Управление развитием продаж компании

Аникин, Михаил Михайлович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление развитием продаж компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Аникин, Михаил Михайлович
Место защиты	Москва
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление развитием продаж компании"

На правахрукописи

Аникин Михаил Михайлович

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПРОДАЖ КОМПАНИИ (НА ПРИМЕРЕ ТОВАРОВ ДЛЯ СПОРТА И ОТДЫХА)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

АВТОРИФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Диссертация выпонена на кафедре менеджмента и предпринимательства Факультета экономических и социальных наук Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Научный руководитель:

доктор экономических наук Капустин Сергей Николаевич

Официальные оппоненты:

доктор экономически наук, профессор Новиков Дмитрий Тимофеевич

кандидат экономических наук Воков Владимир Сергеевич

Ведущая организация:

Академия труда и социальных отношений

Защита состоится 24 декабря 2004 г. в 14.00. в зале заседаний Ученого совета на заседании диссертационного совета К 504 001.01 по присуждению ученой степени кандидата экономических наук в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации по адресу: 119571, г. Москва, проспект Вернадского, 82.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Автореферат разослан 23 ноября 2004 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета К 504.001.01 д.э к, доцент

Капустин С Н.

Общая характеристика диссертационной работы Актуальность темы исследования. Ужесточение конкуренции на мировом рынке товаров для спорта и отдыха заставляет ведущие мировые компании вести постоянный поиск возможностей для увеличения сбыта и наращивания своего потенциала. Важнейшей из них является успешное позиционирование на рынках стран, которые демонстрируют высокие темпы роста и насыщеность рынков которых низка по сравнению с их потенциальной емкостью. В качестве таких рынков сейчас выступает и российский рынок товаров для спорта и отдыха. Динамика экономических показателей этого сегмента российского рынка, который по темпам роста в несколько раз опережает рынки Западной Европы, послужила стимулом для экспансии многих западных компаний в Россию. Активный выход межднародных компаний на российский рынок превращает его в ларену жарких сражений с национальными компаниями, которые также не хотят уступать своих позиций. Все перечисленные выше факторы ставят перед компаниями задачу по разработке эффективной стратегии и управления продажами собственной продукции на российском рынке для товаров спорта и отдыха, направленной на достижение конкурентных преимуществ, увеличение своего присутствия на рынке и обеспечение прибыльности бизнеса в догосрочной перспективе. Одним из важнейших направлений деятельности современной компании на рынке является повышение эффективности каналов продвижения товаров на рынке, т.е. повышение эффективности управления продажами. Задача увеличения продаж решается уже на стадии выбора наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Поэтому производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные рациональные формы и методы продаж, наиболее благоприятные по рискам условия. Следовательно, разработка стратегии управления продажами нацелена на оптимизации направлений и средств для повышения успешности процесса реализации товара. Стратегия продаж по мнению автора дожна определять типы посредников и их роль в цепочке сбыта, уровень селективнхти сбыта, возможности опта и розницы, потребности в обслуживании после продажи, рациональную структуру методов и каналов сбыта, структуру цены для конечного покупателя. Сбыт остается узким местом для большинства отечественных компаний: Компания-товаропроизводитель не берет на себя риск по организации сбыта своей продукции из-за: наличия зарубежных конкурентов и их агрессивной торговой политики; невозможности иметь торговый пороонал своей кпидации и обеспечить ему

необходимую и постоянную загрузку; незнания конъюнктуры рынка и умения быстро реагировать на ее изменения; недостаточной популярности бренда производителя товара. Исходя из выше приведенного мы можем уверенно говорить об исключительной актуальности управления и организации системы продаж в современной компании.

Цель исследования состоит в разработке методических основ и практических рекомендаций для успешного управления развитием комплексной системы продаж современной компании. В диссертации для достижения поставленной цели поставлены и решены следующие задачи:

1. Комплексное исследование конъюнктуры рынка товаров для спорта и отдыха и стратегий продаж, используемых основными его участниками.

2. Системный анализ организации продаж успешных компании и экономических инструментов их стимулирования.

3. Разработка методики управления развитием продаж компании и комплексная оценка современных технологий продаж компаний на российском рынке товаров для спорта и отдыха.

4. Разработка практических рекомендаций по применению современных технологий управления продажами в компании "Nike" на российском рынке товаров для спорта и отдыха.

Объектом исследования в работе является система управления продажами компании лNike на российском рынке товаров для спорта и отдыха.

Предметом исследования в работе является комплекс управленческих и организационных взаимосвязей в комплексной системе продажам компании.

Теоретической и методологической основой диссертации является данные Госкомстата России, Минэкономразвития России, органов управления и статистики Москвы; материалы, отражающие хозяйственную деятельность различных контрагентов рынка товаров для спорта и отдыха; результаты авторских исследований. Сравнительный анализ, научные положения, рекомендации и выводы диссертации основаны на изучении трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управлением развитием продаж.

