Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка интегрированной системы показателей эффективности управления региональной электросетевой компанией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Асадулин, Радик Ахляфович
Место защиты Москва
Год 2009
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка интегрированной системы показателей эффективности управления региональной электросетевой компанией"

На правах рукописи УДК 658.012.011

АСАДУЛИН РАДИК АХЛЯФОВИЧ

РАЗРАБОТКА ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭЛЕКТРОСЕТЕВОЙ КОМПАНИЕЙ

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством, специализация - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

3468835

Москва - 2009

003468835

Работа выпонена в Московском Государственном Техническом Университете им. Н. Э. Баумана

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Фалько Сергей Григорьевич Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Анискин Юрий Петрович

кандидат экономических наук Якименко Андрей Александрович

Ведущая организация: ЦЭМИ РАН

Защита диссертации состоится 2 .х<^\2009 года в Л/ часов на заседании диссертационного совета Д 212.141.13. Московского Государственного Технического Университета им. Н. Э. Баумана по адресу: 105005, г. Москва, 2-ая Бауманская, 5

Ваш отзыв на автореферат в 1 экз., заверенный печатью, просим выслать по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке МГТУ им. Н. Э. Баумана.

Автореферат разослан л '/ 2009 года.

Телефон для справок: (499) 267-09-63.

Ученый секретарь // ,

диссертационного - Петриченко Т. В.

совета, к.э.н., доц. с <

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Реформирование электроэнергетики России внесло существенные изменения в хозяйственный механизм отрасли, вновь образованные самостоятельные компании обрели устоявшиеся организационно-хозяйственные формы. В региональных электросетевых компаниях осуществляется как текущая деятельность по транспортировке электроэнергии потребителям: юридическим и физическим лицам, так и управление инновациями и инвестициями в развитие отрасли.

Повышение эффективности управления региональными электросетевыми компаниями построение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), выступающих в качестве индикаторов достижения стратегических и оперативных целей компании. Известны довольно многочисленные научно-практические работы по созданию стратегических и оперативных показателей деятельности компаний. Однако до сих пор нет удовлетворительного решения проблемы интеграции стратегических и оперативных показателей в рамках единой системы менеджмента, что не обеспечивает требуемого в настоящее время уровня координации и интеграции деятельности подразделений компании по достижению поставленной генеральной цели. Поэтому настоящее исследование является чрезвычайно актуальным в научном и практическом аспектах.

Цель и задачи исследования.

Целью данной работы является разработка и апробация интегрированной системы ключевых показателей эффективности региональной электросетевой компании (РЭСК), обеспечивающей повышение результативности управления и комплексность оценки результатов деятельности компании.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

1. Проведены систематизация и сравнительный анализ систем показателей, используемых для целей управления в региональных электросетевых компаниях, как в России, так и за рубежом. Выявлены преимущества и недостатки существующих подходов к формированию систем показателей.

2. Предложен комплексный подход к формированию интегрированной системы показателей для региональной электросетевой компании.

3. Выработаны предложения по практической реализации отдельных этапов формирования интегрированной системы показателей для региональной электросетевой компании.

4. Разработана структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей, взаимоувязывающая стратегические перспективы и мероприятия по их достижению, позволяющая повысить качество процесса планирования и анализа деятельности РЭСК.

5. На основе разработанных в диссертационной работе методов и моделей, рассмотрены практические аспекты управления РЭСК с помощью интегрированной системы стратегических и оперативных показателей.

Объектом диссертационного исследования выступает региональная электросетевая компания, обеспечивающая транспортировку электроэнергии потребителям.

Предметом диссертационного исследования является система стратегического и оперативного управления региональной электросетевой компанией на основе интеграции ключевых показателей эффективности, обеспечивающих обоснованность принимаемых управленческих решений.

Теоретической базой исследования послужили основные теоретические положения стратегического и оперативного менеджмента, теория измерений, теория принятия решений. Разработанные подходы к обоснованию решений при управлении региональной электросетевой компанией базируется на инструментарии контролинга, экспертных оценках, а также методологии системного анализа и экономико-математического моделирования.

Информационной базой исследования послужили теоретические и методические разработки по рассматриваемой проблеме, материалы и отчетные данные региональных электросетевых компаний и межрегиональных распределительных электрических сетей (МРСК).

Научная новизна отражена в следующих выносимых на защиту результатах:

1. Разработана концепция формирования интегрированной системы показателей на основе методологии процессно-ориентированного менеджмента, которая, в отличие от функционально-ориентированного, позволяет взаимоувязать стратегические показатели электросетевой компании с оперативными показателями бизнес-процессов;

2. Предложен и обоснован подход к систематизации целевых показателей эффективности деятельности РЭСК на базе интеграции теории заинтересованных сторон и Системы Сбалансированных Показателей, что позволяет рассматривать показатели эффективности в разрезах стратегических перспектив и интересов стейкходеров, а также обеспечивать поноту включаемых в систему показателей;

3. На основе анализа особенностей структуры затрат на передачу электроэнергии, разработана концепция структурной интеграции функциональных областей бизнеса РЭСК, что позволило обеспечить эффективную адресную трансляцию стратегических целей и показателей на оперативный уровень управления;

4. Разработана структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей, взаимоувязывающая стратегические перспективы РЭСК ,выраженные в нестоимостной форме, со стоимостными факторами, что позволяет повысить качество процесса планирования и анализа деятельности РЭСК.

5.На основе эмпирико-индуктивного подхода предложена и обоснована совокупность организационно-экономических методов реализации концепции интегрированной системы показателей, что позволяет сократить временные издержки процесса ее внедрения.

Практическая значимость результатов диссертационной работы заключается в следующем:

Разработанная в диссертации интегрированная система показателей может применяться на электросетевых предприятиях для оценки и планирования деятельности, что способствует ускорению процесса планирования, повышению эффективности контроля, снижению необоснованных затрат электросетевой компании.

Разработанные в диссертации подходы к оценке бизнеса можно использовать как основу для оценки успешности работы центров ответственности электросетевой компании, менеджеров различных уровней и сотрудников.

Апробация результатов исследования.

Основные положения диссертации были изложены на заседании лаборатории Экономико-математические методы в контролинге МГТУ им. Н.Э.Баумана и ЦЭМИ РАН, Седьмом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий (Москва, 11-12 апреля 2006 г.), Восьмом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий (г. Москва, 11-12 апреля 2007 г.)

Основные положения диссертационной работы доведены до практического применения в ОАО Кубаньэнерго, ОАО Прокопьевскэнерго, ОАО Электрические сети.

Публикации.

По материалам диссертационного исследования опубликовано шесть печатных работ.

