Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление организационными преобразованиями в электросетевой компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Семериков, Александр Сергеевич
Место защиты Екатеринбург
Год 2003
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление организационными преобразованиями в электросетевой компании"

На правах рукописи

Семериков Александр Сергеевич

Управление организационными преобразованиями

в электросетевой компании

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством

(Экономика, организация и управления предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Екатеринбург 2003

Работа выпонена в ГОУ ВПО Уральский государственный технический университет - УПИ.

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Гительман Леонид Давидович

доктор экономических наук, профессор Романова Ольга Александровна кандидат экономических наук, доцент Домников Алексей Юрьевич

Ведущая организация:

НИИ экономики энергетики (г.Москва)

Защита диссертации состоится 19 декабря 2003 года в 15 часов на заседании диссертационного совета Д 212.285.01 при ГОУ ВПО Уральский государственный технический университет - УПИ по адресу: 620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19, аУд- И-521.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО УГТУ-УПИ.

Автореферат разослан 15 ноября 2003 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Сафронов Е.В.

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Реформирование электроэнергетики является одной из самых актуальных проблем для российской экономики. От того, насколько эффективно оно будет осуществлено, зависят жизнеобеспечение и темпы роста всех секторов народного хозяйства.

В диссертации приведены данные о критическом состоянии основных фондов отрасли, в частности электрической сети и системообразующих связей в ЕЭС России, отказах оборудования, отключениях линий электропередачи и распределения электрической энергии, невозможности дальнейшего развития городских электрических сетей в связи с ростом нагрузки без привлечения крупных инвестиций, затратном механизме в отрасли.

Сегодня никто из серьезных аналитиков, политиков, представителей

бизнеса не оспаривает необходимости рыночных преобразований в

электроэнергетике, но дискуссия продожается о направлениях, темпах и

методах реформирования. Среди ученых, на научные труды которых

опирася автор в своем исследовании, Гительман Л.Д, Клюев Ю.Б.,

Любимова Н.Г., Макаров А.А, Некрасов A.C., Окороков В.Р., Ратников Б.Е,

Эдельман В.И. и др.

Несмотря на созданный научный задел в области концептуального

проектирования реформ крупных промышленных и электроэнергетических

комплексов, пока остается много нерешенных проблем, особенно на уровне

производственных звеньев: генерации, сетевого хозяйства, сбыта. В то же

время именно здесь сосредоточены основные резервы в части использования

материальных ресурсов и активизации основного двигателя преобразований

- человеческого ресурса.

Особую роль в процессе электроснабжения имеют сетевые компании:

они непосредственно взаимодействуют р,^егщщ^шк1Ш1ребителями и

] РОС, 'НАЦИОНАЛЬНАЯ I j БИБЛИОТЕКА I I С.Петербург^ ^ |

имеют специфику из-за двойственного положения на рынке - сочетания монопольной и потенциально конкурентной сфер деятельности. В связи с этим применительно к данному субъекту энергетического рынка актуальны специфические организационные решения и методы государственного регулирования. В научном плане проблема заключается в отсутствии концептуальных основ реформирования электросетевых предприятий с целью интегрирования их в конкурентную рыночную среду.

Объектом исследования является система управления на энергетических предприятиях.

Предмет исследования - организационные преобразования в городской электросетевой компании в условиях реформирования отрасли.

Цель исследования - разработка методических основ управления организационными преобразованиями в электросетевой компании.

Методологическая база и методы исследования. Методологической базой диссертационного исследования являются системный подход и принципы его применения, используемые в отечественной и зарубежной практике управления.

В ходе диссертационного исследования применялись методы теоретического анализа и обобщения, наблюдения, анализа содержания и результатов деятельности, опроса, экспертной оценки, моделирования.

Информационно-аналитической базой диссертации стали монографии и сборники научных статей, материалы сайтов сети Internet по проблемам менеджмента, экономики энергетики, управления персоналом, реформирования промышленных предприятии, отчетные данные, бизнес-планы, методические разработки РАО ЕЭС России, ОАО Свердловэнерго, Екатеринбургской электросетевой компании.

Основные научные и практические результаты исследования, полученные лично автором:

Х разработана концепция интегрирования электросетевой компании в

конкурентную рыночную среду;

Х определены приоритетные направления организационных преобразований электросетевой компании;

Х реализован комплекс методов руководства организационными преобразованиями, обеспечивших их эффективность;

Х предложены методические подходы к структуризации и оценке рисков организационных преобразований в электросетевой компании;

Х создана система корпоративного обучения, способствующая повышению профессионального уровня управленческого персонала для осуществления радикальных организационных изменений. Научная новизна результатов исследования заключается в следующем.

1. Концепция интегрирования электросетевой компании в рыночную среду создает методологическую основу для эффективного управления организационными преобразованиями на базе учета особенностей конкуренции в электросетевом хозяйстве, взаимосвязей на конкурентных рынках разных типов, структуры нерегулируемого бизнеса (п. 15.29; п. 15.6 пасп. спец.).

2. Направления и методы организационных преобразований, включающие схему руководства инновационной деятельностью, приоритетные оргпроекты, реинжиниринг бизнес-процессов, проектное управление, положены в основу реализации стратегии развития электросетевой компании (п. 15.22 пасп. спец.).

3. Управление рисками радикальных организационных изменений включает их классификацию, модель рискового пространства, агоритм и метод количественной оценки рисков на отдельных этапах преобразования и позволяет снизить неопределенность инновационных решений (п. 15.18 пасп. спец.).

4. Целостная система корпоративного обучения базируется на комплексе целей работы с персоналом в процессе преобразований и

приводит в соответствие профессиональные компетенции менеджеров и специалистов, их общую готовность к реформированию, организационную культуру предприятия, стратегию развития (п. 15.13 пасп. спец.).

5. Практическая значимость работы заключается в том, что предложенная в ней концепция управленческих инноваций и механизм ее реализации послужили в качестве методологической и методической основы для принятия решений по организационной перестройке менеджмента городской электросетевой компании. Это подтверждается положительным опытом реструктуризации в ОАО Екатеринбургская электросетевая компания.

Работа выпонена в соответствии с координационным планом госбюджетных НИР кафедры систем управления энергетикой и промышленными предприятиями УГТУ-УПИ (тема Разработка новой концепции управления процессами реструктуризации экономики региона и предприятий. Методические принципы стратегии развития регионального энергообъединения, № 2989).

Апробация результатов. Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на международных и региональных конференциях и семинарах в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах с 2001 по 2003 год. Материалы диссертации используются в УГТУ - УПИ при чтении учебных дисциплин Менеджмент и Электрические системы (раздел Реструктуризация) на факультетах экономики и управления и электротехническом.

По материалам диссертации опубликовано 6 научных работ, в том числе монография, брошюры, статьи.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 122 наименования, и 8 приложений. Основное содержание диссертационной работы изложено на 123 страницах текста, включая 25 рисунков, 14 таблиц.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, сформулированы его цели и задачи, содержится характеристика научной новизны и практической значимости полученных результатов.

В первой главе Электросетевая компания в условиях конкурентного рынка приведены результаты исследования особенностей работы энергетических предприятий в рыночной среде, методов и объектов государственного регулирования электросетевого бизнеса, принципов организации сбытовой деятельности.

Во второй главе Направления и методы организационных преобразований определено содержание и методы руководства инновационной деятельностью, изложен опыт разработки и внедрения оргпроектов, предложен механизм управления рисками радикальных преобразований.