При решении поставленных в диссертационной работе задач применены следующие методы исследований: графический, табличный, системный, экспертных оценок.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующих результатах полученных лично автором

1 Разработана концепция современного управления технологии продажами в реальном секторе экономики по производству товаров для спорта и отдыха.

2 Автором впервые научно обоснована сбытовая политика компании с использованием современной технологии продаж.

3 Автором объективно доказано необходимость перехода от использования нули дилеров к открытию собственных торговых предприятий компании-производителя на территории России.

4 Сформирован специфический товарный ассортимент впервые для каждого отдельного региона России.

5 Автор впервые разработал основные направления стратегического управления развитием продаж компании товаров для спорта и отдыха на российском рынке.

Практическая значимость диссертационного исследования определяются тем, что она является оригинальным исследованием комплексных взаимосвязей в управления развитием бизнес-процесса продаж, выпоненным на основании детального изучения новейшей зарубежной и отечественной специальной литературы по данной проблеме а также разработке методических и практических рекомендаций для успешной деятельности конкретных субъектов хозяйствования - компании лNike. Результаты работы и сделанные на ее основе выводы, использованы при формировании политики продаж современных компаний.

Апробация исследования. Основные положения диссертационной работы докладовались и получили положительную оценку на научных конференциях ученых аспирантов в АНХ при Правительстве РФ. Методические рекомендации автором использованы в деятельности предприятия ЗАО ДДета-Спорт".

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано 3 научные работы общим объемом 4,0 п.л.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, что отражает цели и задачи исследования. Оглавление выглядит следующим образом: Введение

ГЛАВА 1. Организация управления продажами современной компании.

з1 Функция сбыта в системе управления компанией

з2 Организационные основы построения системы продаж компании

з3 Экономические инструменты эффективного стимулирования продаж компании

ГЛАВА 2. Методические основы управления продажами товаров для спорта и отдыха на российском

з1 Диагностика общей конъюнктуры рынка товаров для спорта и отдыха в России

з2 Технологии организации продаж, используемые основными участниками рынка товаров для спорта и отдыха

з3 Стратегия управления продажами группы компаний Спортмастер на российском рынке товаров для спорта и отдыха

ГЛАВА 3. Практические рекомендации по успешному управлению продажами компании cNike на российском рынке товаров для спорта и отдыха

з1 Организационно-экономическая характеристика компании лNike

з2 Организация управления продажами компании лNike на российском рынке товаров для спорта и отдыха з3 Модернизация системы сбыта компании лNike

з4 Основные направления стратегического развития системы продаж компании лNike Заключение

Список используемой литературы

Основное содержание диссертационной работы В первой главе диссертационной работы автором исследованы теоретические основы организации управления продажами современной компании.

Разработка и обоснование успешной политики продаж требуют решения следующих задач применительно к конкретно избранному товару или группе товаров: выбор целевого рынка или его сегмента; выбор системы продаж и определение необходимых финансовых затрат; выбор каналов и методов сбыта; выбор способа и времени выхода на рынок; определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю; определение форм и методов стимулирования продаж и необходимых для этого затрат.

Для продуктивного решения этих задач автором с позиции системного анализа впервые обоснованы организационные основы построения системы продаж компании. Система распределения (дистрибуции) предприятия-продавца состоит из сбытовой структуры (органы и каналы сбыта), а также из логистической инфраструктуры сбыта (склады, транспорт). С функциональной точки зрения система распределения - это деятельность всех подразделений предприятия с целью поиска покупателя и доставки ему товара нужного качества, в требуемом количестве и в оговоренные сроки. Принимаемые в области продаж решения имеют догосрочный стратегический характер и не могут быть быстро изменены.

Автором проведена структуризация продаж а именно: в части их экономичности прямые (продажа товара непосредственно потребителю), непрямые (продажа через посредников) и комбинированные. В зависимости от числа посредников канал сбыта может быть коротким (один -два посредника) и длинным (более 2-х посредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры (табл. 1).

При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка. При непрямом сбыте трудно осуществить поддержание имиджа торговой марки производителя, организовать необходимый сервис, контролировать цены. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара (табл.2).

