Управление промышленными предприятиями на основе развития интегрированного контролинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Баев, Виктор Викторович |
| Место защиты | Тамбов |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление промышленными предприятиями на основе развития интегрированного контролинга"
003054Э14
-1а правах рукописи УДК 338 ББК 65.050.825 Б12
БАЕВ Виктор Викторович
УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОГО КОНТРОЛИНГА
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление
народным хозяйством
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Тамбов 2007 --
003054914
Диссертационное исследование выпонено на кафедре менеджмента Академии сервиса и управления Тамбовского государственного университета им. Г. Р. Державина
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
СМАГИН Игорь Иванович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
САЛИЕВ Рашид Шамильевич;
кандидат экономических наук, доцент МЕРКУЛОВА Елена Юрьевна
Ведущая организация: Казанский государственный
технический университет им. А. Н. Туполева
Защита состоится 28 февраля 2007 года в 10.00 часов на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212.261.01 при Тамбовском государственном университете им. Г. Р. Державина по адресу: 392622, г. Тамбов, ул. Советская, д. 6, зал заседаний диссертационного совета.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на официальном сайте Ссыка на домен более не работаетp>
Автореферат разослан 26 января 2007 года
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент
О. А. Степичева
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. Современные тенденции экономического развития России, направленные на обеспечение повышения конкурентоспособности, требуют глубокого и подробного изучения управления промышленными предприятиями. Построение системы управления предприятием предполагает своевременное и адекватное реагирование на происходящие изменения как во внутренней, так и внешней среде.
Практика показывает, что одним из лучших способов рыночных преобразований деятельности промышленных предприятий является внедрение контролинга, который основывается на знаниях конкретных условий, как внешних (экономические, технологические, политические, социальные, экологические) так и внутренних (финансовое состояние, организационная структура, технологические и трудовые ресурсы и т. д.) факторов, учитывает их стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т. п., способствует принятию оперативных и стратегических управленческих решений.
В качестве наиболее перспективного направления решения данных проблем является разработка модели интегрированного контролинга. Высокая степень эффективности контролинга как инструмента в механизме управления промышленным предприятием определяется актуальностью применения системного подхода к процессам его преобразования и развития, что в свою очередь влияет на позитивный результат деятельности.
Контролинг является одним из важнейших инструментов управления, позволяющих своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде функционирования промышленных предприятий. Создание модели, основанной на интеграции стратегического, оперативного, диспо-зитивного контролинга, позволит обеспечить выживание и развитие предприятий в новых условиях и ориентировать их деятельность на достижение поставленных целей.
Вместе с тем, достижение желаемых результатов в рассматриваемой проблеме связано с созданием инструментария в области прогнозирования эффективности взаимодействия и разви-
тия контролинга, как подсистемы управления, влияние его на результативность управления процессами производства и реализации продукции предприятия. В связи с этим, данная проблема является весьма важной и актуальной в вопросе повышения качества управления промышленными предприятиями.
Степень разработанности проблемы. Контролингу посвящено значительное количество научных трудов зарубежных и отечественных исследователей. Представители американской школы контролинга (К. Друри, Р. Каплан, Д. Нортон, Ч. Хорн-грен, Дж. Фостер и др.) способствовали созданию теоретической базы контролинга, ими были обоснованы варианты организации управленческого учета, разработаны подходы к оценке деятельности предприятий.
Представители немецкой экономической школы (А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, X. Фольмут, Ф. Фрайберг, Б. Штайг-майер, Д. Хан, X. Хунгенберг, Э. Шерм и др.), занимаясь вопросами практического использования контролинга, предложили различные варианты моделей контролинга, разработали инструментарий, создали автоматизированные системы сбора и обработки информации.
Внедрение контролинга российскими предприятиями связано с рядом проблем: отсутствие политической, законодательной и экономической стабильности; низкий уровень материальной обеспеченности и подготовленности кадров; наличие сложившихся традиционных для России малоподвижных структур управления и другие. Поэтому современные реалии требуют адаптации зарубежного опыта организации контролинга.
Определенные проблемы рассмотрены в трудах: Е. А. Анань-киной, Ю. П. Анискина, С. Л. Виноградова, Т. А. Головиной, С. В. Данилочкина, Н. Г. Данилочкиной, Р. Е. Исаковой, А. М. Павловой, Л. В. Поповой. Они содержат теоретические аспекты применения контролинга в российских компаниях и практические советы по использованию зарубежного опыта.
Научные исследования А. М. Карминского, Г. В. Максимовой, Л. А. Малышевой, Н. И. Оленева, С. Н. Петренко, А. Г. Примака, В. И. Самарухи, С. Г. Фалько посвящены вопросам внедрения управленческого учета, планирования и контроля в компаниях, изу-
чения проблем совершенствования структур управления, методов и инструментов контролинга.
Однако при увеличивающемся объеме информации о контролинге остаются недостаточно проработанными вопросы выбора его модели, учета местных специфических условий хозяйствования, оценки эффективности внедрения на отечественных промышленных предприятиях. Актуальность данной проблемы и необходимость углубленного изучения указанных аспектов предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.
Цель исследования состоит в решении научной проблемы и разработки теоретических и методических аспектов контролинга как подсистемы управления промышленными предприятиями. Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:
- охарактеризовать инструменты и выявить взаимосвязи осуществления процесса стратегического контролинга;
- обосновать, что управленческий учет является основным инструментом оперативного контролинга;
- разработать схему процесса диспозитивного контролинга;
- разработать интегрированную модель контролинга, на основе определения современного содержания и сущности контролинга, выявления его основных детерминант и особенностей организации при различных условиях функционирования;
- предложить вариантные характеристики контролинга в направлении совершенствования методов управления на промышленных предприятиях.
Объектом исследования является управление промышленным предприятием.
Предмет исследования составляют экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе создания системы управления промышленным предприятием.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных специалистов в области экономической теории, менеджмента, контролинга, управленческого учета, а также материалы и рекомендации на-
учно-практических конференций и семинаров. В работе использованы общенаучные методы исследования, методы научной абстракции, обобщения, классификации, группировки, сводки, сравнения и аналогий, декомпозиции, логического и системного анализа.
Содержание диссертационной работы соответствует специальности 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 15.27. Теоретические и методические подходы к созданию системы контролинга в промышленной организации) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Научная новизна исследования обусловлена решением научной задачи по формированию и развитию интегрированного контролинга на промышленных предприятиях, совершенствованию методов управления промышленными предприятиями на основе разработанной модели интегрированного контролинга. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
- дано определение контролинга как самостоятельной подсистемы управления, которая координирует, планирует, контролирует, интегрирует информационное обеспечение, влияющее на принятие качественных управленческих решений. Выявлены основные детерминанты (контролинг снабжения, производства, маркетинга и сбыта, качества, проектов и инвестиций, кадровой работы, информационного обеспечения и 1Т) интегрированного контролинга и особенности его организации при различных условиях его функционирования;
- разработана схема осуществления процесса стратегического контролинга, основанная на использовании его основных инструментов: анализа состояния отрасли, анализа покупателей, анализа конкурентов, портфолио-анализа предприятия, анализа жизненного цикла продукции, анализа конкурентных стратегий и др.;
- допонены и адаптированы соответственно параметрам оперативного контролинга методы управленческого учета и
бюджетирования; так, помимо учета фактической и нормативной себестоимости, предложено использовать системы стан-дарт-костинг и директ-костинг. Разработаны основные направления совершенствования организации интегрированного контролинга по центрам ответственности с последующим применением коэффициента затратной нагрузки для оценки достигнутых результатов, основанные на технологической, испонительной и контрольной составляющих;
- разработана схема организации процесса осуществления диспозитивного контролинга, включающая разработку плановых показателей, сравнения их с фактическими результатами и мероприятиями, позволяющими производить корректировку дефиниций их результатов;
- разработана модель интегрированного контролинга, включающая стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтролинг. Определен инструментарий стратегического (анализ состояния отрасли, анализ покупателей, анализ конкурентов, портфолио-анализ предприятия), оперативного (учет затрат по центрам ответственности, управленческий учет), диспозитивного (план-факт анализ) контролинга. Модель учитывает взаимодействие внутренней структуры предприятия с факторами внешней среды через интегрированный контролинг;
- предложены вариантные характеристики интегрированного контролинга (планирование, учет и контроль затрат в разрезе центров ответственности, стимулирование выпонения планов по центрам ответственности, контроль и регулирование, установление допустимых границ отклонений и их анализ, выбор корректирующих мероприятий и управленческих решений, совершенствование инструментария стратегического, оперативного и диспозитивного контролинга), применение которых позволяет совершенствовать методы управления промышленными предприятиями.