Структура и объем работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов, списка литературы и приложений.

Общий объем основного текста работы 151с. машинописного текста, список литературы включает 103 наименования. Текстовая часть работы содержит 16 таблиц и 20 рисунков.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулирована ее цель, научная новизна, практическая значимость и представлены основные положения, выносимые на защиту. В первой главе Современное состояние энергетической отрасли и анализ подходов к построению системы показателей электросетевой компании отражены особенности энергетической отрасли и современные подходы к управлению электроэнергетикой, анализ современных подходов к

использованию показателей для оценки деятельности предприятия, теоретико-практического опыта создания систем показателей и опыта управления электроэнергетическими компаниями на основе использования показателей эффективности.

В результате проведенных исследований, можно сделаны следующие выводы относительно состояния систем управления в отечественных электросетевых компаниях:

1. Не смотря на наличие определенного опыта у отечественных энергопредприятий в области создания систем показателей, целостной методики, позволяющей комплексно подходить к созданию интегрированной системы показателей для электросетевых компаний на сегодняшний день не создано;

2. Построение системы управления отечественной электросетевой компанией следует осуществлять с учетом положительного опыта управления наиболее продвинутыми зарубежными компаниями, наработок российских компаний и положительного опыта управления крупными экономическими объектами периода плановой экономики;

3. Перенос опыта следует осуществлять с учетом особенностей современного состояния внешней и внутренней среды электросетевой компании, в том числе информационной и управленческой культуры.

Следовательно, разработку интегрированной системы показателей эффективности региональной электросетевой компании можно признать актуальной и осуществимой.

Во второй главе Разработка теоретических положений и организационно-экономических методов построения интегрированной системы показателей для управления электросетевой компанией предложена концепция формирования интегрированной системы показателей для электросетевой компании, позволяющая осуществлять формирование целевых показателей эффективности деятельности электросетевой компании на базе теории заинтересованных сторон, проводить планирование и контроль деятельности электросетевой компании на основе Системы Сбалансированных Показателей.

В диссертации разработана последовательность этапов формирования интегрированной системы показателей для электросетевой компании и предложены соответствующие методы реализации этапов:

1 .Определения круга заинтересованных сторон, их интересов и показателей оценки деятельности компании, отражающих эти интересы (Методы: Теория заинтересованных сторон, Ключевые показатели эффективности - КПЭ);

2.У становление взаимосвязи между показателями, формирование системы взаимоувязанных стратегических показателей компании (Метод: Система сбалансированных показателей - ССП);

3.Оценка пригодности оргструктуры компании для обеспечения достижения стратегических показателей и (при необходимости) реструктуризация (Метод: Бизнес-моделирование);

4.Декомпозиция показателей и транслирование на низовые структурные уровни с выведением на оперативно-тактический уровень (Метод: ССП):

5.0ценка рисков, связанных с выпонением показателей и формирование системы контроля за их реализацией (Метод: риск-менеджмент).

В таблице 1 дано описание сформулированного в диссертационной работе перечня основных интересов стейкходдеров, касающихся деятельности электросетевой компании.

Таблица 1.

Стейкходеры и их требования к электросегевой компании

Стейкходеры Основные требования

Потребители энергии Надежность и качество электроснабжения, приемлемый уровень тарифов

Инвесторы Гарантии возврата инвестиций и удовлетворительная ставка процента на вложенный капитал

Партнеры по бизнесу Стабильность заказов и соблюдение платежной культуры

Конкуренты Не дискриминационное поведение на рынке; не злоупотребление естественно-монопольным преимуществом

Финансовые организации Своевременный возврат кредитов и соблюдение графиков движения денежных средств

Государственные учреждения Участие в решении социальных проблем региона ; стабильное энергоснабжение социальных объектов

Местные контактные аудитории Развитие программ электроснабжения и электросбережения в регионе

Наряду с вышеперечисленными заинтересованными группами на энергетический бизнес влияют также законодательная база, рыночная коньюктура, политические, социальные и многие другие факторы. Это предполагает весьма высокую нестабильность внешнего окружения энергокомпаний, что способствует очень быстрой реакции менеджмента на изменения. Поэтому актуальным становится регулярный учреждающий анализ бизнес-среды в целях выявления факторов, содействующих коммерческому успеху энергокомпании или, наоборот, ему препятствующих.

Опираясь на интересы стейкходеров, с учетом выявленных приоритетов, в диссертации сформирован набор показателей электросетевой компании по трем направлениям: технические, внутренние экономические, финансовые.

Основные показатели по этим направлениям приведены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели электросетевой компании с учетом интересов стейкходеров

Направление оценки Основные КПЭ

Технические -выпонение плана по передаче электрической энергии, -выпонение задания по рабочей мощности, - непревышение планового расхода электроэнергии на транспорт, -выпонение физических объемов TOPO (Техническое Обслуживание и Ремонт Оборудования), -отсутствие роста технических потерь по сравнению с аналогичным периодом прошлого года

Внутренние экономические -выпонение бизнес-плана по транспорту электроэнергии, -выпонение программы управления издержками, - непревышение лимитов сметы затрат электросетевых филиалов, -качество бюджетного процесса, -непревышение лимита эксплуатационных расходов, -выпонение индивидуального бизнес-плана

Финансовые -доходность собственного капитала, - выпонение плана по среднеотпускному тарифу, -выпонение тарифной сметы в части производственной программы, отсутствие пеней по текущим налоговым платежам

Проблему формирования и взаимоувязки стратегических и оперативных КПЭ деятельности сетевой энергетической компании предлагается решать на основе использования основных положений концепции ССП. Основное назначение ССП применительно к электросетевой компании - обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений, это не только учетная система, а именно составная часть системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Декомпозиция показателей в рамках ССП осуществляется по следующим основным функциональным областям деятельности сетевой энергокомпании: почасовой прогноз потребности энергии; передача и распределение энергии; планирование распределения; контроль, оперативно-диспетчерское управление; проекты по строительству передающего оборудования; техобслуживание и ремонт передающего оборудования; управление персоналом; управление: планирование, учет, контроль. На рис. 1 представлен пример декомпозиции показателя.