Таблица 1

Характеристика издержек на организацию прямого сбыта

Орган распределения Основные статьи издержек на организацию распределения

Отдел сбыта: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Возможна доставка товара Издержки на рекламу (реклама дожна выходить непрерывно) Приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта)

Отдел сбыта: сбыт посредством обзвона потребителей. Возможна доставка товара Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки) Оплата телефонных переговоров Приобретение или аренда транспорта

Отдел сбыта: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров. Возможна доставка товара Издержки на представительно-информационные материалы Издержки на комиссионные для агентов Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера

Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина) Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина находящегося не на территории предприятия Охрана розничной точки Приобретение автотранспорта

Сбыт через филиалы и представительства Издержки на организацию филиала или представительства ( поиск партнера, аренде помещения, охрана и тд) Поддержание его деятельности в течении первых 6-12 месяцев

Сбыт через дочерние предприятия Издержки на организацию дочернего предприятия {есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью)

Оптово-розничная торговля со склада Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана итд)

Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах Издержки на аренду торговой площади Оплата услуг брокеров и аукционистов

Таблица 2

Различие политики продаж производителя и посредника

Политика сбыта

Производителя

Посредника

Ценовая политика

Единая отпускная цена, стремление к единой розничной цене. Умеренная торговая наценка

Дифференциация цен с ориентацией на спрос, регион, потребителя Высокие торговые _наценки розницы_

Продуктовая политика

Удержание своего товара на рынке, как правило, консервативная торговая политика, т к. товарная инновация требует инвестиций

Выбор такого товара, который пользуется спросом. Посредник

требует от производителя модификаций или нового товара

Распределительная политика

Крупные заказы, крупные постоянные посредники или потребители. Навязывание всего ассортимента

Малые количества заказа. Востребование ассортимента, пользующегося спросом

Рекламно-имиджевая политика

Продвижение своей торговой марки. Формирование имиджа производителя

Формирование имиджа посредника за счет торговой марки и имиджа производителя

Определяющим фактором в организации управления продажами является их стимулирование, имеющее многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от типа объекта предстоящего воздействия:

1. Потребитель. Широкий спектр приемов стимулирования продаж был создан с единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя и удовлетворить его запросы. Цели стимулирования, обращенного к потребителю, сводятся к следующему: увеличить число покупателей; увеличить количество товара, купленного одним и тем же покупателем.

2. Продавец: способность и умение продавца продать товар не дожны быть оставлены без внимания со стороны производителя. В интересах фирмы стимулировать, поощрять и наращивать эти качества. Цель стимулирования, обращенного к продавцу: превратить безразличного к товару продавца в высоко мотивированного энтузиаста.

3. Торговый посредник: являясь естественным звеном между производителем и потребителем, он представляет собой специфический объект стимулирования, выпоняющего в данном случае регулирующие функции. При этом цели стимулирования могут быть следующими: придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым; увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть; повысить заинтересованность посредника в активном сбыте той или иной марки и т.д.

Выбор успешных средств стимулирования зависит от поставленных целей. Автор объединяет их в три большие группы: предложение цены (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дисконтные карты, карты VIP клиентов); предложение в натуральной форме (премии, образцы товара); активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

Во второй главе исследования автором основное внимание уделено комплексной оценке современных технологии продаж компаний на российском рынке товаров для спорта и отдыха. Конъюнктурный анализ показал, что продожающийся рост этого сегмента российского рынка начася в конце 90-х, когда рынок вырос на 6-8 %. С тех пор коньюнкрура остается очень благоприятной для игроков рынка: усиливается пропаганда здорового образа жизни с одновременным ростом увлечения населения занятием такими видами недешевого спорта, как теннис, горные лыжи, езда на роликах и велосипедах. Спортивная инфраструктура развивается быстрыми темпами - открываются в большом количестве фитнес-клубы, теннисные корты, катки, лыжные курорты и другие спортивно-оздоровительные комплексы. И как результат - резкий рост продаж товаров для спорта и отдыха, составивший 30% в 2001 году. В табл. 3 представлена динамика отдельных сегментов рынка спортивных товаров в России.

Таблица 3

Динамика развития основных сегментов рынка спортивных товаров в России, мн. дол

Наименование 2000год 2001 год 2002 год 2003 год 2004*

Спортивные костюмы трикотажные 72,09 72,65 150,75 173,36 190,69

Спортивные костюмы текстильные 84,62 128,28 159,84 183,81 202,19

Куртки 45,19 33,21 19,90 22,88 25.16

Свитера, рубашки флисовые 46,72 43,65 53,64 61,68 67,84

Купальники 1,84 2,27 7,09 7,80 8,19

Футбоки и майки из хлопка 129.33 211,24 178,23 204,96 225,45

Футбоки и майки трикотажные 62,38 122,11 220,03 253,03 278,33

Брюки, шорты, бриджи 8,46 32,61 ДО -Са. 40,52 44,57

Обувь спортивная, обувь для тенниса,баскетбола, гимнастики 82,28 111,86 235,60 270,94 298,03