Научная и практическая значимость диссертации. Представленные теоретические выводы и предложения, авторские подходы к управлению промышленными предприятиями на основе модели интегрированного контролинга могут послужить
для дальнейших теоретических и прикладных разработок проблем в данной области.
Разработанные в диссертации подходы к организации стратегического, оперативного и диспозитивного контролинга существенно допоняют инструменты системы управления предприятиями. Практическую значимость определяют результаты исследования, которые могут быть использованы:
- в практике хозяйствующих субъектов при создании собственной системы контролинга;
- для разработки инструментария оперативного контролинга, на основе предложенных методов управленческого учета и бюджетирования;
- консатинговыми компаниями при организации системы контролинга на промышленных предприятиях;
- в научных исследованиях с целью получения новых знаний о контролинге и дальнейшего развития технологий принятия управленческих решений;
- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб, руководителей предприятий;
- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов и коледжей.
Информационной базой исследовании послужили: законодательные и нормативные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы финансового и управленческого учета промышленных предприятий Тамбовской области, являющихся объектами исследования; результаты опроса руководителей и специалистов промышленных предприятий Тамбовской области и профессорско-преподавательского состава ТГУ им. Г. Р. Державина. В процессе исследования проблемы автором были изучены и критически проанализированы научные работы, в том числе монографии, авторефераты и диссертации, информационные и методические материалы.
Апробация работы. Научные положения исследования и методические рекомендации докладывались автором на научных конференциях и семинарах, в том числе: на конференциях Державинские чтения, Тамбов, 2005, 2006 гг., на международной научно-практической конференции Инновации как ме-
ханизм общественно-экономического возрождения России, Тамбов, 2005 г.
Разработанные методические материалы и рекомендации нашли практическое применение и используются в учебном процессе при чтении курсов: Экономика предприятия, Контролинг, Бухгатерский управленческий учет. Управленческий анализ и планирование в отраслях в вузах г. Тамбова.
Результаты исследования внедрены в практику работы ФГУП Ревтруд (при разработке интегрированной модели и службы контролинга на предприятии);
Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 9,2 п. л., авторский объем 4,0 п. л.
Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений, содержит таблицы, схемы и рисунки.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ
Во введении обоснована актуальность темы, охарактеризована научная разработанность проблемы, определены объект, предмет, цель и задачи исследования, излагаются теоретическая и методологическая основа исследования, информационная база, научная новизна, основные результаты и практическая значимость работы.
В первой главе диссертации Концептуальные подходы развития контролинга на промышленных предприятиях рассмотрены направления развития контролинга, уточнена модель интегрированного контролинга, выявлены детерминанты и исследованы проблемы организации службы контролинга.
Дискуссионность проблемы определения контролинга обусловила необходимость выявления научных предпосылок его формирования и развития. В ходе исследования установлено, что в настоящее время контролинг находится в процессе интеграции, характеризующейся объединением процессов планирования, учета, контроля, анализа и регулирования в новую комплексную систему, обладающую механизмом их координации.
Мы считаем, что потребность в интеграции вызвана необходимостью своевременной адаптации предприятия к изменениям внешней и внутренней среды.
В связи с этим в работе выявлены основные подходы к определению дефиниций контролинга, включающие применение:
- одной или нескольких управленческих функций;
- информационного обеспечения управления через систему управленческого учета;
- инструмента достижения целей предприятия, путем соответствующего образа мышления руководителя;
- управленческой концепции и др.
Данный подход позволил нам дать определение контролинга как самостоятельной подсистемы управления, которая координирует, планирует, контролирует, интегрирует информационное обеспечение, влияющее на принятие качественных управленческих решений в условиях внешней и внутренней среды.
В представленном значении контролинг, выпоняя функции консультирования и обслуживания процесса управления, подвержен воздействию факторов внешней и внутренней среды, что позволяет нам предложить создание модели интегрированного контролинга, включающей в себя: стратегический, оперативный, диспозитивный, самоконтролинг и их детерминанты (рис. 1).
Стратегический контролинг направлен на реализацию догосрочных целей и программ, призван обеспечить эффективное существование предприятия на длительную перспективу. Движение к стратегическим целям осуществляется посредством выработки и достижения текущих целей через оперативный контролинг. Диспозитивный контролинг, как составляющая интегрированного контролинга, обеспечивает сопоставление данных оперативного плана с фактическими результатами, выявляет отклонения и способствует принятию решений об обратном воздействии на процессы хозяйственной и финансовой деятельности. В основе создания модели интегрированного контролинга лежит идея самоконтролинга, которая предполагает дифференциацию функций контролинга между испонителями (контролерами и менеджерами). Как правило, сначала определяется,
Таблица 1
Основные дефиниции контролинга
№ п/п Основная функция Определение контролинга Авторы
1 Информационное обеспечение Система интегрированного информационного обеспечения планирования и контроля деятельности предприятия Д. Хан
2 Координация Контролинг - лоция и навигационный прибор для достижения цели - прибыли. В. Хофенбек
3 Координация Контролинг - система управления прибылью Р. Манн
4 Координация Контролинг - подсистема управления, которая координирует подсистемы планирования, контроля и информационного обеспечения, поддерживая тем самым системообразующую и системоувязывающую координацию П. Хорват
5 Координация Контролинг представляет собой элемент управления социальной системой, выпоняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им обшей задачи координации системы управления с упором, прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования О. Вебер
6 Информационное обеспечение Контролинг - это концепция, направленная на ликвидацию лузких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов Э. Маиер Ю. П. Анискин А. М. Павлова
7 База для всех функций управления Контролинг - это система эффективного управления предприятием и обеспечения его догосрочного стабильного существования на рынке на основе реализации функций разработки и обосновании управленческих решений и контроля за их выпонением Н. М Большаков
8 База для всех функций управления Контролинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений С. В. Данилочкин Н. Г. Данилочкина Т. А. Головина Р. Е. Исакова Л. В. Попова Р. Краузе
9 Информационное обеспечение Контролинг - это целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли И. Л. Коленский М. Л. Лукашевич Н. Н. Пущенко В. А. Старых Е. Н. Тихоненкова А. А. Харин
10 База для всех функций управления Контролинг - это концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить догосрочное эффективное функционирование организации А. М. Кармикский Н. И. Оленев А. Г. Примак С. Г. Фалько
Детерминанты внешней среды
('(шн спг'Итмш к/Унтрь I. жш
Опер.шкныи ком Iрол,пни
Поставщики
планирование и оптимизаций запасов, прогнозирование потребности в ресурсах Д01 мстика ТМЗ
анализ конъюнктуры рынка, план про мине и контроль продаж, продвижение продукции
разработка и внедрение системы контроля ^ управления качеством, внутреннего аудита
координация планов и конгр11-111, прощводгтва по центрам ответо венности
' .5 (СоТ(НШ№(Г про&сто* X
шлесшилй
К^штрмяыяг
органнэаним бухгатерского управленческого учета, системы бюджетирования и мониторинга экономического состояния
координация работы с персоналом. разработка системы материального стимулирования
внедрение, поддержка н оптимизация информационно (схниче-с кого обеспечения и ею безопасности
бтоджегнрова и не и нвесгниное Х ных проектов, оценка эффеь тнвмостн инвестиционных проектов
Клиенты
Государствен н ые экономические
Технолог нческие факторы
Посредники
Контактные аудитории
Рис. 1. Модель интегрированного контролинга
факторы
даоадшешт факторы
Экологические фактора
факторы
Социальные факторы
Конкуренты
какая часть задач контролинга дожна быть передана менеджеру, а затем - в какой степени в процесс контролинга будут вовлечены другие сотрудники компании. Детерминанты в данной модели характеризуются внешним окружением Ч это совокупность социально-экономических, политических и технологических факторов, влияющих на состояние системы (труд, контактные аудитории, государственные экономические институты, клиенты, посредники, конкуренты, поставщики) и внутренней структурой, которая представлена функциональными блоками контролинга, отвечающими за определенный сегмент деятельности, связанных потоками управленческой информации.