В третьей главе Развитие персонала в период реформирования сформулированы и обоснованы основные положения системной работы с управленческим персоналом, обеспечивающей его готовность к преобразованиям. Предложена модель организации корпоративного обучения под новые задачи.

В заключении сделаны выводы по результатам исследования и сформулирован общественно значимый результат от интегрирования сетевых компаний в конкурентную рыночную среду.

В приложениях представлены аналитические данные, полученные в ходе исследования и положенные в основу разработанных научных рекомендаций и внедренных проектов.

Краткое обоснование основных научных положений диссертации

1. Интеграция электросетевых компаний в рыночные отношения внесет определенный вклад в повышение эффективности конкуренции в электроэнергетике, но потребует глубокой реструктуризации сетевого

бизнеса и адекватных изменений в методах государственного регулирования естественных монополий.

При анализе процессов конкуренции в электроэнергетике в диссертации предлагается использовать систему таких понятий, как "тип рыночной структуры", "условия формирования рыночной среды", "эффективность энергетического рынка" и "конкурентоспособность энергокомпании". Указанные понятая уточнены применительно к объекту исследования; разработаны методы количественных оценок отдельных характеристик.

На основе гипотезы о динамике средней цены на электроэнергию на разных этапах развития рынка разработана логическая модель, позволяющая определить уровень потребительской эффективности конкурентного рынка электроэнергии Ер. Модель базируется на следующей зависимости:

Ер-ОД; 8ь 82; Тф; Тк; Д\УЭ; Д\Уу), (1)

где 8о - средняя стоимость электроэнергии на потребительском рынке в данной зоне накануне демонополизации (с учетом передачи и распределения электроэнергии);

Б] - максимальная рыночная цена электроэнергии;

Ба - минимальная рыночная цена электроэнергии (на этапе стабилизации рынка);

Тф - продожительность периода формирования нового ценового фона (переход от цены Бо к цене Бх);

Тк - период интенсивной конкуренции (цена снижается от уровня Б] до уровня ва);

ДWэ, - приросты объемов реализации электроэнергии и

допонительных услуг конечным потребителям в данной зоне конкурентного рынка за период Тк.

Модель позволяет проводить ретроспективный анализ организационных схем электроэнергетического рынка, применяемых в

разных регионах (энергозонах), и создает информационно-аналитическую основу для внесения необходимых корректив в процесс реформирования электроэнергетики.

На рис. 1. показаны наиболее важные взаимосвязи элеюросетевой компании с конкурентными рынками разных типов, которые предстоит сформировать (или интенсифицировать) для максимизации вклада сетевого бизнеса в повышение эффективности электроэнергетического рынка. Окружающая электросетевую компанию конкурентная среда представляется в виде трех относительно самостоятельных сфер, которые можно условно обозначить как "внутреннюю", "срединную" и "внешнюю". Во "внутренней" сфере будут осуществляться рыночные отношения электросетевой компании с потребителями электроэнергии. При этом особое внимание следует обратить на реструктуризацию бизнеса компании с выделением регулируемого и потенциально-конкурентного секторов, максимальную диверсификацию нерегулируемой деятельности с созданием специализированных сервисных подразделений. Примерная структура бизнеса электросетевой распределительной компании приведена в табл. 1.

Конкуренция в сферл оопутотвующих нергоуслуг

Рынок проектно-етроительных у ал у г

.Конкуренция потребителей за подключение к сети (при наличии "узких сечений")

Конкуренция в ефе производства алектроенергии (при наличии собственных генераторов)

Рынок капитала

Рис. 1. Схема интегрирования распределительной элеюросетевой

компании в конкурентно-рыночную среду

Таблица 1

Структура бизнеса электросетевой компании

Регулируемый бизнес (естественно-монопольные функции) Нерегулируемый бизнес (конкурентные функции)

Техническое обслуживание и текущий ремонт электросетевого хозяйства компании Подключение новых потребителей и отключение неплательщиков Планирование развития сетей Диспетчирование распределения электроэнергии Капитальные ремонты Строительство линий электропередачи и подстанций Электромонтажные работы в сетях потребителей Установка и обслуживание приборов учета электроэнергии Осуществление функций коммерческого учета электроэнергии Телекоммуникации Рационализация режимов электропотребления Услуги, связанные с энергосбережением

Интегрирование электросетевых компаний в конкурентно-рыночную среду предполагает внесение серьезных корректив в методы их государственного регулирования. В диссертации сформулированы особенности электросетевых компаний как объектов государственного антимонопольного регулирования и на этой основе выделены направления регулирования: эксплуатация, текущий ремонт и диспетчирование в распределительных сетях; структура бизнеса компании; подключение и отключение потребителей; надежность и качество электроснабжения; потери в распределительных сетях; сбыт электроэнергии; ценообразование; инвестиционная деятельность.

По каждому направлению определены адекватные методы регулирования. В этом отношении особое внимание рекомендуется обратить на лицензирование производственной деятельности электросетевых компаний, создание механизма страхования поставок электроэнергии, формирование обновленной нормативной базы для регулирования тарифов

на сетевые услуги, а также разработку эффективных методов контроля за целевым использованием амортизационных фондов.

2. Участие энергосбытовых структур электросетевых компаний в конкуренции на розничных рынках электроэнергии создает мотивацию для снижения издержек производства в основном (регулируемом) бизнесе этих компаний; сила такой мотивации зависит от интенсивности конкуренции на рынках и относительной конкурентоспособности данной сбытовой организации.

На первом этапе реформ производится частичная дезинтеграция энергокомпаний для формирования конкурентных оптовых рынков электроэнергии. Главная задача на этом этапе - выделить генерацию электроэнергии как самостоятельный конкурентный вид энергобизнеса. При этом распределение и сбыт еще не разделены и сосредоточены в региональных электросетевых компаниях, регулируемых государством как "естественные монополии".

На втором этапе преобразований в электроэнергетике открывается для конкуренции поставщиков (торговцев) потребительский (розничный) рынок. Необходимым условием создания такого рынка является отделение функций сбыта от функций распределения электроэнергии. При этом следует исключить перекрестное субсидирование разных видов деятельности, когда цена на один вид услуг является регулируемой (сетевой бизнес), а на другой -свободной, рыночной, формирующейся по закону конкуренции (сбыт энергии). Решение подобной задачи требует, как минимум, введения раздельного учета по видам деятельности в электросетевой компании или организации дистрибьюторского энергоходинга со средоточением сбыта в отдельной дочерней компании. Паралельно предусматривается создание широкой сети независимых торговцев-энергосбытовых компаний, исторически не связанных с электрическими сетями, которые будут конкурировать между собой и с обособленными структурами электросетевых организаций за право обслуживания потребителей. Последние получают

право свободного выбора (смены) поставщика электроэнергии. При этом возникают ситуации, когда, стремясь поддерживать свои энергосбытовые подразделения и сохранять для них клиентскую базу, электросетевые компании начинают повышать эффективность основной регулируемой деятельности, в частности сокращать тарифы на сетевые услуги ниже установленных регулятором верхних пределов, и выходить для этого на рынок капитала.

На интенсивность конкуренции между энергосбытовыми компаниями оказывают влияние два основных фактора: привлекательность энергосбытового бизнеса; склонность потребителей к смене поставщика электроэнергии. Анализ мотивов смены поставщиков в различных потребительских секторах позволяет сформировать систему параметров для оценки конкурентоспособности отдельных энергосбытовых компаний: цены на электроэнергию; допонительные услуги (продажа средств энергосбережения, поставки других энергоносителей), методы оплаты; качество сервиса; эффективность рекламы; авторитет компании.