Всего 532,91 757,88 1060,33 1218,99 1340,45

*прогноз автора исследования Если говорить о региональных аспектах продаж товаров для спорта и отдыха, то следует отметить, что Москва и Санкт-Петербург берут на себя более 50% общего объема продаж этих товаров в России, определяя тем самым явную тенденцию концентрации рынка в этих двух городах. Поставщики товаров сегодня только начинают использовать современные методы, которыми давно и успешно оперируют участники других рынков, Ч построение фирменной розничной сети и изменение форматов магазинов. Автор

обосновывает, что создание фирменной розницы Ч наиболее эффективный способ укрепления своих позиций на рынке. Торговую марку наиболее эффективно продвигать в двух направлениях: через собственную розничную сеть и оптовых клиентов, имеющих собственные магазины спорттоваров. Рынок товаров для спорта и отдыха достаточно насыщен, и выйти на него с новой торговой маркой непросто. По мнению автора именно расширение структуры продаж в сочетании с правильным позиционированием позволяет повысить узнаваемость бренда. Сейчас в России открывается все больше современных спортивных магазинов нового формата. Особенно активны в развитии собственной розницы компании, продвигающие "сильные" бренды. Следует подчеркнуть, что эти фирменные монобрендовые магазины требуют больших инвестиций Ч это догосрочные проекты, которые окупаются минимум через 2-3 года. Кроме того, при построении концептуальных магазинов необходимо четко определить целевую аудиторию покупателей и правильно сформировать ассортимент магазина. Однако значительная часть продаж (примерно 70%) осуществляется через оптовых покупателей.

Особое внимание во второй главе автором уделено системному анализу стратегии управления продажами группы компаний Спортмастер на российском рынке товаров для спорта и отдыха, занимающей лидирующее положение в России по закупкам и продажам этих товаров. Лидируя по розничным продажам товаров для спотра и отдыха, марка компании стала наиболее авторитетной в СНГ среди мультибрендовых спортивных магазинов. Сегодня в составе Группы Компаний Спортмастер - сеть фирменных розничных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Киеве, Минске, Красноярске, Тюмени, Перми, Казани, Туле, Иваново, крупнейший оптовый центр, две дистрибьюторские торгово-закупочные компании, работающие во всех крупных городах России, рекламно-маркетинговое агентство, фирмы, обеспечивающие транспортировку и хранение товаров и современный уровень информационных технологий. Основная цель компании Спортмастер - поное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга допонительных услуг, закупаемых и продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Автором исследования разработаны методические основы стратегического планирования компании Спортмастер на российском рынке, в частности - это планы по укреплению лидерства на отечественном спортивном рынке и расширению влияния Группы

Спортмастер в Москве, регионах и странах СНГ. Достижение этих стратегических целей компании, автором структуризованы следующие задачи: открытие 2-х новых магазинов Спортмастер в Москве ежегодно; открытие 2-3-х новых магазинов Спортмастер в крупнейших городах России ежегодно; формирование и расширение универсального товарного ассортимента в соответствии с самыми высокими требованиями рынка; достижение индекса узнаваемости группы Спортмастер в Москве - не менее 50% в 2002 году. Успешное решение этих задач позволит уже в ближайшие годы говорить об абсолютном лидерстве Группы Спортмастер на российском рынке и о безусловном предпочтении покупателями магазинов торговой сети Спортмастер другим спортивным магазинам.

Однако, с 2004г. у группы компаний Спортмастер ожидается ( по результатам иследования автором) появление серьезного конкурента - международной компании Intersport- крупнейшей в мире сети спортивных магазинов. Intersport может изменить отношение сил конкуркнтов на московском рынке товаров для спорта и отдыха, поскольку компания имеет разветвленное взаимовыгодное отношение с крупными международными поставщиками. Если компания выйдет в Россию, обладая столь сильным конкурентным преимуществом эксклюзивных договоров, она сможет существенно изменить в свою пользу (коньюктуру) на российском рынке. В этих условиях для группы Спортмастер, автор обосновывает стратегию замароживания действующих сетей в Москве, как мининум, и их ускоренное развитие в регионах где конкуренция не столь серьезна. И хотя конкуренция в Москве еще не достигла своего пика, но с учетом появления Intersport целесообразно и другим отечественным (контрагентам) этого рынка, основное внимание переключить на регионы.

В третьей главее диссертации автором разработаны практические рекомендации по успешному применению современных технологий управления продажами компании "Nike" на российском рынке товаров для спорта и отдыха, при этом представлена организационно-экономическая характеристика компании "Nike", проанализирована организация управления продажами компании "Nike" на российском рынке спортивных товаров, рассмотрены возможности оптимизация системы сбыта компании лNike и разработаны практические рекоментации как основные направления дальнейшего развития системы продаж компании. Компания лNike на сегодняшний день - мультинациональная компания, один из лидеров мирового рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря была самой

первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульное построение и добилась оглушительного успеха.