Рис. 1. Декомпозиция показателя верхнего уровня ЯОЕ

На основе анализа процесса стратегически ориентированного управления электросетевой компанией с использованием интегрированной системы показателей, в работе рекомендованы и описаны применительно к электросетевой компании инструменты его обеспечения, напрямую способствующие успеху формирования и использования интегрированной системы показателей:

Х Описание бизнес-процессов, способствующее более глубокому пониманию процессов, протекающих на предприятии;

Х Внедрение системы качества, позволяющей оценить и повысить качество всех бизнес-процессов предприятия, в том числе и управленческих;

Х Применение бенчмаркинга, позволяющего ориентироваться при проведении реинжиниринга на опыт лучших предприятий как в энергетической, так и в других отраслях;

Х Учет рисков, способствующий глубокому пониманию угроз деятельности компании, позволяющий контролировать и нивелировать риски;

Х Выбор (разработка) и внедрение корпоративной информационной системы (ИТ-системы), позволяющей оперативно осуществлять документирование, расчеты, передачу информации

Для успешного внедрения ССП необходимо выстроить цепочку взаимосвязей между количественными показателями, измеряющими уровень достижения запланированных стратегических перспектив, и оперативными показателями, отражающими эффективность деятельности функциональных структурных подразделений предприятия, а также эффективности реализации бизнес-процессов. В качестве концептуального подхода к

решению проблемы установления взаимосвязей между показателями, оценивающими стратегические перспективы, и показателями эффективности оперативной деятельности, предлагается создать структурно-логическую модель, интегрирующую ССП и логико- дедуктивные показатели, отражающие финансово-экономическую результативность деятельности электросетевой компании.

На рис. 2 представлена укрупненная структурно-логическая модель, позволяющая исследовать увидеть причинно-следственные связи между мероприятиями по стратегическим направлениям деятельности и финансово-экономическими результатами деятельности компании, выраженным интегральным логико-дедуктивным показателем ROI. Обозначения, использованные на рис.2:

ROI - возврат на инвестированный капитал (до уплаты налогов); П -прибыль за период; W - выручка за период; К - инвестированный капитал; 3 - затраты за период; М - затраты на материалы; L - затраты на заработную плату с отчислениями; А - затраты, связанные с работой оборудования; ЗС -запасы на складе; ДЗ - дебиторская задоженность; ДС - денежные средства; ОК - оборотный капитал; ВК - внеоборотный капитал; МА - материальные активы; НА Ч нематериальные активы; ЧК - человеческий капитал; Fi Ч нестоимостные факторы (по стратегическим перспективам).

Модель состоит из двух частей: стоимостные факторы (экономические элементы, составляющие показателя ROI) и не стоимостные (стратегические перспективы, мероприятия по достижению стратегических целей и соответствующие им показатели).

В данной модели в качестве стратегического показателя рассматривается интегральный экономический показатель ROI, плановое (желаемое) значение которого ROIpi, как правило, устанавливается собственниками и/или топ-менеджерами на догосрочную перспективу с разбивкой по годам. На практике чаще всего речь идет о 5-ти летнем периоде планирования ROI. При этом первые 2 года задается детерминированное значение ROI, а последующие 3 года - интервальные. По окончании планового периода происходит уточнение планово-прогнозных значений ROI на следующие 5 лет.

В левой части рис.2 представлены стоимостные факторы модели, состоящие из элементов декомпозированного интегрального показателя ROI, который в классической структуре стратегических перспектив ССП представляет перспективу Финансы.

Между этими элементами установлены четкие логические и математические зависимости. Так, например, капитал компании (К) состоит из оборотного капитала (ОК) и внеоборотного капитала (ВК), то есть

к=ок+вк.

В свою очередь,

ОК=ЗС + ДЗ +ДС , ВК = МА +НА + ЧК.

СТОИМОСТНЫЕ-ФАКТОРЫ

НЕСТОИМОСТНЫЕ ФАКТОРЫ

_____'х-!.--*;

Рис. 2. Структурно-логическая модель интеграции показателей РЭСК

с 3 р

1 1 Ту

новые Е

В О >-|

н СО 2 ^ П

К в г п п н о

ТЗ X а с

О 3 ж о л п

~ =3

о г эк к

Нестоимостные факторы модели представлены в правой части рис.2. В модели рассматриваются следующие стратегические перспективы: Клиенты, Процессы и Потенциалы. При этом, для установления более четких взаимосвязей между стратегическими перспективами, мероприятиями по их реализации и стоимостными элементами, включаемыми в ROI, возникла необходимость в допонительной диверсификации приведенных стратегических перспектив. Так перспектива Процессы разделена на две части: Производственные процессы и Финансово-коммерческие процессы. Перспектива Потенциалы дифференцирована следующим образом: Материальные инвестиции, Инновации и Персонал.

В этой же части модели показаны цепочка причинно-следственных связей между факторами, относящимися к различным перспективам, а также связь этих факторов с доходами, затратами, оборотным и внеоборотным капиталом электросетевой компании.

Каждый фактор - мероприятие по достижению стратегических целей по направлениям - предполагает осуществление затрат, которые дожны быть отражены в соответствующих элементах - факторах показателя ROI. Например, фактор F3 - приобретение материальных активов для поддержания работоспособности сети, получает свое численное отражение в элементе внеоборотные материальные активы. Однако в цепочке причинно следственных связей фактор F3 связан с F5 - совершенствование закупочной деятельности, отражающейся в оборотном капитален F7- совершенствование производственных процессов, отражающихся в показателе ROI производственные затраты. В конечном итоге, фактор F7 связан с перспективой клиенты и фактором F9 - рост удовлетворенности старых (традиционных) клиентов. Логика такова, что с возрастанием инвестиций в передачу электроэнергии вырастут производственные издержки, но также существенно снизятся технологические потери электроэнергии, снизится частота выхода из строя сети и сократятся затраты времени на устранение аварий. Удовлетворенность как корпоративных, так и частных клиентов возрастет. Согласно этой бизнес-логике, дожен вырасти объема потребления электроэнергии N при фиксированном тарифе Р. Таким образом, для того, чтобы выстроить количественную взаимосвязь оперативных и стратегических показателей деятельности электросетевой компании, необходимо по каждому мероприятию рассчитать стоимостную величину потребляемых ресурсов. При этом нестоимостные показатели этих мероприятий также дожны быть оценены и сопоставлены с показателями лучших компаний (бенчмаркинг). Например, если взаимосвязанный комплекс мероприятий по стратегическим направления обеспечивает средние затраты времени на устранение меких аварий в районе 3 часов, а лучшие ЭСК приближаются к 30 минутам, то достижение запланированного стоимостного показателя ROI в принципе возможно, однако лишь в краткосрочном плане. Если такое отставание от лучших компаний будет продожаться длительное время, то клиенты постараются найти альтернативу и объемы продаж упадут, что не замедлит сказаться на

ROI. После того, как ресурсы, используемые на проведение мероприятий по достижению желаемых показателей, получили стоимостную оценку, а направления бизнеса (клиенты) имеют прогнозное значение выручки, можно рассчитать интегральный стратегический показатель и сравнить его с желаемой (плановой) величиной ROIpi. Если ROIpaC4?ROIpi, то следует пересмотреть стоимостные и нестоимостные факторы, чтобы провести повторную итерацию. При этом показатели надежности сети, время устранения ремонтов, соблюдение параметров передаваемой электроэнергии дожны быть в заданном диапазоне, то есть, в идеале, приближаться к параметрам сетей лучших электросетевых компаний.

