Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление процессами проектного финансирования в стратегии конкурентоспособности компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Тарасов, Сергей Геннадьевич
Место защиты Москва
Год 2005
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление процессами проектного финансирования в стратегии конкурентоспособности компании"

На правах рукописи

Тарасов Сергей Геннадьевич

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ В СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами); 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Говорил Анатолий Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Лисицына Екатерина Викторовна

кандидат экономических наук Исайкин Сергей Александрович

Ведущая организация - Всероссийский заочный финансово-

экономический институт

Защита состоится декабря 2005 г. в '{Ц, часов на заседании

диссертационного совета Д 212.196.05 при Российской экономической

академии им. Г.В Плеханова по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер. д.7, ауд. 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова

Автореферат разослан Л$г> ноября 2005

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцен^ууТ В. Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современных условиях глобализации и ужесточения конкуренции выявляется тенденция к повсеместному расширению масштабов и сфер применения управления проектами. Использование данной методологии для достижения целей проекта находит все более широкое применение в России. В то же время нельзя

обойти вниманием и такое противоречивое явление, как высокий процент неудач при управлении проектами на практике в РФ. Это явление можно объяснить влиянием нескольких факторов:

- недостаточной адаптацией инструментария и организационных форм управления проектами, создаваемых изначально для управления очень крупными и сложными проектами и применяемых сейчас повсеместно средними и небольшими компаниями;

- изменением среды осуществления проектов (все чаще проекты выпоняются во внутренней, а не во внешней среде компании, растет число организаций, осуществляющих проекгао-ориентированную деятельность);

- отсутствием комплексного подхода, ясных целей управления и критериев эффективности управления проектами в ряде компаний.

Использование проектного финансирования в стратегии управления компанией обеспечивает эффективное и поступательное развитие предприятия, определеляет использование им стратегических инициатив и рыночных возможностей, развитие внутренних способностей и конкурентных преимуществ и своевременную адаптацию деятельности предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

Радикальные изменения в политической и экономической системах нашей страны в последние потора__аесятилетия повысили актуальность изучения, развития и применения н х в рыночных

условиях методологий управления В свете вышесказанного значительно повышается актуальность темы исследования Она основывается на использовании методологии управления проектами, так как эта методология, по сути своей, относится к экономическим методам управления, среди которых решающую роль играют стоимостные факторы, а также управление качеством проектов

Управление проектами, как область знаний и профессиональная дисциплина направлены на комплексную реализацию целей проекта. Следовательно, проблему обеспечения качества при реализации проекта, как важнейшего критерия эффективности проекта, тоже необходимо решать в комплексе.

Степень научной разработанности темы. Разработка научной методологии стратегического управления первоначально осуществлялась преимущественно в странах с высоким уровнем развития рыночной экономики, прежде всего, в США. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды Д. Аакера, И. Ансоффа, К Боумена, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Портера, A.A. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, П. Уокера и других ученых.

Многие из идей и практических достижений в этой области знаний в настоящее время не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие Можно уже с поным основанием утверждать, что в нашей стране формируется особая форма стратегического управления, отражающая специфические особенности трансформационного периода Так, в аспекте настоящего исследования необходимо указать Х фундаментальные работы таких отечественных ученых, как О С. Виханский, А Л Гапоненко, Б 3 Мильнер, А.Н. Петров, P.A. Фатхутдинов и ряд других.

Разработка методологии проектного финансирования и вопросы внедрения рекомендаций нашли отражение в работах А. Бадалова, Г. Дитхема, В Катасонова, И. Мазура, Д Морозова, Н Ольдерогге, Дж. Пинто, М Разу и ряда других.

Теоретическая и практическая значимость решения стратегических проблем процессов менеджмента проектов и методологические трудности прямого использования наработанного инструментария в современных условиях определили объект и предмет настоящего исследования

Целью настоящего исследования является разработка методических рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления процессами проектного финансирования, отвечающей потребностям эффективного менеджмента и современным условиям российской экономики

В соответствии с этой целью поставлены и решены следующие задачи- обосновать теоретико-методологические основы и особенности управления проектами в рыночных условиях,

- раскрыть тенденции и закономерности развития управления проектным финансированием;

- разработать научно-методические основы совершенствования процесса управления проектным финансированием;

- раскрыть условия финансирования проектов в российской экономике;

- провести систематизацию методических подходов к исследованию деятельности международных организаций в области проектного финансирования;

- разработать комплексную систему управления проектами с целью совершенствования практики управления проектами в условиях экономической ситуации современной России;

- создать агоритм разработки, внедрения и функционирования комплексной системы управления проектами - на основе менеджмента качества.

Объект исследования - совокупность форм и методов управления проектами, позволяющие повысить конкурентоспособность российской экономики

Предмет исследования - управленческие и связанные с ними экономические отношения, возникающие в процессе реализации проектов в современных российских условиях

Теоретической и методологической основой исследования является диалектический подход к изучению различных явлений и закономерностей развития социально-экономических отношений в условиях рыночной экономики с использованием совокупности приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов: конкретно-исторический, системный, программно-целевой, статистический, сравнительного анализа, методы теории управления.

Информационную базу исследования составили данные специальных исследований и государственной статистики, материалы публикаций в средствах массовой информации, данные о результатах внедрения проектов международными организациями.

Научная новизна исследования состоит в разработке предложений по совершенствованию управления процессами проектного финансирования в практике деятельности российских компаний в современных условиях конкуренции.

Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту:

- выявлены особенности управления процессами проектного финансирования в современных условиях российских условиях;

- обоснованы различные способы оценки эффективности проекта в зависимости от выбранного параметра;

- выявлена связь между конкурентоспособностью компании и этапами жизненного цикла проекта;

- выявлена роль международных организаций в области проектного финансирования в РФ;

- разработана методика внедрения системы управления проектами на основе менеджмента качества, а также определена

последовательность действий по внедрению этой системы на каждом этапе жизненного цикла проекта;

- обоснованы направления совершенствования планирования затрат в менеджменте проектов

Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты исследования могут бьггь широко использованы как в деятельности различного типа компаний, так и органами государственного управления различного уровня в целях повышения эффективности управления проектами.

Апробация результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались автором на международных и межрегиональных научно-практических конференциях, а также использованы в учебном процессе в МИПК РЭА им.Г.В. Плеханова при чтении курсов Проектное финансирование, Экономика организаций (предприятий).

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы две научные работы общим объемом 3,7 п.л.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе диссертации Теоретические основы управления процессами проектного финансирования рассматривается сущность управления проектами, типы структурных моделей жизненного цикла проекта, а также последние тенденции и закономерности развития управления проектным финансированием.

Во второй главе Анализ действующей системы управления процессами проектного финансирования дана оценка деятельности международных организаций в области проектного финансирования, исследуются условия финансирования проектов, а также взаимосвязь этапов проектного финансирования и конкурентоспособности компании.

В третьей главе диссертации Основные направления совершенствования управления процессами проектного финансирования в современных условиях изложены направления внедрения системы управления проектами на основе менеджмента качества, предложена новая система методов совершенствования планирования затрат в менеджменте проектов, а также разработаны направления рационализации управления командой проекта.