Рис. 1. Укрупненная структура сетевой организации компании лNike Как показывает рис.1 модульность дает компании лNike множество преимуществ. В первую очередь- это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении главных бизнес-задач, заказывая выпонение других функций, (бухгатерский учет, производство) специалистам вне компании. Модульная компания представляет собой основу, окруженную гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые по необходимости могут быть задействованы или исключены по мере необходимости. Структура компании лNike в России выглядит следующим образом (рис.2).

Рис 2. Структура компании лNike в России Структура компании является дивизиональной с ориентацией на региональные рынки. Весь российский рынок сбыта продукции компании поделен на 7 региональных

сегментов (Северо-Западный, Центральный, Повожье, Южный регион, Урал, Сибирь и Дальний Восток), и в каждом из этих сегментов управляющий по соответствующему региону выпоняет полный комплекс функций по организации продаж, продвижению, исследования и т.д.

Далее автор представит основные показатели, характеризующие продажи товаров компании лNike на российском рынке. Финансовые показатели компании за последние 4 года, приведены в табл.4

Таблица 4

Основные финансовые показатели деятельности лNike в России

Показатели 2000 2001 2002 2003

1. Чистый доход от реализации, мн дол. 156,2 173,4 192,8 203,4

2. Поные затраты компании, мн дол. 109,1 113,2 117,6 119,4

3. Прибыль до налогообложенния, мн дол. 47,1 60,2 75,2 84,0

4. Налог на прибыль, мн дол. 14,13 18,06 22,56 25,2

5. Чистая прибыль, мн дол. 33,0 42,1 52,6 58,8

3. Чистая рентабельность, % 30,2% 37,2% 44,8% 49,2%

Итак, как мы можем видеть из приведенной таблицы, наблюдается динамика постоянного роста объемов получаемых прибылей и увеличиваются показатели чистой рентабельности (данный показатель рассчитывается как отношение чистой прибыли к поным затратам компании), что есть свидетельством успешной деятельности лNike на российском рынке товаров для спорта и отдыха.

Теперь автор покажет, каким образом изменились показатели деятельности компании в последнем отчетном году (2003г.) сравнительно с 2000 годом. Для этого автор рассчитал показатели абсолютного прироста (показывает, на сколько изменилось значение показателя в абсолютном выражении) и показатели темпа прироста (показывает, на сколько процентов увеличилось или уменьшилось значение определенного показателя). Результаты расчетов автора представлены в табл. 5

Таблица 5

Изменение основных финансовых показателей

Показатели Значение Изменение

2000 2003 Абс(+/-) %

1. Чистый доход от реализации, мн дол. 156,2 203,4 47,2 30,2%

2. Поные затраты компании, мн дол. 109,1 119,4 10,3 9,4%

3. Прибыль до налогообложенния, мн дол. 47,1 84 36,9 78,3%

4. Налог на прибыль, мн дол. 14,13 25,2 11,07 78,3%

5. Чистая прибыль, мн дол. 33 58,8 25,8 78,2%

Как мы можем увидеть из данных таблицы, чистый доход от реализации в 2003 году вырос сравнительно с 2000 годом на 47,2 мн дол. или 30,2%, в то же время как поные затраты компании увеличились лишь на 10,3 мн дол. или на 10,3%. В результате этого чистая прибыль лNike увеличилась на 25,8 мн дол. или на 78,2%.

Автором исследования методически обосновано и реализована на практике система организации управления региональным сегментом компании, а именно основная задача управляющего по регионам - организация, управление сбытом и обьемом продаж в регионе. Стратегия компании лNike в настоящее время дожна быть направлена на повышение продаж товаров для спорта и отдыха и увеличение прибыли компании. Реализация данной стратегии в региональном сегменте автором предполагается как обеспечение максимальной эффективности работы канала продаж, так и продвижение продуктов компании потребителям. Система дистрибуции, которая создана по рекомендации автора в компании лNike, направлена на максимальную эффективность и минимальные затраты при организации доведения продукции компании к конечным потребителям. Текущая система дистрибуции компании комбинация четырех каналов распределения: собственная сеть дистрибуции во главе с официальным дистрибьютором - компанией Дельта Спорт, независимые оптовики, розничные продавцы - дилеры и сбыт через собственные монобрендовые магазины компании лNike. На рис. 3 представлена структура системы дистрибуции продукции компании в разрезе каналов доведения ее к потребителям.

Рис 3 Структурная схема системы дистрибьюции продукции лNike Автором разработаны практические рекомендации, на основании которых основная часть продукции компания лNike сбывается через сеть собственных дистрибьюторов, далее следуют независимые оптовые компании; значительно меньшие объемы продаж обеспечивают фирменная торговля и прямая работа с наиболее крупными спортивными супермаркетами в г. Москве и Санкт-Петербурге (прежде всего это "Спортмастер"). На рис. 4 представлена структура продаж продукции компании лNike по отдельным каналам распределения.