В третьей главе Практика внедрения интегрированной системы показателей в управление электросетевыми компаниями приводится анализ ситуации и условия практического внедрения, преобразование стратегических целей электросетевой компании в показатели системы управления на примере ССП ОАО Кубаньэнерго, ключевые показатели эффективности в системе оценки эффективности работы сотрудников ОАО Кубаньэнерго и направления развития интегрированной системы показателей в процессе управления электросетевыми компаниями.

Практическое внедрение интегрированной системы показателей, способствующей повышению эффективного управления электросетевой компанией, проходило на сетевых предприятиях: ОАО Кубаньэнерго, ОАО Прокопьевскэнерго, ОАО Электрические сети, которые имеют существенные отличия: по количеству пропускаемой электроэнергии, по уровням напряжения обслуживаемых линий электропередач и т.д. Однако указанные предприятия занимаются одним видом деятельности -транспортом электрической энергии, поэтому процесс практического применения интегрированной системы показателей не имеет особых различий на данных предприятиях.

Общие требования к выбору КПЭ и построению системы показателей для оценки деятельности ОАО Кубаньэнерго, при проведении работ по внедрению ССП были сформулированы в виде перечня требований:

1) Показатели дожны отражать эффективность использования всех основных ресурсов и функциональных областей деятельности компании.

2) Показатели для оценки хозяйственной деятельности предприятия дожны быть, по возможности, как можно более простыми как в исчислении, так и в понимании экономического смысла.

3) Количество основных показателей не дожно быть оптимальным для объективной и всесторонней оценки. Рекомендуется не более трех показателей по каждому аспекту деятельности компании.

4) Показатели дожны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом, т.е. по утвержденной форме и плановым срокам.

5) Для обеспечения сопоставимости показателей эффективности методики расчета показателей желательно не менять в течение достаточно длительного периода.

6) Слежение за отклонением фактических значений показателей.

7) Показатели для оценки эффективности деятельности подразделений дожны отражать только те результаты, на которые могло влиять руководство подразделения.

На основе анализа интересов стейкходеров основными задачами Корпоративного управления ОАО Кубаньэнерго признаны:

стабильное финансовое развитие, прибыльность функционирования Общества;

защита прав и охраняемых законом интересов акционеров

Общества;

гармонизации отношений между акционерами, дожностными лицами и членами трудовых колективов, исключения возникновения конфликтов между ними и внутри указанных групп;

обеспечение инвестиционной привлекательности путем гарантирования их корпоративной прозрачности, сбалансированности и предсказуемости корпоративной политики в целом;

создание условий для сбалансированного развития отношений организаций электроэнергетики с организациями других отраслей экономики;

разработка и реализация скоординированной и эффективной инвестиционной политики Общества и дочерних зависимых обществ ОАО Кубаньэнерго;

повышение эффективности взаимодействия дочерних зависимых обществ ОАО Кубаньэнерго по всем направлениям их деятельности;

гармонизация отношений с федеральными органами власти, органами власти субъекта федерации и муниципальными органами;

всесторонняя и стабильная помощь муниципальным органам со стороны Общества в развитии социальной инфраструктуры населенных пунктов компактного проживания членов трудовых колективов ОАО Кубаньэнерго.

Поставленные стратегические цели преобразуются в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выпонения мероприятия.

Показатели верхнего уровня управления ОАО Кубаньэнерго представлены в табл. 3.

На основе разработанных в главе 2 методических рекомендаций показатели были транслированы на топ-менеджеров (горизонтальная трансляция) и на подразделения (вертикальная трансляция).

КПЭ Генерального директора ОАО Кубаньэнерго:

-Квартальные КПЭ: Коэффициент срочной ликвидности; Качество бюджетного процесса; КПЭ-условия: отсутствие несчастного случая на производстве со смертельным исходом; критерий надежности: количество случаев невыпонения команд диспетчера ОАО СО-ЦДУ ЕЭС вследствие неиспонения заявленной располагаемой мощности.

Таблиид3

Показатели ССП вфхнсго уровня для ОАО Кубаньэнерго

Показатель Ед. измер. Стратегическая цепь

Внешняя среда Финансовый результат ЮЕ % Ежегодный рост показателя на20 %

Текущая ликвидшсть Руб./руб. Рост коэффициента на 5% ежегодно

Доходность акций % Достижение значения показателя выше среднего по отрасли

Клиентский результат Рост числа клиентов тыс. шг. Незначительный прирост числа клиентов

Компенсации, выплаченные клиентам мн. руб. Обеспечение уменьшения показателя на 20 % в год

Число обращений на корпоративный сайт шг. Ежегодный прирост не менее 25%

Внутренняя среда Производственный результат Объем продаж в натуральном выражении мн. кВтч Обеспечение темпов роста продаж на менее 1% в год

Превышение фактических потерь над нормативными мн. кВтч Уменьшение показателя до нулевого значения

Выпонение плана по фопускной мощности сетей шс. Мт Обеспечение 10 % запаса пропускнэй мощности ш отношению к плану

Результат развития 1Т - тех-ноло гии Скорость обработки одного документа чел. * час Сокращгние значения показателя на 15 % в год

Время на подготовку одного отчёта чел. * 1ыс.час Сокращение значения показателя на 20 %в год

Персонал Текучесть кадров % Уменьшение показателя до оптимального значения (4-6%)

Рост уровня квалификации Чел. Стабильное значение показателя

-Годовые КПЭ: Рентабельность собственного капитала (ROE); Лимит эксплуатационных расходов (ЛЭР); КПЭ-условия: отсутствие несчастного случая на производстве со смертельным исходом; наличие чистой прибыли.

Для заместителей генерального директора были предложены показатели:

Технические КПЭ: Выпонение плана по передаче электрической энергии; Выпонение задания по рабочей мощности; Непревышение планового расхода электроэнергии на транспорт; Выпонение физических объемов технического обслуживания и ремонта оборудования (TOPO); Отсутствие роста технических нарушений по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Экономические КПЭ: Выпонение бизнес-плана по транспорту электроэнергии; Выпонение программы управления издержками (ПУИ); Непревышение лимитов сметы затрат электросетевых филиалов.