В заключении работы содержится обобщение результатов проведенного исследования и приведены его основные выводы и рекомендации.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Управление проектами является составной частью системы современного менеджмента, приобретающей всё большую актуальность в условиях глобализации и усиления конкуренции.

Проект - это ограниченный по срокам, материальным, финансовым и трудовым ресурсам комплекс мероприятий, методов и средств, направленных на создание новой технической, экономической или социальной системы либо на перевод существующей системы в новое более высокое состояние, со специфической организацией процессов разработки и реализации и с установленными требованиями к качеству конечных результатов.

Разработка и реализация различных проектов осуществляются под воздействием определенных факторов внешней и внутренней среды. Эти факторы находятся в постоянной динамике и оказывают определенное, во многих случаях существенное влияние на осуществление проекта. Факторы внешней и внутренней среды необходимо анализировать и по результатам

такого анализа дожны быть выделены такие из них, которые могут оказать значительное влияние на реализацию проекта (рис 1). В определенных ситуациях любой из таких факторов может оказать критическое воздействие на проект и привести к серьезным негативным последствиям. .

Рис. 1. Совокупность факторов, влияющих на реализацию проекта

Детально разработать договременную стратегию создания проектов достаточно сложно, поскольку факторы внешней среды меняются быстрее, чем удается реализовать запланированные проекты. Выходом в этих условиях дожна быть не детально разработанная программа мероприятий по управлению проектами, а обобщенная концепция действий, целей и средств в этой области, корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

Влияние факторов на различные типы и виды проектов тоже различно, поэтому представляет интерес выявление степени этого влияния на проекты сопоставимых масштабов (табл.1)1.

Таблица 1

Экспертная оценка степени влияния факторов внешней среды на

различные типы проектов

\ Сферы ^цлияния окру-\чжения пр^екга Типы и виды проектов Политика Экономика Общество Законо дательная база и право Наука и техника Культура Экология Инф-ра-сгрук-тура

Социальные 3 3 3 3 1 3 2 2

Экономические 3 3 2 3 1 2 1 1

Организационные 2 3 2 3 2 3 1 1

Инновационные 1 2 1 2 3 3 1 1

Инвестиционные 1 3 2 3 2 1 3 3

Оценки влияния' О - не влияет; л1 - слабо влияет; л2 - средне (существенно) влияет; л3 - сильно влияет

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что наибольшему влиянию факторов внешней среды подвержены инвестиционные и социальные проекты, затем организационные и экономические, а в меньшей степени - инновационные Из числа

1 Исследование проводилось среди руководителей 100 предприятий, из них 32% - руководители крупных предприятии 11% - руководители средник предприятий, 37% - руководители меких предприятии.

факторов наибольшее влияние на проекты оказывают экономические и правовые, затем культурные и только потом политические и общественные Наименьшее влияние на разработку проектов оказывают экологические факторы и инфраструктура.

Управление проектами - искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-

технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленное на

эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В настоящее время развивается тенденция к предприятиям, ориентированным на работу в проектах, которые сделали понятие лmanagement by projects направляющей стратегией менеджмента. Таким образом, предприятие, ориентированное на работу в проектах, обладает следующими отличительными признаками:

Хпонятие лmanagement by projects является направляющей стратегией менеджмента,

Хпроекты используются в качестве временных организаций; Хкомпетенция в принятии решений передается в проекты; Хдинамика окружающей среды находит свое отражение в динамических структурах предприятий;

Хсети проектов становятся объектами рассмотрения менеджмента; Хобеспечение догосрочного know how происходит за счет совокупности ресурсов;

Хсуществует структура менеджмента проектов;

Хинтеграционные функции испоняются многоролевыми испонителями.

Сложности с применением проектного финансирования в РФ в поном объеме и смысле этого понятия в отечественной практике обусловлены следующими причинами:

в России внутренние источники догового финансирования развиты не так хорошо, как в странах Запада. Внутренние рынки кредитов не имеют достаточных финансовых ресурсов или видных средств, необходимых для широкомасштабного финансирования капиталоемких проектов, особенно крупных проектов с длительным сроком погашения кредитов Практически отсутствуют опыт и знания, необходимые для того, чтобы с уверенностью оценивать и принимать на себя весь проектный риск или его часть;

имеются несоответствия между доходами и займами страны и обслуживанием догов в валюте. Риск несовпадения между валютами, в которых поступает выручка, и валютой, в которой дожна обслуживаться задоженность, осложняет проектное финансирование;

недостаточны правовая структура и законодательная стабильность в области согласования и распределения рисков и предоставления гарантий и других форм обязательств по проектному финансированию. Коммерческая и кредитная документация по проектному финансированию является сложной и дожна подкрепляться законодательной и нормативной основой. Дожны быть законодательно оформлены все виды обязательств и гарантий, тонкости распределения рисков и прибылей, политические и страховые рис

в отечественной практике в настоящее время мало . специалистов по проектному финансированию. Недостаточно прецедентов разработки системы проектного финансирования для каких-нибудь достаточно крупных инвестиционных проектов;

недостаточно квалифицированных участников проектного финансирования Ч организаций, фирм, могущих принять на функции управляющих крупными проектами в современной трактовке этого понятия.

Помочь решению проблемы может привлечение специалистов или специализированных компаний (в числе иностранных).

На финансовом рынке России доминируют короткие деньги, а вложение средств в догосрочные инвестиционные проекты Ч скорее исключение, чем правило. Чаще всего такое вложение осуществляется в форме традиционного банковского кредитования с использованием всех возможных форм и методов обеспечения возвратности основной суммы и процентов по кредиту (залоги имущества, ценных бумаг и других активов; банковские гарантии; накопительные гарантийные счета (счета лэскроу); поручительства).

Если управление финансированием проектов проводится недостаточно эффективно, компания попадает в круг наращивания капиталовложений в проект, что приводит к снижению ее конкурентоспособности. Выход из ситуации состоит в формировании высокоэффективной корпоративной культуры принятия решений о реализации проектов Прежде всего, необходимо, чтобы инвестиционная политика фирмы была увязана с ее общей стратегией. Система управления капиталовложениями дожна базироваться на тщательном мониторинге эффективности использования основного капитала, а также на четком определении величины доходов, ожидаемых от реализации проектов. В результате можно значительно уменьшить потребность в инвестициях без какого-либо ущерба для функционирования производственных мощностей и осуществляемых бизнес-процессов.

Путь к повышению эффективности капиталовложений начинается с установления тесной связи между инвестициями и корпоративной стратегией. Крайне важно, чтобы менеджеры с самого начала осознавали влияние конкретного проекта на структуру издержек, прибыльность компании и ее позиции в конкурентной борьбе Для максимизации дохода и обеспечения управления рисками в процессе реализации проекта требуется заблаговременно определить масштаб проекта и провести его точную оценку.

К сожалению, лишь немногие компании позволяют себе потратить на решение данных проблем необходимые для этого время и усилия (табл 2)

Таблица 2

Этапы проектного финансирования

Предпроектное планирование Каковы цели проекта и выгоды от его реализации Х С точки зрения корпоративной стратегии; Х С точки зрения эффективности использования активов' Правильно ли решать данную проблему с помощью капиталовложений? Есть ли варианты её решения без капиталовложений? Нельзя ли обойтись без новых производственных мощностей? Х Нет ли невыявленных резервов мощностей' Х Не будет ли достаточно простой ликвидации лузкого места? Можно ли отложить осуществление проекта на более поздний срок? Как появление новых мощностей повлияет на отраслевую структуру и рентабельность отрасли? Не лучше ли реализовать несколько менее масштабных, но более прибыльных проектов? В каких именно производственных подразделениях следует осуществлять инвестиции. Х В наиболее эффективных, Х В наименее эффективных?