Реализация модели интегрированного контролинга предполагает создание службы контролинга, которая при наличии соответствующих пономочий позволит решать заранее определенные комплексы задач. Особенности организации данной службы напрямую зависят от внутренней структуры предприятия (организационные и территориальные особенности, выпускаемая продукция, НИОКР и т. д.) и внешних факторов (рынки капитала, сырья, технологий, трудовых ресурсов, экономико-политическая сфера и т. д.). Система контролинга создается как неотъемлемый элемент общей системы управления предприятием, поэтому обязательным условием для постановки контролинга является четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных областей предприятия. Положение об организационной структуре определяет: состав основных направлений деятельности; состав основных функций управления; тип структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная); состав структурных подразделений и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений деятельности; порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификацию ответственности за выпонение этой функции контроля. В таблице 2 представлены возможные варианты службы контролинга и ее места в организационной структуре предприятия в зависимости от типа существующей структуры и размера предприятия.
Таблица 2
Структура службы контролинга
Тип организационной структуры Размер предприятия Структура службы контролинга
Линейно-функциональная Малые Не выделяется служба контролинга. Главный контролер - финансовый директор (зам. по экономике). Ряд обязанностей контролера выпоняют сотрудники ПЭО, бухгатерии, финансового отдела
Линейно-функциональная Средние, крупные Выделяется служба контролинга, которая может быть подчинена непосредственно генеральному директору (директору) либо финансовому директору. Возможные варианты организации службы контролинга; в соответствии с функциями контролинга, в соответствии с функциональными областями деятельности, в соответствии с финансовой структурой (центрами ответственности). Вместо службы контролинга может быть выделена группа в составе ПЭО, либо организована временная группа под решение конкретной задачи
Дивизиональная Средние, крупные В управляющей компании создается центральная служба контролинга. В дивизионах, подразделениях также создаются службы контролинга. Линия ответственности контролера подразделения может быть линейной либо штабной. При линейной организации службы контролинга возможны два варианта: контролер подразделения функционально подчинен контролеру вышестоящего уровня, а административно - руководителю подразделения, либо наоборот. При штабной организации -контролер выступает внутренним консультантом при соответствующем уровне управления
При организации службы интегрированного контролинга на предприятии обязательным является то, что эта служба дожна быть независимой от других финансово-экономических служб и иметь возможность: получать необходимую информацию из бух-
гатерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта, службы материально-технического снабжения и т. д.; организовывать с помощью других экономических служб аккумуляцию допонительной информации, необходимой для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб; разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
Во второй главе Совершенствование инструментария контролинга как управленческой технологии на промышленном предприятии рассмотрены методы осуществления стратегического контролинга, представлен управленческий учет как основной инструмент оперативного контролинга, указаны особенности организации диспозитивного контролинга, приведены вариантные характеристики контролинга в процессе совершенствования методов управления на промышленном предприятии.
В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интеграции методов и инструментов принятия управленческих решений, среди которых важнейшей составляющей в системе управления является интегрированный контролинг, объединяющий в себе стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтролинг.
Стратегический контролинг обеспечивает эффективное существование предприятия на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом его успеха. В диссертационном исследовании нами допонены инструменты стратегического контролинга (анализ конкурентной среды, жизненного цикла продукции, сценария стратегического поведения, портфо-лио-анализ и т. д.) и выявлены их взаимосвязи (рис. 2).
Рассмотрены различные направления оперативного контролинга, ориентированные на систему учета, информационные потоки и на текущее управление. Все эти подходы объединяет целевая направленность промышленного предприятия, предполагающая обоснование принятия оперативных решений и их оптимизацию в соотношении лобъем - затраты - прибыль. По нашему мнению, инструментом реализации оперативного
контролинга, формирующего управленческую информацию для целей планирования, контроля и анализа, является система управленческого учета, которая представляет собой синтез организационной структуры и выпоняемых ею функций по обеспечению процессов выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.
Рис. 2. Инструменты стратегического контролинга и их взаимосвязи
На основе оценки методов управленческого учета (табл. 3), в работе обоснованы варианты организации учета затрат и калькулирования себестоимости, с учетом возможности применения их различных комбинаций в зависимости от требований менеджмента, характера предприятия и особенностей внешней среды.
Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее подходящими для целей контролинга являются системы нормативного учета в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия качественного управленческого решения.
Автором обоснована необходимость децентрализации управления на основе создания центров ответственности, которая обеспечивает контрольную и регулирующую функции, путем персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Центр ответственности -это подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который обладает делегированными пономочиями и отвечает за результаты работы данного подразделения. При организации управления по центрам ответственности необходимо четко определить сферу пономочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, обеспечить возможность постоянного сопоставления расходов с результатами деятельности. Для оценки деятельности отдельных подразделений, менеджеров и предприятия в целом автором рекомендовано использование коэффициента затратной нагрузки центра ответственности (процентное отношение числа статей затрат соответствующего центра ответственности к суммарному числу статей затрат всех центров ответственности, сформированных в рамках предприятия). Кроме того, для обеспечения эффективности деятельности каждого центра ответственности и предприятия в целом считаем необходимым применение диспозитивного контролинга, в условиях которого менеджеры производственных подразделений осуществляют управление затратами по отклонениям.
Диспозитивный контролинг предполагает план-фактное сопоставление оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы,
Таблица 3
Решение задач оперативного контролинга при применении различных вариантов организации управленческого учета
Название Задачи
Учет по фактической себестоимости 1. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам продукции; по видам ресурсов. 2. Сравнение плановых и фактических затрат в целом по предприятию. 3. Контроль динамики затрат и результатов. 4. Контроль поных затрат. 5. Оценка и контроль стоимости запасов готовой и незавершенной продукции
Учет по нормативной себестоимости 1. Краткосрочное планирование затрат к результатов: по всему предприятию в целом; по центрам ответственности; по технологическим процессам; по видам продукции и затрат. 2. Планирование влияния управленческих решений на затраты и результаты: решение об объеме производства; решение о структуре выпуска; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; оценка возможностей финансового маневра. 3. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам продукции; по видам ресурсов. 4. Контроль динамики затрат и результатов. 5. Выявление причин отклонений 6. Оценка и контроль стоимости запасов готовой и незавершенной продукции
Учет по плановой себестоимости (стандарт-костинг) 1. Краткосрочное планирование затрат и результатов: по всему предприятию в целом; по центрам ответственности; по технологическим процессам; по видам продукции и затрат. 2. Планирование влияния управленческих решений на затраты и результаты: решение об объеме производства; решение о структуре выпуска; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; оценка возможностей финансового маневра. 3. Сравнение плановых и фактических затрат в целом по предприятию. 4. Оценка и контроль готовой и незавершенной продукции. 5. Корректировка методик планирования.
Учет по усеченной себестоимости (директ-костинг) 1. Краткосрочное планирование в целом по предприятию. 2. Планирование влияния управленческих решений на затраты и результаты: решение об объеме производства; решение о структуре выпуска; выбор между собственным производством и закупкой на стороне; оценка возможностей финансового маневра. 3. Сравнение плановых и фактических затрат в целом по предприятию. 4. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов: по центрам ответственности; по видам продукции; по видам ресурсов. 5. Выявление причин отклонений
в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Таким образом, в процессе диспо-зитивного контролинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности предприятия (рис. 3).
Важнейшей основой функционирования диспозитивного контролинга является понимание того, что отклонения возникают вследствие изменений во внутренней и внешней среде. Поэтому к отклонениям нельзя относиться, как к доказательствам вины, служащим основанием для наказания сотрудников. К отклонениям следует относиться как к основаниям для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям.
Дифференциация и анализ затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных испонителей причинам.
Описанные выше инструменты контролинга предъявляют новые требования к развитию контролинга, как составляющей системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выпонение этих требований предполагает реинжиниринг системы контролинга.
По нашему мнению, основополагающими принципами реинжиниринга контролинга являются: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контролинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контролинга, после чего начинается отработка новых правил на практике.
В ходе совершенствования системы контролинга необходимо перераспределение задач, связанных с процессом планирования, контроля и информационного обеспечения. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выпонением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач контролинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выпонение функций контролинга дожно смещаться на линейные дожности. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контролинга.