КПЭ финансово-экономического блока: Доходность собственного капитала; Качество бюджетного процесса; Выпонение плана по среднеотпускному тарифу; Выпонение тарифной сметы в части производственной программы; Непревышение лимита эксплуатационных расход по направлениям: генерация, транспорт, энергосбыт; Выпонение ПУИ; Выпонение индивидуального бизнес-плана; Отсутствие пеней по текущим налоговым платежам

Оценку эффективности филиалов электрических сетей предложено проводить на основе факторного анализа показателей. По результатам отчетности в Испонительном аппарате составляется рейтинг оценки качества менеджмента филиалов, который выносится на рассмотрение Правления и Кадровую комиссию.

В рамках новой системы управления ключевое значение будет придаваться наращиванию интелектуального и инновационного капитала, постоянному повышению квалификации и навыков работников, привлечению новых и удержанию старых потребителей за счет предоставлению более персонифицированного, личного продукта или услуги.

В перспективе созданную интегрированную систему показателей необходимо допонить описанием бизнес-процессов, бенчмаркингом, а также развивать систему стимулирования менеджеров и сотрудников на основе показателей.

По завершении проекта электросетевые компании будут иметь разработанную, внедреную и протестированную, с внесением необходимых корректив, ССП.

Данная система позволит электросетевым компаниям:

Х Увязать эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, что является серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности.

Х Установить сквозную перманентную связь стратегических планов и оперативного управления.

Х Сделать преобладающими не тактические решения, а стратегические.

Х Существенно повысить эффективность по перспективам: финансы, отношения с клиентами, внутренние процессы, инновации и развитие.

Х Оптимизировать эффективность по всем функциональным направлениям.

Х Оптимизировать организационную структуру и наладить процессы организационного развития.

Х Привязать поощрения сотрудников не только к финансовым достижениям, но и к выпонению стратегии.

Х Развить командные управленческие навыки менеджеров всех уровней.

Вышеописанное позволит электросетевым компаниям значительно повысить свою конкурентоспособность, а также увеличить капитализацию и инвестиционную привлекательность в догосрочной перспективе.

В заключении подведены итоги исследования, приведены основные выводы и результаты диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Для повышения эффективности управления региональной электросетевой компанией в работе на основе современных методов менеджмента, применяемых для обеспечения договременного эффективного функционирования компании, получены следующие основные результаты:

1. Проведены систематизация и сравнительный анализ разработанных теоретически и применяемых на практике систем показателей, в том числе в энергетике как в России, так и за рубежом. Выявлены преимущества и проблемные вопросы, связанные с их использованием и сформулированы предложения по выбору подходов к формированию систем показателей и повышению ее эффективности. Сформированы методы систематизации информации о деятельности региональной электросетевой компании как с точки зрения сегментации деятельности, так и с точки зрения выработки управленческих решений при создании и в процессе ее функционирования.

2. Выработан единый подход к созданию системы показателей электросетевой компанией, позволяющий упростить процесс формирования интегрированной системы показателей электросетевой компании.

3. Систематизированы требования к информационному обеспечению менеджмента электросетевой компании, что позволит создать информационную систему руководителя, ориентированную на принятие решений.

Предложены подходы к формированию и проверке поноты набора используемых в управлении электросетевой компанией показателей, что

1. позволит облегчить выбор рассматриваемых показателей при формировании интегрированной системы показателей.

2. Предложена и обоснована совокупность организационно-экономических методов реализации концепции интегрированной системы показателей, что позволяет сократить временные издержки процесса внедрения

3. Разработана структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей, взаимоувязывающая стратегические перспективы электросетевой компании (ЭСК) и мероприятия по их достижению, выраженные в нестоимостной форме со стоимостными факторами, позволяющая повысить качество процесса планирования и анализа деятельности ЭСК.

4. Рассмотрены практические аспекты формирования интегрированной системы показателей электросетевых компаний, в том числе с использованием разработанных в диссертационной работе методов и подходов, отражающие возможные варианты использования системы на практике.

5. Практические положения диссертационной работы приняты для внедрения ОАО Кубаньэнерго, ОАО Прокопьевскэнерго, ОАО Электрические сети.

Основное содержание диссертации отражено в следующих опубликованных работах:

Асадулин P.A. Структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей деятельности электросетевой компании //Контролинг. -2009. - №2(30). -С. 12-15.

Асадулин P.A. Ключевые показатели эффективности для оценки деятельности энергокомпаний // Контролинг. -2007. - №3(23). - С. 10-17. Асадулин P.A., Фалько С.Г. Перспективы развития контролинга //Контролинг.-2006. - №3(19).-С. 10-13.

Асадулин P.A., Фалько С.Г. Формирование системы стратегических и оперативных показателей результативности деятельности энергетической компании на основе концепции Balanced Scorecard // Контролинг. - 2005. -№3(15) .-С. 2-9.

Асадулин P.A. Стратегический подход к управлению электроэнергетикой //Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тезисы докладов Седьмого всероссийского симпозиума. - Москва, 2006. -С.19-21.

Асадулин P.A., Фалько С.Г. Ключевые показатели эффективности деятельности энергетической компании //Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тезисы докладов Восьмого всероссийского симпозиума. - Москва, 2007. - С. 20-21.

Подписано к печати 21.04.09 г. Объем 1,0 п.л. Тираж 100 экз. Зак. № 37/12 Типография МГТУ им. Н. Э. Баумана

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Асадулин, Радик Ахляфович

Введение

Глава 1. Современное состояние электроэнергетической отрасли и анализ подходов к построению системы показателей электросетевой компании

1.1. Особенности электроэнергетической отрасли и современные подходы к управлению электроэнергетикой

1.2. Анализ современных подходов к использованию показателей для оценки деятельности предприятия

1.4. Анализ опыта управления электросетевыми компаниями на "основе использования показателей эффективности

1.5. Постановка цели и определение задач исследования

Глава 2. Разработка теоретических положений и организационно-экономических методов построения интегрированной системы показателей для управления электросетевой компанией

2.1. Концепция формирования интегрированной системы показателей для электросетевой компании

2.2. Формирование и структурирование целевых показателей эффективности деятельности электросетевой компании на базе теории заинтересованных сторон

2.3. Планирование и контроль деятельности электросетевой компании на основе Системы Сбалансированных Показателей

2.4.Структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей деятельности электросетевой компании

Глава 3. Практика внедрения интегрированной системы показателей в региональных электросетевых компаниях

3.1. Анализ ситуации и условия практического внедрения. Постановка задачи

3.2. Преобразование стратегических целей электросетевой компании в показатели системы управления

3.3. Сбалансированная Система Показателей ОАО Кубаньэнерго

3.4. Ключевые показатели эффективности в системе оценки эффективности работы сотрудников ОАО Кубаньэнерго

3.5. Направления развития интегрированной системы показателей в процессе управления электросетевыми компаниями

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка интегрированной системы показателей эффективности управления региональной электросетевой компанией"

Реформирование электроэнергетики России внесло существенные изменения в хозяйственный механизм отрасли, вновь образованные самостоятельные компании обрели устоявшиеся организационно-хозяйственные формы. В региональных электросетевых компаниях осуществляется как текущая деятельность по транспортировке электроэнергии потребителям: юридическим и физическим- лицам, так и управление инновациями и инвестициями-в развитие отрасли.