На рис. 2 приведена разработанная автором схема взаимосвязи различных факторов и конечных результатов конкуренции между поставщиками на потребительском рынке электроэнергии. Схема илюстрирует взаимосвязь между интенсивностями конкуренции на розничном и оптовом рынках. Во-первых, розничный рынок воздействует на оптовый через ценовые требования энергосбытовых компаний к генерирующим компаниям и другим независимым производителям электроэнергии. Вероятно, что чем интенсивнее конкуренция на потребительском рынке, тем более жесткими будут ценовые требования к поставщикам оптового рынка. Во-вторых, от силы конкуренции между производителями и прогнозов ситуации на оптовом рынке зависят ожидаемые цены генерации и в этой части привлекательность сбытового бизнеса, а значит, рост количества конкурирующих энергосбытовых организаций.

Капиталоемкость (рентабельность)бизнеса

Свобода выбора поставщика на оптовом рынке

Свобода выбора зоны торговли на розничном рынке

Платежеспособность потребителей энергии

Ожидаемая динамика цен на генерацию

ИНГ(ЗЧ^ИВ1 <о-гь кл- и- ^ р гнц^и

г |ржд> I енерир\ ю_циг.ли )мпа1И чми ла опточом I ь'п е

электроэнергии

Привлекательность энергосбытового бизнеса

Склонность потребителей к смене поставщиков

Ин1снг/снп0т ч-зьк ре-мции г/сду ЧНьГ О'-Пь оЕЬ Ч.И 'ОМГЧНИ 1М11 О Л'/ нем ГН"ш эл^ктрооиер'-ии

Ценовые требования к поставщикам оптового рынка

Издержки и прибыль энергосбытовых компаний

Дссортн/ен дг1П0ПН1/гегкНых

У"Л)Г М1-л С'ЧО

сервиса)

Мотивы отказа от смены поставщиков

Мотивы смены поставщика

Рейтинговая оценка конкурентоспособности _поставщика_

Эксклюзивные контракты

Разные формы оплаты

Другие энергоносители

Средства экономии энергии

Стоимость генерации электроэнергии

Розничные тарифы на электроэнергию

ШшшшшШшшш^ШшЗШШМ

Стоимость передачи и распределения электроэнергии

Регулирование сфер монопольной деятельности

Рис. 2 . Механизм формирования конкурентной среды на потребительском (розничном) рынке электроэнергии

3. Разработанный метод руководства инновационной деятельностью является основой реализации стратегии развития электросетевой компании в переходный период.

Руководство преобразованиями - одна из ключевых организационных функций менеджмента на современном этапе развития промышленности, состоящая в выработке целей, создании мотивационных условий, определении последовательности действий, разработке и внедрении соответствующей организационной структуры. Метод руководства включает диагностику ситуации, постановку задачи, выявление приоритетных направлений преобразований, организацию инновационной деятельности с использованием проектного управления и реинжиниринга, модели структуризации, анализа и оценки рисков, позволяющих повысить адаптивность программ совершенствования к возможным угрозам -критическим изменениям внешней среды.

При диагностике ситуации использовася широкий арсенал инструментов: от матрицы 8\УОТ-анализа до исследования бизнес-процессов, систематизации организационных проблем и экспертных оценок. Данные диагностики позволяют четко поставить задачу менеджерам и сформулировать миссию, цели и показатели деятельности как электросетевой компании в целом, так и ее структурных подразделений. Причем цели определялись с позиции разных субъектов, заинтересованных в преобразованиях: РАО ЕЭС России, АО-энерго, администрации города, электросетевой компании.

Организация инновационной деятельности на стартовом этапе включает внедрение ряда мероприятий:

1) создание Совета по реформированию;

2) реализацию проекта с условным названием Топ-менеджеры компании, в задачи которого входят распределение власти (функции, права, ответственность), отработка методов работы в команде,

разработка мотивационного пакета, создание системы информационного обеспечения;

3) формирование групп оргпроектирования (по направлениям: стратегия, структура, собственность, персонал, экономика и финансы, управленческий учет, инвестиции, информационные технологии, непрофильная деятельность);

4) конкурс и отбор руководителей групп оргпроектирования;

5) работу в группах оргпроектирования (подготовка техзадания, его утверждение в Совете по реформированию, разработка проектных решений, их обсуждение, корректировка, принятие);

6) проведение семинаров-тренингов и серии деловых игр по методам работы в проектной группе, реинжинирингу, технологии реформирования;

7) разработку и внедрение структуры управления проектами (рис.3);

8) составление плана-графика реализации инновационной программы.

инициировзнда прОектсе организация прОЦбсоэ

Заказчи к

ПрОб!СТ%

Г Хлойгамош цёлей и I задач проекта ! 'контроль

реализацией проекта , ресурсов

Управляющий комитет проекта

ХГ. ч- .

Совет по реформированию

Хвыработка стратегических целей реформирования

* предоставление ^ отчетов по резтиации проекта э-чспср-га псаетоь

Проектный офис

Хпостановка задач на проект контроль за выпонением проектов Хпредоставление ресурсов

......Т..........ЛУГ,......................| 'у ','

!1щ|й|рррщ|||||11111

Рис. 3. Проектное управление реформированием электросетевой компании

Процесс организационных преобразований электросетевой компании представляет собой мощный инновационный поток внедряемых в

определенной логической последовательности программ, проектов, мероприятий, характеризующихся высокой неопределенностью результатов (рисками). От возможности управлять рисками и наличия адекватных ситуационных программ в значительной мере зависит успех преобразований. В диссертации разработаны логико-информационная модель структуризации рисков, а также схемы и методы оценки рисков, допускающих количественный анализ. С целью анализа и управления организационными рисками предложена их классификация.

На рис.4 приведены структурные элементы модели, разработанной на основе этой классификации.

Подготовленность

персонала к преобразованиям

Обоснованность концепции и программы преобразований

Кадровый риск

Текучесть персонала

Инновационная пассивность менеджмента

Операц ри ионный ск

Снижение надежности электроснабжения Нарастающий износ оборудования

Потеря управляемости Ухудшение соотношения производительности труда и оплаты труда

мнй^шнш тшатттшшя^бятш

Экономический риск

Снижение производительности труда

Рост издержек производства

Адекватность государственного регулирования

Регулировочный риск

Ограничения глубины преобразований

Коммерческий риск

Ухудшение финансового положения Снижение конкурентоспособности

Источники рисков не

идентифицированы, не оценены, не подавлены

Реализуются рисковые события первого уровня, предопределяющие падение эффективности системы управления ш компанией Щ

Сокращение реализации и прибыли

Падение стоимости компании

Меры по

корректировке

параметров

системы

управления не

принимаются.

Реализуются

рисковые

события 2-го

уровня,

вызывающие

ухудшение

конечных

результатов

деятельности

компании

Рис. 4. Модель структуры рискового пространства и сценарий развития событий при отсутствии управления системными рисками

Из модели следует, что рисковые события 1-го уровня в случае их осуществления становятся источником вторичных рисков и могут инициировать снижение конечных результатов деятельности компании. С использованием модели рискового пространства строится методика оценки организационных рисков, и формируются соответствующие механизмы нейтрализации их источников (ситуационные программы).

Разработанный автором метод руководства преобразованиями используется при реализации различных инновационных проектов (рис. 5) в Екатеринбургской электросетевой компании (ЕЭСК).

Проекты.

