Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление промышленным предприятием на основе адаптивного бюджетирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Зайков, Денис Викторович
Место защиты	Старый Оскол
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление промышленным предприятием на основе адаптивного бюджетирования"

ЗАЙКОВ Денис Викторович

УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ АДАПТИВНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами:

промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 7 ОЕВ 2011

Москва-2011

4854159

Диссертационная работа выпонена в Старооскольском технологическом институте (филиале) Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Национальный исследовательский технологический университет МИСиС на кафедре Экономика и менеджмент

Научный руководитель: доктор экономических наук

Малашенко Валерий Петрович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Лозовская Яна Николаевна кандидат экономических наук, доцент Акулинин Федор Владимирович

Ведущая организация: Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Бегородский государственный университет.

Защита состоится л24 февраля 2011 года в 15:00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.132.01 при Федеральном государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Национальный исследовательский технологический университет МИСиС

по адресу: 119049, Москва, Ленинский проспект, д. 4, ауд. 1138.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Национальный исследовательский технологический университет МИСиС, с авторефератом - на официальном сайте Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Национальный исследовательский технологический университет МИСиС: Ссыка на домен более не работаетru/1065

Автореферат разослан л _ 2011г.

Ученый секретарь диссертационного совета к.э.н., профессор ч

Михин Владимир Федорович

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одним из наиболее распространенных методов планирования в условиях рынка, впоне обосновано, признан бюджетный метод (бюджетирование). В функциях бюджетирования многие организации ищут ключ к успешному управлению. Традиционное бюджетирование обеспечивает возможность контроля и анализа плановых и фактических результатов, своевременных корректировок в деятельность организации и координацию в целом. Но, в то же время, необходимо отметить существенные недостатки традиционной системы бюджетирования. Это, в первую очередь, большие затраты времени на планирование и процедуры согласования запланированных мероприятий, что существенно влияет на своевременность и качество принятия решений. Во-вторых, достаточно сложно изменить принятые и утверждённые плановые решения, что нередко становится тормозом внедрения инновационных идей. Этот недостаток часто проявляется по причине боязни испонителей, критики руководства о некачественном планировании. Привычным стало правило - нет в бюджете, значит, нет средств для внедрения. В-третьих, в традиционном бюджетировании практически отсутствует обратная связь между высшим уровнем планирования и уровнем подразделения, с которого начинается процесс планирования, что существенно ограничивает развитие и снижает инициативу руководителей подразделений -принятые планы подразделения часто не соотносятся с его действительными потребностями.

Существенным фактором снижения эффективности является стремление персонала, участвующего в планировании, снизить плановые доходы и увеличить плановые расходы, так как обычно мотивация управленческого персонала зависит от выпонения запланированных показателей.

Очень часто в традиционном бюджетировании принимаются планы лот достигнутого, что наглядно показывают плановые и фактические показатели ОАО Оскольский завод металургического машиностроения (ОЗММ) и ОАО Старооскольский механический завод (СОМЗ), представленные в таблице 1.

Таблица I

Показатели выручки и себестоимости ОАО ОЗММ и ОАО СОМЗ

Показатель 2006г. 2007г. 2008г. 2009г.

план факт план факт план факт план Факт

Выручка, мн. руб.

ОАО ОЗММ 1420 1505 1527 2025 2202 2097 2205 938

ОАО СОМЗ 430 502 505 568 582 450 305 267

Себестоимость, мн. руб.

ОАО ОЗММ 1390 1462 1802 1766 1759 1766 1723 1100

ОАО СОМЗ 420 476 488 500 524 436 293 262

С ростом конкуренции, а также в быстро меняющихся и нестабильных условиях кризиса особую значимость приобретает способность компаний быстро адаптироваться к этим условиям. В связи с этим, а также для устранения вышеобозначенных недостатков традиционного бюджетирования, необходимы новые методические подходы, как к бюджетированию, так и в целом к системам управления промышленными предприятиями.

Совершенствование бюджетирования, поиск новых методов планирования, становится приоритетной научной задачей, значимость которой несоизмеримо возрастает с ростом конкуренции и нестабильности рыночных условий. При этом, потребность в разработке новых методов управления, позволяющих минимизировать недостатки традиционного бюджетирования, адекватно реагировать на быстро меняющиеся рыночные условия, активизировать инновационную политику предприятия, своевременное проведение модернизации производств, обозначает тему исследования, как актуальную научную задачу, имеющую большое социальное и экономическое значение.

Степень разработанности проблемы. В Советском Союзе аналогом современного традиционного бюджетирования можно считать техпромфинплан -годовой план деятельности предприятия. Вопросам оптимизации планирования на предприятии посвящено множество работ экономистов СССР, современной России и зарубежных ученых.

Развитие вычислительной техники, разработка таких разделов математики, как теория игр, математическое программирование и других, а также развитие кибернетики, послужило точком развития экономико-математических методов в планировании. Профессор В.В.Леонтьев в 30-х годах, исследуя экономику США, применил метод анализа межотраслевых связей с использованием линейной агебры. Метод, разработанный Леонтьевым лinput-output (затраты-выпуск), нашёл широкое применение в мировой экономике. В современной экономической науке можно выделить два направления исследований, связанных с проблемами бюджетного управления. Первое связано с разработкой и совершенствованием теоретико-методологической базы традиционного бюджетирования, исследующие основные принципы, механизмы, формализацию процедур. В этом направлении работали российские ученые-экономисты:

A.Д. Шеремет, В.В. Бочаров, Л.С. Шаховская, В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов,

B.Н. Самочкин, В.В. Ковалев, Е.С. Стоянова, Н.А Харитонова, Т.Е. Рубинштейн и др., а также зарубежные учёные: Г. Андерсон, С. Майерс, Д. Хан, Дж. Шим, Р. Брейли, Б. Нидз, Э. Джонс, Дж. Сигел.

Второе направление связано с развитием новых инструментов бюджетирования. Этому направлению посвящены работы российских авторов: Е.Ю. Добровольского, А. Гершуна, М. Горского, И.А. Бланка, а также зарубежных авторов: Д. Хоупа, Р. Фрейзера, Б. Богснеса, Д. Бримсона, Д. Антоса, Р. Кагтлана, Д. Нортона, Т.Е. Коупленда, Ю. Даума, А. Раппопорта, Р. Кемпа, Т. Мэя, С. Плейера, К. Кендрика, М. Хаммера, Дж. Чампи, и др.

Однако, несмотря на огромный интерес к вопросам повышения эффективности управления, данные о положительных и негативных моментах традиционной и гибких моделей не структурированы, отсутствуют четко описанные механизмы функционирования гибких систем, отсутствует механизм перехода от традиционной модели бюджетирования к гибкой модели.

Актуальность решения проблем традиционного бюджетирования путем разработки концепции адаптивного бюджетирования и ряд неисследованных аспектов в области использования адаптивных процессов в бюджетировании

определил выбор данной темы и структуру работы, которая включает в себя три главы, и охватывает наименее изученные вопросы по данной тематике.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке системы управления промышленным предприятием, обеспечивающей повышение качества планирования, установление обратной связи между разными уровнями планирования, реальную мотивацию персонала, активизацию инновационной деятельности, на основе адаптивного бюджетирования для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности в быстро меняющихся рыночных условиях.

Достижение постановленной цели потребовало решения следующих задач диссертационного исследования:

1. Исследовать проблемы планирования производственно-финансовой деятельности промышленных предприятий в современных, быстро меняющихся рыночных условиях.

2. Систематизировать модели бюджетирования, провести их классификацию.

3. Оценить и проанализировать существующие системы планирования, учитывающие специфику металургического производства.

4. Исследовать тенденции стратегического развития на металургических предприятиях Бегородской области.

5. Исследовать особенности бюджетирования предприятий, находящихся на разных фазах жизненного цикла.

6. Исследовать свойства адаптивности металургических предприятий в условиях нестабильности рынков сбыта.

7. Обосновать понятие и методологию адаптивного бюджетирования.

8. Разработать методику адаптивного бюджетирования промышленных предприятий.

9. Сформулировать концепцию системы эффективного управления на основе адаптивного бюджетирования.

Объект исследования - промышленные предприятия металургического производства.

Предмет исследования - процессы управления на промышленных предприятиях металургического производства.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам теории и практики планирования на промышленных предприятиях. Методы исследования определялись целями и задачами работы и включали: классификацию видов, системный подход, аналогии, теоретический анализ, методы экономического анализа, методы ранжирования и сравнения.

Область научного исследования. Содержание диссертационной работы соответствует специальности 08.00.05 - Экономика, организация и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность (пп. 15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах, пп. 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

Научная новизна исследования заключается в разработке системы адаптивного бюджетирования для предприятий металургического производства и формирования на этой основе системы управления промышленным предприятием.

Степень научной новизны исследования характеризуют следующие научные и практические существенные результаты исследования:

1. Развиты, допонены и систематизированы научные знания о моделях бюджетирования, проведена их классификация, выявлены критерии выбора оптимальной модели бюджетирования для промышленного предприятия.

2. Разработана методика формирования системы адаптивного бюджетирования.

3. Предложен экономический механизм адаптации бюджетирования со сбалансированной системой показателей.

4. На основе системы сбалансированных показателей разработана модель формирования комплекса показателей эффективности металургических предприятий.

5. Разработана методика перехода к системе адаптивного бюджетирования.

6. Сформулирована концепция адаптивного бюджетирования.

7. Разработана модель оценки эффективности системы адаптивного бюджетирования.

Информационная база исследования сформирована из нескольких типов источников: во-первых, это законодательные акты и нормативные документы, касающиеся регулирования плановой деятельности промышленных предприятий; во-вторых, материалы государственной статистики, периодической печати, сети интернет; в-третьих, отчетные данные исследуемых предприятий.

Практическая значимость и реализация результатов исследования определяется возможностью их использования в деятельности предприятий различных отраслей промышленности, а также в учебной дисциплине Высших учебных заведений Организация и планирование производства.

Разработанные в исследовании рекомендации позволяют создать условия повышения гибкости управления на промышленном предприятии, адаптировать систему управления к быстро меняющимся условиям, что, в конечном итоге, повысит эффективность производственно-финансовой деятельности предприятия и его стоимость.

Научные результаты, теоретические положения и выводы диссертации использованы:

- в учебном процессе в Старооскольском технологическом институте (филиале) ФГОУ ВПО Национальный технологический исследовательский университет МИСиС при проведении лекционных и семинарских занятий со студентами по дисциплине Организация и планирование производства;

- в системе бюджетного управления промышленных предприятий Бегородской области.