Определение масштаба проекта Какими дожны быть критерии определения масштаба проекта: Х Спецификации - отраслевые или корпоративные; Х Потребности ~ базисные или допонительные? Какой дожна быть инвестиционная стратегия компании. Х Нацеленной на догосрочную перспективу и совершенство во всем; Х Ориентированной на быстрое решение краткосрочных задач без тщательной проработки? Можно ли повысить эффективность проекта путем переориентации всех процессов на создание максимальной конечной стоимости?

Оценка проекта Какой оптимальный метод анализа инвестиций' Х Тщательный анализ на основе фактических данных; Х Единая система оценки всех проектов Следует ли создать допонительные мощности внутри компании или приобрести их? Можно ли максимизировать создаваемую проектом стоимость с помощью моделирования опционов или хеджирования рисков?

Реализация проекта Какие ключевые управленческие навыки необходимы для реализации проекта в срок в рамках утвержденного бюджета? Каков оптимальный подход к выпонению проекта. Х На основе фиксированной суммы инвестиций; Х На основе возмещения расходов; Х На основе партнерств с подрядчиками? Есть ли четкая система распределения ответственности за ход проекта? Разработана ли ясная стратегия закупок оборудования и материалов7

Компании, которые не просто принимают стандарты нулевых проектов как некую данность, а стремятся расширить свой кругозор за пределы внутренней нормы рентабельности, могут гордиться тем, что им удалось сформировать корпоративную культуру и совокупность систем, позволяющих извлекать максимальную выгоду из каждого вложенного в * инвестиционный проект долара. Особенно полезным в этом смысле

представляется анализ оценки проектов Ч специальный метод оптимизации, применяемый для определения их масштаба (рис. 2). Используя этот метод, фирмы получают возможность увеличить набор заложенных в проекте функций, одновременно снизив (в среднем на четверть) его издержки и уровень сложности.

Основными принципами при разработке и внедрении системы управления в компании на основе менеджмента качества являются'

- адекватность (в том числе организационной структуры, методов управления, целей и пр.) уровню развития компании, ее миссии, системе целей, характеру осуществляемых проектов;

- комплексность и системность при разработке;

- последовательность в осуществлении разработки, внедрения и функционирования;

- признание качества, как важнейшего критерия успеха проектов и всей деятельности компании.

Понятие адекватности разрабатываемой системы управления проектами на основе менеджмента качества означает соответствие

разрабатываемой системы специфическим характеристикам и задачам компании, находящейся на определенном этапе развития, проектирование системы управления с целью максимально поной реализации миссии, задач компании и отвечающей в поной мере характеру осуществляемых компанией проектов.

Планирование и организация работы

Выявление потенциальных проектов

Определение предварительных целевых показателей повышения эффективности инвестиций

Создание

рабочих

Разделение проектов на элементы

Разделение проектов на элементы и определение ожидаемых издержек и прибыли для каждого элемента

Уточнение показателей повышения эффективности инвестиций

Анализ расходов и выявление возможностей их сокращения

Отбор элементов проектов с низко? экономической отдачей относительно издержек

Выдвижение

предложений

обеспечивающих

снижение

капиталоемкости

элементов:

рассмотрение

возможностей

отказа от

малоэффективных элементов и проектов

Оценка предложений

Подготовка реализация предложений

экономической эффективности предложений

Обсуждение предложений со специалис тами и руководителями

Утверждение предложений

Распределение ответственности за выпонение принятых решений

Пересмотр состава предприятий, участвующих в проектах

Введение

системы

контроля

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА СТОИМОСТИ, СОЗЫВАЕМОЙ ПРОЕКТАМИ

Сокращение проектных Количество

расходов в результате анализа проектов

0-20% 7

21-40% 20

41-60% 3

61% и более 1

Средний процент сокращения 25

расходов

Рис. 2. Схема анализа оценки проекта

При создании системы управления компании наиболее эффективным , л

является комплексный подход, охватывающий все уровни и подсистемы управления компании. Формирование системы управления проектами компании необходимо осуществлять системно, на основе теоретической и законодательной базы, с помощью методов аналогий, экспертного и аналитического.

На начальном этапе разработки системы управления проектами на

основе менеджмента качества необходимо подготовить план разработки,

апробации, корректировки и внедрения системы с участием специалистов, которые будут непосредственно заняты в дшшом процессе для обеспечения последовательности в осуществлении разработки, внедрения и функционирования системы управления проектами на основе менеджмента качества.

Всю работу по разработке системы управления проектами на основе менеджмента качества необходимо осуществлять с точки зрения того, что важнейшим критерием успеха проектов и всей деятельности компании является качество.

Система управления проектами на основе менеджмента качества представляет собой совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего управления качеством.

Подход к созданию системы базируется на разработке интегрированной модели, включающей в себя организационные, финансовые и информационные потребности всех заинтересованных участников проекта. Использование интегрированной модели позволяет обеспечить эффективное управление качеством реализации проекта за счет сохранения единой структуры, ясности и связности всех этапов проектирования и реализации проекта.

Составляющие комплексной системы управления проектами на основе менеджмента качества представлены на рис. 3.

В диссертации изложены последовательность и содержание мероприятий по разработке системы управления проектами на основе менеджмента качества.

В случае принятия руководством компании решения о внедрении системы управления проектами на основе менеджмента качества необходимо, после разработки плана мероприятий, выпонить следующую последовательность работ:

Рис. 3. Система управления проектами на основе менеджмента

качества

- предварительно провести организационный, управленческий, финансово-экономический анализ состояния компании, определить стадию ее развития;

- с учетом стадии развития компании и целей компании сформировать организационную структуру, определить миссию, систему целей, стратегию компании, разработать политику компании в области качества;

- разработать бизнес-модель компании как совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов, провести декомпозицию бизнес-модели на бизнес-процессы, каждый из которых характеризуется своим объектом Х управления, проанализировать процесс управления и при необходимости осуществить изменения в организационной структуре компании, процессах управления компании в целом и процессов управления проектами б частности Необходимо произвести пошаговую детализацию процесса управления проектом, что даст возможность установить потребность в процедурах, которые

необходимо включить в систему качества для каждого проекта компании;

- на основе исследования деятельности по управлению проектами и управлению качеством в проектах разработать и внедрить систему управления проектами на основе менеджмента качества Определение стадии развития компании.

В целом повышения эффективности используемого капитала при реализации проектов можно добиться тремя способами. Во-первых, необходимо ликвидировать те факторы, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не ориентированных на создание стоимости для акционеров. Во-вторых, следует стимулировать творческий поиск проектных вариантов с минимальными затратами В-третьих, нужно усилить каждодневное внимание к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Хотя большинство финансовых директоров и производственных менеджеров впоне согласны с тем, что в результате принятия мер по каждому из этих трех направлений можно получить допонительные выгоды, лишь немногие из них представляют себе тот масштаб экономии, который ожидает компанию Когда результаты, наконец, появляются, они испытывают шок, после которого первым делом интересуются мотивами поведения рядового персонала, выражая уверенность в том, что сотрудникам и раньше было известно о существовании столь значительных резервов снижения капиталоемкости.

