 53-57.

107. Pfeifer T. Quality Management. Strategies, Methods, Techniques. Carl Han-cer Verlag, 2002.

Похожие диссертации

• Антикризисное управление на промышленных предприятиях в период процедуры внешнего управления
• Социальное развитие промышленного предприятия как объект управления
• Государственное регулирование инвестиционных циклов в современной экономике России
• Управление развитием северного города в условиях формирования инновационной экономики региона
• Трудовой потенциал региона: формирование, прогнозирование и управление развитием