Апробация полученных в ходе диссертационного исследования результатов проводилась в ОАО Старооскольский механический завод (ОАО СОМЗ) и ОАО Оскольский завод металургического

машиностроения (ОАО ОЗММ). Основные положения и выводы обсуждались на заседаниях кафедры Экономика и менеджмент. Отдельные аспекты докладывались на международных и региональных научно-практических конференциях. Результаты исследования отражены в 9 публикациях общим объёмом 2,7 пл., в том числе 2 публикациях в изданиях рекомендованных ВАК и 2 международных конференциях.

Структура работы обусловлена целью и основными задачами, определенными для данной работы, а также логикой проведенного исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Содержание диссертации изложено на 169 страницах, включает 49 рисунков и 23 таблицы. Библиография по теме исследования состоит из источников в количестве 179 единиц.

Во введении приводится обоснование актуальности выбранной темы, определяются цель, задачи, предмет, объект и методология исследования, формулируются новизна, теоретическая и практическая значимость полученных научных результатов.

В первой главе Методологический подход к исследованию систем планирования производится анализ развития теории и методологии систем планирования на предприятии, уточняются понятия планирование, бюджетирование, проведена классификация систем планирования, определяется их место в системе управления компанией. Описываются методы, использованные для проведения исследования. Автором сделан вывод, что, несмотря на известные преимущества бюджетирования, система имеет ряд недостатков, которые существенно влияют на эффективность деятельности предприятий.

Во второй главе Методологический подход к формированию системы адаптивного бюджетирования представлены материалы исследования процессов управления и планирования на металургических предприятиях Бегородской области: ОАО СОМЗ, ОАО ОЗММ.

Представлен обобщенный опыт использования бюджетирования в системе управления, как предприятиями металургии, так и других отраслей, отражены преимущества и недостатки традиционной системы бюджетирования. Сформированы предпосыки для формирования адаптивной системы бюджетирования, позволяющей минимизировать недостатки традиционной системы. Сформулированы принципы и система методов по формированию адаптивной системы бюджетирования.

На основании проведённого исследования автором сделаны следующие выводы: анализ систем планирования и бюджетирования на металургических предприятиях Бегородской области (табл. 1) показал неэффективность существующих систем планирования - отклонения от запланированных цифр доходят до 50%. Процесс бюджетирования в ОАО ОЗММ осуществляется в таблицах Excel, в каждом подразделении в разных форматах, которые не связаны друг с другом и консолидируются вручную, отчетность в большинстве своем лоскутная - не интегрирована в единую систему. Процесс бюджетирования трудоемкий и дорогостоящий (в ОАО лCOM3 бюджетирование обслуживает 9% общей численности ИТР), отсутствует связь со стратегией. Распределение косвенных затрат формируется относительно выработки и не отражает стоимость производства каждого продукта.

На основании проведённого выше исследования, была обоснована гипотеза, на основании которой реализуется цель диссертации - система адаптивного бюджетирования формируется из следующих предпосылок: создание центра адаптации, применение гибких целей, скользящих бюджетов, использование сбалансированной системы показателей, установление обратной связи между разными уровнями планирования повысит гибкость планирования и активизирует инновационную деятельность, что, в свою очередь, позволит обеспечить эффективность производственно-финансовой деятельности даже в условиях экономической нестабильности.

В третьей главе Совершенствование систем планирования проведено исследование взаимодействия системы адаптивного бюджетирования с

комплексом сбалансированных показателей. По результатам исследования систем планирования и фактической деятельности металургических предприятий разработан комплекс ключевых показателей эффективности, а также модель оценки эффективности системы адаптивного бюджетирования, отражающая количественную и качественную характеристики системы.

Решение поставленных задач исследования позволило автору разработать следующие научные положения, направленные на реализацию и достижения цели диссертационного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

I. Методика системы адаптивного бюджетирования, обеспечивающая повышение управляемости и эффективности производственно-финансовой деятельности предприятий металургического производства в условиях экономической нестабильности.

Диссертационное исследование, показало, что неопределенность в экономике, обществе возросла настолько, что сделала во многом бесполезным планирование на основе вероятностей. Значительная часть экономистов и финансистов, обеспечивающая процессы планирования, заняты практически бесполезной работой: многочисленные исследования показали, что только 10% времени экономические и финансовые службы тратят на поддержку управленческих решений и 80% на бюджетирование - работу, которая практически изменяется уже на первой стадии реализации. Большинство компаний недовольны качеством своего планирования. Особенно это заметно в условиях возросшей рыночной нестабильности. Важным аспектом достижения успеха в нестабильной экономической ситуации является способность предприятия приспосабливаться к изменению внутренних и внешних факторов, быстро и эффективно принимать управленческие решения, т.е. быть адаптивным. Сущность методики адаптивного бюджетирования заключается в трансформации следующих блоков (рис. 1).

Система традиционного бюджетирования Система адаптивного бюджетирования

Фиксированные цели Гибкие цели

Периодическое планирование (раз в год) Скользящее прогнозирование (с периодом 5 кварталов)

Распределение ресурсов согласно утвержденного бюджета Распределение ресурсов по результатам адаптации

Постатейный учет затрат Учет затрат по процессам

Сравнение фактических данных с запланированными Сравнение фактических данных с результатами конкурентов (Benchmarking)

Бюджетирование ориентировано на краткосрочный результат Привязка со стратегией через сбалансированную систему показателей (BSC)

Фиксированное стимулирование работников(в зависимости от выпонения плана) Гибкое стимулирование по конечным результатам деятельности предприятия

Рисунок 1. Отличие системы адаптивного бюджетирования от традиционного Предлагаемый механизм принятия решений в системе адаптивного бюджетирования показан на схеме, представленной на рисунке 2.

Внешняя среда

Центр адаптации

в, В2 в3

| Руководитель А||

^Руководитель

|Руководитель Aij

Рисунок 2. Схема взаимодействия в рамках системы адаптивного бюджетирования (Источник: составлено автором) Основа предлагаемой системы - через создание центра адаптации повысить реакцию предприятия в динамичной и меняющейся внешней и внутренней среде. Центр адаптации в системе адаптивного бюджетирования выпоняет функции мониторинга состояния внешней среды, оценки ее воздействия и объектов управления - подразделений организации (Система А). Адаптивная

система бюджетирования предполагает обратную связь. Отличием от традиционных систем является наличие центра адаптации с подсистемой идентификации возникающих проблем, отклонений по статьям бюджета (В,); подсистемой выработки управляющего воздействия с учетом анализа прошлых управленческих ситуаций, прогноза развития внутренней и внешней сред, стратегии акционеров (В2); подсистемой реализации управляющих воздействий по координации деятельности подразделений, корректировке бюджетов (Вз).

Проанализировав последние полученные данные от подразделений подсистемой Вь с учетом прогноза внутренних и внешних воздействий подсистема Вг центра адаптации разрабатывает для подразделений ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), отражающие стратегические перспективы собственников предприятия, подсистема Вз доводит их до системы А. Контроль за выпонением KPI осуществляет подсистема В|, образуя таким образом замкнутый цикл управления, контроля и координации предприятия. Анализ набора из показателей эффективности, их консолидации позволит центру адаптации и руководству определить вектор, в котором развивается организация и в случае необходимости внести корректировки, скорректировав краткосрочные планы.

Система традиционного бюджетирования практически никогда не выпоняет одновременно две основные функции: прогнозирование деятельности и управление эффективностью. Возникает дилемма постановки целей: при установлении напряженных целей высока вероятность невыпонения плана, и наоборот, выпонение и перевыпонение плановых показателей однозначно говорит о том, что цели были заданы не достаточно напряженные. Для повышения адаптивности предприятий к меняющимся условиям предполагается использование гибких, а не фиксированных целей и использование системы скользящих бюджетов, состоящих из 5 кварталов. При этом наиболее детально рекомендуется планировать первый квартал (рис. 3).

Распределение ресурсов в системе адаптивного бюджетирования дожно производиться по результатам адаптации, при этом предлагается шкала

компетенций для утверждения инвестиций: небольшие инвестиции - лежат в зоне ответственности линейного менеджера, средние по величине инвестиции требуют разработки технико-экономического обоснования вложения перед центром адаптации и наиболее крупные стратегические вложения рассматриваются Советом директоров с подробным анализом.

Год 1_!_2

Квартал 1 2 3 4:1 2 3 4 Л И Ш ЕЯ \ Ш

I I И И И ; Wj! |Р1

СП Н Н Ш Н Ю

cm cm cm и шиши

[[] фактические данные; | - прогнозируемые данные.

Рисунок 3. Применение скользящих бюджетов в системе адаптивного бюджетирования Попроцессный учет затрат в системе адаптивного бюджетирования позволит определить стоимость каждого процесса, разобраться в вариациях стоимости процессов, принимать решения, способствующие повышению стоимости компании. Применение процессно-ориентированных принципов (Activity-Based Costing) позволят отнести часть постоянных затрат на продукцию используя драйверы затрат, т.е. эти затраты станут переменными. Распределение постоянных затрат позволит более точно определить стоимость продукта или услуги. Оставшиеся постоянные затраты, которые невозможно распределить, для составления бюджета необходимо нормировать.

При анализе внешней среды для составления бюджетов и оценке результатов финансово-хозяйственной деятельности центру адаптации необходимо сравнивать фактические данные с показателями конкурентов, что дает значимую информацию для принятия решений, при этом можно использовать анализ достижений лучшей компании в отрасли или основных конкурентов. При формировании показателей для сравнения необходимо использовать относительные показатели.

Применение сбалансированной системы показателей и бюджетирования позволит, рассматривая как финансовые, так и нефинансовые показатели,

отражающие удовлетворенность клиентов и эффективность внутренних бизнес-процессов, ориентироваться на догосрочную перспективу.

В системе адаптивного бюджетирования применяется гибкое стимулирование по конечным результатам деятельности, вместо фиксированного стимулирования.

2. Понятие Система адаптивного бюджетирования.

Система адаптивного бюджетирования - гибкая взаимосвязанная система бюджетов, позволяющая разрабатывать оптимальные планы развития предприятия, определять потребность в ресурсах для достижения целей предприятия в нестабильных условиях.

3. Методика перехода к адаптивному бюджетированию на промышленном предприятии.

Обосновано, что выбор модели бюджетирования зависит от специфики каждого предприятия, жизненного цикла организации. Традиционные модели бюджетирования применимы для предприятий, функционирующих на относительно стабильных рынках нацеленных на сокращение затрат. Адаптивную модель бюджетирования следует использовать предприятиям, работающим на динамичном рынке, нацеленным на рост и инновации, тем предприятиям, которые выпускают дифференцированную продукцию. Именно таким предприятиям следует акцентировать свое внимание на инструменты, которые позволят быстро реагировать на меняющиеся условия - частые и упрощенные процедуры пересмотра бюджетов, быстро оценивать эффективность работы компании на рынке по сравнению с конкурентами или лидерами рынка, применять математическое моделирование, повысить открытость компании в глазах инвесторов.