Рис 4 Структура сбыта по каналам распределения По рекомендации автора компания лNike очень активно присутствует во всех сегментах рынка Ч как продуктовых, так и ценовых. К различным сегментам компания лNike применяет дифференцированный подход: например, на рынке Москвы и Санкт-Петербурга 80% продукции компании представлены в среднем и дорогом ценовом сегментах, тогда как в регионах, где реальная покупательская способность населения ниже, с целью наращивания объемов продаж и получения прибыли, лNike отдает предпочтение более доступным и дешевым товарам. Компания в последнее время значительно

расширила горизонты продаж, не концентрируясь исключительно на Москве и Санкт-Петербурге, а более активно осуществляя выход в регионы. Мы можем отметить, что если в 2000 году рынок Москвы и Петербурга обеспечивал компании лNike 73,5% продаж, то в 2003 году на долю регионов уже приходилось 42,3% продаж. Отметим, что рынок Москвы и Петербурга сейчас обеспечивает большую часть продаж, однако наметившаяся тенденция к увеличению продаж в регионах очевидна.

В табл. 6 приведена динамика доходов компании лNike, полученных на разных региональных рынках России.

Таблица 6

Сбыт спортивных товаров в разрезе рынков

Рынки сбыта 2000 год 2003 год

Сбыт, мн дол % Сбыт, мн дол %

Регионы 41,4 26,5% 72,8 35,8%

Москва и Петербург 114,8 73,5% 130,6 64,2%

Зсего сбыт 156,2 100% 203,4 100%

Проведенные исследования позволили автору выявить сильные и слабые стороны в организации сбыта компании лNike на российском рынке (табл. 7).

Таблица 7

Анализ сильных и слабых сторон политики продаж компании Nike

Элемент политики продаж Сильные стороны Слабые стороны

Ценообразование Гибкая система цен Предоставление скидок Высокая зависимость от цены, которую назначает оптовик

Ассортиментная политиха Широкий ассортимент продукции и его постоянное обновление Высокие затраты на расширение ассортимента

Качество Ориентация на мировые стандарты качества

Каналы распределения Попыткидиверсификации сбытовых посредников Слабая собственная сбытовая сеть Высокая степень зависимости от оптовиков

Стимулирование сбыта Сильная торговая марка Недостаточность мероприятий по стимулированию

Организация службы сбыта Постоянный мониторинг и изучение рынка Высокие затраты на содержание сбыта

Авторская методика перспективного развития успешной стратегии модернизации политики продаж реализуется в несколько этапов:

- на первом этапе предполагается укрепление текущих рыночных позиций компании лNike, более активное позиционирование собственной торговой марки, ослабление зависимости от крупных оптовиков, расширение ассортимента продукции и улучшение качественных показателей продукции, активизация мероприятий по стимулированию сбыта.

- на втором этапе предполагается активный рост объемов сбыта на рынке за счет вытеснения конкурентов, а также агрессивная политика, направленная на захват новых рынков продаж за счет проведения систематических маркетинговых исследований, тщательного анализа потребностей потребителей, высоких качественных показателей продукции, создания эффективных рыночных новинок, гибкой ценовой политики.

Основными направлениями, в которых дожна проводиться модернизации политики продаж компании "Nike", с нашей точки зрения, являются: трансформация работы с оптовиками; более активное создание собственной сбытовой сети; и оптимизация ее организационной структуры; эффективное применение комплексной системы скидок.

Обоснованная автором необходимость трансформировать работу с крупными оптовиками в компании "Nike" вызвана тем, что во-первых, они обеспечивают компании получение основной части доходов; во-вторых, возросшая в последнее время зависимость от крупных оптовиков привела к тому, что они начинают навязывать "Nike" собственные условия работы: требуют снижения цен, большей отсрочки платежей и т.д. Это приводит к тому, что в компании "Nike" могут ухудшиться показатели рентабельности продукции, ухудшиться состояние взаиморасчетов и платежей, что приведет к нехватке оборотных средств, вынудит компанию "Nike" привлекать кредиты и платить по ним проценты. В области взаимодействия с оптовиками для компании "Nike" по мнению автора актуальны вопросы их поддержки и контроля над их политикой. Основным направлением рационализации в данном случае является построение отношений с оптовиками на принципах лидерства. Оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет догосрочных обязательств перед компанией, и способен при изменении условий платежа (или по собственным соображениям) заключить аналогичный договор с конкурентом компании.

При реализации разработанной автором исследования политики продаж в компании "Nike" в данном направлении эффективность будет достигаться за счет того, что оптовики, переведенные в разряд дилеров, будут получать рекламную поддержку товаров, товарный

кредит и частичное финансирование. В данной ситуации оптовик-дилер будет стремиться работать именно с товарами компании "Nike".