1 v 1 fT - проекты ( 1 РъяНШШрШгоЕые и Eipa^He- KHhoettfoWwe rtpne-кхЫ _ 1

Реализованные ' Внедрение управленческого уч -t ; Реинжиниринге! f;;ij Внедрение бизнес-планирования Установка измерительных систем 1 П/ст 11 ОкВ Арена и || кабельные ю ЛЭП 110 кВ || Сибирская -Арена __]

. Внедрение прикладных комплекта i Диспетчер : -Сбыт | Хл распредсеть) is; Формирование сферы Еа ! ДД , , Дуправления инвестициями ( | | Структурные изменения ; Реинжиниринг финансово- экономической сфепу Ш. Телемеханизация |||з: подстанций i

Прорабатываемые: 1 Развитие источников || 110 кВ центра || города Екатеринбурга Щ

Интеграция информационных комплексов в единую корпоративную информационную систему ! Выделение ремонтного бизнеса Iis оптимизация потерь | Внедрение АСКУЭ

;|j Формирование сферы L i управления персоналом Iii Система инвестирования строительных проектов Ы ||

[< издание системы ка . _ , т 1 анализа основных фондов ||| Формирование информационнойс-феры]

Перспективные 1 Оптимизация системы налогообложения] Создание малой генерации 1 Строительство кольца 2201о У

...........ЧВнедрение проектного упраапения Внедрение ш в строительстве ^информационной У система OTpawnii системы управления предприятием_||i

Рис. 5. Проекты ЕЭСК

Обобщая этот опыт, можно сформулировать основные условия успеха:

Х внятная позиция собственников относительно целей своего бизнеса, приоритетности инвестиций, глубины и длительности преобразований;

о исключительная роль первого руководителя компании - его постоянное внимание к программе и личное участие в решении наиболее ответственных задач;

Х жесткая кадровая политика д ля управленческого персонала;

Х достаточный предпринимательский и интелектуальный ресурс топ-менеджеров;

Х делегирование необходимой поноты власти и ресурсов руководителю проектного управления.

4. Объективная потребность в обучении управленческого персонала определяется, с одной стороны, целями преобразований, а с другой -уровнем профессиональных компетенций менеджеров и специалистов, показателями их общей готовности к реформированию, особенностями организационной культуры компании.

В диссертации обоснована концептуальная модель определения потребности в обучении управленческого персонала, включающая в себя четыре составляющих:

- квалификационную (управленческие компетенции - их соответствие требованиям деятельности и задачам развития);

- ориентационно-установочную (общая готовность - понимание и отношение к новым задачам);

- организационно-культурную (соответствие организационной культуры предприятия задачам его развития);

- резервно-кадровую (возможности удовлетворения потребности предприятия в менеджерах и специалистах за счет внутренних резервов).

Основные факторы, использованные для анализа и определения потребности в обучении, представлены на рис. 6.

Управленческие компетенции. В процессе анализа были выделены ключевые компетенции, которые разделены на две группы: а) функционирования - необходимые для выпонения текущей повседневной деятельности; б) роста - необходимые для развития своих сфер деятельности и решения задач преобразования.

Уровень компетенций

Требования к результатам деятельности

| Уровень 5 компетенций роста щрщ Цели и задачи ' преобразования

Потенциал профессионального роста

Удовлетворение кадровой потребности в управленческом персонале преимущественно за счет внутренних резервов

Объективная потребность в обучении персонала

Состояние организационной _культуры

Стимулирование карьерного роста и удовлетворение потребности в профессиональном развитии

Рис.6. Факторная модель определения потребности в корпоративном

обучении

Измерение управленческих компетенций проводилось с помощью методов экспертной оценки и анализа объективных результатов деятельности. У менеджеров всех категорий, включая топ-менеджеров, соотношение ключевых компетенций указанных двух видов было выражено в пользу компетенций функционирования.

Оценка общей готовности управленческого персонала к реформированию. Выделялись два показателя: понимание менеджерами задач, проблем, особенностей содержания преобразования; характер отношения к ним. Оценка проводилась с помощью методов анкетирования и экспертного анализа. Ее результаты представлены на рис. 7.

Диагностика организационной культуры. Проводилась с помощью специальных анкетных методик также для разных категорий персонала.

Полученные оценки организационной культуры позволяют сделать два принципиальных вывода.

Ш уровень понимания задач преобразований уровень положительного отношения к новым задачам

Рис. 7. Оценка общей готовности управленческого персонала к преобразованиям

1. В настоящее время формируются элементы предпринимательской культуры в сферах сбыта и экономического управления, а также в новых видах деятельности, связанных с управлением спросом, энергоэффективностью, диверсификацией производства. Прежняя организационная культура практически без изменений сохраняется в производственной деятельности и сфере инженерно-технического обеспечения. Наличие такой дифференциации в ценностных ориентациях и нормах поведения создает допонительные трудности в организации подготовки управленческого персонала к преобразованиям.

2. Уровень инновационной культуры в разных сферах деятельности низок.

Исходя из этих выводов в диссертации разработаны предложения по коррекции организационной культуры в соответствии с новой стратегией.

С учетом полученных результатов исследования в ЕЭСК реализована система корпоративного обучения (рис. 8). Ее цели сформулированы следующим образом.

Цель 1: вовлечение управленческого персонала в процесс преобразований.

Цель 2: обеспечение квалификационной подготовки управленческого персонала к реформированию.

Цель 3: повышение кадрового потенциала менеджмента за счет развития перспективных менеджеров и специалистов.

Цель 4: коррекция организационной культуры под задачи развития предприятия.

* Менеджеры | нижнего уровня

___а****

/ Менеджеры С среднего *

Семинарь

вовлечению персонала в процесс преобразований

Краткосрочные

сферы . деятельности

Годичный курс : Корпоративный

энергетике

Ч^менеджеры у

Перспективные""^ менеджеры и г

Менеджмент

Корпоративный менеджменте

энергетике

Рис. 8. Система корпоративного обучения в период проведения преобразований

Заключение. Эффективная работа электросетевых компаний в конкурентной среде требует глубоких организационных преобразований в менеджменте и изменений в государственном регулировании.

Обоснованы приоритетные направления инноваций, применительно к объекту адаптирована методология проектного управления и реинжиниринга, предложен механизм управления рисками.

Внедрение результатов диссертации в ЕЭСК продемонстрировало не только позитивные коммерческие результаты для акционеров материнской компании, менеджеров и колектива ЕЭСК, но и, что особенно важно, общественно значимые - для города и потребителей энергии.

Список публикаций по теме диссертации

1. Семериков A.C. Управление организационными преобразованиями в электросетевой компании: Монография. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2003.

2. Семериков A.C. Организационные инновации на энергопредприятиях// Сб. трудов Всероссийской научно-технической конференции Энергосистема: управление, качество, безопасность. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2001.

3. Задачи менеджмента среднего уровня по реформированию энергопредпритий/ Л.Д. Гительман, B.C. Белоусов, JIM. Гительман, А.П. Исаев, В.А. Воков, Д.Г. Корюков, В.В. Миронов, A.C. Семериков, A.C. Тесекин, М.Г. Четвериков. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2001, с.48.

4. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е., Семериков A.C. Управление рисками организационных преобразований// Вестник УГТУ-УПИ №7, серия Экономика и управление, вып.З. Екатеринбург, 2003, с. 3-12.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов в электросетевой компании/ Л.Д. Гительман, А.Г. Белоусов, A.C. Семериков, С.А. Семериков, М.А. Семериков. Екатеринбург: УрО РАН, 2003.

6. Минимизация рисков корпоративных преобразований/ Л.Д. Гительман, В.В. Добродей, Б.Е. Ратников, A.C. Семериков, С.АСемериков. Екатеринбург: УрО РАН, 2003.