Мы считаем, что контролинг имеет различные варианты своего развития. Выбор правильного варианта позволяет повысить результативность деятельности предприятия, к ним мы относим:
1) планирование, которое предусматривает: координацию различных планов и разработку консолидированного плана в целом по предприятию; разработку и внедрение новой методики планирования; своевременное предоставление информации для составления планов; проверку планов, составленных подразделениями предприятий;
2) организационную работу по учету и контролю затрат в разрезе центров ответственности;
3) стимулирование выпонения планов по центрам ответственности;
4) контроль и регулирование путем сравнения плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
5) установление допустимых границ отклонений от плана;
6) анализ отклонений, интерпретацию причин отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения отклонений;
7) анализ принимаемых решений путем сбора наиболее значимых данных;
8) консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений;
9) разработку инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.
Данный подход позволяет сформулировать новое понимание роли контролинга, где контролинг на промышленном предприятии выпоняет функцию внутреннего консультанта, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.
В заключении сформулированы основные теоретические и методологические выводы, полученные в диссертации, а также соответствующие им практические рекомендации.
Основное содержание диссертации отражено в следующих публикациях автора:
Статьи в научных журналах перечня ВАК:
1. Баев В. В. Теоретико-методические подходы к организации бухгатерского управленческого учета производства /
Е. А. Баева, В. В. Баев // Вести. Тамб. ун-та. Сер.: Гуманитарные науки. Тамбов, 2007. Вып. 2 (46). - 1,2 п. л. (авт. - 0,8 п. л.).
Прочие публикации по теме диссертационного исследования:
2. Баев В. В. Выбор приоритетных направлений управления затратами / В. В. Смагина, В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 8. Вып. 1. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2005. - 0,2 п. л. (авт. объем - 0,1 п. л.).
3. Баев В. В. Особенности системы управления затратами в условиях децентрализации организационной структуры предприятия / В. В. Баев // Сб. науч. ст. по материалам междунар. науч.-практич. конф. Инновации как механизм общественно-экономического возрождения России. Тамбов, 2005. - 0,8 п. л.
4. Баев В. В. Особенности формирования систем управления производственными издержками на промышленных предприятиях / В. В. Смагина, В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 9. Вып. 1. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. - 0,3 п. л. (авт. объем - 0,2 п. л.).
5. Баев В. В. Необходимость и сущность управления затратами на промышленном предприятии / В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 9. Вып. 1. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. - 0,3 п. л.
6. Баев В. В. Управление промышленными предприятиями на основе системы контролинга / В. В. Баев // Ученые записки ТРО ВЭО России. Т. 9. Вып. 2. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2006. - 0,2 п. л.
7. Баев В. В. Специфика управленческого учета в сельскохозяйственных организациях / Е. А. Баева, В. В. Баев // Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Першина Р. В., 2007. - 6,2 п. л. (авт. объем - 1,6 п. л.).
Подписано в печать 25.01.2007 г. Формат 60x84/16. Объем пл. 1,28 Тираж 100 экз. Заказ № 1030. Бесплатно. 392008, Тамбов, ул. Советская, 190г. Издательство ТГУ им. Г. Р. Державина.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Баев, Виктор Викторович
Введение.
Глава 1 Концептуальные подходы развития контролинга на промышленных предприятиях
1.1. Дефиниции контролинга и направления их развития
1.2. Модель интегрированного контролинга.
1.3. Детерминанты контролинга как основа функционирования модели интегрированного контролинга.
1.4. Контролинг на промышленных предприятиях.
Глава 2 Совершенствование инструментария контролинга как управленческой технологии на промышленном предприятии
2.1. Методы осуществления стратегического контролинга
2.2. Управленческий учет как основной инструмент оперативного контролинга.
2.3. Особенности организации диспозитивного контролинга
2.4. Вариантные характеристики контролинга в процессе совершенствования методов управления на промышленном предприятии.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление промышленными предприятиями на основе развития интегрированного контролинга"
Актуальность исследования.
Современные тенденции экономического развития России, направленные на обеспечение повышения конкурентоспособности, требуют глубокого и подробного изучения управления промышленными предприятиями. Построение системы управления предприятием предполагает своевременное и адекватное реагирование на происходящие изменения как во внутренней, так и внешней среде.
Практика показывает, что одним из лучших способов рыночных преобразований деятельности промышленных предприятий является внедрение контролинга, который основывается на знаниях конкретных условий, как внешних (экономические, технологические, политические, социальные, экологические), так и внутренних (финансовое состояние, организационная структура, технологические и трудовые ресурсы и т.д.) факторов, учитывает их стихийный характер, быстрые изменения в ценообразовании и т.п., способствует принятию оперативных и стратегических управленческих решений.
В качестве наиболее перспективного направления решения данных проблем выступает разработка модели интегрированного контролинга. Высокая степень эффективности контролинга как инструмента в механизме управления промышленным предприятием определяется актуальностью применения системного подхода к процессам его преобразования и развития, что в свою очередь влияет на позитивный результат деятельности.
Контролинг является одним из важнейших инструментов управления, позволяющих своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде функционирования промышленных предприятий. Создание модели, основанной на интеграции стратегического, оперативного, диспозитивного контролинга, позволит обеспечить выживание и развитие предприятий в новых условиях и ориентировать их деятельность на достижение поставленных целей.
Вместе с тем, достижение желаемых результатов в рассматриваемой проблеме связано с созданием инструментария в области прогнозирования эффективности взаимодействия и развития контролинга как подсистемы управления, влияние его на результативность управления процессами производства и реализации продукции предприятия. В связи с этим, данная проблема является весьма важной и актуальной в вопросе повышения качества управления промышленными предприятиями.
Степень разработанности проблемы. Контролингу посвящено значительное количество научных трудов зарубежных и отечественных исследователей. Представители американской школы контролинга (К. Друри, Р. Каплан, Д. Нортон, Ч. Хорн-грен, Дж. Фостер и др.) способствовали созданию теоретической базы контролинга, ими были обоснованы варианты организации управленческого учета, разработаны подходы к оценке деятельности предприятий.
Представители немецкой экономической школы (А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, Г. Пич, X. Фольмут, Ф. Фрайберг, Б. Штайг-майер, Д. Хан, X. Хунгенберг, Э. Шерм и др.), занимаясь вопросами практического использования контролинга, предложили различные варианты моделей контролинга, разработали инструментарий, создали автоматизированные системы сбора и обработки информации.
Внедрение контролинга российскими предприятиями связано с рядом проблем: отсутствие политической, законодательной и экономической стабильности; низкий уровень материальной обеспеченности и подготовленности кадров; наличие сложившихся традиционных для России малоподвижных структур управления и другие. Поэтому современные реалии требуют адаптации зарубежного опыта организации контролинга.
Определенные проблемы рассмотрены в трудах: Е.А. Ананькиной, Ю.П. Анискина, C.JI. Виноградова, Т.А. Головиной, C.B. Данилочкина, Н.Г. Данилочкиной, P.E. Исаковой, A.M. Павловой, JI.B. Поповой. Они содержат теоретические аспекты применения контролинга в российских компаниях и практические советы по использованию зарубежного опыта.
Научные исследования A.M. Карминского, Г.В. Максимовой, JI.A. Малышевой, Н.И. Оленева, С.Н. Петренко, А.Г. Примака, В.И. Самарухи, С.Г. Фалько посвящены вопросам внедрения управленческого учета, планирования и контроля в компаниях, изучения проблем совершенствования структур управления, методам и инструментам контролинга.
Однако при увеличивающемся объеме информации о контролинге остаются недостаточно проработанными вопросы выбора его модели, учета местных специфических условий хозяйствования, оценки эффективности внедрения на отечественных промышленных предприятиях. Актуальность данной проблемы и необходимость углубленного изучения указанных аспектов предопределили выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.
Цель исследования состоит в решении научной проблемы и разработке теоретических и методических аспектов контролинга как подсистемы управления промышленными предприятиями. Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:
- охарактеризовать инструменты и выявить взаимосвязи осуществления процесса стратегического контролинга;
- обосновать, что управленческий учет является основным инструментом оперативного контролинга;
- разработать схему процесса диспозитивного контролинга;
- разработать интегрированную модель контролинга на основе определения современного содержания и сущности контролинга, выявления его основных детерминант и особенностей организации при различных условиях функционирования;
- предложить вариантные характеристики контролинга в направлении совершенствования методов управления на промышленных предприятиях.