Процесс и методику перехода к адаптивной системе бюджетирования схематически можно изобразить схемой на рисунках 4 и 5.

Стадия анализа

1. Определение стадии жизненного цикла организации и возможности внедрения адаптивной системы бюджетирования

2. Анализ существующей системы планирования: инструментарий, сроки, система вознаграждения, понятия и виды центров ответственности

3. Анализ возможности разбивки косвенных затрат по методу ABC-costing

4. Определение степени возможной децентрализации подразделений

_Стадия формирования системы_

1. Разработка финансовой структуры

2. Разработка учетной политики

3. Разработка системы бюджетов

4. Разработка системы планирования

5. Разработка сбалансированной системы показателей, формирование системы мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности

_Стадия регламентации_|

1. Выявление формализуемых (стандартных) правил и процедур принятия решений

2. Формирование механизма взаимодействия с децентрализованными структурами

3. Планирование основных этапов постановки системы адаптивного бюджетирования

4. Ознакомление персонала и формирование культуры гибкого предприятия, соответствующей концепции адаптивного бюджетирования

Рисунок 4. Процесс внедрения адаптивной системы бюджетирования

(Источник: составлено автором)

Этап А - определение стратегических целей, под которые дожны быть настроены все бизнес-процессы на предприятии, необходимый этап для разработки системы сбалансированных показателей и системы бюджетирования на предприятии.

Этап Д - корректировка методики учета - этап формирования и регламентации структуры адаптивного бюджетирования;

Этап Е - разработка бюджетной модели - самый масштабный этап, помимо указанных процессов включает в себя определение и классификацию статей доходов и расходов бюджета, разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные, определение бюджетного периода.

Этап И - осуществление бюджетного процесса.

Т.е. предлагается методика перехода от системы традиционного к адаптивному бюджетированию или постановку адаптивного бюджетирования с нуля.

Рисунок 5. Методика перехода к адаптивной системе бюджетирования

(Источник: составлено автором)

4. Модель согласования системы сбалансированных показателей и стратегии предприятия, особенностью которой является блок Инновации, в качестве стратегической перспективы, что обеспечивает приоритет инновационного развития предприятия.

Использование системы сбалансированной показателей в традиционном бюджетировании подразумевает применение небольшого числа нефинансовых показателей. BSC становится, как и традиционное бюджетирование, соглашением с заданными результатами (фиксированные результаты, которые необходимо достигнуть к определенному времени).

Действующая конкурентная стратегия ОАО лCOM3 - средняя позиция на рынке. Средняя позиция является наиболее опасной стратегией, о чем наглядно свидетельствует отрицательная динамика основных технико-экономических показателей (табл. 1). Элементами стратегии Дифференциация, которую необходимо использовать в ОАО лCOM3 является переход к выпуску новых высококачественных видов продукции, за счёт внедрение новшеств и инноваций, удовлетворение быстро растущих потребностей потребителей.

В диссертации обоснована и проверена на практике необходимость включения инновационной составляющей в число стратегических перспектив системы сбалансированных показателей путём включения в систему традиционного бюджетирования Финансы - клиенты - бизнес-процессы -персонал ряда новых элементов, в том числе блока Инновации. На рисунке 6 представлена стратегическая карта ОАО лCOM3 где сформированы причинно-следственные связи в системе сбалансированных показателей.

5. Модель оценки эффективности системы адаптивного бюджетирования на основе таблиц оценочного характера, отражающая её количественную и качественную характеристики.

Рисунок 6. Причинно-следственные связи в системе сбалансированных показателей ОАО СОМЗ

Оценка эффективности внедрения бюджетирования является достаточно сложной задачей, т.к. оценить эффект можно только по прошествии определенного промежутка времени, при этом сложно привязать бюджетирование с определенной долей прибыли.

Вопрос об эффективности системы бюджетирования, рассматриваемый в научной литературе сводится к оценке эффективности одной функции бюджетирования - отклонении плановых показателей от фактических. При такой постановке, авторы бюджета стремятся перестраховаться, чтобы обезопасить себя от критики, принимая легко достижимые планы. Что явно видно из соотношения планируемых и фактических показателей на ОАО СОМЗ, ОАО ОЗММ (табл. 1), при том, что, как известно, эффективность планирования состоит, прежде всего, в положительной динамике роста показателей эффективности предприятия, в том числе и положительной динамики стоимости акций предприятия.

Автором разработана модель оценки эффективности системы бюджетирования на основе показателей, характеризующих эффективность самой системы бюджетирования и работы предприятия в целом. Это показатели результативности бюджетирования, сокращения времени бюджетирования, повышения качества учёта, оптимизации затрат, повышения производительности труда, возможности своевременной и быстрой, без ущерба предприятию, корректировки ранее запланированных показателей и т.д.

Помимо расчетных количественных показателей, оценка включает в себя качественную оценку экспертами, где за основу берётся 100% отсутствие изменений по параметрам. Нормативное значение для количественных показателей оценки эффективности определяют эксперты.

Таблица 2

Показатели деятельности ОАО СОМЗ и ОАО ОЗММ за 2009 год (Источник: ежеквартальная отчетность предприятий, данные экспертов)_

Показатель Ед. изм. ОАО "СОМЗ" ОАО "ОЗММ"

Экспертный прогноз показателя Фактическое значение показателя Экспертный прогноз показателя Фактическое значение показателя

Чистая прибыль мн. руб. 4 -9,6 167,8 -142,3

Прирост чистой прибыли (ДЧП) мн. руб. 4 -9,6 41,1 -269

Затраты на бюджетирование (ЗБ) мн. руб. 0,3 0,2 1 1,1

Прирост объема реализации (ДОР) мн. руб. -145 -183 107,5 -1 159

Себестоимость реализованной продукции(Срп) мн. руб. 293,2 261,9 1723,5 1 100

Среднегодовая стоимость дебиторской задоженности (Сдз) мн. руб. 54 72 121 126,6

Среднегодовая стоимость материально-производственных запасов (Смпз) мн. руб. 120 151,7 420 399,9

Заемный капитал (ЗК) мн. руб. 150 155,8 105 167,1

Собственный капитал (СК) мн. руб. 172,2 162,3 1158,5 848,5

Оборотные средства (ОС) мн. руб. 234 219,2 520 517,7

Краткосрочные обязательства (КО) мн. руб. 180,1 151,3 180,5 123,1

После определения отклонения расчетных значений от нормативных,

коэффициенты ранжируются в зависимости от их значимости - N балов у наиболее важного параметра, 1 - наименее важного. Если эксперт не в состоянии проранжировать два или более элементов он дает им равный бал. Суммарная оценка эффективности системы бюджетирования 8Д равна:

где X; - коэффициент количественного показателя, оценка качественного показателя;

У) - значимость показателя (оценивается экспертами).

Ранжирование проводится несколькими экспертами (ш), которые подсчитывают сумму оценочных балов для каждого объекта, а затем, исходя из этой величины, устанавливают результирующий бал для каждого показателя. Наивысший бал - показатель, получивший наибольшую сумму балов и наоборот.

Система адаптивного бюджетирования, как инструмент управления металургическим предприятием, была апробирована в ОАО СОМЗ и характеризовалась более высоким оценочным балом, в отличие от ранее действующего традиционного бюджетирования, что, несомненно, подтверждает ее эффективность.

Таблица 3

Оценка эффективности внедренной системы бюджетирования в ОАО СОМЗ и ОАО ОЗММ в 2009 году

(Источник: составлено автором)

Показатель ОАО "СОМЗ" ОАО "ОЗММ"

Норматив, значение Расчетное значение Колич. показ, (оценка кач. показ.) 00 Значимость показателя, бал (у<) Оценочный бал (Б) Норматив. Значение Расчетное значение Колич. показ, (оценка кач. показ.) (О Значимость показателя, бал (у,) Оценочный бал (Б)

Количественная оценка - показатели эффективности бюджетирования

Общая результативность бюджетирования (ДЧП / ЗБ) 13,3 -48 -3,60 0,9 -3,24 41,1 -244,5 -5,95 0,9 -5,36

Результативность бюджетирования в управлении предприятием (ЛОР / ЗБ) -483,3 -915 1,89 0,9 1,70 107,5 -1053,6 -9,80 0,9 -8,82

Количественная оценка - показатели эффективности предприятия

Рентабельность продукции (ЧП/Срп*100) 1,36 -3,67 -2,69 -2,69 9,74 -12,94 -1,33 -1,33

Оборачиваемость дебиторской задоженности (Срп / Сдз) 5,43 3,64 0,67 0,7 0,47 14,24 8,69 0,61 0,7 0,43

Оборачиваемость запасов (Срп /Сит) 2,44 1,73 0,71 0,7 0,49 4,10 2,75 0,67 0,7 0,47

Коэфф. автономии (СК/ЗК) 1,15 1,04 0,91 0,8 0,73 11,03 5,08 0,46 0,8 0,37

Коэфф. текущей ликвидности (ОС /КО) 1,30 1,45 1,12 0,7 0,78 2,88 4,21 1,46 0,7 1,02

Качественная оценка эффективности бюджетирования

Сокращение времени, отводимое на планирование 1,3 0,7 0,91 1,2 0,7 0,84

Повышение эффективности управления затратами 1,1 0,7 0,77 1,25 0,7 0,88

Повышение качества учета 1,45 0,5 0,73 1,2 0,5 0,60

Оценка системы автоматизации процесса 1,05 0,3 0,32 0,8 0,3 0,24

Понятность целей и принципов бюджетирования 1,1 0,2 0,22 0,8 0,2 0,16

Оценка системы мотивации 1,2 0,6 0,72 1,1 0,6 0,66

Оценка системы взаимодействия 1,1 0,4 0,44 1 0,4 0,40

ИТОГО ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ 2,35 -9,44

III. ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности предприятий, особенно в условиях экономической нестабильности, необходимо применение системы адаптивного бюджетирования на основе децентрализации процессов планирования, скользящего прогнозирования, процессно-ориентированного управления, применения сбалансированной системы показателей, развития мотивации персонала.

2. С целью совершенствования системы планирования на предприятии необходима интеграция бюджетирования и системы сбалансированных показателей. Для обеспечения приоритета инновационного развития предприятия необходимо включение в качестве основной составляющей в стандартный состав перспектив BSC финансы - клиенты - бизнес-процессы - персонал - блока Инновации.

3. Оценка эффективности системы адаптивного бюджетирования формируется на основе таблиц оценочного характера, отражающая её количественную и качественную характеристики.

Публикации:

В изданиях, входящих в перечень ВАК:

1. Зайков Д.В. Система комплексного бюджетирования // Экономика в промышленности. - 2010. - №3. - С. 49-55. - 0,5 п.л.

