Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка системы стратегического контролинга региональной электросетевой компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Мирошниченко, Марина Александровна
Место защиты	Краснодар
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка системы стратегического контролинга региональной электросетевой компании"

На правах рукописи УДК 338.24:654(470.620)

00461ЬВ№

МИРОШНИЧЕНКО МАРИНА АЛЕКСАНДРОВНА

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛИНГА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭЛЕКТРОСЕТЕВОЙ

КОМПАНИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством, специализация - менеджмент

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

- 9 ДЕК 2010

Краснодар -2010

004616806

Диссертационная работа выпонена в Кубанском Государственном университете

Научный руководитель: кандидат технических наук, доцент

Ермоленко Владимир Валентинович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Карминский Александр Маркович кандидат экономических наук, Якименко Андрей Александрович

Ведущая организация: ЦЭМИ РАН.

Защита диссертации состоится 23 декабря 2010 года в 14-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.141.21. Московского Государственного Технического Университета им. Н.Э. Баумана по адресу: 105005, г. Москва, 2-ая Бауманская, д. 5.

Ваш отзыв на автореферат в 1 экз., заверенный печатью, просим выслать по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке Московского Государственного Технического Университета им. Н.Э. Баумана.

Автореферат разослан л !Р /Жщу/а^) 2010 года. Телефон для справок: (499) 267-02-22.

Ученый секретарь диссертационного

Иванова Н.Ю

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Залогом эффективного и устойчивого развития организаций является формирование и реализация оптимальной экономической стратегии. Образовавшаяся плотная конкурентная среда вынуждает руководство организаций вести острую конкурентную борьбу за потребителя, требующую новых идей, систем управления и инструментальных средств. Поэтому, ориентация деятельности организаций на конечного потребителя становится для них жизненно необходимой.

Идея постоянного улучшения деловой активности организаций, качества продукции и системы менеджмента активно разрабатывалась зарубежными и отечественными учеными.

Однако, до сих пор нет удовлетворительного решения проблемы внедрения стратегического контролинга в качестве составной части интегрированной системы менеджмента (ИСМ), что не обеспечивает требуемого в настоящее время уровня координации и интеграции деятельности подразделений компании по достижению поставленной генеральной цели.

Остаются недостаточно исследованными концептуальные подходы к методическому обеспечению принятия управленческих решений с использованием системы стратегического контролинга с позиции удовлетворения интересов потребителя и социальной ответственности перед обществом.

Недостаточная инструментальная сервисная обеспеченность системы менеджмента качества, применяемая организациями для сохранения конкурентоспособности в условиях модернизации экономики, дает возможность решить проблему выбора стратегии экономического развития региональной электросетевой компании (РЭСК), используя стратегический контролинг. Поэтому настоящее исследование является чрезвычайно актуальным в научном и практическом аспектах.

Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационного исследования является разработка системы стратегического контролинга, интегрированной в единую систему менеджмента, обеспечивающей повышение эффективности управления, конкурентоспособности и устойчивости организации.

Для достижения основной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1) проведен анализ особенностей электроэнергетической отрасли и современных подходов к управлению электросетевыми компаниями в условиях модернизации экономики России;

2) исследованы свойства, выделены функции и задачи подсистемы стратегического контролинга как ключевого звена современной системы менеджмента организации;

3) разработана модель системы управления РЭСК на основе концепции организации, сфокусированной на стратегию позволяющей детализировать, каскадировать и развертывать стратегии на уровень подразделений и сотрудников, а также интегрировать стратегический и регулярный менеджмент;

4) разработаны социально - экологические показатели для измерения уровня социальной ответственности организации перед заинтересованными сторонами, позволяющие оценивать устойчивость развития РЭСК;

5) разработана система стратегического контролинга, обеспечивающая методическую, информационно-аналитическую и организационную поддержку процессов достижения стратегических целей РЭСК;

6) рассмотрены практические аспекты внедрения стратегического контролинга в качестве составной части интегрированной системы менеджмента РЭСК.

Объектом диссертационного исследования выступает система управления РЭСК, функционирующей в условиях модернизации экономики.

Предметом диссертационного исследования являются организационно-методические проблемы построения системы стратегического контролинга, интегрированного в единую систему менеджмента РЭСК.