Одним из направлений модернизации сбыта, предлагаемой автором компании "Nike" является более активное создание собственной сбытовой сети, а не использование услуг посредников. Собственная сбытовая сеть сориентирована исключительно на реализацию продукции своего производства в соответствии с осуществляемой стратегией. Компания "Nike" имеет возможность непосредственно контролировать ход реализации своей стратегии на рынке и поддерживать прямой контракт с потребителями продукции.

Над своими сотрудниками может осуществляться лучший контроль, и, если необходимо, они могут получать подкрепление или перенаправляться в другие сферы производства с лучшими перспективами. Расходы на собственный персонал по сбыту в целом ниже, а его эффективность Ч выше.

Вместе с тем организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточном объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных непостоянных заказчиков использование собственного штата сотрудников по сбыту нецелесообразно лучше использовать посредников.

Таким образом на основании комплексной оценки и SWOT анализа ситуации (объемы производства и ассортимент продукции предприятия, конкурентная ситуация на рынке, специфика производимых товаров и т.д.), автор методически и практически обосновал экономическую необходимость создания собственной крупной сбытовой сети в компании лNike как первоочередного инструмента модернизации политики продаж этой компании.

По мнению автора необходимо также организовать в магазинах и супермаркетах отделы, в которых будет продаваться весь ассортимент товаров только компании "Nike". Реализация подобной программы осуществляется путем аренды в торговых точках розничной сети части помещений и организация в них фирменной торговли. При этом основной упор следует сделать на поддержание фирменного стиля компании в этих торговых точках (продажа только товаров фирмы, соответствующая одежда для торгового персонала, рекламные плакаты с информацией о товарах компании "Nike", высокий уровень сервиса и т.п.)

Важным является активная информационная и рекламная поддержка данной программы. Необходимо распространять через СМИ информацию о создании сети новых

магазинов с указанием адресов магазинов и супермаркетов, в которых осуществляется продажа, информацию о предлагаемом ассортименте.

Реализация этой программы потребует допонительных финансовых затрат (на аренду торговых помещений, содержание обслуживающего персонала, рекламу и др.). В то же время, реализация программы увеличит объемы продаж, по более высоким ценам за продукцию компании по сравнению с альтернативным вариантом использования торговых посредников; обеспечит прямой контакт с покупателем, что позволит более точно изучить его потребности; позволит позиционировать товары компании "Nike" на рынке и добиться того, чтобы потребители узнавали фирменные товары компании и отличали их от товаров конкурентов. В исследовании автором научно обосновано что, еще одним направлением модернизации сбыта компании "Nike" является оптимизация организационной структуры сбыта. Сейчас в компании сбыт организован по территориальному принципу: действующие в структуре сбыта региональные менеджеры поностью обслуживают сбыт всего ассортимента продукции компании "Nike" в закрепленном за ними регионе, работая с оптовиками и розницей, действующими в данном регионе. Наиболее существенным недостатком такого построения системы сбыта является то, что сбытовые усилия не концентрируются на определенном товаре или товарной группе. Такой подход не позволяет реализовывать компании "Nike" маркетинговые стратегии по отношению к отдельным товарам и товарным группам.

Автор предлагает более эффективную организацию сбыта по иному принципу - по продуктовому или товарному. Сущность подобного подхода состоит в том, что в рамках регионального разделения обязанностей менеджеров вводится их товарное разделение, т.е. региональный менеджер организовывает сбыт товаров отдельной группы и несет персональную ответственность за эффективность.

Использование подобного подхода позволит сосредоточить внимание на определенных товарных позициях, осуществлять реализацию комплекса маркетинговых мероприятий по продвижению их на рынке, более точно оценивать причины неудач определенных товарных позиций на рынке и формировать для каждой товарной группы индивидуальную систему мероприятий по эффективному продвижению их на рынок.

Заметим также, что модернизация системы продаж компании лNike состоит в активном освоении региональных рынков сбыта. Освоение региональных рынков дает возможность не только увеличить обороты и придать марке общероссийскую известность,

но и укрепить положение компании, приобрести опыт для дальнейшего развития. К тому же уровень жизни в регионах, хотя и отстает от столичного, быстро растет. По прогнозам в ближайшее время российский рынок товаров для спорта и отдыха будет расширяться географически, в направлении регионов из-за того, что крупные иностранные компании, в том числе и лNike, уже достаточно хорошо освоили рынок Москвы, и через некоторое время столичный рынок подойдет к уровню насыщения. Очевидно, что следующим регионом после Москвы и Санкт-Петербурга станет региональный рынок России - компании начнут активно осваивать Самару, Екатеринбург, Новосибирск и т.д. Исходя из этого, автор обоснованно рекомендует компании лNike уделять активное внимание практическому расширению своего присутствия в регионах с целью захватить незанятые еще сегменты рынка и опередить тем самым своих основным конкурентов - Puma и Adidas. По мнению автора активное расширение географии поставок - это важный аспект стратегии продвижения продукции компании лNike на российский рынок. Поскольку еще компания дожна делать упор и на работу в верхнем, и в нижнем ценовом сегменте своих товаров. Сегодня наиболее динамичный рост рынка идет в массовом сегменте, а массовый сегмент гораздо больший вес имеет именно в регионах. В связи с этим региональные рынки сбыта приобретают для лNike все большее значение. Один из главных элементов стратегии продвижения лNike на российском рынке - усиление сети региональных представителей.