Подписано в печать 13.10.2003 Формат 60x84 1/16 Бумага писчая Печать плоская Уч.- изд. л. 0,97 Усл. печ. л. 1,39 Тираж 100 Заказ 134 Бесплатно

Редакционно-издательский отдел ГОУ ВПО УГТУ-УПИ 620002, Екатеринбург, ул. Мира, 19

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Семериков, Александр Сергеевич

Введение

Глава 1. Специфика бизнеса в электросетевых компаниях

1.1. Электросетевая компания в условиях конкурентного рынка.

1.2. Государственное регулирование электросетевого бизнеса.

1.3. Организация сбытовой деятельности.

Глава 2. Направления и методы организационных преобразований

2.1. Руководство инновационной деятельностью.

2.2. Проектное управление и реинжиниринг бизнес-процессов.

2.3. Управление рисками преобразований.

Глава 3. Развитие персонала в период реформирования

3.1. Оценка потенциала управленческого персонала.

3.2. Организационная культура как условие профессионального роста.

3.3. Организация корпоративного обучения.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление организационными преобразованиями в электросетевой компании"

Российская электроэнергетика в ближайшие годы дожна быть реформирована. Объективными причинами преобразований, беспрецедентных по масштабу и глубине, являются:

- неспособность отрасли в существующем виде обеспечить необходимые темпы экономического роста в промышленности на базе внедрения прогрессивных, как правило, электроемких технологий;

- снижающаяся надежность энергоснабжения, показатели которой принимают в отдельных регионах критические значения;

- отсутствие крупных инвестиций в развитие отрасли;

- неэффективное регулирование цен на электро- и теплоэнергию.

Приведем несколько примеров, свидетельствующих о необходимости радикальных изменений в организации и хозяйственном механизме отрасли.

В настоящее время выработали ресурс 34 мн. кВт, или 16% мощности электростанций России, в том числе ГЭС Ч 22, ТЭС Ч 12 мн. кВт. Доля электротехнических аппаратов, выработавших свой ресурс, составляет от 30% (силовые трансформаторы) до 70% (электродвигатели); доля энергоблоков 150-1200 МВт с наработкой более половины паркового ресурса достигает 80%, около 23% блоков выработали свой ресурс поностью; износ основных фондов электрических сетей превышает 40%.

Нарастание объема износа оборудования и отсутствие возможности его восстановления вводит энергетику в зону повышенного риска, технологических отказов и аварий не только оборудования, но и систем автоматического регулирования, релейной защиты и противоаварийного управления. При этом необходимо иметь в виду, что износ оборудования происходит на фоне начавшегося роста энергопотребления, что в перспективе при оптимистическом сценарии развития экономики страны приведет к нарастанию объемов выработавшего свой ресурс оборудования. Кроме того, в аспекте нашего исследования выделим такую проблему, как недостаточная пропускная способность электрических сетей в некоторых регионах России, следствием чего являются ограничение использования мощности и электроэнергии ряда электростанций, снижение надежности электроснабжения. В среднесрочной перспективе именно недостаточная пропускная способность электрических сетей станет препятствием организации конкурентного рынка.

Совокупное действие перечисленных факторов может привести к ситуации, в которой электросетевая инфраструктура окажется серьезным сдерживающим фактором в развитии либерального рынка и экономики страны.

В целом развитие основной электрической сети и системообразующих связей в ЕЭС России будет существенно зависеть от того, какая модель управления ФОРЭМ будет реализована в перспективе. При реализации модели управления со свободным доступом производителей и потребителей электрической энергии к основной электрической сети ЕЭС России эту сеть необходимо будет развивать, исходя из максимально возможного удовлетворения условий обеспечения свободной выдачи мощности всем производителям электроэнергии во всех режимах работы ЕЭС, что потребует при широкомасштабной реализации указанной модели значительного сетевого строительства.

Уже к настоящему времени в рамках реструктуризации РАО ЕЭС России созданы Федеральная сетевая компания, Системный оператор и генерирующие компании. В состав Федеральной сетевой компании (ФСК

ЕЭС) вошли все магистральные линии электропередачи, составляющие единую национальную энергетическую сеть. Системный оператор СО-ЦДУ ЕЭС выпоняет функции оперативно-диспетчерского управления отраслью. Базу генерирующих компаний составят электростанции РАО ЕЭС России.

Важно подчеркнуть, что создание ОАО ФСК ЕЭС и ОАО СО-ЦЦУ ЕЭС имеет принципиальное значение в свете формирования новых, цивилизованных принципов тарифообразования. Так, абонентная плата, которую ряд потребителей воспринимали как некоторый налог на рынок, раскладывается на понятные потребителю составляющие: сетевой тариф, который будет обеспечивать функционирование ФСК, и диспетчерский тариф - источник работы для СО.

Во всей системе выработки, передачи и распределения электроэнергии самая проблемная и затратная сегодня последняя Ч распределение. Так, в распределительных сетях отключения воздушных линий составляют от 40 до 90% общего количества отключений при нормальных климатических условиях. Сетевая составляющая в годовых затратах, например в АО Свердловэнерго, равна 6,2 %. В том числе в ней примерно 80 % приходится на распредсети. Большую величину (до 30% и даже больше) составляют потери электроэнергии: они складываются из технических потерь, обусловленных нынешним состоянием оборудования и режимными факторами, и коммерческих потерь Ч прямых убытков от хищений.

Особо следует остановиться на такой серьезной проблеме, как распределение электроэнергии в крупных городах. Достаточно характерна здесь ситуация в г. Екатеринбурге. Наиболее существенными негативными моментами существующей организации городского электросетевого комплекса являются:

Х отсутствие единого ответственного за надежное I функционирование и развитие электросетевой инфраструктуры Ч субъекта управления;

Х недостаток средств и квалифицированных кадров у предприятий и муниципалитета для обеспечения надежности функционирования элементов электросетевой инфраструктуры города, находящихся в их собственности;

Х отсутствие у АО Свердловэнерго нормативно-правовых оснований и источников для финансирования восстановления и развития элементов электросетевой инфраструктуры города, находящихся не в его собственности.

Развитие городских распределительных сетей предопределялось ростом нагрузок в связи со строительством жилья в городе. Размещение жилых районов, формирование транспортных сетей (трамвай, тролейбус, метро) были неразрывно связаны с их инженерным обеспечением.

В условиях плановой экономики построенные потребителем новые элементы сетей безвозмездно отчуждались в пользу энергоснабжающей организации. При наличии единого государственного источника финансирования было безразлично, какая организация, потребитель или энергоснабжающая организация будут выпонять работы по развитию, модернизации сетей, тем более с последующей безвозмездной передачей построенных энергообъектов.

Совершенно иная картина складывается в условиях перехода к рыночным отношениям и разграничения собственности. На первом этапе проводимых в стране реформ реализация договременной стратегии развития предприятий городских электрических сетей прекратилась. Спад производства, снижение объемов вновь вводимых объектов привели к снижению уровня потребления электроэнергии, а также к хроническим неплатежам за нее. За период 1992-1999 гг. в городе не было построено ни одной подстанции глубокого ввода. Большое количество энергообъектов заморожено. Энергоснабжающая организация стала испытывать острый дефицит средств на восстановление, ремонт и реконструкцию сетей. В развитии распределительной сети стали проявлять заинтересованность частные застройщики; энергоснабжающая организация вынуждена разрабатывать решения краткосрочного характера без учета концепции развития города.