Объектом исследования является управление промышленным предприятием.
Предмет исследования составляют экономико-управленческие отношения, возникающие в процессе создания системы управления промышленным предприятием.
Теоретической и методологической основой исследования явились трудььетечественных и зарубежных специалистов в области экономической теории, менеджмента, контролинга, управленческого учета, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров. В работе использованы общенаучные методы исследования, методы научной абстракции, обобщения, классификации, группировки, сводки, сравнения и аналогий, декомпозиции, логического и системного анализа.
Содержание диссертационной работы соответствует специальности 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 15.27. Теоретические и методические подходы к созданию системы контролинга в промышленной организации) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Научная новизна исследования обусловлена решением научной задачи по формированию и развитию интегрированного контролинга на промышленных предприятиях, совершенствованию методов управления промышленными предприятиями на основе разработанной модели интегрированного контролинга. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
- дано определение контролинга как самостоятельной подсистемы управления, обеспечивающей планирование, координацию, контроль и интеграцию информационных потоков в целях принятия качественных управленческих решений. Выявлены основные детерминанты (контролинг снабжения, производства, маркетинга и сбыта, качества, проектов и инвестиций, кадровой работы, информационного обеспечения и 1Т) интегрированного контролинга и особенности его организации при различных условиях его функционирования (тип организационной структуры, масштабы предприятия, специфика выпускаемой продукции и т.д.);
- разработана схема осуществления процесса стратегического контролинга, основанная на использовании его основных инструментов: анализа состояния отрасли, анализа покупателей, анализа конкурентов, портфолио-анализа предприятия, анализа жизненного цикла продукции, анализа конкурентных стратегий и др.;
- допонены и адаптированы соответственно параметрам оперативного контролинга методы управленческого учета и бюджетирования; так, помимо учета фактической и нормативной себестоимости, предложено использовать системы стандарт-костинг и директ-костинг. Разработаны основные направления совершенствования организации интегрированного контролинга по центрам ответственности с последующим применением коэффициента затратной нагрузки для оценки достигнутых результатов, основанные на технологической, испонительной и контрольной составляющих;
- разработана схема организации процесса осуществления диспози-тивного контролинга, включающая разработку плановых показателей, сравнения их с фактическими результатами, выявление отклонений и их причин, с последующей коррекцией управленческих решений;
- предложены вариантные характеристики интегрированного контролинга (планирование, учет и контроль затрат в разрезе центров ответственности, стимулирование выпонения планов по центрам ответственности, контроль и регулирование, установление допустимых границ отклонений и их анализ, выбор корректирующих мероприятий и управленческих решений, совершенствование инструментария стратегического, оперативного и диспози-тивного контролинга), применение которых позволяет принимать качественные управленческие решения на основе предложенных методов;
- разработана модель интегрированного контролинга, включающая стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтролинг. Определен их инструментарий стратегического (анализ хозяйствующего субъекта с учетом всех его подразделений), оперативного (учет затрат по центрам ответственности, управленческий учет), диспозитивного (бюджетирование, анализ отклонений) контролинга. Модель учитывает как внутреннюю структуру предприятия, так и ее изменение под воздействием внешних факторов.
Научная и практическая значимость диссертации. Представленные теоретические выводы и предложения, авторские подходы к управлению промышленными предприятиями на основе модели интегрированного контролинга могут послужить для дальнейших теоретических и прикладных разработок проблем в данной области.
Разработанные в диссертации подходы к организации стратегического, оперативного и диспозитивного контролинга существенно допоняют инструменты системы управления промышленными предприятиями. Практическую значимость определяют результаты исследования, которые могут быть использованы:
- в практике хозяйствующих субъектов при создании собственной системы контролинга;
- для разработки инструментария оперативного контролинга на основе предложенных методов управленческого учета и бюджетирования;
- консатинговыми компаниями при организации системы контролинга на промышленных предприятиях;
- в научных исследованиях с целью получения новых знаний о контролинге и дальнейшего развития технологий принятия управленческих решений;
- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб, руководителей предприятий;
- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов и коледжей.
Информационной базой исследования послужили: законодательные и нормативные акты, материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, материалы финансового и управленческого учета промышленных предприятий Тамбовской области, являющихся объектами исследования; результаты опроса руководителей и специалистов промышленных предприятий Тамбовской области и профессорско-преподавательского состава ТГУ им. Г.Р. Державина. В процессе исследования проблемы автором были изучены и критически проанализированы научные работы, в том числе монографии, авторефераты и диссертации, информационные и методические материалы.
Апробация работы. Научные положения исследования и методические рекомендации докладывались автором на научных конференциях и семинарах, в том числе: на конференциях Державинские чтения, Тамбов, 2005, 2006 гг., на международной научно-практической конференции Инновации как механизм общественно-экономического возрождения России, Тамбов, 2005 г.
Разработанные методические материалы и рекомендации нашли практическое применение и используются в учебном процессе при чтении курсов: Экономика предприятия, Контролинг, Бухгатерский управленческий учет, Управленческий анализ и планирование в отраслях в вузах г. Тамбова.
Результаты исследования внедрены в практику работы ФГУП Рев-труд (при разработке интегрированной модели и службы контролинга на предприятии).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 печатных работ общим объемом 9,2 п. л., авторский объем 4,0 п. л.
Структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений, содержит таблицы, схемы и рисунки.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Баев, Виктор Викторович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современных экономических условиях ситуации могут меняться столь стремительно, что для поддержки своей конкурентоспособности предприятиям нужно своевременно принимать эффективные управленческие решения. Руководители современного производства сегодня стакиваются с постоянным увеличением объема информации и сложности решаемых задач, необходимостью учета множества факторов и часто меняющихся требований, увеличением ответственности за последствия принимаемых решений. В силу вышеприведенных причин на промышленных предприятиях особо актуальна потребность в современных инструментах управления, позволяющих более эффективно влиять на результаты деятельности, прогнозировать развитие экономической ситуации и принимать обоснованные управленческие решения.
Прояснить усложняющиеся экономические проблемы промышленных предприятий в новых условиях хозяйствования, ориентировать их на изменение управления бизнес-процессами с целью наиболее раннего выявления проблем и их ликвидации призвана сегодня перспективная, на наш взгляд, система управления предприятиями - контролинг.
Дискуссионность проблемы определения контролинга обусловила необходимость выявления научных предпосылок его формирования и развития. Проведенный анализ и оценка основных концепций контролинга показали, что в настоящее время контролинг находится на стадии интеграции, характеризующейся объединением процессов планирования, учета, контроля, анализа и регулирования в новую комплексную систему, обладающую механизмом их координации. Потребность в интеграции продиктована стремлением к своевременной адаптации предприятия к изменениям внешней и внутренней среды. Интеграция создает эффект безопасности и позволяет регламентировать взаимодействие структурных элементов контролинга как системы, координировать функционирование указанных процессов между собой и внутри каждого из них, обрабатывать и использовать в управлении новую информацию. В связи с этим, по нашему мнению, в рамках интеграционного подхода контролинг необходимо рассматривать, как самостоятельную подсистему управления, обеспечивающую планирование, координацию, контроль и интеграцию информационных потоков в целях принятия качественных управленческих решений в условиях внешней и внутренней среды.
Исходя из уточненного нами понятия контролинга, следует то, что интегрированный контролинг прежде всего ориентирован на результат, позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей предприятия.
В рамках формирования методических подходов к созданию эффективной системы контролинга необходимо построение комплексной интеграционной модели соединяющей в себе стратегический, оперативный, диспозитивный и самоконтролинг, учитывающей особенности внутренней структуры предприятия и влияние факторов внешней среды.
Внешнее окружение, как совокупность социально-экономических, политических и технологических факторов, влияющих на состояние системы, включает в себя: труд, контактные аудитории, государственные экономические институты, клиентов, посредников, конкурентов, поставщиков.
Внутренняя структура модели интегрированного контролинга обусловлена особенностями предприятия и представлена в виде информационно-функциональных блоков, каждый из которых отвечает за определенную область: снабжение, производство, маркетинг и сбыт, качество продукции, инвестиции, кадры, информационное обеспечение и технологии.