Однако, как показывают рассматриваемые ниже примеры, в . большинстве случаев неэффективные элементы являются частью подогу не пересматривающейся практики бизнеса, а их существование поддерживается скрытыми ограничениями и неверно отрегулированными стимулами Если их не выявить, фирма будет лишена значительных возможностей увеличения эффективности использования капитала

Для ликвидации факторов, которые приводят к формированию

инвестиционных потребностей, не нацеленных на создание стоимости, необходимо провести тщательный анализ глубинных причин и предпосылок формирования спроса на капиталовложения Отсрочка или отказ от реализации проектов является самым существенным источником экономии, но не всегда сразу становится ясно, в отношении каких именно проектов это возможно Рассмотрим проблему определения объема производственных мощностей, требующихся для удовлетворения прогнозируемого спроса на продукцию.

Снизить спрос на инвестиции можно и путем воздействия на факторы, которые определяют объем затрат, относящихся к категории недифференцированных сумм Все, кто имеют опыт контроля над бюджетами подобных проектов, знакомы с соблазном придержать расходы на протяжении первых трех кварталов финансового года, а затем резко увеличить их в четвертом квартале. На рис. 4 представлена диаграмма, характеризующая поквартальную динамику расходов по таким проектам в одной из исследованных нами компаний. Уровень расходов в четвертом квартале превышает уровни предшествующих кварталов на 25 Ч 50%. Объясняя причины такого явления, менеджеры привели несколько доводов, среди которых выделяются два соображения, вызывающих особенную тревогу.

Эти высказывания отражают организационную реальность большинства инвестиционных программ, стимулирующую выбор проектов с меньшими объемами создаваемой стоимости и их реализацию менее эффективными способами (например, посредством ускоренного расходования материалов или организации сверхурочных работ) Поэтому решающих сдвигов в установлении контроля над проектами, расходы по которым включаются в категорию недифференцированных сумм, можно достичь за счет следующих мер Нужно кардинально изменить подход к предоставлению пономочий по расходованию средств в рамках годовых бюджетов, а также внедрить оценку деятельности персонала, основанную на

таких показателях, как степень удовлетворения спроса, уровень производительности труда и качество управления издержками.

I а ш IV

мр ш,ти

Рис. 4. Экономия капиталовложений в результате упрощения проектов

Систематические мероприятия по увеличению эффективности используемого капитала дожны, таким образом, начинаться с осознания топ-менеджерами необходимости сосредоточиться на главной цели (создания стоимости для акционеров) и с формирования управленческого процесса, который обеспечивает согласование с этой целью функционирования всех уровней организационной структуры, особенно самого нижнего. Данная ориентация особенно важна для тех компаний, которые нуждаются в определении догосрочных перспектив развития своего бизнеса и имеют достаточно высокий уровень капиталоемкости Инвестиционные решения в отношении крупных проектов дожны базироваться на методе чистой приведенной стоимости, описанном в классических учебниках Тысячи же менее значительных решений о капиталовложениях или о затратах, относящихся к категории недифференцированных сумм, следует принимать в рамках более простой, но достаточно последовательной процедуры, которую мы определяем как управление, нацеленное на создание стоимости

Для такого рода инвестиций нет смысла проводить детальные расчеты чистой приведенной стоимости Ч не тот масштаб. Нужно выявить факторы создания стоимости для акционеров Ч конкретные, легко отслеживаемые показатели (например, издержки на один метр проложенного кабеля или трубопровода, уровень пиковой нагрузки трансформатора, время испонения проекта), в которых воплощается связь между решениями, принимаемыми на низовом уровне, и эффективностью использования капитала.

Забота о том, чтобы широкие массы менеджеров нижнего звена осознали значение этих факторов, и поощрение повсеместного применения основанных на их действии рычагов становятся, таким образом, существенными компонентами процесса управления, сфокусированного на создании стоимости.

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ АВТОРОМ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ:

1. Тарасов С.Г. Управление процессами проектного финансирования. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005.-3,0 п.л.

2, Говорим А.А, Тарасов С.Г. Управление проектами на основе менеджмента качества В кн.: Актуальные проблемы развития экономики современной России- сборник научных трудов/ Под ред. A.A. Говорила. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. - 0,7 п л. (в том числе лично автора - 0,3 п.л.).

Подписано в печать 1б_ ноября 2005 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ №

Отпечатано в ОТОУП МИПК ЮА им. Г В. Плеханова. 115998, Москва, Б Строченовский пер., 7. 23

РНБ Русский фонд

2006-4 23405

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Тарасов, Сергей Геннадьевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ.

1.1. Понятие и сущность управления проектами, типы структурных моделей жизненного цикла проекта.

1.2. Управление проектным финансированием как фактор конкурентоспособности.

1.3. Тенденции и закономерности развития управления проектным финансированием.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТА.

2.1. Условия финансирования проектов.

2.2. Взаимосвязь этапов проектного финансирования и конкурентоспособности компании.

2.3. Деятельность международных организаций в области управления проектным финансированием в России.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

3.1. Внедрение системы управления проектами на основе менеджмента качества.

3.2. Совершенствование планирования затрат в менеджменте проектов.

3.3. Рационализация управления командой проекта.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление процессами проектного финансирования в стратегии конкурентоспособности компании"

Актуальность темы исследования. В современных условиях глобализации и ужесточения конкуренции выявляется тенденция к повсеместному расширению масштабов и сфер применения управления проектами. Использование данной методологии для достижения целей проекта находит все более широкое применение в России. В то же время нельзя обойти вниманием и такое противоречивое явление, как высокий процент неудач при управлении проектами на практике в РФ. Это явление можно объяснить влиянием нескольких факторов:

- недостаточной адаптацией инструментария и организационных форм управления проектами, создаваемых изначально для управления очень крупными и сложными проектами и применяемых сейчас повсеместно средними и небольшими компаниями;

- изменением среды осуществления проектов (все чаще проекты выпоняются во внутренней, а не во внешней среде компании, растет число организаций, осуществляющих проектно-ориентированную деятельность);

- отсутствием комплексного подхода, ясных целей управления и критериев эффективности управления проектами в ряде компаний.

Использование проектного финансирования в стратегии управления компанией обеспечивает эффективное и поступательное развитие предприятия, определеляет использование им стратегических инициатив и рыночных возможностей, развитие внутренних способностей и конкурентных преимуществ и своевременную адаптацию деятельности предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования.

Радикальные изменения в политической и экономической системах нашей страны в последние потора десятилетия повысили актуальность изучения, развития и применения на практике эффективных в рыночных условиях методологий управления. В свете вышесказанного значительно повышается актуальность темы исследования. Она основывается на использовании методологии управления проектами, так как эта методология, по сути своей, относится к экономическим методам управления, среди которых решающую роль играют стоимостные факторы, а также управление качеством проектов.