В связи с многообразием видов собственности становится необходимым регулирование вопросов взаимоотношений между владельцами собственности при ее отчуждении от одного владельца в пользу другого. Так, остро стоит вопрос о порядке приемки объектов на баланс. В настоящее время Екатеринбургская электросетевая компания (ЕЭСК) осуществляет приемку электроустановок от комитета по управлению городским имуществом в соответствии с договором бессрочного безвозмездного пользования, что имеет существенные недостатки:

Х объекты остаются собственностью городского имущества, оформляются на баланс ЕЭСК без начисления амортизации, а следовательно, без образования источника на ремонты и реконструкцию;

Х не определены принципы финансирования ремонтов и реконструкции со стороны Управления городским имуществом;

Х стало невозможным, учитывая финансовое положение энергосистемы, использовать ремонтный фонд и прибыль АО Свердловэнерго для проведения ремонтных работ и реконструкции.

В этих условиях постепенно формируется дефицит мощностей, строительство распределительной сети существенно отстает от потребностей застройщиков в электроэнергии. Тревожной становится ситуация в центральных районах города. Высокая плотность застройки, сооружение современных зданий, насыщение энергоемкими приборами существующих зданий привели к резкому увеличению нагрузок на I действующие сети.

Таким образом, для модернизации отрасли необходимы крупные частные инвестиции. Потребность в инвестициях в целом по электроэнергетике в период до 2010 г. оценивается в 50 мрд. дол. США и

80 мрд. дол. до 2020 г. Столь большие средства вряд ли найдутся в обозримой перспективе у государства. Наиболее реалистичный путь -привлечение частных инвестиций, что невозможно при существующей организации отрасли.

В основе намеченных и уже осуществляемых реформ положен исходный принцип Ч интеграция электроэнергетики в рыночную конкурентную среду. Этот принцип, по мнению автора, не вызывает сомнений, однако конкретные концепции, механизмы, структуры и процессы его реализации дискуссионны, что впоне естественно для российских условий.

Во-первых, среди этих специфических условий укажем огромную территорию с существенно разными энергоэкономическими характеристиками, суровым климатом, нестабильностью общей экономической ситуации.

Во-вторых, специфичность условий проведения преобразований в электроэнергетике состоит в большом отрыве концептуальных моделей от практики. Большинство руководителей энергопредприятий не имеют привычки и культуры основательно учиться, приобретать новые знания, а интуитивно (методом проб и ошибок) осваивает новые способы решения проблем, формы и методы работы в рынке.

Весьма актуально внедрение инновационных оргпроектов на уровне производственных подразделений отрасли и обобщение этого опыта. В частности, применительно к электросетевым предприятиям, представляют научный и практический интерес исследование таких вопросов:

Х обладают ли они спецификой, определяющей организационные решения при их реформировании?

Х как конкретно эта специфика отражается на методах государственного регулирования вновь создаваемых энергетических бизнесов?

Х каковы механизмы повышения эффективности естественных монополий в рыночной конкурентной среде? Как управлять этим процессом?

Х как подготовить персонал, прежде всего менеджеров, к радикальным изменениям в производстве и управлении?

Необходимость ответов на эти вопросы определила выбор объекта, предмета, целей и задач данного исследования.

Объектом исследования является система управления на энергетических предприятиях.

Предмет исследования - организационные преобразования в городской электросетевой компании в условиях реформирования отрасли.

Цель исследования - разработка методических основ управления организационными преобразованиями в электросетевой компании.

Задачами исследования являются^

1) выявление специфики энергетического бизнеса, предопределяющей способы его интегрирования в рыночную среду;

2) анализ особенностей, принципов и методов государственного регулирования электросетевого бизнеса;

3) определение приоритетных направлений инновационной деятельности при реформировании;

4) адаптация методов проектного управления и реинжиниринга к особенностям электросетевого бизнеса;

5) уточнение методических основ оценки риска применительно к радикальным организационным преобразованиям;

6) разработка организационных основ корпоративной подготовки управленческого персонала к участию в преобразованиях.

Методологическая база и методы исследования. Методологической базой диссертационного исследования является системный подход и принципы его применения, используемые в отечественной и зарубежной практике управления.

В ходе диссертационного исследования применялись методы наблюдения, анализа содержания и результатов деятельности, опроса, экспертной оценки, моделирования, теоретического анализа и обобщения.

Информационно-аналитической базой диссертации стали монографии, сборники научных статей, материалы сайтов сети Internet по проблемам менеджмента, реформирования электроэнергетики и промышленных предприятий, экономики энергетики, управления персоналом, отчетные данные, бизнес-планы, методические разработки РАО ЕЭС России, ОАО Свердловэнерго, Екатеринбургской электросетевой компании.

В своем исследовании автор использовал научные публикации многих ученых. Среди них Гительман Л.Д., Горюнов П.В., Клюев Ю.Б., Кононов Ю.Д., Любимова Н.Г., Макаров A.A., Некрасов A.C., Окороков В.Р., Ратников Б.Е., Эдельман В. И. и др.

Основные научные и практические результаты исследования, полученные лично автором:

Х разработана концепция интегрирования электросетевой компании в конкурентную рыночную среду (с. 13 - 57);

Х определены приоритетные направления организационных преобразований электросетевой компании (с. 58 - 64);

Х реализован комплекс методов руководства организационными преобразованиями (проектное управление, реинжиниринг бизнес-процессов, нейтрализация рисков), обеспечивших эффективность создания нового бизнеса (с. 58 - 82);

Х предложены методические подходы к структуризации и оценке рисков организационных преобразований в электросетевой компании (с. 73 - 82);

Х создана система корпоративного обучения, способствующая повышению профессионального уровня управленческого персонала для осуществления радикальных организационных изменений (с. 83-121).

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

1. Концепция интегрирования электросетевой компании в рыночную среду создает методологическую основу для эффективного управления организационными преобразованиями с учетом особенностей конкуренции в электросетевом хозяйстве, взаимосвязей в конкурентных рынках разных типов, структуры нерегулируемого бизнеса (п. 15.29; п. 15.6 пасп. спец.).

2. Направления и методы организационных преобразований, включающие схему руководства инновационной деятельностью, приоритетные оргпроекты, реинжиниринг бизнес-процессов, проектное управление, положены в основу реализации стратегии развития электросетевой компании (п. 15.22 пасп. спец.).

3. Управление рисками радикальных организационных изменений включает классификацию рисков, модель рискового пространства, агоритм и метод количественной оценки рисков на отдельных этапах преобразования и позволяет снизить неопределенность инноваций (п. 15.18 пасп. спец.).

4. Целостная система корпоративного обучения базируется на комплексе целей работы с персоналом в процессе преобразований и приводит в соответствие профессиональные компетенции менеджеров и специалистов, их общую готовность к реформированию, организационную культуру предприятия, стратегию развития (п. 15.13 пасп. спец.).

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенная в ней концепция управленческих инноваций и разработанный механизм ее реализации в бизнесе послужили в качестве методологической и методической основы для принятия практической стратегии и тактических решений по организационной перестройке менеджмента городской электросетевой компании. Это подтверждается положительным опытом реструктуризации в ОАО Екатеринбургская электросетевая компания.

Апробация результатов. Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрения на международных и региональных конференциях и семинарах в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах с 2001 по 2003 год. Материалы диссертации используются в Уральском государственном техническом университете - УПИ при чтении учебных дисциплин Менеджмент и Электрические системы (раздел Реструктуризация) на факультетах экономики и управления и электротехническом.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Семериков, Александр Сергеевич

Основные результаты диагностики профиля организационной культуры представлены в табл. 3.8.