Повышение эффективности управления' региональными электросетевыми компаниями построение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), выступающих в качестве индикаторов достижения стратегических и оперативных целей компании. Известны довольно многочисленные научно-практические работы по созданию стратегических и оперативных показателей деятельности компаний. Однако до сих пор, нет удовлетворительного решения проблемы интеграции- стратегических и оперативных показателей в рамках единой системы менеджмента, что не обеспечивает требуемого в настоящее время уровня координации и интеграции деятельности подразделений компании по достижению поставленной генеральной цели. Поэтому настоящее исследование является чрезвычайно актуальным в научном и практическом аспектах.

Целью данной работы является разработка и- апробация интегрированной системы ключевых показателей эффективности региональной электросетевой компании (РЭСК), обеспечивающей повышение результативности управления и комплексность оценки результатов деятельности компании.

Для достижения поставленной цели в работе были решены следующие задачи:

1. Проведены систематизация; и сравнительный анализ систем показателей; используемых для целей; управления- в- региональных электросетевых компаниях, как в России, так и за рубежом. Выявлены преимущества и недостатки существующих подходов к формированию систем показателей:

2. Предложен комплексный; подход к формированию; интегрированной системы; показателей, для региональной электросетевой' компании.

3. Выработаны предложения; по практической реализации; отдельных этапов > формирования; интегрированной системы показателей для*: региональной электросетевой; компании:

4. Разработана структурно-логическая: модель. интеграции стратегических и оперативных показателей, взаимоувязывающая стратегические перспективы, и, мероприятия: по их достижению, позволяющаяХ повысить качество процесса:планирования и.анализа деятельности РЭСК.

5. На^ основе разработанных в диссертационной., работе методов< и моделей,.рассмотрены практические*аспекты управления РЭСК с помощью интегрированной системы стратегических и оперативньпс показателей:

Объектом диссертационного исследования выступает региональная электросетевая компания, обеспечивающая транспортировку электроэнергии потребителям.

Предметом диссертационного исследования является система стратегического и оперативного управления* региональной электросетевой; компанией на. основе интеграции ключевых показателей; эффективности, обеспечивающих обоснованность принимаемых управленческих решений;

Теоретической базой исследования послужили основные теоретические положения стратегического и оперативного менеджмента, теория измерений; теория; принятия решений. Разработанные подходы к обоснованию решений при управлении; региональной электросетевой компанией^ базируется на инструментарии контролинга, экспертных оценках, а также методологии системного анализа и экономико-математического моделирования.

Информационной базой исследования послужили теоретические и методические разработки по рассматриваемой проблеме, материалы и отчетные данные региональных электросетевых компаний и межрегиональных распределительных электрических сетей (МРСК).

Научная новизна отражена в следующих выносимых на защиту результатах:

1. Разработана концепция формирования интегрированной системы показателей на основе методологии процессно-ориентированного менеджмента, которая, в отличие от функционально-ориентированного, позволяет взаимоувязать стратегические показатели электросетевой компании с оперативными показателями бизнес-процессов;

2. Предложен и обоснован подход к систематизации целевых показателей эффективности деятельности РЗСК на базе интеграции теории заинтересованных сторон и Системы Сбалансированных Показателей, что позволяет рассматривать показатели эффективности в разрезах стратегических перспектив и интересов стейкходеров, а также обеспечивать поноту включаемых в систему показателей;

3. На основе анализа особенностей структуры затрат на передачу электроэнергии, разработана концепция структурной интеграции функциональных областей бизнеса РЭСК, что позволило обеспечить эффективную адресную трансляцию стратегических целей и показателей на оперативный уровень управления;

4. Разработана структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей, взаимоувязывающая стратегические перспективы РЭСК ,выраженные в нестоимостной форме, со стоимостными факторами, что позволяет повысить качество процесса планирования и анализа деятельности РЭСК.

5.На основе эмпирико-индуктивного подхода предложена и обоснована совокупность организационно-экономических методов реализации концепции интегрированной системы показателей, что позволяет сократить временные издержки процесса ее внедрения.

Практическая значимость результатов диссертационной работы заключается в следующем: ч

- Разработанная в диссертации интегрированная система показателей может применяться на электросетевых предприятиях для оценки и планирования деятельности, что способствует ускорению процесса планирования, повышению эффективности контроля, снижению необоснованных затрат электросетевой компании;

Разработанные в диссертации подходы к оценке бизнеса можно использовать как основу для оценки успешности работы центров ответственности электросетевой компании, менеджеров различных уровней и сотрудников.

Основные положения и результаты диссертационной работы доведены до практического применения в ОАО Кубаньэнерго, ОАО Прокопьевскэнерго, ОАО Электрические сети.

По теме диссертационной работы опубликовано шесть печатных работ.

Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов, списка литературы и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Асадулин, Радик Ахляфович

Выводы и заключение

Настоящая диссертационная работа посвящена разработке интегрированной системы показателей региональной электросетевой компании. Для повышения эффективности управления региональной электросетевой компанией в работе на основе современных методов менеджмента, применяемых для обеспечения договременного эффективного функционирования компании, получены следующие основные результаты:

1. Проведены систематизация и сравнительный анализ разработанных теоретически и применяемых на практике систем показателей, в том числе в энергетике, как в- России, так и за рубежом. Выявлены преимущества и проблемные вопросы, связанные с их использованием и сформулированы предложения по выбору подходов к формированию систем показателей и повышению ее эффективности. Сформированы методы систематизации информации о деятельности региональной электросетевой компании как с точки зрения сегментации деятельности, так и с точки зрения выработки управленческих решений при создании и в процессе ее функционирования.

2. Выработан единый подход к созданию системы показателей электросетевой компанией, позволяющий упростить процесс формирования интегрированной системы показателей электросетевой компании.

3. Систематизированы требования к информационному обеспечению менеджмента электросетевой компании, что-позволит создать информационную систему руководителя, ориентированную на принятие решений.

4. Предложены подходы к формированию и проверке поноты набора используемых в управлении электросетевой компанией показателей, что позволит облегчить выбор рассматриваемых показателей при формировании интегрированной системы показателей.