Управление проектами, как область знаний и профессиональная дисциплина направлены на комплексную реализацию целей проекта. Следовательно, проблему обеспечения качества при реализации проекта, как важнейшего критерия эффективности проекта, тоже необходимо решать в комплексе. ' ' Х

Степень научной разработанности темы. Разработка научной методологии стратегического управления первоначально осуществлялась преимущественно в странах с высоким уровнем развития рыночной экономики, прежде всего, в США. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды Д. Аакера, И. Ансоффа, К. Боумена, П. Друкера, Б. Карлоффа, М. Портера, A.A. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, П. Уокера и других ученых.

Многие из идей и практических достижений в этой области знаний в настоящее время не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно уже с поным основанием утверждать, что в нашей стране формируется особая форма стратегического управления, отражающая специфические особенности трансформационного периода. Так, в аспекте настоящего исследования необходимо указать фундаментальные работы таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, A.JI. Гапоненко, Б.З. Мильнер, А.Н. Петров, P.A. Фатхутдинов и ряд'других.

Разработка методологии проектного финансирования и вопросы внедрения рекомендаций нашли отражение в работах А. Бадалова, Г. Дитхема, В. Катасонова, PI. Мазура, Д. Морозова, Н. Ольдерогге, Дж. Пинто, М. Разу и ряда других.

Теоретическая и практическая значимость решения стратегических проблем процессов менеджмента проектов и методологические трудности прямого использования наработанного инструментария в современных условиях определили объект и предмет настоящего исследования.

Целью настоящего исследования является разработка методических рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления процессами проектного финансирования, отвечающей потребностям эффективного менеджмента и современным условиям российской экономики.

В соответствии с этой целью поставлены и решены следующие задачи: - обосновать теоретико-методологические основы и особенности управления проектами в рыночных условиях;

- раскрыть тенденции и закономерности развития управления проектным финансированием;

- разработать научно-методические основы совершенствования процесса управления проектным финансированием;

- раскрыть условия финансирования проектов в российской экономике;

- провести систематизацию методических подходов к исследованию деятельности международных организаций в области проектного финансирования;

- разработать комплексную систему управления проектами с целью совершенствования практики управления проектами в условиях экономической ситуации современной России;

- создать агоритм разработки, внедрения и функционирования комплексной системы управления проектами на основе менеджмента качества.

Объект исследования Ч совокупность форм и методов управления проектами, позволяющие повысить конкурентоспособность российской экономики.

Предмет исследования Ч управленческие и связанные с ними экономические отношения, возникающие в процессе реализации проектов в современных российских условиях.

Теоретической и методологической основой исследования является диалектический подход к изучению различных явлений и закономерностей развития социально-экономических отношений в условиях рыночной экономики с использованием совокупности приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов: конкретно-исторический, системный, программно-целевой, статистический, сравнительного анализа, методы теории управления.

Информационную базу исследования составили данные специальных исследований и государственной статистики, материалы публикаций в средствах массовой информации, данные о результатах внедрения проектов международными организациями.

Научная новизна исследования состоит в разработке предложений по совершенствованию управления процессами проектного финансирования в практике деятельности российских компаний в современных условиях конкуренции.

Наиболее существенные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту: выявлены особенности управления процессами проектного финансирования в современных условиях российских условиях;

- обоснованы различные способы оценки эффективности проекта в зависимости от выбранного параметра;

- выявлена связь между конкурентоспособностью компании и этапами жизненного цикла проекта;

- выявлена роль международных организаций в области проектного финансирования в РФ;

- разработана методика внедрения системы управления проектами на основе менеджмента качества, а также определена последовательность действий по внедрению этой системы на каждом этапе жизненного цикла проекта;

- обоснованы направления совершенствования планирования затрат в менеджменте проектов. Х

Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть широко использованы как в деятельности различного типа компаний, так и органами государственного управления различного уровня в целях повышения эффективности управления проектами.

Апробация результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались автором на международных и межрегиональных научно-практических конференциях, а также использованы в учебном процессе в МИПК РЭА им.Г.В. Плеханова при чтении курсов Проектное финансирование, Экономика организаций (предприятий).

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы две научные работы общим объемом 3,7 п.л.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тарасов, Сергей Геннадьевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Проект - это ограниченный по срокам, материальным, финансовым и трудовым ресурсам комплекс мероприятий, методов и средств, направленных на создание новой технической, экономической или социальной системы либо на перевод существующей системы в новое более высокое состояние, со специфической организацией процессов разработки и реализации и с установленными требованиями к качеству конечных результатов.

У всех этих видов проектов, которые в реальности могут иметь множество проявлений, существует ряд признаков, отличающих их от рутинных и обычных предпринимательских процессов.

Как правило, проекты имеют следующие отличительные признаки:

Хони единственны в своем роде, и они новы;

Хони обладают комплексной структурой;

Хони особо ориентированы на результат и достижение успеха; они ограничены во времени и сроках осуществления;

Хони зависят от наличия ресурсов;

Хони ориентированы на действия;

Хв них присутствует ответственность за качество;

Хони по большей части свободны от иерархических структур;

Хпроекты обладают творческими и новаторскими подходами;

Хпроекты ориентированы на клиента и оказание определенных услуг внутри предприятия и за его пределами.

2. Управление проектами - искусство организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленное на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В настоящее время развивается тенденция к предприятиям, ориентированным на работу в проектах, которые сделали понятие * лmanagement by projects направляющей стратегией менеджмента. Таким образом, предприятие, ориентированное на работу в проектах, обладает следующими отличительными признаками:

Хпонятие лmanagement by projects является направляющей стратегией менеджмента;

Хпроекты используются в качестве временных организаций; Хкомпетенция в принятии решений передается в проекты; Хдинамика окружающей среды находит свое отражение в динамических структурах предприятий;

Хсети проектов становятся объектами рассмотрения менеджмента; Хобеспечение догосрочного know how происходит за счет совокупности ресурсов;

Хсуществует структура менеджмента проектов; интеграционные функции испоняются многоролевыми испонителями.

3. Сложности с применением проектного финансирования; поном объеме и смысле этого понятия в отечественной практике обусловлены следующими причинами:

- в России внутренние источники догового финансирования развиты не так хорошо, как в странах Запада. Внутренние рынки кредитов не. имеют достаточных финансовых ресурсов или видных средств, необходимых для широкомасштабного финансирования капиталоемких проектов, особенно крупных проектов с длительным сроком погашения кредитов. Практически отсутствуют опыт и знания, необходимые для того, чтобы с уверенностью оценивать и принимать на себя весь проектный риск или его часть;

- имеются несоответствия между доходами и займами страны и обслуживанием догов в валюте. Риск несовпадения между валютами, в которых поступает выручка, и валютой, в которой дожна обслуживаться задоженность, осложняет проектное финансирование;

- недостаточны правовая структура и законодательная стабильность в области согласования и распределения рисков и предоставления гарантий и других форм обязательств по проектному финансированию. Коммерческая и кредитная документация по проектному финансированию является сложной и дожна подкрепляться законодательной и нормативной основой. Дожны быть законодательно оформлены все виды обязательств и гарантий, тонкости расппределения рисков и прибылей, политические и страховые рис

- в отечественной практике в настоящее время мало специалистов по проектному финансированию. Недостаточно прецедентов разработки системы проектного финансирования для каких-нибудь достаточно крупных инвестиционных проектов;

- недостаточно квалифицированных участников проектного финансирования Ч организаций, фирм, могущих принять на функции управляющих крупными проектами в современной трактовке этого понятия. Помочь решению проблемы может привлечение специалистов или специализированных компаний (в числе иностранных).