2. Зайков Д.В. Построение сбалансированной системы показателей на основе инновационного подхода // Вестник Воронежского государственного университета. Серия Экономика. - 2010. - №2. - С. 65-68. - 0,23 п.л.

В материалах международных научных конференций:

3. Зайков Д.В., Малашенко В.П. Бюджетирование на предприятии промышленного железнодорожного транспорта - за и против // Образование, наука, производство и управление: Сборник трудов международной научно-практической конференции: Старый Оскол: СТИ НИТУ МИСиС, 2007. - Т.5. - С.94-97. - 0,21 пл.

4. Зайков Д.В., Малашенко В.П. Взаимосвязь основных показателей в системе Balanced Scorecard // Образование, наука, производство и управление: Сборник трудов международной научно-практической конференции: Старый Оскол: СТИ НИТУ МИСиС, 2007. -Т.5. - С. 98-102. -0,21 пл.

5. Зайков Д.В., Малашенко В.П. Выбор информационной системы бюджетирования на предприятии промышленного железнодорожного транспорта // Образование, наука, производство и управление: Сборник трудов международной научно-практической конференции: Старый Оскол: СТИ НИТУ МИСиС, 2007. - Т.5. - С. 102-105. - 0,16 п.л.

6. Зайков Д.В. аспирант, Малашенко В.П. д.э.н. Развитие децентрализации как фактор повышения эффективности предприятия // Сборник научных и методических докладов международной научно-практической конференции преподавателе, сотрудников и аспирантов. Старый Оскол: СТИ НИТУ МИСиС, 2009. - Т.4. - С. 114-119. - 0,33 п.л.

В материалах научных конференций:

7. Зайков Д.В. Бюджетирование в быстро меняющихся условиях // Молодежная научно-техническая конференция ОАО ОЭМК (г. Старый Оскол). - г. Старый Оскол, 2009. - С.165-171. - 0,54 пл.

8. Зайков Д.В. аспирант, Малашенко В.П. д.э.н. Разработка системы оценки результатов труда в рамках реинжиниринга // Социальные, экономические, правовые аспекты развития современного российского общества: Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции: - Губкин: Губкинский институт (филиал) ГОУ ВПО МГОУ, 2010.-С. 165-172,-0,37 п.л.

9. Зайков Д.В. Малашенко В.П. Оптимизация бюджетирования с помощью децентрализованного механизма управления // 1 областная студенческая научно-практическая конференция Студенческая наука Бегородчины (г. Бегород). - г. Бегород, 2010. - С.89-92. - 0,17 п.л.

Подписано в печать: 20.01.11

Объем: 1,5 усл.п.л. Тираж: 100 экз. Заказ № 76 Отпечатано в типографии Реглет 119526, г. Москва, пр-т Вернадского,39 (495) 363-78-90; www.reglet.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Зайков, Денис Викторович

Введение.

Глава 1. Методологический подход к исследованию систем планирования.

1.1 Теоретико-понятийный аппарат систем планирования.

1.2 Методы исследования систем планирования.

1.3 Бюджетный метод - особенности применения, достоинства, недостатки.

Глава 2. Исследование современных систем планирования и методический подход к формированию адаптивной системы бюджетирования.

2.1 Проблемы планирования в условиях нестабильности.

2.2 Анализ системы планирования на металургических предприятиях Бегородской области.

2.3 Концепция формирования системы адаптивного бюджетирования.

Глава 3. Система адаптивного бюджетирования, как фактор роста экономической эффективности.

3.1 Экономический механизм перехода к системе адаптивного бюджетирования.

3.2 Система адаптивного бюджетирования и ее влияние на инновационное развитие промышленного предприятия.

3.3 Методика оценки экономической эффективности системы адаптивного бюджетирования.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление промышленным предприятием на основе адаптивного бюджетирования"

Одним из наиболее распространенных методов планирования в условиях рынка, впоне обосновано, признан бюджетный метод (бюджетирование). В функциях бюджетирования многие организации ищут ключ к успешному управлению. Традиционное бюджетирование обеспечивает возможность контроля и анализа плановых и фактических результатов, своевременных корректировок в деятельность организации и координацию в целом. Но, в то же время, необходимо отметить существенные недостатки традиционной системы бюджетирования. Это, в первую очередь, большие затраты времени на планирование и процедуры согласования запланированных мероприятий, что существенно влияет на своевременность и качество принятия решений. Во-вторых, достаточно сложно изменить принятые и утверждённые плановые решения, что нередко становится тормозом внедрения инновационных идей. Этот недостаток часто проявляется по причине боязни испонителей, критики руководства о некачественном планировании. Привычным стало правило Ч нет в бюджете, значит, нет средств для внедрения. В-третьих, в традиционном 1 бюджетировании практически отсутствует обратная связь между высшим уровнем планирования и уровнем подразделения, с которого начинается процесс планирования, что существенно ограничивает развитие и снижает инициативу руководителей подразделений Ч принятые планы подразделения часто не соотносятся с его действительными потребностями.

Существенным фактором снижения эффективности является стремление персонала, участвующего в планировании, снизить плановые доходы и увеличить плановые расходы, так как обычно мотивация управленческого персонала зависит от выпонения запланированных показателей.

Очень часто в традиционном бюджетировании принимаются планы лот достигнутого, что наглядно показывают плановые и фактические показатели ОАО Оскольский завод металургического машиностроения (ОЗММ) и

ОАО Старооскольский механический завод (СОМЗ), представленные в таблице 1.

Таблица 1

Показатели выручки и себестоимости ОАО ОЗММ и ОАО СОМЗ

Показатель 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. план факт план факт план факт план Факт

Выручка, мн. руб.

ОАО ОЗММ 1420 1505 1527 2025 2202 2097 2205 938

ОАО СОМЗ 430 502 505 568 582 450 305 267

Себестоимость, мн. руб.

ОАО4 ОЗММ 1390 1462 1802 1766 1759 1766 1723 1100

ОАО СОМЗ 420 476 488 500 524 436 293 262

С ростом конкуренции, а также в быстро меняющихся и нестабильных условиях кризиса особую значимость приобретает способность компаний быстро адаптироваться к этим условиям. В связи с этим, а также для устранения вышеобозначенных недостатков традиционного бюджетирования, необходимы новые методические подходы, как к бюджетированию, так и в целом к системам управления промышленными предприятиями.

Совершенствование бюджетирования, поиск новых методов планирования, становится приоритетной научной задачей, значимость которой несоизмеримо возрастает с ростом конкуренции и нестабильности рыночных условий. При этом, потребность в разработке новых методов управления, позволяющих минимизировать недостатки традиционного бюджетирования, адекватно реагировать на быстро меняющиеся рыночные условия, активизировать инновационную политику предприятия, своевременное проведение модернизации производств, обозначает тему исследования, как актуальную научную задачу, имеющую большое социальное и экономическое значение.

Степень разработанности проблемы. В Советском Союзе аналогом современного традиционного бюджетирования можно считать техпромфинплан - годовой план деятельности предприятия. Вопросам оптимизации планирования на предприятии посвящено множество работ экономистов СССР, современной России и зарубежных ученых.

Развитие вычислительной техники, разработка таких разделов математики, как теория игр, математическое программирование и других, а также развитие кибернетики, послужило точком развития экономико-математических методов в планировании. Профессор В.В.Леонтьев в 30-х годах, исследуя экономику США, применил метод анализа межотраслевых связей с использованием линейной агебры. Метод, разработанный Леонтьевым лinput-output (затраты-выпуск), нашёл широкое применение в мировой экономике. В современной экономической науке можно выделить два направления исследований, связанных с проблемами бюджетного управления. Первое связано с разработкой и совершенствованием теоретико-методологической базы традиционного бюджетирования, исследующие основные принципы, механизмы, формализацию процедур. В этом направлении работали российские ученые-экономисты: А.Д. Шеремет, В.В. Бочаров, Л.С. Шаховская, В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов, В.Н. Самочкин, В.В. Ковалев, Е.С. Стоянова, Н.А Харитонова, Т.Б. Рубинштейн и др., а также зарубежные учёные: Г. Андерсон, С. Майерс, Д. Хан, Дж. Шим, Р. Брейли, Б. Нидз, Э. Джонс, Дж. Сигел.

Второе направление связано с развитием новых инструментов бюджетирования. Этому направлению посвящены работы российских авторов: Е.Ю. Добровольского, А. Гершуна, М. Горского, И.А. Бланка, а также зарубежных авторов: Д. Хоупа, Р. Фрейзера, Б. Богснеса, Д. Бримсона, Д.

Антоса, Р. Каплана, Д. Нортона, Т.Е. Коупленда, Ю. Даума, А. Раппопорта, Р. Кемпа, Т. Мэя, С. Плейера, К. Кендрика, М. Хаммера, Дж. Чампи, и др.

Однако, несмотря на огромный интерес к вопросам повышения эффективности управления, данные о положительных и негативных моментах традиционной и гибких моделей не структурированы, отсутствуют четко описанные механизмы функционирования гибких систем, отсутствует механизм перехода от традиционной модели бюджетирования к гибкой модели.

Актуальность решения проблем традиционного бюджетирования путем разработки концепции адаптивного бюджетирования и ряд неисследованных аспектов в области использования адаптивных процессов в бюджетировании определил выбор данной темы и структуру работы, которая включает в себя три главы, и охватывает наименее изученные вопросы по данной тематике.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке системы управления промышленным предприятием, обеспечивающей повышение качества планирования, установление обратной связи между разными уровнями планирования, реальную мотивацию персонала, активизацию инновационной деятельности, на основе адаптивного бюджетирования для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности в быстро меняющихся рыночных условиях.

Достижение постановленной цели потребовало решения следующих задач диссертационного исследования:

1. Исследовать проблемы планирования производственно-финансовой деятельности промышленных предприятий в современных, быстро меняющихся рыночных условиях.

2. Систематизировать модели бюджетирования, провести их классификацию.

3. Оценить и проанализировать существующие системы планирования, учитывающие специфику металургического производства.

4. Исследовать тенденции стратегического развития на металургических предприятиях Бегородской области.

5. Исследовать особенности бюджетирования предприятий, находящихся на разных фазах жизненного цикла.

6. Исследовать свойства адаптивности металургических предприятий в условиях нестабильности рынков сбыта.

7. Обосновать понятие и методологию адаптивного бюджетирования.

8. Разработать методику адаптивного бюджетирования промышленных предприятий.

9. Сформулировать концепцию системы эффективного управления на основе адаптивного бюджетирования.

Объект исследования Ч промышленные предприятия металургического производства.

Предмет исследования - процессы управления на промышленных предприятиях металургического производства.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам теории и практики планирования на промышленных предприятиях. Методы исследования определялись целями и задачами работы и включали: классификацию видов, системный подход, аналогии, теоретический анализ, методы экономического анализа, методы ранжирования и сравнения.