Заключение

Выпоненное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Электросетевые предприятия являются уникальным элементом системы электроснабжения, так как:

Х непосредственно взаимодействуют с потребителями;

Х обладают высокой капиталоемкостью и большими сроками окупаемости капиталовложений;

Х это лестественный монополист, к которому необходимо применять государственное регулирование;

Х ответственны за надежное электроснабжение и техническое развитие территории.

2. Интегрирование в рыночные отношения требует выделения двух независимых видов бизнеса:

Х монопольного - эксплуатация и развитие электрических сетей,

Х конкурентного - сбыт электроэнергии.

3. Двойственный статус электросетевых предприятий определяет необходимость изменений в функциях и методах государственного регулирования с целью обеспечения ответственности электросетевых компаний перед потребителями за надежность, экономичность и качество предоставляемых услуг, создание условий для конкуренции.

4. Эффективная работа электросетевых компаний в конкурентной среде возможна на основе глубоких организационных преобразований в производстве и менеджменте.

Исследование предлагает механизм управления рисками, определение Х и внедрение приоритетных инноваций, методологию проектного управления и инжиниринга.

Внедрение метода в Екатеринбургской электросетевой компании продемонстрировало не только позитивные коммерческие результаты для акционеров материнской компании, менеджеров и колектива компании, но и, что особенно важно, общественно значимые - для города и потребителей энергии.

5. Разработанная целостная система работы с персоналом в период преобразований базируется на оценках соответствия новым задачам:

- потенциала управленческих кадров;

- их общей готовности к радикальным изменениям;

- ключевых компетенций;

- организационной культуры.

Реализация системы обеспечила создание в компании инновационной среды; стремление менеджеров участвовать в корпоративном обучении и повышать свою квалификацию; мотивацию, соответствующую задачам развития; коррекцию корпоративной культуры.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Семериков, Александр Сергеевич, Екатеринбург

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 1996.

4. Баррет Р. Как сделать это самим. Некоторые компании проводят реинжиниринг без помощи консультантов. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетmain/mgmt/texts/m 1/004reensanscons.htm.

5. Башмаков И., Сорокина С., Перевозчиков А. Оценка влияния тарифной политики на доходы энергосистемы. М.: ЦЭНЭФ, 1996.

6. Башмаков И.А. Региональная политика повышения энергетической эффективности: от проблем к решениям. М.: ЦЭНЭФ, 1996.

7. Бесчинский A.A., Коган Ю.М. Экономические проблемы электрификации. М.: Энергоатомиздат, 1983.

8. Бизнес-планирование в акционерных обществах энергетики и электрификации/ Под ред. C.B. Образцова. Пятигорск: ЮЦПК РП Южэнергонадзор, 1997.

9. Бойко Н.Д., Кутовой Г.П. Методические указания о порядке расчета тарифов на электрическую и тепловую энергию на потребительском рынке. М., 1997. 81 с.

10. Борисенко З.Н. Амортизационная политика. Киев: Наук, думка, 1993.

11. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 1997.

12. Бусыгин A.B. Эффективный менеджмент. Управление как специфичный тип профессиональной деятельности: Курс лекций: В 5 вып. M.: АМХ при Правительстве РФ, 1999.

13. Верников Г.Г. Методологии и стандарты организационного проектирования. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>

14. Виленский В.П. Об одном подходе к учету влияния неопределенности и риска на эффективность инвестиционных проектов// Экон омико-математические методы. 2002. Т. 38, № 4. С. 24-31.

15. Винниченко И. Риск процентной ставки// Банковские технологии. 1998. №5

16. В лабиринтах современного управления (стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда): Сб.ст./Ред.-сост. Г. Р. Райтер. М.: Экономика, 1999. Вып. 1.

17. Гительман Л.Д. Анализ развития организационных форм и методов управления в электроэнергетике (исторический опыт). М.: Информэнерго, 1990.

18. Гительман Л.Д. Развитие хозяйственного управления в электроэнергетике (теория, методология, реализация). Свердловск: Урал. гос. ун-т, 1987.

19. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный менеджмент-инкубатор как механизм кадрового преобразования компании // Труды Всероссийского симпозиума по миниэкономике. Екатеринбург: УРО РАН, 2002. Т. 3. С. 810.

20. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Реформы в электроэнергетике. Выбор реалистичной политики. Екатеринбург, 1999.

21. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Для лидеров реорганизации и консультантов по управлению. М.: Дело, 1999.

22. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Рынки электроэнергии. Екатеринбург: УрО РАН, 1997.

23. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Тарифы на электроэнергию. Принципы формирования на региональном уровне. Екатеринбург: Внешторгиздат, 1996.

24. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Управление спросом на энергию. Новый вид деятельности для российских энергокомпаний. Екатеринбург: УрО РАН, 1997.

25. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Эффективная энергокомпания: Экономика, менеджмент, реформирование. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002.

26. Гительман Л.Д. и др. Экономический механизм региональной энергетической политики. Екатеринбург: УрО РАН, 1997.

27. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Электрификация как приоритет промышленной политики. Екатеринбург: Урал-ЭСОН, 1998.

28. Гительман Л.Д., Добродей В.В., Семериков A.C. и др. Минимизация рисков корпоративных преобразований. Екатеринбург: УрО РАН, 2003.

29. Государство и рынок: американская модель/ Под. ред. М.А. Портного и

30. B.Б. Супяна. М.: Анкил, 1999.

31. Гительман Л.Д., Белоусов А.Г., Семериков A.C. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов в электросетевой компании. Екатеринбург: УрО РАН, 2003.

32. Гуияр Франсис Ж., Кели Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 376 с.

33. Джуэл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2001. 720 е.: ил. (Серия Учебник нового века).

34. Диагноз: неэффективность. Рецепт: управленческий учет. Е. Столярова//Управление компанией. 2002. №8, с.44-48.

35. Дорофеев В.В. Основные направления развития федеральной сетевой компании//Энергетик. 2003. № 1.

36. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

37. Дугина О. Диагностика потребности в обучении как элемент управленческого консультирования // Управление персоналом. 2001. № 2.1. C.59-64. ' '

38. Егоршин Е.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2001. 720 с.

39. Екушев А. Моделирование рисков в коммерческом банке. Банковские технологии. 1998. № 1.

40. Журавлев П.В., Куланов С.А., Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом: Обзор зарубежных источников: Монография. Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. 232 с.

41. Зимняя И.А. Педагогическая психология: Учебник для вузов. 2-е изд., доп., испр. и перераб. М.: Издательская корпорация Логос, 1999. 384 с.

42. Иванцевич Дж., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. 304 с.

43. Как ставили управленческий учет на БрАЗе. А. Слесаренко// Управление компанией. 2002. №8. С.52-54.

44. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 е.: ил. (Серия Теория и практика менеджмента).

45. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1997.

46. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ. пособие. М.: Дело, 2000. 224 с.

47. Клюев Ю.Б. Экономия затрат в энергосистеме. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2000.21 с.

48. Клюев Ю.Б. и др. Разработка стратегии экономии затрат в энергосистеме// Вестник УГТУ-УПИ. Экономика и управление.2002. № 2. С. 41-50.

49. Колесников С. Экономический учет или что такое управленческий учет в современном понимании. //Управление компанией. 2002. №8. С.40-43.

50. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002.312 с.

51. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. М.: Финансы и статистика, 2000 г.

52. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В.// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №4.

53. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

54. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.,1996.

55. Кучеров Ю.Н., Воков Э.П. Стратегические направления и приоритеты развития электроэнергетики//Промышленная энергетика. № 2. 2002.