5. Предложена и обоснована совокупность организационно-экономических методов реализации концепции интегрированной системы показателей, что позволяет сократить временные издержки процесса внедрения

6. Разработана структурно-логическая модель интеграции стратегических и оперативных показателей, взаимоувязывающая стратегические перспективы электросетевой компании (ЭСК) и мероприятия по их достижению, выраженные в нестоимостной форме со стоимостными факторами, позволяющая повысить качество процесса планирования и анализа деятельности ЭСК.

7. Рассмотрены практические аспекты формирования интегрированной системы показателей электросетевых компаний, в том числе с использованием разработанных в диссертационной работе методов и подходов, отражающие возможные варианты использования системы на практике.

8. Практические положения диссертационной работы приняты для внедрения ОАО Кубаньэнерго, ОАО Прокопьевскэнерго, ОАО Электрические сети.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Асадулин, Радик Ахляфович, Москва

1. Аксенов А.П. Нематериальные активы: структура, оценка, управление. Ч М.: Финансы и статистика, 2007. Ч 192 с.

2. Алексеева Е.В., Иванова Н.Ю. Нормативный учет и управление по отклонениям //Менеджмент в России и за рубежом. 2008. Ч №6. Ч С.12-18.

3. Анасова М. Р., Кучер С.Р., Лифанова Р. Ф. Основы экономики предприятия: Учебник. / Под ред. М. С. Мовина. -М.: Экономика, 1990.-287с.

4. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контролинг. Ч М.: Омега-Л, 2005. -279с.

5. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. Ч М.: Финансы и статистика, 2002. 952 с.

6. Асадулин P.A. Ключевые показатели эффективности' для оценки деятельности энергокомпаний // Контролинг. Ч 2007. №3(23) . Ч С. 10-17.

7. Асадулин P.A., Фалько С.Г. Перспективы развития контролинга //Контролинг. 2006. - №3(19) . - С. 10-13.

8. Асадулин P.A., Фалько С.Г. Формирование системы стратегических и оперативных показателей результативности деятельности энергетической компании на основе концепции Balanced Scorecard ;

9. Контролинг. 2005. - №3(15) . - С. 2-9.

10. Бренер М., Майер Р. Концепция процессного менеджмента компании Horvath & Partners // Контролинг. 2005. - №4(16) . - С. 12-19.

11. Внедрение сбалансированной системы показателей:' Пер. с нем.- 2-е изд. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478с.

12. Гамаюнов В.В., Сизова Т.В., Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистика, 2002. Ч 400 с.

13. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. -М.: Олимп-бизнес, 2005. 412 с.

14. Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей //Контролинг. 2003. - №3(7). - С. 20-25.

15. Гительман Л! Д., Ратников Б.Е. Энергетический бизнес: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. - 600с.

16. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Эффективная энергокомпания. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2002. 312 с.

17. Грязнова А.Г., Федотова М.А., Иванова О.Н. Оценка стоимости предприятия-(бизнеса) М.: Интерреклама, 2003. - 270 с.

18. Гусев A.A., Курбашкина П.В. Стратегическая оценка стоимости и эффективности бизнеса: от традиционных к новейшим технологиям . Вогоград: Офсет, 2006. Ч 416с.

19. Гусева И.Б. Интегрированное управление затратами в системе контролинга // Контролинг. 2006. - №4(20). - С. 64-67.

20. Гусева И.Б. Нефинансовые критерии оценки деятельности предприятия в системе контролинга // Контролинг. Ч 2004. Ч №4(12).-С. 48-57.

21. Дайле А. Практика контролинга : Пер.с нем./ Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича, E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001.-336 с.

22. Данилочкина Н.Г. Контролинг внешней среды // Контролинг. Ч 2006. №1(17).-С. 16-21.

23. Данилочкина Н.Г. Модели формирования структуры бизнеса

24. Контролинг. 2006. - №4(20).-С. 18-23.

25. Дедов O.A. Методология контролинга и практика управления^ крупным промышленным предприятием. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 - 248 с.

26. Демидов A.A., Ковалев Д.В. Контролинг для собственников // //Контролинг. 2006. - №4(20) . - С. 48-63.

27. Демидов Е.Е. Метод визуализации анализа рисков // Контролинг. Ч 2008. №3(27) . - С. 56-63.

28. Демидов Е.Е. Построение системы управления сервисной компанией // Контролинг. 2007. - №2(22) . - С. 40-51.

29. Денищенко Г.Н. Успешное развитие бизнеса на основе описания бизнес-процессов // Контролинг. 2004. - №4(12) . - С. 26-35.

30. Друкер П., Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения:Пер.с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС,2002. - 288 с.

31. Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 1071 с.

32. Дурдыбаев М.Р. Организация внедрения и оценка эффективности Системы Сбалансированных Показателей на промышленном предприятии // Контролинг. 2008. - №2(26) . Ч С. 52-57.

33. Енгалычев О.В.У правление рисками предприятия на основе концепции контролинга // Контролинг. 2005- №1(13) . - С. 48-57.

34. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы /Под ред. A.M. Карминского. Ч М.: Финансы и статистика, 2004. Ч 624 с.

35. Каплан Р., Нортон Д. Организации, ориентированные на стратегию: Пер. с англ. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2003. 435 с.

36. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2005. Ч 320с.

37. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2004. 376 с.

38. Карминский A.M. Информатизация контролинга. Ч М.:.МРТУ им. Н.Э.Баумана, 1999.-48с.

39. Карминский A.M. Информационно-аналитическая составляющая бизнеса: методология и практика. Ч М.: Финансы и статистика,2007. Ч 272 с.

40. Карминский A.M., Жевага A.A. Контролинг в организациях с территориально распределенной структурой // Контролинг. 2005. Ч №4(16).-С. 18-23.

41. Карминский А. М., Оленев И. И., Фалько С. Г. Контролинг в бизнесе.-М.: Финансы и статистика, 2002. Ч250с.

42. Кащеев Р., Базоев С. Управление акционерной стоимостью1. Ч М.: ДМК Пресс, 2002 234 с.

43. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. Ч М.: Дело, 2008. Ч 568; с.

44. Ковалев. Д.В. Структура определяет стратегию // Контролинг. Ч 2006. №3(19).-С. 20-25.

45. Кондратова ИГ. Основы управленческого учета. Ч М.: Финансы и статистика, 2001. Ч 160 с.

46. Контролинг: Учебник /Под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. -М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с.

47. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

48. Концепция контролинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование:Пер. с нем. Ч М.: Альпина Бизнес Букс,2006. 269 с.

49. Лунев И.А. ОАО Кубаньэнерго: Контролинг Ч информационная поддержка системы качества // Контролинг. Ч 2007. Ч №2(22) . Ч С.74-79.