Область научного исследования. Содержание диссертационной работы соответствует специальности 08.00.05 Ч Экономика, организация и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность (пп. 15.4. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, в отраслях и комплексах, пп. 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

Оценка конкретных научных результатов, полученных лично соискателем:

1. Разработана методика формирования системы адаптивного бюджетирования.

2. Обосновано и введено в научный оборот понятие Система адаптивного бюджетирования.

3. Разработана методика внедрения системы адаптивного бюджетирования.

4. Предложена модель инновационноориентированной системы сбалансированных показателей.

5. Разработана модель оценки эффективности системы адаптивного бюджетирования.

Оценка научной новизны результатов диссертационного исследования

Научная новизна методики формирования системы адаптивного бюджетирования, заключается в децентрализации процессов планирования, скользящем прогнозировании, процессно-ориентированном управлении, применении сбалансированной системы показателей, развитии мотивации персонала.

Научная новизна понятия Система адаптивного бюджетирования заключается в том, что автором введено новое определение, характеризующее гибкую взаимосвязанную систему бюджетов.

Научная новизна методики внедрения адаптивного бюджетирования заключается в применении процессного подхода, состоящего из стадий анализа, формирования и регламентации системы, включающих комплекс этапов от момента определения возможности использования до её апробации.

Научная новизна модели инновационноориентированной системы сбалансированных показателей заключается в допонении стандартного состава стратегических перспектив финансы Ч клиенты Ч бизнес-процессы Ч персонал блоком Инновации, обеспечивающим приоритетное развитие инновационной продукции.

Научная новизна модели оценки эффективности бюджетирования заключается в применении разработанных автором таблиц оценочного характера, отражающих количественную и качественную характеристики системы.

Информационная база исследования сформирована из нескольких типов источников: во-первых, это законодательные акты и нормативные документы, касающиеся регулирования плановой деятельности промышленных предприятий; во-вторых, материалы государственной статистики, периодической печати, сети интернет; в-третьих, отчетные данные исследуемых предприятий.

Практическая значимость и реализация результатов исследования определяется возможностью их использования в деятельности предприятий различных отраслей промышленности. Теоретическая значимость заключается в развитии теории планирования на основе использования научных знаний путем реализации разработанной системы адаптивного бюджетирования.

Научные результаты, теоретические положения и выводы диссертации использованы;

- в учебном процессе в Старооскольском технологическом институте (филиале) ФГОУ ВПО Национальный технологический исследовательский университет МИСиС по специальности Организация и планирование производства;

- в системе бюджетного управления ОАО Старооскольский механический завод (ОАО СОМЗ).

Апробация полученных в ходе диссертационного исследования результатов проводилась в ОАО СОМЗ и ОАО Оскольский завод металургического машиностроения (ОАО ОЗММ). Основные положения и выводы обсуждались на заседаниях кафедры Экономика и менеджмент. Отдельные аспекты докладывались на международных и региональных научно-практических конференциях. Результаты исследования отражены в 9 публикациях общим объёмом 2,3 п.л., в том числе 2 публикациях в изданиях рекомендованных ВАК и 2 международных конференциях.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Зайков, Денис Викторович

1. Процесс внедрения системы адаптивного бюджетирования включает в себя 3 этапа: анализ; формирование самой системы, и регламентацию. Процесс внедрения; возможен при соблюдении; всех, составляющих технологии бюджетирования: от формирования финансовой; структуры до выбора компьютерной программы и, определения ее функционала.

2. Добавление, в систему. . адаптивного бюджетирования блока Инновации и установление связей1 с каждой из стандартных стратегических перспектив системы сбалансированных показателей (Финансы - клиенты Ч бизнес-процессы Ч персонал) позволит более эффективно реализовывать стратегию и покинуть предприятию среднюю позицию на рынке.

3: Использование предложенной автором методики по оценке эффективности позволяет проанализировать эффективность функционирования традиционной или адаптивной системы бюджетирования' на предприятии, используя не только количественную оценку, но и качественную оценку экспертами.

Заключение

В диссертационной работе дано решение актуальной научной задачи по совершенствованию процесса планирования на промышленных предприятиях в условиях роста конкуренции, повышению нестабильности и в условиях кризиса. Эффективность деятельности промышленных предприятий может быть существенно повышена за счёт применения более прогрессивных систем планирования, обеспечивающих улучшение организации производства и повышение инновационной активности, создающих предпосыки роста эффективности производственно-финансовой деятельности предприятия и повышения благосостояния его работников. При этом планирование производственно-финансовой деятельности становится не только важнейшим средством увязки имеющихся у предприятия возможностей по выпуску продукции, но и одним из основных инструментов роста эффективности и динамичного развития.

В результате проведённых исследований сделаны следующие выводы:

1. Несмотря на известные преимущества бюджетирования на промышленных предприятиях, система традиционного бюджетирования имеет следующие недостатки:

- большая трудоёмкость планирования, процедур согласования и невозможность изменения принятых плановых решений;

-отсутствие обратной связи высшего уровня планирования (окончательное утверждение бюджета) с первоначальным (уровень подразделения);

- слабая мотивация персонала, наличие постоянных демотивационных стимулов;

- низкая связь планирования со стратегией организации.

Данные недостатки существенно влияют на эффективность производственно-финансовой деятельности предприятий.

2. Для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности предприятий в условиях экономической нестабильности необходимо применение системы адаптивного бюджетирования на основе гибких целей, скользящего прогнозирования, процессно-ориентированного управления, использования сбалансированной системы показателей, новых методов мотивации персонала.

3. С целью совершенствования системы планирования на предприятии необходима интеграция бюджетирования и системы сбалансированных показателей, отражающих достижение стратегии предприятия.

4. Для обеспечения приоритета инновационного развития предприятия необходимо включение в стандартный набор стратегических перспектив финансы - клиенты - бизнес-процессы - персонал BSC блок Инновации.

5. Оценка эффективности системы адаптивного бюджетирования формируется на основе таблиц оценочного характера, отражающая её количественную и качественную характеристики.

Эффективность системы адаптивного бюджетирования как инструмента управления металургическим предприятием прошла оценку на ОАО СОМЗ. Исследования показали, что система адаптивного бюджетирования, в отличие от Х ранее действующего традиционного бюджетирования, характеризуются более высоким оценочным балом, что, несомненно, подтверждает её эффективность. к f i 1 I ч

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Зайков, Денис Викторович, Старый Оскол

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. - СПб.: Питер, 2007. - 384 е.: ил. - (Серия Теория менеджмента).

2. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Воковой СПб.: Питер, 2002. Ч 448с.: ил. (Серия Теория и практика менеджмента).

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М. Прогресс; 1985.

4. Александров А.Г. Оптимальные и адаптивные системы: Учеб. пособие для вузов по спец. Автоматика и упр. в техн. системах. М.: Высш. шк., 1989. -263с.: ил.

5. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г.Н. Фидельман, C.B. Дедиков, Ю.П. Адлер М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 186с.

6. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского Университета. 2004. №2. с. 33-50.

7. Бабич Т.Н. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. - 336с.

8. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. Ч 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.:. Финансы и статистика, 2000. 208 с.

9. Бархатов В.И., Горшков A.A., Капкаев Ю.Ш., Усачев М.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. Ч Челябинск: ЮУрГУ, 2001. 140с.

10. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. Монография. М.: Высшая школа, 2002.

11. Белокоровин Э. Опыты с бенчмаркингом. Как мы проводилиэталонное сопоставление с японской компанией // Маркетолог. 2005. №7. с. 5-8.

12. Бизнес-планирование: Учебник / под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. Ч М.: Финансы и статистика, 2001. Ч 672 е.: ил.

13. Бир С. Наука управления (пер. с англ.), М., Энергия, 1971. 112с.:ил.

14. Бир С. Мозг фирмы. М: Либроком, 2009. - 416с.

15. Бир Ст. Кибернетика и управление производством. Ч М.: Наука, 1965. Ч392 с.

16. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента Т1 Ч К.: Ника-центр, 1999 592с. - (Серия Библиотека финансового менеджера; Вып. 3).

17. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента Т2 Ч К.: Ника-центр, 1999 512с. - (Серия Библиотека финансового менеджера; Вып.З).

18. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. К.: Ника-центр, 1998 - 480с. - (Серия Библиотека финансового менеджера; Вып.1).

19. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. СПб.: Питер, 2004. - 592 е.: ил.

20. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент полный курс В 2-х т / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева, СПб.: Экономическая школа, 1997 Т 2, 669с., ISBN 5 900428-31 1.

21. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.- 392с.

22. Бухгатерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Бахрушина. Ч 6-е изд., испр. -Москва: Омега-Л, 2007. 570 с. - (Высшее финансовое образование). - ISBN 5365.00674-7. ISBN 978-5-365-00674-4. ,

23. Рлухова Е.В. Концепция? жизненных циклов: необходимо- ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные финансы. Ч 2007. Ч № 4. Ч С. 111-117.

24. ГОСТ Р 50.1.028-200 Методология функционального моделирования 1DEF/0. 2000. .

25. Грейнер Л; Эволюция и революция" в процессе роста организаций^ // Вестник: С.-Петербургскош ун-та. Сер; Менеджмент (4): 2002, с. 76Ч92'.

26. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд. стереотип. - К:: МАУП; 200IV- 152с.: ил! - Библиогр; С. 142-143 .

27. Джай К. Шим, Джойл Г. . Сигел. Основы коммерческого бюджетирования/Пер.:с англ. Ч СПб.: Пергамент, 1998. Ч 496 е.;

28. Дитгер Хан: ПиК: Планирование и контроль: концепциял контролинга.- М::,Финансы и статистика, 1997. -800с.

29. Доклад РСПП о состоянии делового климата в 2009 году. М., 2010. Ч 144с. ;,'Х' . Х""Х'.'" ' Х . . " Х

30. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование:, шаг за шагом. СПб.: Питер, 2005. - 448с.: ил. - (Серия Практика менеджмента).

31. Друкер Питер Ф. Энцикгюпёдия- менеджмента.: Пер.с англ. Ч М;: Издательский дом Вильяме, 2004. Ч 432 е.: ил. Ч парал. гит. англ.

32. Емельянов А.М., Шашкпна , Е.А. Основные: этапы эволюции концепций управления стоимостью компаний // Корпоративные финансы, 2008; №41 с.79-87. ' Х/ .

33. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы.показателей: сб. статей.:/ Сост. М. Горский, А. Гершун / [Пер. с англ. М. Павловой]. М.: ЗАО "Олимп-бизнес", 2008. - 416с.: ил.