56. Ли Д. Практика группового тренинга. СПб.: Питер, 2001. 224 е.: ил. (Серия Эффективный тренинг).

57. Логинова А.Ю., Гутгарц Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: ДМК Пресс, 2002. 240 е.: ил. (БизнесПРО).

58. Любимова Н.Г. Государственное управление электроэнергетикой (проблемы и пути решения). М.: Вестник, 1998.

59. Любимова Н.Г. Итоги приватизации и реструктуризации в электроэнергетическом секторе Великобритании//Электрические станции. 1999. №. 8. С. 61-66.

60. Любимова Н.Н. Мировая политика бизнеса в электроэнергетике: Учеб. пособие. М.: ГАУ, 1997.

61. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. 2000. № 11 С.76-82.

62. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. М.: ЗАО Бизнес школа Интел-Синтез, 2001. 144 с.

63. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО Бизнес школа Интел-Синтез, 2002. 192 с.

64. Макаров А.А. Мировая энергетика и евразийское энергетическое пространство. М.: Энергоатомиздат, 1998. 280 с.

65. Макконел К., Брюс С. Экономика. М.: Республика, 1992. Т.2.

66. Марка Д.А., МакГоуен К. Методология структурного анализа и проектирования. М., 1993.

67. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция)/ В.В. Косов, В.Н.Лившиц, А.Г. Шахназаров. М.: Экономика, 2000.

68. Методические указания по расчету регулируемых тарифов и цен на электрическую (тепловую) энергию на розничном (потребительском) рынке (Утв, постановлением ФЭК РФ 31.07.2002. № 49 э/8). М., 2002. 82 с.

69. Методы исследования и управления системами энергетики / JI.C. Беляев, Н.И. Воропай, Ю.Д. Кононов и др. Новосибирск: Наука, 1987.

70. Мир управления проектами / Под ред. X. Решке, X. Шеле. М.: Алане, 1993.

71. Михайлов В.В. Тарифы и режимы электропотребления. М.: Энергоатомиздат, 1986.

72. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/ Под ред. Е.Б.Моргунова (Библиотека журнала Управление персоналом). М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. 454 с.

73. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., Бизнес-школа Интел-синтез, 2000. 264 е., ил.

74. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль М.: ИНФРА-М, 1999. 360 с.

75. Некрасов A.C. Проблемы и перспективы российской энергетики на пороге XXI в.// Проблемы прогнозирования, 2001. №1.

76. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

77. Павлуцкий А., Алехина О., Павл'уцкая Е. Обучающаяся организация Ч ' будущее лучших компаний // Управление персоналом, 2001, № 3, с.71-76.

78. Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовке специалистов по антикризисному управлению предприятием// Управление персоналом. 1999. № 8. С. 55-57.

79. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. М.: Экономика Дело, 1992.

80. Посадский А.П., Милованов А.В. Возможности внешних консультантов при проведении аналитики: Тезисы выступления на конференции Роль аналитика в управлении предприятием (Москва, 219 июня 2000 г.).

81. Практика обучения действием / Под ред. М.Педлера: Пер. с англ. под ред. О.С.Виханского. М.: Гардарики, 2000. 336 с.

82. Прузнер С.Л., Златопольский А.Н., Некрасов А.М. Экономика энергетики СССР: Учебник для энергет. специальностей вузов. М.: Высш. шк., 1984.

83. Пугачев В.П. Тесты деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. 285 с. (Серия Управление персоналом).

84. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург: УГТУ, 1998.

85. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий: Учебно-методические пособия для российского бизнеса. М.: ИСАРП, 1999. (Сер. Бизнес-Тезаурус:).

86. Раппопорт А.Н. и др. Практические рекомендации по оценке эффективности и разработке инвестиционных проектов и бизнес-планов в электроэнергетике (с типовыми проектами): В 3 кн. М.: ЦНПИ, 1999.

87. Рашфорд Н., Коглан Д. Фазы и уровни организационных изменений // Эффективный менеджер: Взгляды и илюстрации / Под ред. Дж.Билсберри. М.: МИМ Линк, 1999. С. 132- 144.

88. Репин В.В., Елиферов В.Г. Этапы внедрения процессного подхода. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>

89. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. 27 с.

90. Роль консультантов в проектах по BPR. Из серии Учебный курс по реинжинирингу. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>

91. Рынок электрической энергии и мощности в России: каким ему быть/ Под ред. В.И. Эдельмана. М.: Энергоиздат, 2000.

92. Семенков И., Жаворонкова Н. Корпоративные клиенты обучающих организаций // Управление персоналом. 2001. № 3. С. 78-81.

93. Семенов В.А. Оптовые рынки электроэнергии за рубежом: Аналит. обзор. М.: НЦЭНАС, 1998.

94. Сенге П. Пятая дисциплина: Пер. с англ. М.: Дело, 1999.

95. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение в оценке, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.

96. Сио К. Управленческая экономика: Пер. с англ. М.: ИНФРА М, 2000. 671 с.

97. Система управленческого учета на современном предприятии. Мишин Ю.А.// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №3.

98. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Ч СПб.: Питер, 2000. 416 с.: ил. (Серия Учебники для вузов).

99. Спивак В.А. Организационная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2001.412 е.: ил.

100. Тейлор П. Обучение // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. СПб: Питер, 2002. С. 876-893.

101. Травин В., Дятлов В. Профессиональный рост и планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. № 8. С.62-66.

102. Уайт П. Управление исследованиями и разработками. М.: Экономика, 1982.

103. Уитмор Д. Coaching Ч Новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практ.пособие: Пер.с англ. М.: Финансы и статистика, 2000. 160 с.: ил.

104. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 560 с.

105. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 1999. 432с.

106. Управленческий учет в компании лN. Д. Просянкин // Управление компанией. 2002. № 10.

107. Федеральный закон Об электроэнергетике// Рос. газета, 2003.

108. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. №39 О внесении изменений и допонений в Федеральный закон "О естественных монополиях".

109. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. №37 О внесении изменений и допонений в часть вторую Гражданского кодекса Российской Федерации// Рос. газета, 2003.

110. Федеральный закон от 26 марта 2003 г. №38 О внесении изменений и допонений в ФЗ "О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации"// Рос. газета, 2003.

111. Ш.Фомина В.Н. Экономика электроэнергетических компаний: Учеб. пособие. М.: ГУУ, 1998.

112. Хайек Ф. Конкуренция как процедура открытия//МЭ и МО. 1989. № 12. С. 152.

113. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера: Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1999. 360 с.

114. Хофстеде Г. Организационная культура // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М.Уорнера. СПб: Питер, 2002. С. 313-338.

115. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М.: Дело, 1992.

116. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: Два ТрИ, 1996.

117. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО Бизнес-школа "Интелект-синтез", 2000. 368 с.

118. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. СПб.: Питер, 2003. 560 е.: ил. (Серия Мастера психологии).

119. Эдельман В.И. Методы определения экономического ущерба от отказов систем электроснабжения: Обзор, информация. М.: Информэнерго, 1984.

120. Эдельман В.И. Применение характеристик ущерба от недоотпуска электроэнергии в практике энергопредприятий: Обзор, информация. М.: Информэнерго, 1985.

121. Экономическая стратегия в электроэнергетическом комплексе/ Под ред. В.И. Эдельмана. М.: ННЦ ЭНАС, 1998.

122. Энергетическая безопасность России/ В.В. Бушуев, H.H. Воропай, А.М. Мастепанов и др. Новосибирск: Наука, 1998.134

Похожие диссертации