4. Изучение практики оценки конкретных инвестгщионных проектов, в том числе представленных крупным коммерческим банкам для финансирования, а также отдельных публикаций и диссертаций позволяет утверждать, что существующие механизмы оценок инвестиционных проектов:

Х основаны на зарубежных методиках, зарекомендовавших себя в условиях рыночной экономики;

Х акцентированы в основном на анализе финансовой стороны дела; при достаточной проработке методов укрупненных экономических ориентиров, наделенных на общую эффективность капитальных вложений, не используют четкий механизм оценки эффективности на разных стадиях реализации инвестиционного проекта; в результате механизм анализа эффективности инвестиций не срабатывает, поскольку не учитываются местные, временные и субъективные особенности инвестиционной деятельности; практически поностью игнорируют многовариантность проработки оценок экономической эффективности, а в тех случаях, когда разрабатываются несколько вариантов по одному заданию, то они, как правило, разной весовой категории, т.е. два из трех вариантов только оттеняют преимущества одного, на который и делается ставка; не используют взаимосвязь и преемственность исходных данных при оценках экономической эффективности на различных стадиях реализации инвестиционного проекта, что не позволяет отслеживать изменения показателей эффективности на всем протяжении инвестиционного цикла; для оценки большинства инвестиционных проектов и программ применяется ограниченная система показателей (иногда не объективных, а тех, которые легче определить), ориентированная преимущественно на адекватные аналоги; недостаточно учитываются особенности конкретных инвестиционных проектов, условия и источники их финансирования; проекты и программы, выбранные для инвестирования, остаются недоказанными, а бизнес-планы носят откровенно рекламный характер; лавина публикаций, посвященных методам оценки эффективности инвестиционной деятельности, является в основном поным или адаптированным переводом или пересказом за рубежных источников, которые не могут быть привнесены в наши проекты без существенной корректировки; поэтому многие расчеты инвестиций и бизнес-планы так и остаются бумажной продукцией;

Х использование фрагментарных критериев не позволяет инвестору убедиться в том, что он вернет вложенные в проект средства и получит прибыль в расчетный срок. Этим, собственно, обусловлено создание российского варианта методики оценки экономической эффективности, разработанного на основе известной методики ЮНИДО. Но и в этой методике, при всех ее достоинствах, упущены или неравноценно проработаны некоторые важные вопросы, например вопросы оценки социальной составляющей эффекта от реализации инвестиционных проектов, которая лишь обозначена, что не позволяет считать любую оценку инвестиционных проектов достоверной;

Х проработка вопросов в инвестиционных проектах связана главным образом с производственной (финансовой) деятельностью и направлена на то, чтобы доказать, что инвестиционные ресурсы будут использованы эффективно. При этом, однако, из поля зрения разработчиков экономического раздела выпадают территориальные аспекты проблемы и связанные с ними вопросы, имеющие зачастую решающее значение, например те же социальные последствия принимаемых решений.

5. Если управление финансированием проектов проводится недостаточно эффективно, компания попадает в порочный круг наращивания капиталовложений, что приводит к снижению ее конкурентоспособности. Выход из ситуации состоит в формировании высокоэффективной' корпоративной культуры принятия решений о реализации проектов. Прежде всего, необходимо, чтобы инвестиционная политика фирмы была увязана с ее общей стратегией. Система управления капиталовложениями дожна базироваться на тщательном мониторинге эффективности использования основного капитала, а также на четком определении величины доходов, ожидаемых от реализации проектов. В результате можно значительно уменьшить потребность в инвестициях без какого-либо ущерба для функционирования производственных мощностей и осуществляемых бизнес-процессов.

Если проект одобрен, то для максимизации созданной им стоимости он Х дожен выпоняться на уровне мировых стандартов. Это обычно подразумевает первоклассное управление проектом и жесткий контроль, предотвращающий его разрастание. Любое отклонение от первоначально определенного масштаба проекта дожно рассматриваться с той же строгостью и с теми же требованиями к уровню рентабельности, что и при оценке исходного варианта. Кроме того, нужно ввести механизмы, стимулирующие сотрудников к постоянному анализу всех принимаемых решений с точки зрения их влияния на общую сумму проектных издержек. Нередко упускаются из виду такие резервы повышения эффективности, как ускорение выпонения заказов, создание встроенной системы выявления дублирующего оборудования, внедрение наилучших методов закупки оборудования. Наконец, следует разработать точные критерии эффективности, которые позволят оптимизировать капиталовложения, а также послужат основой для стимулирования и вознаграждения надлежащего поведения работников компании.

6. На этапе реализации проекта крайне важно иметь тщательно разработанную стратегию закупок оборудования и материалов. Как свидетельствует наш опыт, использование современных методов организации закупок может обеспечить до 10% экономии на проектных расходах. Исследования по проблемам управления поставками показывают' следующее. Во-первых, компаниям следует сосредоточиться на таком показателе, как совокупная стоимость владения приобретенными товарами и услугами. В нем учитываются расходы не только на покупку последних, но и на другие цели (например, затраты на организацию контроля за качеством, создание запасов, эксплуатацию и техобслуживание). Во-вторых, нужно содействовать поставщикам в сокращении их издержек.

Указанные способы довольно часто применяются компаниями обрабатывающей промышленности, поскольку в этой отрасли на сырье и материалы приходится весьма значительная часть себестоимости выпускаемой продукции, однако многим фирмам с непрерывным циклом Х инвестирования не удается добиться действительно эффективного их использования. Одним из вариантов получения доступа к преимуществам кооперации, позволяющей минимизировать общие расходы на закупку оборудования и материалов, может стать создание партнерств с поставщиками. В случае же одноразовых сделок заметную помощь в снижении проектных издержек оказывает, например, метод установления линейной зависимости цены от важнейших характеристик товара, который обеспечивает ценовую прозрачность отдельных производственных компонентов, создаваемых в рамках контракта. На основе результатов расчета корреляции между достоинствами конструкторской разработки и ее ценой ведутся переговоры с поставщиком, итогом которых может стать весьма существенная экономия.

7. Основными принципами при разработке и внедрении системы управления в компании на основе менеджмента качества являются:

- адекватность (в том числе организационной структуры, методов управления, целей и пр.) уровню развития компании, ее миссии, системе целей, характеру осуществляемых проектов;

- комплексность и системность при разработке;

- последовательность в осуществлении разработки, внедрения и функционирования;

- признание качества, как важнейшего критерия успеха проектов и всей деятельности компании.

Понятие адекватности разрабатываемой системы управления проектами на основе менеджмента качества означает соответствие разрабатываемой системы специфическим характеристикам и задачам компании, находящейся на определенном этапе развития, проектирование системы управления с целью максимально поной реализации миссии, задач компании и отвечающей в поной мере характеру осуществляемых компанией проектов.