34. Заур Ашурлы, Елена Кубарева. Внедрение матричной- системы; бюджетирования // Финансовый директор. 2006. - №1. - с. 22-29. .

35. Ивахник Д.,, Твердохлеб А. Выбор оптимального бюджета; // Финансовый^ директор; 2005; №6; 1ЖЬ: 11р:/М\\\у.ё.ги/геаёёг.11ип?1ё=13891 (дата обращения: 29.11.2010). . '

36. Как : разработать систему ключевых. показателей-; деятельностил // Финансовый;; директор! 2006. №10; URL: Ссыка на домен более не работаетreader.htm?id:=22265 , (дата обращения: 29:11.2010). : .

37. Как России создать инновационную экономику? // Вестник McKinsey,2010, Х:.:.Х' ;; ' №21. ; ,: ' URL:

38. Ссыка на домен более не работаетrussianquarterly/articles/issue21/010210.aspx (дата обращения: 29.11.2010). ^^^ / . .

39. К Классики: менеджмента / Под ред: М; Уорнера. / Пер., с англ. под ред; Ю.Н: Каптуревского:. Спб;; Питер, 200Г. Ч 1168с.: ил. Ч (Серия Бизнес-класс). . Х . .

40. Клейнер F. Б;,, Тамбовцев: В. JL, Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия; безопасность. М., 1997.

41. Клепцова 0:Ю. Бюджетирование в л1С:Предприятие' 8; Информационные технологии бюджетного управления. М.: л1С-Паблишинг; СПб.: Питер, 2007. - 240с.: ил. ! .

42. Кобенко А. Как добиться . испонения бюджета // Финансовый директор. 2004. № 6. С 39-45; : ^

43. Кобенко А. Как сбалансировать бюджет // Финансовый директор,/ 2004, №9. URL: http;//www.fd.ru/reader.htm?id=l 1239 (дата обращения: 29.11.2010).56.: Ковалев Д1ВЪльную*финансам! //Стратегии финансов. 2006. №12.

44. Ковалев? В;В.,. Ковалев Вит.В. Учет, анализ и финансовыйменеджмент: Учеб.-метод. пособие. Ч М.: Финансы и статистика, 2006. 688с.: ил. ' , Х"'.".' .':',. V . . - ''

45. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить, его устойчивость Майкл: Е Портер; Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.Ч 715 с. \ .' , . :

46. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2005. Ч 608с.: ил.-Парал. тит. англ.

47. Контролинг в бизнесе., Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько; 2те изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 е.: ил.

48. Контролинг/; как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В! Данилочкин, H;F.4 Данилочкина и др.; Под ред. H.F. Данилочкиной; М:: ЮНИТИу 2002i - 279 с.,

49. Контролинг: учебник / A.M. Карминский,. C.F. Фалько, A.A. Жевага, Н.Ю. Иванова; Под ред. A.M. Карминского, G.F. Фалько. М;: Финансы и статистика, 2006:- 336с.: ил.

50. Коупленд Т., Колер: Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. 2-е изд. / Пер. с^^англ. М:: ЗАО;Олимп-Бизнес, 2000.

51. Кочнев А., Ступакова М. Идеальный бюджет // Financial-Director, М. 2007г., №12.

52. Коэффициент; рентабельности активов; (RGA). Корпоративный;, менеджмент. URL: Ссыка на домен более не работаетencycl/returnon assets.shtml (дата обращения: 29!1;1.20Т0);. ; : ;

53. Коэффициент рентабельности инвестированного капитала (ROIC). Корпоративный/ менеджмент. URL: Ссыка на домен более не работаетency cl/returnoninvestcapital. shtml (дата обращения: 29.11.2010).

54. Коэффициент рентабельности продаж (ROS). Корпоративный менеджмент. URL: Ссыка на домен более не работаетencycl/returnonsales.shtml (дата обращения: 29.11.2010). , ' ' '

55. Кристенсенл Клейтон М- Решение проблем инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор; Пер.с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. -290 с. Х Х '

56. Малоун Томас У. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. 272 е.: ил.

57. Мейер: В;, Маршал., Оценка; эффективности бизнеса- / Маршал В: Мейер; пер. с англ: А.О. Корсунский. М.: ООО Вершина, 2004 - 272с.

58. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М'.: Мир,. 1973; 344;с:

59. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури.Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. ЧХ М.: Дело, 1997. Ч704 с.

60. Методы робастного, нейро-нечеткого и адаптивного управления: Учебник / Под ред. Н.Д. Егупова. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2001. -744с.: ил.

61. Минцберг. Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации /Пер: с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2004. - 512с.: ил. -(Серия Деловой бестселер) \

62. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие "для управленческого персонала шлиц, изучающих менеджмент. М.: ГЕЛАН, 2001.372с. ;

63. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. -ЧМ.: Фолиум, 1995. Ч 360 с.

64. Мэй М. Трансформирование функции финансов:, как; получить добавленную стоимость в масштабах всей компании, в условиях: динамичного развития технологий: пер. с англ. / М. Мэй; Науч. ред. Лобанова Е.Н. Ч М::1. ИНФРА-М, 2009:-231 с.

65. Новиков* Д^А., Иващенко^ Ал.А.; Модели- w методы; организационного? управленияшнновационным?развитием'фирмы. -М.: КомКнига, 2006. 332с.

66. Организация работы финансовой службы в ходингах // Финансовый . директор, 2004, №5. URL: Ссыка на домен более не работаетreader.htm7id-9235Х (дата обращения:2911.2010).

67. Отраслевые указания к составлению техпромфинплана производственными^ объединениями. (предприятиями)

68. Петросов A.A. Стратегическое планирование ш прогнозирование: Учеб. Пособие. Ч М.: Издательство! Московского государственного- горного; университета, 2001. Ч 464с.

69. Планирование на предприятии:: Учебник / А.И: Ильин. Мн.: Новое знание, 2001. Ч 2-е изд., перераб. Ч 635с. Ч (Экономическое образование).

70. Иокалюхин Д.: Как; составить, скользящий бюджет // финансовый, директор: 2007. - №9. URL: Ссыка на домен более не работаетreader.htm?id=26749 (дата обращения: 29Ш.20X0);

71. Полукаров B.JT. Основы менеджмента: учебное пособие / В Л. Полукаров; 2-е изд. перераб. - Mi: КНОРУС, 20081 Ч 240 с.

72. Попова JI.B., Исакова Р.Н., Головина Т.А. Контролинг: учебное пособие.- M: Издательство Дело и;сервис, 2003. 192с.

73. Пригожин А.И. Методы развития; организаций. М.: МЦФЭР, 2003. -,864с. - (Приложение к журналу Консультант, 9-2003). .

74. Приказ Миипромторга РФ от 18.03.2009 N 150 Об утверждении Стратегии^ развития, металургической промышленности России на период до 2020 года. . . "

75. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 №118 Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций);

76. Приоритеты руководителей российских компаний 2003. Второе ежегодное, исследование консатинговой1 компании BKG; М.: BKG, 2003. Ч с.24. ' Х

77. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Бархатов В.И.,

78. Разработка сбалансированной системы; показателей: Практическое руководство с примерами. 2-е изд., расшир. / Под ред. А.М: Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. - М:: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 128с.:.ил:

79. Растригин Л.А. Адаптация- сложных систем.; Ч Рига: Зинатне, 1981. -375 с. .,. ."Х;Х"-.'.

80. Россия в цифрах. 2008: Крат.стат.сб. /Росстат- М:, 2008. -510 с.

81. Россия в цифрах. 2009: Крат.стат.сб. / Росстат-М., 2009. 525 с.

82. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Марк Грэм Браун . Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч 226 с.

83. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В.

84. Кондратьева. 7-е изд. перераб. и доп. - М.:, Эксмо, 20081 Ч 976с. - (7 нот : менеджмента);. . .

85. Смит А. Исследование; о природе : и? причинах богатства народов. М: Соцэкгиз, 1962. 684 с.

86. Соловьев ВТГ Инновационная деятельность как системный процесс в .конкурентной^ экономике (Синергетические' эффекты инноваций); Киев: Феникс, 2006. - 560 с.

87. Социологический энциклопедический словарь. На русском, Х английском; немецком, французском и:чешском*языках: Редактор-координатор- академик РАН Г.В. Осипов. Ч М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА Инфра-М), 2000. - 488с. /

88. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ. / Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.; Под общ. ред. И:В. Лазуковой. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 496с.

89. Технологии сбалансированного управления. Гершун А., Горский М. М.:ЗАО "Олимп-Бизнес"; 2006.- 416 стр., пл. ISBN 5-9693-0029-2. :

90. Уидроу Б., Стирнз С. Адаптивная обработка сигналов: Пёр. с англ. Ч М:: Радио и связь, 1989.-440с.: ил.

91. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. М.: ИНФРМА-М, 2009. - 336с. ,

92. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А.Д. ШереметаЧМ.: ИДФБК-ПРЕСС, 2000.Ч 512 с. (Серия Академия бухгатера и менеджера).

93. У. Росс Эшби. Конструкция мозга. Происхождение адаптивного поведения М.: Издательство иностранной литературы, 1960. Ч 399 с.

94. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная* программа для менеджеров'Управление развитием организации. Модуль 9. Ч М.: ИНФРА-М, 1999. 328с.

95. Фольмут Х.И. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл. М.Л. Лукашевича и E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001. -288с.: ил. ISBN 5-279-01737-Х.г

96. Хаммер Майкл. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании; чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии. М.: Добрая книга, 2005, 336с.

97. Хаммер М. Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. -М.: Манн, Иванов иФербер, 2006. 287с.

98. Хруцкий В.Е. , Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. Ч 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2006. Ч 464 е.: ил.

99. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. СПб.: Питер, 2002. -' 496с.: ил. - (Серия Учебники для вузов).

100. Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. Пер с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. - XVIII, 686с.

101. Шевчук И.Б. Бюджетирование производственно-финансовой деятельности предприятия. Ч Вогоград: Изд-во ВоГУ, 2002. Ч 94с.

102. Шишкина C.B. Методологические аспекты бюджетирования //

103. Вестник Томского государственного университета. 2008. - № 314 (сентябрь). - С. 155-156.

104. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. - 264с. - (Библиотека словарей ИНФРА-М).

105. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. Ч М.: Издательство Дело и Сервис, 2001. 544 с.

106. Яковец Ю.В. Научное наследие Н.Д.Кондратьева: современные оценки //Н.Д.Кондратьев. Избранные сочинения, М.: Экономика, 1993, с.8-13.

107. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость//Консультант. Ч2005.Ч №23.