В заключении обобщены результаты и сформулированы основные выводы по итогам диссертационного исследования.

По материалам диссертации опубликованы следующие работы:

1 Аникин М.М. Управление прибыльностью предприятия. Статья в сборники научных трудов Учебные записки. Выпуск 5. АНХ при Правительстве РФ, ФЭСН.:-М., 2002. 1,12п.л.

2 Аникин М.М. Иностранные инвестиции в Российской Федерации: Система государственного регулирования. Статья в сборнике научных трудов Актуальные проблемы экономической теории и менеджмента. М.: АНХ при Правительстве РФ, ФЭСН.:-М., 2003.1,0п.л.

3 Аникин М М. Регулирование доходов населения. Статья в сборнике научных трудов Актуальные проблемы экономики и мереджмента. Выпуск 5. АНХ при Правительстве РФ, ФЭСН.:-М., 2004. 2,0п.л.

Подписано в печать 18.11.2004 зак. 183. тир.ЮО. объем 1,0 п.л. Участок оперативной печати ИЭ РАН

2 5 5 1 8

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Аникин, Михаил Михайлович

Введение.

Глава 1. Организация управления продажами современной компании.

з 1.1 Функция сбыта в системе управления компанией.

з 1.2 Организационные основы построения системы продаж компании.

з1.3 Экономические инструменты эффективного управления продаж компании.

Глава 2. Методические основы управление продажами товаров для спорта и отдыха на российском рынке.

з2.1 Диагностика общей конъюнктуры рынка товаров для спорта и отдыха в России.

з2.2 Технологии организации продаж, используемые основными участниками рынка товаров для спорта и отдыха.

з2.3 Стратегия управления продажами группы компаний Спортмастер на российском рынке товаров для спорта и отдыха.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление развитием продаж компании"

Актуальность темы исследования. Ужесточение конкуренции на мировом рынке товаров для спорта и отдыха заставляет ведущие мировые компании вести постоянный поиск возможностей для увеличения сбыта и наращивания своего потенциала. Важнейшей из них является успешное позиционирование на рынках стран, которые демонстрируют высокие темпы роста и насыщеность рынков которых низка по сравнению с их потенциальной емкостью. В качестве таких рынков сейчас выступает и российский рынок товаров для спорта и отдыха. Динамика экономических показателей этого сегмента российского рынка, который по темпам роста в несколько раз опережает рынки Западной Европы, послужила стимулом для экспансии многих западных компаний в Россию. Активный выход межднародных компаний на российский рынок превращает его в ларену жарких сражений с национальными компаниями, которые также не хотят уступать своих позиций. Все перечисленные выше факторы ставят перед компаниями задачу по разработке эффективной стратегии и управления продажами собственной продукции на российском рынке для товаров спорта и отдыха, направленной на достижение конкурентных преимуществ, увеличение своего присутствия на рынке и обеспечение прибыльности бизнеса в догосрочной перспективе. Одним из важнейших направлений деятельности современной компании на рынке является повышение эффективности каналов продвижения товаров на рынке, т.е. повышение эффективности управления продажами. Задача увеличения продаж решается уже на стадии выбора наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Поэтому производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные рациональные формы и методы продаж, наиболее благоприятные по рискам условия. Следовательно, разработка стратегии управления продажами нацелена на оптимизации направлений и средств для повышения успешности процесса реализации товара. Стратегия продаж по мнению автора дожна определять типы посредников и их роль в цепочке сбыта, уровень селективности сбыта, возможности опта и розницы, потребности в обслуживании после продажи, рациональную структуру методов и каналов сбыта, структуру цены для конечного покупателя. Сбыт остается узким местом для большинства отечественных компаний: Компания-товаропроизводитель не берет на себя риск по организации * сбыта своей продукции из-за: наличия зарубежных конкурентов и их агрессивной торговой политики; невозможности иметь торговый персонал своей компании и обеспечить ему необходимую и постоянную загрузку; незнания конъюнктуры рынка и умения быстро реагировать на ее изменения; недостаточной популярности бренда производителя товара. Исходя из выше приведенного мы можем уверенно говорить об исключительной актуальности управления и организации системы продаж в современной компании.