50. Мазаев A.B. Система управления затратами на предприятиях электроэнергетики // Контролинг. Ч 2006. Ч №3(19) . Ч С. 26-35.

51. Мазур И. И., Шапиро В. Д:, Ольдероеге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. Ч М.: Экономика, 2001.Ч 574с.

52. Мазурин Э.Б. Функциональное и процессное управление /^Контролинг. 2008. - №2(26) . - С. 46-51.

53. Майер Р, Хуба И. Управление центрами ответственности на предприятиях энергообеспечения // Контролинг. 2004. - №1(9) . -С. 34-39.

54. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контролинга. Ч Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004.- 360 с.

55. Малышева Л.А. Технология разработки систем показателей на основе анализа заинтересованных сторон // Контролинг. Ч2008.-№3(27)\ -С. 24-33.

56. Маршал В. Мейер Оценка эффективности бизнеса. Ч М.: Вершина, 2004.-185 с.

57. Микович Дж.Т., Ньюман Д.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. М.: Вершина, 2005. Ч 760 с.

58. Можаева С.В. Экономика энергетического производства. Ч С-Пб: Лань, 2003.-267 с.

59. Мочанова В.А., Бочарова Е.Л. Внедрение автоматизированной системы контролинга бизнес-процессов // Контролинг. 2007. -№3(23).-С. 20-25.

60. Обухов П.А, Черников А.Л., Мочанова В.А. Формирование системы распределительным электросетевым комплексом центра и северного Кавказа // Контролинг. 2006. - №4(20) . - С. 38-47.

61. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии. Ч М.: Издательский центр Академия, 2007. 272 с.

62. Организация и. планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): Учебник / Иод ред. Ю.В. Скворцова, JI.A. Некрасова. Ч М.: Высшая школа, 2005. 470 с.

63. Орлов А.И. Эконометрика. М.: Экзамен, 2002. - 496 с.

64. Основы современной энергетики: современная электроэнергетика: Учебное пособие /Под ред. А.П. Бурмана и В.А.Строева Ч М.: Издательство МЭИ, 2003. 462 с.

65. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 2004. Ч 354 с.

66. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / Под ред. Абдулаева Н.А., Колайко Н.А. М.: ЭКМОС, 2000. - 472 с.

67. Паули В.К. Обеспечение эффективности, надежности, и безопасности производственной деятельности энергокомпаний в аспекте задач технического контролинга // Контролинг. 2006. Ч №2(18) . Ч С. ,14-25.

68. Паули В.К. Основы методологии управления по результатам /Энергетик . 2000. - № 2. - С. 5-6.

69. Пикунова С.А. Совершенствование системы управленческого учета на предприятии // Контролинг. 2004. - №3(11) . - С. 20-25.

70. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2000. Ч 127 с.

71. Пирсон Б., Томас Н. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч 230 с.

72. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под. ред. Гершуна A.M., Нефедьевой Ю.С. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2004. Ч 356 с.

73. Салимова Т.А. Управление качеством:Учебник. Ч М.:0мега-Л,2008. Ч 414 с.

74. Самсонов B.C., Вяткин М.А. Экономика предприятий энергетического комплекса. М.: Высшая школа, 2003. Ч 476 с.

75. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. Ч М.: Прогресс, 1989. 528 с.

76. Словарь русско-английских терминов по контролингу. Ч Калуга: Издательский дом Манускрипт, 2005. Ч 190 с.

77. Тимофеев A.B. Особенности стратегического управления энергокомпанией // Энергетик. Ч 2000. Ч №6. -С. 7-10.

78. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. -М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.-512с.

79. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Ч М.: Дело, 2001. Ч 254 с.

80. Фалько С.Г. Контролинг для руководителя. М.: Институт контролинга, 2006 - 196 с.

81. Фалько С.Г. Контролинг для руководителей и специалистов. Ч М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с.

82. Фалько С.Г. Предмет контролинга как самостоятельной научной дисциплины // Контролинг. Ч 2005. №1(13) . - С. 2-5.

83. Фалько С.Г., Иванова Н.Ю. Система управления затратами на Х предприятии // Контролинг. 2006. - №2(18) . - С. 58-69.

84. Фалько С.Г., Урбан В.Ю. Концепция сбалансированного управления внутренними операционными рисками предприятия // Контролинг. Ч 2004. №2(10) . - С. 2-9.

85. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Б.Поляка. Ч М.: Финансы, ЮНИТИ,1997. 518с.

86. Финансовый менеджмент: Учеб. Пособие / Под ред. Е.И. Шохина. Ч М.: ИД ФБК-Пресс, 2002. 471 с.

87. Фирон X., Линдере М. Управление снабжением и запасами. Логистика. С-Пб: Полигон, 1999. - 415 с.

88. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга. М.: Финансы и статистика, 1999. - 256 с.

89. Фомина В.Н. Экономика энергетики : Учебник. М.: ИУЭ ГУ У, ВИПКэнерго, 2005. - 392 с.

90. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

91. Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контролинга: Пер. с нем. Ч М.: Финансы и статистика, 2005. 928 с.

92. Черепахин П. Современный подход к разработке системы определения эффективности предприятия // Контролинг. Ч 2004. Ч №1(9). -С. 18-25.

93. Чугунов B.C. От тейлоризма к процессному менеджменту //Контролинг. 2006. - №3(19) . - С. 14-19.

94. Шевченко И. Г. Управленческий учет для менеджеров: Учебно-практическое пособие. Ч М.: Экономика, 2001. Ч 185с.

95. Экономика предприятия : Учебник / Под ред. О. И. Вокова. Ч М.: ИНФРА М, 2002. - 601с.

96. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. С. Г. Фалько. Ч М.: Дрофа, 2003.-368 с.

97. Ansoff H.I. McDonnell E.Y. Implanting Strategic Management. N.Y.: Harper-Collins, 1996. - 420 p.

98. Balanced Scorecard umsetzen. Stuttgart: Schaffer-Poeschel Yerlag, 2001. -386 s.

99. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. 1986. -№ 7. - P. 437-458.

100. Hammer M., Champy I. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. Ч N.Y.: Harper-Collins, 1993. Ч 179 p.

101. Hunger I.D., Thomas L.W. Strategie management. London: Lorgman, 2000. - 343 p.

102. Kaplan R.S., Norton D.P. Die strategiefokussierte Organisation. Fuhren mit Balanced Scorecard. -Stuttgart, 2001. 424 s.

103. Kaplan R.S., Norton D.P. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management. Ч N.Y.: American Accounting Asociation, 2001. 236 p.

Похожие диссертации