108. Balancing Risk and Performance with an Integrated Finance Organization. IBM Global Services. NY. 2008.

109. Best Practices for Planning and Budgeting. PROPHIX Software. October2006. p. 1-9.

110. Beyond Budgeting on the move. Report from the First Annual Beyond Budgeting Summit in London 1-2 July 2003.

111. Cindy Jutras, David Hatch. Financial Planning and Budgeting // Aberdeen Group. April 2008. p. 4-23.

112. Copeland Т., Koller Т., Murrin J. Valuation: measuring and managing the value of companies /N. Y.: Wiley. 2000.

113. David Parmenter. The new thinking on KPIs. Waymark solutions limited. 2006. p. 1-7.

114. Does budgeting have to be so painful? Hyperion Solutions Corporation. 1998. p. 1-10.

115. Driving Profitability in Turbulent Times with Agile Planning and Forecasting. CFO Publishing Corp. Boston, MA. 2009.

116. Greiner L. Evolution and Revolution as Organization Grow // Harvard Business Review. 1998. Vol. 76. May-June. №3. p. 55-67.

117. Introduction to Cybernetics, Chapman & Hall, 1956, ISBN 0-416-68300-2

118. Jeremy Hope. The tortoise (adapt and endure) theory of management. BBRT. October 2008. p. 12.

119. Jeremy Hope, Robin Fraser. Beyond Budgeting building a new management model for the information age // Management Accounting. 1999. January, p. 16-21.

120. Jeremy Hope, Robin Fraser. Beyond Budgeting. Questions and answers. CAM-I inc. October 2001. p. 27.

121. Jeremy Hope, Robin Fraser. Budgets: how to manage without them // Accounting & Business, 1999. April, p. 30-32.

122. Jeremy Hope, Robin Fraser. Budgets: the hidden barrier to success in the information age // Accounting & Business, 1999. March, p. 24-26.

123. Juergen H. Daum. Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st Century? // Controlling & Finance, 2002. July issue.

124. Juergen H. Daum. The Evolution of the Finance Function in European Companies and the Future Outlook // ControllerNews. 2005. №06. p. 207-209

125. Lippitt, G.L. and Shmidt, W.A. "Crisis in a Developing Organization", Harvard Business Review, Vol.45 (1967).

126. Peter Bunce. Beyond budgeting. Breaking through the barrier to "the third wave" // Management Accounting. 1997. December, p. 20-23.

127. Peter Bunce, Robin Fraser, Jeremy Hope. Beyond Budgeting White Paper. BBRT. 2002. p. 16.

128. Peter Bunce. Transforming financial planning in small and medium sized companies. BBRT. June 2007. p. 14.

129. Peter Drucker. Planning for Uncertainty // The Wall Street Journal. Oct. 171995.

130. Player, R. Steven. Activity-based management: Arthur Andersen's lessons from the ABM battlefield / Steve Player, David Keys.Ч 2nd ed.

131. Rappaport A. Corporate performance standards and shareholder value / Journal of Business Strategy. 1986.

132. Robert W. Hall. Eliminating the Budget: Park Nicollet Health Services // Target. 2007. Volume 23. №5. p. 17-23.

133. Rolling Forecasts Begin to Emerge as a New Standard Ч Finance Executives Seek a More Accurate, Timely View of the Future. CFO Publishing Corp. 253 Summer Street, Boston, MA. 2007.

134. Repair or replace? Develin & Partners. Ash House Fairfield Avenue Staines Middlesex TW18 4AB UK. 2005.

135. Simon Caulkin. An end to the numbers game // The Observer. 2003. 13 April, p. 17.

136. Stewart G. B. The Quest for Value: A Guide for Senior Managers, Harper Business. N. Y., 1991.

137. Tad Leahy. The Top 10 Traps of Budgeting // Business Finance. 2001. №11

138. The Principles of Beyond Budgeting // White Paper of Beyond Budgeting Round Table. 2005. №6.

139. Возможные состояния субфакторов для оценки результатов работысотрудника ОАО СОМЗ

140. В субфакторе Уровень образования выделяется 6 различимых состояний

141. Достаточно общего среднего образования, специального образования не требуется

142. Требуется среднее специальное образование, но необязательно по профилю деятельности

143. Требуется среднее специальное или профессионально-техническое профильное образование или высшее непрофильное образование

144. Требуется высшее образование по профилю или высшее непрофильное образование и профильная подготовка

145. Необходимо высшее образование по профилю и специальная подготовка

146. Необходимо наличие диплома МВА и/или ученой степени, и/или второго высшего образования по профилю/смежной специальности

147. В субфакторе Опыт работы выделяется 4 различимых состояния:

148. Не требуется опыта работы по специальности/ профессии или опыт работы до 1 года

149. Требуется опыт работы по специальности/ профессии в течение последних 1-3 лет, желательно наличие достижений по профилю деятельности

150. Требуется опыт работы по специальности/ профессии в течение последних 3-5 лет

151. Требуется опыт работы свыше пяти лет и наличие достижений/ значимых результатов по профилю деятельности

152. В субфакторе Частота повышения квалификации выделяется 5 различимых состояний:

153. Работа может выпоняться длительное время с заданными требованиями по качеству, не требуя повышения квалификации

154. Для выпонения работ длительное время в соответствии с заданными требованиями по качеству требуется эпизодическое повышение квалификации под задачи (реже, чем 1 раз в год)

155. Для выпонения работ длительное время в соответствии с заданными требованиями по качеству требуется периодическое повышение квалификации (не менее 1 раза в год)

156. Для выпонения работ длительное время в соответствии с заданными требованиями по качеству требуется постоянное повышение квалификации (не менее 2-3 раза в год)

157. Для выпонения работ длительное время в соответствии с заданными требованиями по качеству требуется регулярное изучение лучших практик

158. По субфактору Уровень контактов выделяется 5 различимых состояний:

159. Личные контакты с работниками непосредственно того же подразделения/в рамках проекта

160. Личные контакты внутри компании в рамках функционала или контакты с представителями сторонних организаций, обычно устанавливаемые на регулярнойоснове в рамках выпонения повторяющихся обязательств

161. Личные контакты с несколькими подразделениями и/или несколькими функционалами или с представителями сторонних организаций, устанавливаемые нанерегулярной основе, требующие гибкой подстройки под ситуацию

162. Личные контакты с несколькими функционалами и сторонними организациями, в т.ч. с международными и российскими крупными предприятиями/ организациями,устанавливаемые в рамках выпонения повторяющихся обязательств

163. Личные контакты с лицами, принимающими решения в органах власти, в международных и российских крупных предприятиях/ организациях, устанавливаемые на регулярной основе и требующие гибкой подстройки под ситуацию

164. По субфактору Цель контактов выделяется 4 различимых состояния:

165. Основная цель контактов состоит в получении, прояснении

166. Цель контактов состоит в планировании, координации в отношении связанных с работой усилийз Целью контактов является воздействие на большую группу лиц, связанное с донесением информации и коммуникативное воздействие/мотивация

167. Воздействие на группу лиц, принимающих решение с целью достичь стратегических договоренностей в интересах компании

168. По субфактору Формализация деятельности выделяется 6 различимых состояний:

169. Жесткая регламентация деятельности, работа монотонная, решаемые задачи однородны

170. Задачи решаются в рамках нескольких функционалов, на дожности выпоняется разнообразная работа с использованием элементов анализа, осуществляется выбор путей решения поставленных задач с минимальной регламентацией деятельности

171. Задачи решаются на уровне отдельного предприятия или бизнеса, на дожности выпоняется разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разнообразных проблем при отсутствии регламентации деятельности

172. Задачи связаны с созданием новых бизнесов/структур бизнес-единиц, на дожности выпоняется разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разнообразных проблем при отсутствии регламентации деятельности

173. В основном "сидячая работа", требуются слабые физические усилия, связанные с ходьбой, работа сопряжена с незначительными/ нерегулярными эмоциональными и психологическими нагрузками

174. Работа требует незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба) или наличие разовых командировок (менее 30% рабочего времени) или работа сопряжена с периодическими средними эмоциональными и психологическими нагрузками

175. Активная физическая нагрузка или значительная доля рабочего времени (более 30%) в командировках или работа сопряжена с периодическими высокими эмоциональными и психологическими нагрузками, возникающими достаточно регулярно.

176. Значительная доля рабочего времени (более 30%) в командировках и работа сопряжена с периодическими высокими эмоциональными и психологическими нагрузками, возникающими достаточно регулярно.

177. По субфактору Цена ошибки выделяется 6 различимых состояний:

178. Со средней вероятностью совершаются ошибки, которые влияют только на результат собственного труда, без финансовых последствий. Ошибка может быть исправлена за время, которое не приведет к изменениям в деятельности других работников

179. Ошибки, возникающие со средней вероятностью, приводят работников к сбоям в работе в рамках всего подразделения3 1 5 ож.тщ Ошибки приводят к сбоям в работе и финансовым потерям в рамках нескольких подразделений функционала

180. Ошибки приводят к сбоям в работе и финансовым потерям в большинстве подразделений в одном функционале

181. Ошибки приводят к сбоям в работе и финансовым потерям в ряде подразделений в нескольких функционалах

182. Ошибки приводят или могут привести к финансовым потерям в масштабах всей компании и/или к потере собственности

183. По субфактору Уровень управления выделяется 7 различимых состояний:

184. Отсутствие подчиненных, наличие управленческого опыта или опыта администрирования не требуется

185. Периодически возникает необходимость в управлении небольшими группами работников или частями проекта (до 10 человек), желательно наличие управленческого или опыта администрирования

186. Управление функциональным направлением или несколькими подразделениями в разных функционалах (более 150 человек в подчинении), требуется наличие длительного управленческого опыта в одном направлении/сфере деятельности

187. Управление предприятием (департаментом для УК), требуется наличие длительного управленческого опыта в разных направлениях/сферах деятельности

188. L.-------- Управление компанией (группой предприятий), для которого требуется длительный управленческий опыт в разных направлениях/сферах деятельности

189. Бюджет доходов и расходов ОАО СОМЗ

190. Наименования статей Наименование процесса Центр ответственности, отвечающий за процесс1. ДОХОДЫ ВСЕГО

191. Производство товарной продукции Процесс продаж ГП ОП(ЦЦ)доходы по разовым заказам ремонтно-строительного участка Процесс продаж РСУ РСУ (ЦП)

192. Прочие Процесс продаж ГП ОП(НД)1. ПРЯМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ

193. Материальные затраты всего

194. Материалы Процесс литейного производства Ц (ЦНЗ)

195. Заработная плата основных рабочих с отчислениями

196. Материалы Процесс машиностроительного производства МЦ, МСЦ, НУ (ЦНЗ)

197. Заработная плата основных рабочих с отчислениями

198. Материалы Процесс деревообрабатывающего производства РСУ (ЦП)

199. Заработная плата основных рабочих с отчислениями

200. Оснастка, инструмент, меритель Процесс контроля за машиностроительным производством ТО (ЦКУ)

201. Транспортные расходы по доставке материалов Процесс закупок ОМТО (ЦКУ)

202. Энергоносители (электроэнергия, вода, теплоэнергия и др.) Процесс контроля за энергоресурсами ОГЭ(ЦКУ)1. Маржинальная прибыль 1. НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ

203. Ремонт и содержание производственного оборудования и помещений

204. Материалы на ремонт и содержание эн. части оборудования Процесс контроля за энергоресурсами ОГЭ (ЦКУ)

205. Заработная плата рабочих по ремонту с отчислениями

206. Материалы на ремонт и содержание мех. части оборудования Процесс контроля за эксплуатацией оборудования ОГМех (ЦКУ)

207. Заработная плата рабочих по ремонту с отчислениями

208. Материалы на ремонт помещений

209. Организация и управление предприятием

210. Заработная плата работников отдела с отчислениями Процесс продаж ОП(ЦД)1. Командировочные расходы

211. Расходы на рекламу и маркетинг

212. Услуги связи, интернет и др.1. Затраты на доставку ГП 1. Прочие материалы и услуги

213. Заработная плата работников отдела с отчислениями Процесс закупок ОМТО(ЦКУ)1. Командировочные расходы ^

214. Услуги связи, интернет, и др;1. Прочие материалы и услуги

215. Зараб6тная;плата; работников отделам, отчислениями,' ' . . Процесс контроля за-металургическим, производством ОГМет (ЦКУ)1. Командировочные расходы-

216. Услуги связи,'интернет, и др.