При создании системы управления компании наиболее эффективным является комплексный подход, охватывающий все уровни и подсистемы управления компании. Формирование системы управления проектами компании необходимо осуществлять системно, на основе теоретической и законодательной базы, с помощью методов аналогий, экспертного и аналитического.

На начальном этапе разработки системы управления проектами на основе менеджмента качества необходимо подготовить план разработки, апробации, корректировки и внедрения системы с участием специалистов, которые будут непосредственно заняты в данном процессе для обеспечения последовательности в осуществлении разработки, внедрения и функционирования системы управления проектами на основе менеджмента качества.

Всю работу по разработке системы управления проектами на основе менеджмента качества необходимо осуществлять с точки зрения того, что важнейшим критерием успеха проектов и всей деятельности компании является качество.

Подход к созданию системы базируется на разработке интегрированной модели, включающей в себя организационные, финансовые и информационные потребности всех заинтересованных участников проекта. Использование интегрированной модели позволяет обеспечить эффективное управление качеством реализации проекта за счет сохранения единой структуры, ясности и связности всех этапов проектирования и реализации проекта.

8. Внутри управления затратами по проекту важную роль играет планирование проектных затрат. Для проектов любого рода неизбежным является серьезное планирование затрат и их оценка, соблюдение которых может рассматриваться для менеджмента проектов как залог успеха. При этом следует исходить из того, что производится надежная и профессиональная подготовка проекта с эффективным планированием Х затрат. Соотнесенные с проектом данные из стадии концепции и определения переносятся как основа в планирование и оценку затрат. Надежное планирование затрат и применение действующих; стандартов планирования даже в экстремальном случае приводит к надежности самого процесса затрат. Понятие надежности здесь, разумеется, является относительным, поскольку даже при детерминантных проектах, например технических, строительных проектах и т. п., размах колебаний затрат до  15% повсюду еще считается терпимым, даже если для инвестора и произведенного финансирования вследствие этого могут возникнуть серьезные проблемы. Тем самым, при планировании проектных затрат предъявляются серьезные требования к компетентности и опыту специалистов для того, чтобы были найдены реалистичные величины затрат. , В целом повышения эффективности используемого капитала при реализации проектов можно добиться тремя способами. Во-первых, необходимо ликвидировать те факторы, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не ориентированных на создание стоимости для акционеров. Во-вторых, следует стимулировать творческий поиск проектных вариантов с минимальными затратами. В-третьих, нужно усилить каждодневное внимание к проблемам, возникающим в процессе реализации проектов.

Хотя большинство финансовых директоров и производственных менеджеров впоне согласны с тем, что в результате принятия мер по каждому из этих трех направлений можно получить допонительные выгоды, лишь немногие из них представляют себе тот масштаб экономии, Х который ожидает компанию. Когда результаты, наконец, появляются, они испытывают шок, после которого первым делом интересуются мотивами поведения рядового персонала, выражая уверенность в том, что сотрудникам и раньше было известно о существовании столь значительных резервов снижения капиталоемкости.

Однако, как показывают рассматриваемые ниже примеры, в большинстве случаев неэффективные элементы являются частью подогу не пересматривающейся практики бизнеса, а их существование поддерживается скрытыми ограничениями и неверно отрегулированными стимулами. Если их не выявить, фирма будет лишена значительных возможностей увеличения эффективности использования капитала.

Для ликвидации факторов, которые приводят к формированию инвестиционных потребностей, не нацеленных на создание стоимости, необходимо провести тщательный анализ глубинных причин и предпосылок формирования спроса на капиталовложения. Отсрочка или отказ от реализации проектов является самым существенным источником экономии, но не всегда сразу становится ясно, в отношении каких именно проектов это возможно.

9. Проблемы с формированием инвестиционного бюджета нередко проявляются в весьма причудливой форме. Наличие одного или нескольких из перечисленных ниже признаков дожно послужить предостережением для руководителей компаний:

Х Недифференцированное финансирование проектов. Значительная часть инвестиционного бюджета расходуется сотрудниками операционных подразделений или инженерами-производственниками автоматически, на основе принципов и процедур, не требующих экономического обоснования.

Х Отсутствие интегрированного подхода. В соответетвии с используемыми в компании процедурами подготовки бюджета и

Х планирования эксплуатационные и капитальные затраты рассматриваются изолированно друг от друга. На самом же деле это две стороны единого процесса использования ресурсов.

Близорукое планирование. Финансирование капиталовложений идет по принципу то густо, то пусто Ч в зависимости от динамики прибыли. Бюджет имеет годовой горизонт планирования и формируется по принципу допонительных шагов, тогда как он дожен быть частью догосрочной инвестиционной программы, рассчитанной на несколько лет.

Предоставление руководителям проектов права потратить.

Инвестиционный бюджет на следующий год составляется на основе объемов, освоенных в предыдущем году. Вследствие этого под конец года часто происходят всплески расходов, нацеленные на вычерпывание бюджета до конца.

Фактические проектные расходы не укладываются в выделенный бюджет. Распределение результатов реализации проектов с точки зрения соответствия фактических расходов запланированным имеет вид асимметричной кривой в форме колокола. Большая часть проектов не вписывается в рамки намеченных бюджетов, в особенности с учетом реально выпоненных объемов работ.

Неправильная настройка системы стимулирования персонала.

Управление эффективностью функционирования компании построено таким образом, что рядовые сотрудники и специалисты подвергаются критике лишь за поломки оборудования и нехватку производственных мощностей, тогда как вопросы управления рисками и экономической эффективности считаются второстепенными.

Ретроспективный анализ проектов не проводится. Практически отсутствует система оценки важности и своевременности завершенных инвестиционных проектов.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Тарасов, Сергей Геннадьевич, Москва

1. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. //Проблемы теории и практики управления. 2001, №4.

2. Акулыпин А. и др. Социально-экономическая эффективность организации и управления промышленным предприятием. М., 1985.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 2002.

4. Архипов В., Ветошников Ю. Стратегия выживания промышленных предприятий. //Вопросы экономики. 1998, №12.

5. Бадалов А.Л. Проектное финансирование и реструктуризация в промышленности. -М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000.

6. Блази Дж.Р., Круз Д.Л. Новые собственники (наемные работники -массовые собственники акционерных компаний) /Пер. с англ. Леонтьевой Е.Л. и др. //Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. М.: Дело тд, 2003.

7. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1999.

8. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев A.A., Подлесных В.И. Эффективное Управление фирмой: современная теория и практика. СПб: Изд. Дом "Бизнес- Пресса", 1999.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ, 1997.

10. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами: Научно-практическое издание. Серия "Информатизация России на пороге XXI века". М.:СИНТЕГ-ГЕО, 1997.

11. Васильев Д.К., Колосова Е.В., Цветков A.B. Процедуры управления проектами // Инвестиционный эксперт. 1998, №3.

12. Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2002.

13. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Ч М.: Дело и сервис, 2003

14. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, 2-е изд. М.: "Фирма Гардарика", 2001.

15. Воков И.М. , Грачева М.В. Проектный анализ. Учебник. М.: ЮНИТИ, 1998.

16. Гапоненко А. Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004.

17. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. Учебник.-М.: Финпресс, 1998.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. 4-е изд. перераб. и доп. М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.

19. Говорин A.A. Формирование и развитие инфраструктуры рынка в России. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2001.