Исходя из ориентации интегрированного контролинга на процесс управления предприятием, эффективное функционирование которого обеспечивает достижение поставленных целей, были выявлены и проклассифицированы формы интегрированного контролинга, предопределенные и обусловленные совокупностью возможных состояний и функционально-целевой направленностью данного процесса. В основу классификации форм положены главные характеристики процесса управления предприятием: цели управления, функциональная сфера, параметры, уровень, предметная специализация, степень автоматизации и состояние объекта управления.
По нашему мнению, именно интегрированный контролинг, комплексно сочетающий в себе оперативный, стратегический, диспозитивный и самоконтролинг, способен обеспечить процесс оперативного и качественного принятия управленческих решений в условиях динамики факторов внутренней и внешней среды.
По результатам проведенного исследования нами установлено, что не существует системы контролинга в одинаковой мере оптимальной для всех предприятий, чаще всего она дожна быть адаптирована к специфическим, контекстным факторам (детерминантам) внутренней и внешней среды. В этой связи необходимо отметить, что основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов - весьма сложный и трудоемкий процесс. При выборе факторов необходимо учитывать следующее:
- каждый фактор дожен быть снабжен информационной цепочкой (по нему дожна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации);
- каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом;
- по каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование;
- увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контролинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контролинга;
- взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей;
- выбор факторов дожен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.
При этом считаем важным, учитывать то, что каждый фактор имеет ряд особенностей, следовательно, необходимо уметь измерять, оценивать и выявлять методы управления данными факторами, потому что именно они впоследствии будут определять ориентацию, структуру и этапы построения службы интегрированного контролинга на предприятии.
На основе этого нами разработан агоритм организации службы интегрированного контролинга включающий следующие этапы:
1. Определение целей развития предприятия.
2. Анализ существующей ситуации в компании, анализ внешних и внутренних факторов.
3. Формулирование требований высшего руководства и собственников к системе контролинга, к формату необходимой управленческой информации, срокам ее предоставления.
4. Определение структуры службы интегрированного контролинга, приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Разработка или корректировка существующих положений об отделах, подразделениях, дожностных инструкций.
5. Организация стратегического, оперативного и диспозитивного контролинга, выявление взаимосвязей.
6. Разработка системы подконтрольных показателей деятельности по предприятию в целом и по центрам ответственности: методики анализа отклонений и их причин; управления по отклонениям; корректировки планов и целей по результатам анализа отклонений.
7. Автоматизация системы контролинга.
8. Оценка эффективности проведенных мероприятий.
В процессе анализа установлено, что служба интегрированного контролинга дожна обладать целым рядом пономочий, имеющих как внутреннюю, так и внешнюю направленность. Сюда включаются, например, пономочия, связанные с принятием решений, отдачей приказов, испонением и распределением.
В связи с тем, что служба интегрированного контролинга сочетает в себе стратегический, оперативный и диспозитивный контролинг, необходимо уделять внимание изучению целей, методов, средств и инструментов каждого из них.
Стратегический контролинг помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контролинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. К основным инструментам и методам стратегического контролинга относятся: портфолио-анализ предприятия; кэш-фло-анализ; стратегический целевой анализ; 8\\ЮТ-анализ; РЕБТ-анализ; вАР-анализ; матрица БКГ; матрица Мак-Кинси; отраслевой анализ и анализ конкуренции; метод диагностики по слабым сигналам; стратегическое управление затратами. Однако в целях обеспечения и улучшения координации, адаптации и лучшей реакции промышленного предприятия на изменяющиеся условия деятельности - методы и инструменты стратегического контролинга дожны применяться в сочетании с методами оперативного контролинга, направленными на достижение текущих краткосрочных и среднесрочных целей предприятия.
Оперативный контролинг ориентирован на краткосрочные цели, анализирует и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль. В связи с этим, система учета является центральным источником информации для оперативного контролинга, поэтому она дожна быть организована таким образом, чтобы обеспечить контролинг информацией, необходимой для поддержки процессов планировании, управления, контроля.
Управленческий учет как инструмент оперативного контролинга, является связующим звеном между учетным процессом и управлением предприятием. Объектами управленческого учета являются затраты (текущие и капитальные) предприятия и его отдельных структурных подразделений -центров ответственности; результаты хозяйственной деятельности, как всего предприятия, так и отдельных центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность.
В рамках управленческого учета нами предложено использование наряду с традиционной учетной системой применение методов стандарт-костинг и директ-костинг, которые не дожны рассматриваться как противоположные концепции и могут быть объединены в интегрированную систему учета затрат. Более того, на промышленных предприятиях такая система учета затрат позволяет создать информационную базу для оперативного управления предприятием, отражающую особенности производственных процессов, в частности, формирование себестоимости продукции на каждом этапе производства.
Динамично изменяющиеся аспекты производственной деятельности обусловливают использование гибких инструментов управления, позволяющих оперативно реагировать на изменения внешних и внутренних факторов. В связи с этим появляется необходимость применения диспозитив-ного контролинга, главной функцией которого является планирование деятельности предприятия с последующим контролем за реализацией принятых планов, выявлением отклонений и анализом их причин. В процессе диспозитивного контролинга учитываются стратегические цели (стратегический контролинг) и текущие задачи (оперативный контролинг), в результате чего предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности предприятия. На основе этого нами разработана схема процесса диспозитивного контролинга.
Усиление нестабильности внешнего окружения предприятия является причиной изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выпонение этих требований предполагает реинжиниринг системы контролинга. Важнейшим направлением реинжиниринга системы контролинга с целью создания эффективного механизма управления промышленным предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. По нашему мнению, основополагающих принципов реинженирин-га контролинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются задачи контролинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контролинга, после чего начинается отработка новых правил на практике.
Все указанное позволило нам выявить основные варианты развития интегрированного контролинга, при этом новые направления развития контролинга дожны обеспечить повышение его результативности за счет:
1. Эффективного планирования, которое предусматривает:
- координацию различных планов и разработку консолидированного плана в целом по предприятию;
- разработку и внедрение новой методики планирования;
- своевременное предоставление информации для составления планов;
- проверку планов составленных подразделениями предприятиями;
2. Организационной работы учета и контроля затрат в разрезе центров ответственности.
3. Стимулирования выпонения планов по центрам ответственностям.
4. Контроля и регулирования путем сравнения плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели.
5. Установления допустимых границ отклонений от плана.
6. Анализа отклонений, интерпретации причин отклонений плана от факта и выработки предложений для уменьшения отклонений.
7. Анализа принимаемых решений, путем сбора наиболее значимых данных.
8. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений.
9. Разработки инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений.
Данный подход позволяет сформулировать новое понимание роли контролинга, где контролинг на промышленном предприятии выпоняет функцию внутреннего консультанта, располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Баев, Виктор Викторович, Тамбов
1. Абрютина М.С., Грачев A.B. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практич. пособие. М.: Дело, 1998. 256 с.
2. Агапцов С.А. Промышленное предприятие в рыночной экономике: от выживания к устойчивому росту. Вогоград: Перемена, 1999.
3. Акмаева Р.И. Контролинг: Учеб. пособие. Астрахань: Издательство АГТУ, 2003.
4. Аксененко А.Ф., Бобижонов М.С., Примбажаев Ж.Ж. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений. М., 1994. 128 с.
5. Алексеев A.A. Контролинг целостная концепция экономического управления предприятием // Экономика и Время. 2004. № 31. С. 268.
6. Ананькина Е.А., Данилочкин C.B., Данилочкина Н.Г. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. М.: Юнити-Дана, 2004. 279 с.
7. Андрейчиков A.B., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. М.: Финансы и статистика, 2002. 368 с.
8. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Издательство Питер, 1999.416 с.
10. Анфилатов B.C. Емельянов A.A., Кукушкин A.A. Системный анализ в управлении. М.: Финансы и статистика, 2002.
11. Ахундов В. М. Системный анализ в экономических исследованиях: Учебник. М.: МАИ, 1987.
12. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2004. 395 с.
13. Безруких П.С. Бухгатерский учет. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Бухгатерский учет, 2002. 528 с.
14. Берр X. (Восточно-Европейская Консатинговая Компания). Контролинг в сфере исследований и разработок // Международный журнал Проблемы теории и практики управления. № 2. 1998.
15. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2001.
16. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. М.: ООО Издательство ЭКСМО, 2002.
17. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, Юнити, 1997.