217. Прочие материалы шуслуги .

218. Заработная плата работников отдела с отчислениями! ' Процесс контроля за машиностроительным производством ТО (ЦКУ)1. Командировочныерасходы* '

219. Затраты на освоение новой продукции.1. Затраты на сертификацию

220. Услуги связи, интернет.и др.

221. Прочие материалы и услуги? . Х

222. Заработная плата работниковотдела с отчислениями Процесс-контроля за энергоресурсами) ОГЭ(ЦКУ)1. Командировочныерасходы

223. Услуги связи, интернет и др.

224. Прочие материалы.и услуги-' Х .

225. Заработная плата работников отдела с отчислениями-! : . Процесс контроля за эксплуатацией оборудованиял ОГМех(ЦКУ) ,1. Командировочныерасходы .

226. Услуги связи, интернет и др.1. Прочие материалы и услуги

227. Заработная-плата работников; отдела с отчислениями Процесс производственного : . контроля ПО (ЦКУ)1. Командировочныерасходы

228. Услуги связи, интернет и др.11рочие материалы и услуги

229. Заработная плата;работников отдела с отчислениями? . ' Х Х. ^ Процесс лабораторных исследований ЦЗЛ (ЦКУ)1. Командировочныерасходы '

230. Услуги связи, интернет и др. ,

231. Прочие материалы и услуги: Х . .

232. Заработная плата работников отдела с отчислениями; Процесс организации ж ведения бухгатерского и . налогового учета; Бух (ЦКУ)

233. Командировочные расходы; ' .

234. Налоговые отчисления по видам

235. Услуги связи, интернет и др:1. Прочие материалы и,услуги

236. Заработная плата работников отдела с отчислениями Процесс технического контроля ОТК(ЦКУ)1. Командировочные расходы-

237. Услуги связи; интернет.и др.

238. Прочие материалы и услуги Х

239. Заработная плата работников отдела с . отчислениями ' . . Процесс промышленной безопасности . ООТПБ (ЦКУ)1. Командировочные расходы

240. Услуги связи, интернет и др.1. Прочие материалы и услуги

241. Заработная плата работников отдела с отчислениями Процесс управления и анализа производства Адм (ЦИ)1. Командировочные расходы 1. Представительские расходы

242. Услуги связи, интернет и др.1. Прочие материалы и услуги

243. ПРОЧИЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ

244. Курсовая разница Процесс организации и ведения бухгатерского и налогового учета Бух(ЦКУ)

245. Расходы на организацию финансирования

246. Банковские расходы, конвертация и др1. НЕОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ

247. Продажа ТМЦ, неликвидов Неоперационная деятельность Адм (ЦИ)

248. Проценты по депозитам и займам выданным1. Доходы по ценным бумагам

249. Доходы от переоценки активов

250. Прочие неоперационные доходы1. НЕОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ

251. Расходы от реализации активов- Неоперационная деятельность Адм (ЦИ)

252. Расходы от переоценки активов

253. Проценты по кредитам и займам полученным1. Проценты по лизингу

254. Проценты по собственным ценным бумагам

255. Прочие неоперационные расходы

256. Операционная прибыль до выплаты процентов, налога на прибыль и амортизации (EBITDA)

257. Амортизационные отчисления Процесс организации и ведения бухгатерского и налогового учета Все ЦО, ответственные за основные средства1. Амортизация (здания)

258. Амортизация (нематериальные активы)1. Амортизация (сооружения) 1. Амортизация (прочее)

259. Операционная прибыль до выплаты процентов и налога на прибыль (EBIT)

260. Налог на прибыль Бух (ЦКУ)1. ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

261. Выплаты из чистой прибыли: Адм (ЦИ)1. НЕРАСПРЕДЕЛЕННАЯ ПРИБЫЛЬ 1. АДМИНИСТРАЦИЯ.

262. Статус центра ответственности Центр инвестиций Целевая функция - Увеличение рыночной стоимости предприятия

263. Цель подразделения Показатель, измеряющий цель Ед. изм. Целевая функция Формула расчета

264. Максимизация прибыли на единицу вложенного капитала Рентабельность собственного капитала % Максимизация А/В * 100%, где А чистый доход (прибыль после уплаты налогов), тыс. руб. В - собственный капитал, тыс руб.

265. Рентабельность активов % Максимизация А/В * 100%, где А чистый доход (прибыль после уплаты налогов), тыс руб. В - активы всего, тыс руб

266. Маржинальная доходность (прочие ввды деятельность) % Максимизация А/В * 100%, где А валовая прибыль по прочим видам деятельности, тыс. руб. В - выручка от прочих видов деятельности, тыс. руб.

267. Соотношение задоженности и прибыли до вычета %, налогов и амортизации (EBITDA) % Не более целевого значения А/В* 100%, где А заемный капитал, тыс. руб В - прибыль до вычета %, налогов и амортизации (EBITDA), тыс. руб.

268. Прибыль до вычета %, налогов и амортизации (EBITDA) Тыс руб Максимизация А + В + С, где А прибыль до налогообложения, тыс. руб. В - расходы по уплате процентов, тыс. руб. С - износ и амортизация, тыс руб

269. Оптимизация структуры капитала и финансовая устойчивость Финансовый рычаг % Непревышение целевого значения А/В * 100%, где А активы, всего, тыс. руб. В - собственный капитал, тыс. руб.

270. Коэффициент отношения обязательств к собственному капиталу % Непревышение целевого значения А/В * 100%, где А-заемный капитал, тыс руб. В собственный капитал, тыс. руб

271. Собственный капитал тыс. 165 Не менее целевого Собственный капитал, тыс руб.руб значения

272. Заемный капитал Тыс руб Не более целевого значения Заемный капитал, тыс. руб

273. Коэффициент текущей ликвидности % Не менее целевого значения А/В* 100%, где А текущие активы, тыс руб. В - текущие обязательства, тыс. руб.1. А+ В)/С* 100%, где

274. Обеспечение платежеспособности (ликвидности) Корпорации Коэффициент быстрой ликвидности ликвидности % Не менее целевого значения А денежные средства, тыс. руб. В - дебиторская задоженность, тыс руб. С - текущие обязательства, тыс. руб.

275. Коэффициент абсолютной ликвидности ликвидности % Не менее целевого значения А/В * 100%, где А денежные средства, тыс. руб. В - текущие обязательства, тыс. руб.1. А / В *С, где

276. Период оборота материальных запасов дней Непревышение целевого значения А объем запасов на конец периода, тыс. руб. В - списание запасов за период, тыс руб. С - количество календарных дней в периоде1. А + В) / 2 * С * Э, где

277. ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕТАЛУРГА.

278. Статус центра ответственности Центр контроля и управления Целевая функция - Оптимальная организация металургического производства высокого качества

279. Цель подразделения Показатель, измеряющий цель Ед. изм. Целевая функция Формула расчета

280. Качественное выпонение функций Доля расходов на исправление работ, по которым возникли претензии к качеству продукции металургии % Минимизация А/ В* 100%, где: А Расходы на исправление работ по этапу, по которым возникли претензии В - Стоимость работ

281. Суммы претензий по качеству продукции металургии тыс. руб. Минимизация Сумма претензий по качеству продукции металургии

282. Непревышение установленного уровня текущих и инвестиционных затрат Испонение бюджета затрат % Непревышение целевого значения А/В* 100%, где А фактические затраты, тыс руб. В - плановые затраты, тыс руб.

283. Испонение бюджета инвестиций % Непревышение целевого значения А / В * 100 %, где А фактические затраты, тыс. руб. В - плановые затраты, тыс. руб.1. ЛИТЕЙНЫЙ ЦЕХ.

284. Статус центра ответственности Центр нормативных затрат Целевая функция - Выпонение хозяйственных заданий с минимальными потерями

285. Качественное выпонение функций Доля расходов на исправление работ, по которым возникли претензии к качеству % Минимизация А/В* 100%, где. А Расходы на исправление работ но этапу, по которым возникли претензии В - Сметная стоимость этапа работ

286. Испонение бюджета инвестиций % Непревышение целевого значения А/В* 100%, где А фактические затраты, тыс руб В - плановые затраты, тыс руб1. ОТДЕЛ ПРОДАЖ.

287. Статус центра ответственности Центр дохода Целевая функция - Обеспечение заданного уровня выручки

288. Цель подразделения Показатель, измеряющий цель Единиц а измерен ия Целевая функция Формула расчета ,

289. Выпонение плана продаж услуг % Не менее установленного значения А/В * 100%, где А фактическая выручка от продажи услуг, тыс. руб. В - плановая выручка от продаж услуг, тыс. руб.

290. Испонение бюджета инвестиций % Непревышение целевого значения А/В * 100%, где А фактические затраты, тыс. руб В - плановые затраты, тыс. руб.

291. Доля просроченной дебиторской задоженности % Минимизация А/ В * 100%, где А просроченная дебиторская задоженность на конец периода В - дебиторская задоженность на конец периода

Похожие диссертации

• Формирование организационной структуры управления промышленным предприятием на основе создания бизнес-единиц
• Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе адаптивного информационно-модельного комплекса
• Управление финансовыми потоками промышленного предприятия на основе логистического бюджетирования
• Развитие системы управления промышленным предприятием на основе внедрения современных информационных технологий
• Методические основы организации мониторинга в системе управления промышленных предприятий