20. Гончаренко В.И., Кондратьева С.И. идр. Основы менеджмента. Учеб. пособие. 2-е изд. - М.: Изд. дом. Дашков и К, 2000.

21. Грачева М.В. Анализ проектных рисков. Учебное пособие. Ч М.: Финастатинформ, 1999.

22. Грейсон Дж., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXIгвека /Пер. с англ. Авт.предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 2.001.

23. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. и др. Управление проектами. М.: Юридическая книга, 2003.

24. Дитхем Г. Управление проектами. В 2 т. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2004.

25. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения /Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

26. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. Ч М.: Дело и сервис, 2003.

27. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. М.: Аспект - Пресс, 2002.

28. Иващенко Н.П. Производственно-экономические системы в промышленности России (трансформация, формирование, развитие). М.: МГУ, ТЕИС, 2000.

29. Иеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999, № 2.

30. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. /Науч. ред. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 2001.

31. Катасонов В.Ю. Морозов Д.С., Петров М.В. Под общ. ред. Катасонова В.Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. Ч М.: Акрил, 2001.

32. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование как новый метод организации в реальном секторе экономики. Ч М.: АНКИЛ, 1999.

33. Киперман Г.Я. Экономика предприятия. Словарь. Ч М.: Юристъ, 2000.

34. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами. М.: Дело и сервис, 2003.

35. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. М.:1. Дека, 2001.

36. Коротков Э.М., Кен Хавард. Принципы менеджмента. М.: ИНФРА-М., 2001.

37. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.

38. Курс MB А по стратегическому менеджменту. / Под ред. Фаэй JL, Рэндел Р. М.: Альпина Паблишер, 2003.

39. Кхол И. Эффективность управленческих решений. М.: Прогресс, 2002.

40. Кюн Р., Грюкг Р. Комплексный анализ системы управления предприятием //Проблемы теории и практики управления. 1998, № 5, с.101-109; № 3.

41. Лавровский И. Превратить доги в инвестиции //Эксперт. 1998, №41.

42. Лампер X. Социальная рыночная экономика: германский путь. М.: Дело, 2003.

43. Латфа Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Ч М.: Русская деловая литература, 1999.

44. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента /Уч. пос. под ред. О.Т. Лебедева. Изд.2-е доп. СПб.: ИД"МиМ", 1997.

45. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

46. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. 3-Е изд. - М.: Омега - Л, 2004.

47. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. Ч М.: Высшая школа, 2001.

48. Макконнел K.P., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы иполитика. В 2-х т. /Пер. с англ. 11-го изд. Т.2. М.: Республика, 2002.

49. Масленников В.В. Предпринимательские сети в бизнесе. М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.

50. Мексон М. и др. Основы менеджмента. М., 2002.

51. Мессер Д. ИБМ управление самой преуспевающей корпорацией мира. - М.: Прогресс, 2001.

52. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2000.

53. Мильнер Б. Организационные структуры управления произвосдвтом. М.: Экономика, 1997.

54. Мильнер Б. Теория организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

55. Мильнер Б.З. Качество управления важный фактор экономической безопасности//Вопросы экономики. - 1997, № 12.

56. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шеме. М.: Алане, 1993.

57. Михайлов JI.M. Антикризисное управление в промышленности. -Изд-во "Экзамен", 2004.

58. Нечаев A.A. Развитие экономики и условия для бизнеса в современной России. Ч М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002.

59. Норберг Т. Развитие персонала как инструмент управления предприятием //Проблемы теории и практики управления. 1993, № 2.

60. Ойкен В. Основные принципы экономической политики. М., Прогресс, 2003.

61. Пинто Дж. К. Управление проектами / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова- СПб.: Питер, 2004.

62. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем. Ч М.: Мир, 1984.

63. Питере т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). Ч М.: Прогресс, 1986.

64. Пособия Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.

65. Путеводитель в мир управления проектами: Пер. с англ. Ч Екатеринбург: УГТУ, 1998.

66. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М.: АКДИ, 1994.

67. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. Ч М.: ИНФРА-М, 1999.

68. Роберт Хит. Антикризисное управление. Москва, изд-во "Лори", 2004.

69. Робсон М., Улох Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили Ч М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

70. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Уч. Пособ. М.: . ИНФРА-М, 1996.

71. Теория управления. Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. -М.: Изд-во РАГС, 2003.

72. Токовый словарь по управлению проектами / Под ред. В.К. Иванец, А.И. Кочеткова, В.Д. Шапиро, Г.И. Шмаль. М.: ИНСАН, 1992.

73. Томсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

74. ТС)М XXI. Проблемы, опыт перспективы. Вып. 1-3 / Под ред. В.Л. Рождественского и В.А. Качалова. - М.: ИздАТ, 1997.

75. Управление организацией. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина М.: ИНФРА-М, 2002.

76. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под ред. В.Д. Шапиро. СПб.: ДваТрИ, 1993.

77. Управление проектами. Токовый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2000.

78. Управление риском в рыночной экономике/ В.Н. Вяткин, В.В. Гамза. М.: Экономика, 2000.

79. Управление современной компанией. Учебник/ Под ред. Б.Мильнера и Ф.Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.

80. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. -М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.

81. Харристон Дж. X. Управление качеством в американских копорациях.-М.: Экономика, 1990.

82. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практ. пособие /Пер. с англ. М., 2003.

83. Черников К. Будущее организационно-управленческих структур. -Носорог, 2000, январь.

84. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

85. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 Т. М.: Высшаяшкола, 1998.

86. Экономика предприятия. Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. В.А. Швандара. М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

87. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. СПб.: Издательство "Специальная литература", 1995.

88. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 1996.

89. Avraham Shtub, Jonathan F. Bard, Shlormo Globerson. Project management: engineering, technology and implementation Prentice Hall, Englewood Clifs, NJ 07632. 1994.

90. Cleland, D.I. The age of project management. Project management Journal, 1991.

91. Clifford F. Gray, Erik W. Larson. Project management. The managerial process -McGraw Hill International Edition, 2000.

92. Daniel Robey. Designing organization. Boston. Irwin, 1991.

93. Drucker, P. Planning for uncertaintly. Wall Street Journal, 1992, July, 1992.

94. Flerming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value project management. PMI, 1996.

95. James P. Lewis. Fundamentals of project management. Ч American Management Association, 1997.

96. James P. Lewis. The project manager's desk reference. Ч Irwin Professional Publishing, 1995.

97. Harold Kerzner. Project management: a system approach to planning, scheduling, and controlling 6h ed. - John Wiley & Sons, Inc., 1998.

98. Harrington J. Business Process Improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

99. Kernzner H. Project management: a system approach to planning,' scheduling and controlling. 6 th ed. 1998.

100. Project Management Handbook .2 edition. Edited by David I. Cleland and William R. King. New-York. VAN NOSTRAND REINOLD, 1998.

101. Principles of project management: collected handbooks from the Project Management Institute/ with a new introduction by John. A. Adams, PMI, 1997.

102. Ralph L. Kliem, Irwin S. Ludin. Project management practitioner's handbook Amacom American Management Assosiation, 1998.

103. Sunny Bake, Klim Baker. The complete idiot's quide to Project Management Alpha books, 1998.

Похожие диссертации