18. Бугаков В. Манифест маркетинга (к 40-летию выхода в свет статьи Т. Левита Маркетинговая близорукость) // Маркетинг. 2000. №6.
19. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1985. 344 с.
20. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. серии Я.В. Соколов. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.
21. Васенев К. Оперативное планирование в концепции контролинга // Управление компанией. № 2. 2002.
22. Бахрушина М. А. Бухгатерский управленческий учет. М.: ЗАО Финстатинформ, 2000.
23. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. (Серия Высшее образование).
24. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002.
25. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями //Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 5. С. 91-103.
26. Воков О.И., Скляренко B.K. Экономика предприятия: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2003.
27. Вольф Г.П., Кюкк У., Форбирг Г. Сравнительный анализ на комбинатах и предприятиях / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.
28. Гибсон Дж.Л., Ивацевич Д.М., Доннели Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.-8-е изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
29. Гиг Дж.Ван. Прикладная общая теория систем. М.: МИР, 1981.
30. Глазов М.М. Практическое пособие для бухгатеров и предпринимателей по экономическому анализу финансово-коммерческой деятельности предприятия. СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2005.
31. Гильано A.A. Институциональная структура инвестиционного климата региона: Дис. . канд. экон. наук. Ростов н/Д., 2002. 188 с.
32. Глушков И.Е. Бухгатерский учет на современном предприятии. Эффективное пособие по бухгатерскому учету. М.: КНОРУС, Новосибирск: ЭКОР, 2001. 896 с.
33. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. Т. 1. М.: МНИИПУ, 1997.
34. Гришунин C.B. Разработка и внедрение системы стратегического контролинга на промышленном предприятии: Автореф. дис. . канд. экон. наук. СПб., 1999.
35. Гунин В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 7. М.: ИНФРА-М, 2000. 272 с.
36. Дайле А. Практика контролинга: Пер с нем. / Под. ред. и с пре-дисл. M.J1. Лукашевича, E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001.
37. Данилочкина Н.Г. Контролинг сервисная служба для менеджера (новое явление в теории и практике современного управления) // Управление компанией. 2001. № 2. С. 20-24.
38. Джеймс К., Ван Хорн, Джон М. Вахович. Основы финансового менеджмента. М.: Издательский дом Вильяме, 2001.
39. Драккер Питер Ф. Управление нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологич. школа бизнеса, 1994. 200 с.
40. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 165 с.
41. Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 112 с.
42. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. М.: Дело, 1996. 467 с.
43. Евсеев A.C. Управление реструктуризацией промышленных предприятий // Вопросы экономики. 2000. № 9. С. 12-16.
44. Емуранов Г.В. Комплексная автоматизация бухгатерского учета в промышленности. М.: Финансы и статистика, 1987.
45. Жебрак М.Х. Курс промышленного учета. 8-е изд., перераб. М.: Госстатиздат, 1960. 399 с.
46. Зеленский М. С. Организация системы контролинга на предприятии: Автореф. дис. . канд. экон. наук. СПб., 2000.
47. Иванов H.H. Нормативный учет в промышленности. М.: Финансы,1964.
48. Ивашкевич В.Б. Контролинг: экзотика или необходимость // Бухгатерский учет. 1996. №7. С.28-29.
49. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгатерский учет. 2000. № 5. С. 26-29.
50. Ивашкевич В.Б. Проблемы учета и калькулирования себестоимости продукции. М: Финансы, 1974. 102 с.
51. Ивашкевич В.Б. Контролинг на предприятиях Федеративной Республики Германии // Бухгатерский учет. 1996. № 10. С. 76-80.
52. Ивашкевич В.Б. Управленческий учет в информационной системе предприятия // Бухгатерский учет. 1999. №4. С. 31-33.
53. Игнатьева A.B., Максимцов М.М. Исследование систем управления. М.: Юнити, 2000.
54. Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2002.
55. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. М.: ИНФРА-М,2000.
56. Керимов В.Э. Управленческий учет. М.: Издательско-книготор-говый центр Маркетинг, 2001. 268 с.
57. Киперман Г.Я. Показатели и нормативы в новых условиях хозяйствования. М.: Финансы и статистика, 1989. 150 с.
58. Киперман Г.Я. Совершенствование показателей статистики промышленности. М.: Статистика, 1971. 108 с.
59. Кирьянова З.В. Методологические основы и организация первичного учета. М.: Финансы и статистика, 1981.
60. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.
61. Королев А.Ю. Контролинг и анализ основных показателей бюджета // Финансы. 1999. №11.
62. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль / Пер. с англ. М. Бугаев и др. 2-е рус. изд., испр., 9-е меж-дунар. изд. СПб.: Питер, 1999.
63. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб., 1999.
64. Кочалина JIM. Управленческие аспекты бухгатерского учета на предприятии // Бухгатерский учет. 1996. № 7.
65. Кузьминский А.Н., Сопко В.В. Организация бухгатерского учета и экономического анализа в промышленности. М.: Финансы и статистика, 1984.
66. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учеб. пособие. СПб.: Речь, 2002.
67. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. М.: Финансы и статистика, 1988. 163 с.
68. Левин B.C. Нормативный учет себестоимости продукции заготовительных цехов. М.: Финансы и статистика, 1991. 173 с.
69. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993.
70. Малич В.А. Анализ финансовой деятельности предприятий: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.
71. Малышева Л. Какой контролинг нужен предприятиям? // Директор ИС. 2002. № 8.
72. Малышева Л. Контролинг на предприятии // Открытые системы. 2000. № 1-2.
73. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл. В.Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1995.
74. Маргулис А.Ш. Методические и организационные вопросы производственного учета и калькулирования // Бухгатерский учет. 1979.
75. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мес-кон, М.А. Альберт, Ф. Хедоури. 3-е изд. М.: Дело, 1998.
76. Мизиковский Е.А. Управленческий учет: необходимость и действительность // Бухгатерский учет. 1995. № 8. С. 27-29.
77. Минаев Э.С., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И., Базадзе Н.Г. Основы контролинговых исследований. М.: Изд-во Моск. авиац. ин-та, 1994.
78. Мухин А.Ф. Бухгатерский учет в промышленности США. М.: Финансы, 1965.
79. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система директ-костинг. Теория и практика. М.: Финансы и статистика, 1993. 128 с.
80. Николаева O.E., Шишкова Г.В. Управленческий учет: Учеб. пособие. М.: УРСС, 1997. 216 с.
81. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. М.: Аналитика-Пресс, 1997. 141 с.
82. Николаева С.А. Учет: какой и для каких целей // Экономика и жизнь. 1996. 23 с.
83. Новиченко П.П., Рендухов И.М. Учет затрат на производство в промышленности. М.: Финансы и статистика. 1981.
84. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. Сирин, 1998.
85. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организиции и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.
86. Олохтонова Э.А., Тулегенов Э.Т. Организация внедрения нормативного метода учета на предприятии. М.: Финансы и статистика, 1988. 73 с.
87. Осипенкова О.П. Управленческий учет. М.: Совет, 2002. 253 с.
88. Палий В., Вандер Вила Р. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М,1997.
89. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгатерский учет. 2000. № 17. С. 28-31.
90. Палий В.Ф. Основы калькулирования. М.: Финансы и статистика, 1987. 288 с.
91. Перова В.И. Системный анализ себестоимости. М.: Финансы и статистика, 1989.
92. Печатнова Е. Д. Роль оперативного контролинга в управлении предприятием // Экономический анализ: теория и практика. 2002. № I. С. 25-30.
93. Пирожкова H.A. Проблемы ценообразования и учета затрат // Бухгатерский учет. 1995. № 1. С. 18-24.
94. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.
95. Поклад И.И. Вопросы методологии учета и калькулирования себестоимости промышленной продукции. М: Госфиниздат, 1960.
96. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров. Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000.
97. Практический бухгатерский учет: Переход на международные стандарты / Под ред. Л.П. Токаревой, H.H. Репина. М.: Сов. МП Община, 1992. 64 с.
98. Принципы инвестирования. М.: СП лCrocus inter, 1992. 36 с.
99. Пятибратова В.Н., Пронина З.Г., Суворова В.М. Интегрированная обработка данных на машиностроительном предприятии. М.: Финансы и статистика, 1985.
100. Раздорожный A.A. Управление организацией (предприятием). М.: издательство Экзамен, 2006. 637 с.
101. Райзберг Б.А. Основы бизнеса: Учеб. пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Ось-89, 2000.
102. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.
103. Райхман Т. Менеджмент и контролинг. Одни цели разные пути и инструменты. Международный бух. учет. М.: Наука, 1999. № 5.
104. Реструктуризация управления компанией. Модульная программа менеджеров. Т. 6 / Под ред. В.В. Кондратьева и В.Б. Красновой. М.: ИНФРА-М, 1999. 128 с.
105. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб пособие. М.: ИНФРА-М, 2002. 91 с.
106. Рожнов B.C. Информационное обеспечение хозяйственной деятельности предприятии. М.: Финансы и статистика, 1987.
107. Русак И.А., Русак В.А. Основы финансового анализа. М: ООО Меркование, 1995. 196 с.
108. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО Новое знание, 2000. 688 с.
109. Сатубадин С.С. Учет затрат на производство в промышленности США. М.: Финансы, 1980. 141 с.
110. Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997.
111. Скляренко В.К., Прудников В.М., Акуленко Н.Б., Кучеренко А.И. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учеб. пособие / Под ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. М.: ИНФРА-М, 2002. 256 с.
112. Соколов Я.В. Бухгатерский учет в рыночной экономике: история и современность //Бухгатерский учет. 1991. № 1. С. 22-27.
113. Статистический ежегодник / Статистический сборник. Тамбов: Издательский центр Тамбовстата, 2006.
114. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. СПб.: Спец. лит., 1996.
115. Сысоев Н.И. Отражение затрат в управленческом учете // Бухгатерский учет. 2002. № 6.
116. Терехова В.А. Учет затрат на производство в условиях перестройки управления предприятием на базе стандартизации. М.: Финансы и статистика, 1985.
117. Ткач В.И., Ткач M.B. Международная система учета и отчетности. М.: Финансы и статистика, 1992. 153 с.
118. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. М.: Финансы и статистика, 1994. 134 с.
119. Томисон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. М.:ЮНИТИ, 1998.
120. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд. М.: Инфра-М, 2005.
121. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера (Россия) и проф. Ф. Лииса (США). М.: ИНФРА-М, 2001.
122. Управленческий учет по формуле три в одном // Г.Ю. Касьянова, С.Н. Колесников. М.: Издательско-консультационная компания Статус-КВО 97, 1999.328 с.
123. Уранов Д.У. Учет затрат по сферам деятельности. М.: Финансы и статистика, 1991.
124. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем; Издательство ЭКМОС, 1997. 400 с.
125. Файоль А. Общее и промышленное управление: Пер. с франц. / Под ред. Е.А. Кочерина. М.: Контролинг, 1992. 320 с.
126. Фалько С.Г. Инновационный менеджмент. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1996. 110 с.
127. Фалько С.Г., Носов В.М. Контролинг на предприятии. М.: Общество Знание России, 1995. 80 с.
128. Фатхутдинов P.A. Разработка управленческого решения. 2-е изд., доп. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998. 272 с.
129. Фольмут X. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001.
130. Фомин В.Н. Операторные методы теории линейной фильтрации случайных процессов. Изд-во СПбГУ, 1996. 308 с.
131. Фомин В.Н., Фрадков В.А., Якубович В.А. Адаптивное управление динамическими объектами. М.: Наука, 1981. 447 с.
132. Фрайберг Ф. Финансовый контролинг. Концепция финансовой стабильности фирмы // Финансовая газета. №13 (381), 14 (382) март. 1999.
133. Фридман П. Аудит. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции / Пер. с англ. М.: Аудит, 1994. 201 с.
134. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.
135. Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий: Пер. с англ. Д.П. Лукичева и А.О. Лукичевой / Под ред. Ю.Н. Воропаева. М.: Финансы и статистика, 1996. 192 с.
136. Хоффман Л. Дж. Современные методы защиты информации: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Герасименко. М.: Советское радио, 1980. 264 с.
137. Хорнгрен И.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект. М.: Финансы и статистика, 1995. 416 с.
138. Чесноков А.Г. Влияние современных информационных технологий на обеспечение политических, экономических и социальных процессов // Экономическая наука современной России. 1998.
139. Шарабчиев Ю.Т. Информационные ресурсы: проблемы комплексной оценки и управления // Вопросы информационной теории и практики: СПб.; М., 1990.
140. Шеер A.B. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теории. Методы (Развитие и реинжиниринг знаний фирмы): Пер. с англ. 2 изд. перераб. и доп. М., 1999.
141. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1999. 208 с.
142. Шеремет А.Д., Протопопов В.А. Анализ экономики промышленного производства: Учебник. М.: Высшая школа, 1984. 352 с.
143. Шрейдер Ю.А. Информационные процессы и информационная среда // НТИ. Сер. 2. 1976. № 1. С. 3-6.
144. Эддоус М, Стенсфид Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. / Под ред. член-корр. РАНИ. И. Елисеевой. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 590 с.
145. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры. М.: Финансы и статистика, 1993. 560 с.
146. Якименко A.A. Методические рекомендации по разработке положения о службе контролинга среднего предприятия // Контролинг. № 1. 2002. С. 17-22.
147. Bernard Chester J. The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 1938. P. 55.
148. Drucker Peter T. The Age of Discontinuity, Harper&Row. New York, 1998.213 p.
149. Codd E.F., Codd S.B. and Salley C.T. Providing OLAP (on-line analytical processing) to user analyst: An IT mandate. Technical report, 1993.
150. Fayol H. General and Industrial Management. Pitman, London, 1949.
151. Garrison, Ray H. Managerial accounting. Irwin Inc., 1994, USA.
152. Horvath, P. (1996): Controlling, 6.Aufl., Mnchen: Vahlen лControlling.
153. Kupper, H.-U. (1997): Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart: Poeschel лControlling. Conception, Functions, and Instruments.
154. Koontz H. & Weihrich H. (1988): Management. Pitman, London,1949.
155. Londerback, J.C., and Dominiak, G.F. лManagerial Accounting, Belmont, California: Wardwarth Publishing Co., Inc., 1975.
156. Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen. Mnchen. 1990.
157. Schneider D. Investition, Finanzierang und Bestnenmg. Wcesbaden,1992.
158. Stevenson William. Introduction to Management Science. Home-wood, Boston: IRWIN, 1989. 844 p.
159. Weber, J. (1998): Einruhrung in das Controlling, 7. Aufl., Stuttgart: Poeschel Introduction to лControlling.
160. Задачи контролинга (организационная схема)1. Контролинг1. Финансовый сектор1. Финансы1. Финансовый учет- поставщики покупателя (заказчики);- заработная плата и прочие1. Налоги и страховые взносы
161. Сектор планирования и анализа1. Планированиепроцесс планирования; согласование планов; консолидация планов
162. Финансово-экономический анализанализ рациональности ведения хозяйства; анализ ликвидности; анализ коммерческой деятельности; анализ состояния проектов и т.п.
163. Специальный (допонительный) анализ
164. Основные задачи и методы стратегического контролинга
165. Стратегический контролинг1. Задачи
166. Установление целей предприятия Анализ влияния отклонений на выпонение стратегических планов
167. Ответственность за стратегическое планирование Оценка стратегии
168. Разработка альтернативных стратегий Анализ внешней и внутренней среды
169. Методическая и консультационная помощь по созданию систем раннего обнаружения различных тенденций и факторов Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений
170. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Установление нормативов, действующих в качестве базы для сравнения
171. Определение лузких и поиск слабых мест Проведение анализа экономической эффективности
172. Определение подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Определение новых возможностей на основе методов анализа и внесение корректив в стратегические планы
173. Координация и агрегирование отдельных планов Разработка антикризисных и инновационных программ
174. Разработка, анализ и реализация инвестиционных проектов Выработка рекомендаций
175. Методы анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продукции, слабых и сильных мест предприятия, перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка
176. Рамки функционирования системы контролинга
Похожие диссертации
- Управление промышленным предприятием на основе эффективного информационного обеспечения
- Совершенствование модели управления промышленным предприятием на основе виртуальных процедур
- Разработка организационно-экономических методов и моделей управления промышленным предприятием на основе системы параметрического контролинга
- Разработка организационно-экономических инструментов и методов управления промышленными предприятиями на основе эконометрического прогнозирования
- Совершенствование системы управления промышленным предприятием на основе внедрения контролинга