Методологическая и информационная база исследования. Теоретической базой исследования послужили фундаментальные работы отечественных и зарубежных авторов в области стратегического и оперативного менеджмента, теории организации, теории измерений, теории принятия решений, теории и методологии контролинга, а также концепция организации, сфокусированной на стратегию.

В диссертационной работе используются следующие методы научного исследования: метод системного анализа и синтеза, индукции и дедукции, структурно-логического и экономико-математического моделирования, статистического анализа.

Информационное обеспечение диссертации составили российская и зарубежная специальная литература по электроэнергетике, нормативно-правовые акты и требования, отчетные и статистические данные РЭСК и межрегиональных распределительных электрических сетей.

Научная новизна исследования состоит в разработке системы стратегического контролинга на основе концепции организации, сфокусированной на стратегию, что позволяет концентрировать внимание высшего руководства на достижении миссии и нестоимостных социально-экологических целях компании, интегрировать стратегический и оперативный менеджмент, гармонизировать социальную и экологическую политики и программы компании с уровнем роста финансово-экономических показателей.

Полученное в работе приращение научного знания представлено следующими элементами:

- обоснована целесообразность использования концепции и инструментов стратегического контролинга в единой системе менеджмента организации, что позволяет концентрировать внимание высшего руководства на достижении миссии и нестоимостных социально-экологических целях РЭСК;

- на основе концепции контролинга разработана схема построения интегрированной системы управления РЭСК, ориентированная на мониторинг как стратегических, так и оперативных целей, что позволяет детализировать, каскадировать и развертывать стратегии на уровень подразделений и сотрудников, а также интегрировать стратегический и регулярный менеджмент;

- разработана система сбалансированных показателей (ССП) электросетевой компании, которая в отличие от традиционных подходов включает перспективу Социальная ответственность с соответствующим набором стратегических целей и показателей, что позволяет решать социальные и инфраструктурные проблемы, укрепляя репутацию, инвестиционную привлекательность, имидж и устойчивость компании;

- предложены и обоснованы социально-экологические показатели измерения уровня устойчивого развития РЭСК, учитывающие интересы стейкходеров организации, что позволяет гармонизировать социальную и экологическую политики и программы компании с уровнем роста финансово-экономических показателей;

- разработана процессная модель интегрированной системы менеджмента и сформулированы требования к ее структурным элементам, предусматривающая масштабируемость, преемственность и стандартную последовательность этапов для всех организационных уровней, что дает возможность осуществлять мониторинг достижения стратегических целей на каждом уровне управления.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что разработанные в диссертации теоретические положения позволяют сформировать качественно новый подход к более масштабному и эффективному применению стратегического контролинга, системы менеджмента качества в условиях модернизации экономики, что способствует наращиванию экономических достижений в России.

Разработанные в диссертации подходы к оценке деятельности организации можно использовать как основу для оценки успешности работы центров ответственности электросетевой компании, менеджеров различных уровней и сотрудников.

Практическая значимость работы. Практическая значимость полученных автором результатов исследования состоит в том, что они доведены до уровня практических рекомендаций по внедрению стратегического контролинга в ИСМ и практических рекомендаций по ее улучшению, которые позволят сделать систему менеджмента качества не формальной, а действительно результативной и повышающей уровень производства и удовлетворенности потребителя.

Основные результаты диссертационного исследования могут быть использованы для совершенствования структуры, содержания и методики преподавания таких дисциплин высшей школы как: Менеджмент, Стратегический менеджмент, Стратегический и оперативный контролинг, Теория организации, а также для подготовки и повышения квалификации руководящих работников электросетевых компаний, что подтверждено актом о реализации.

Апробация результатов исследования. Результаты и выводы, сделанные по итогам исследования, предложены для внедрения в РЭСК ОАО Кубаньэнерго, что подтверждено актом о внедрении.

Результаты исследований докладывались, обсуждались и получили одобрение на следующих конференциях: девятом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, г. Москва, 2008 г.; десятом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, г. Москва, 2009 г.; одиннадцатом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, г. Москва, 2010 г.; межрегиональной научно-практической конференции Инновационная экономика южного региона России: научное, технологическое и ресурсное обеспечение, г. Краснодар, 2009 г.; международной научно-практической конференции Инновационная экономика южного макрорегиона: кластеры, среды, процессы и проекты, г. Краснодар, 2010 г.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 16 печатных работ (в том числе 3 статьи в ведущих рецензируемых научных журналах, определенных ВАК РФ), общим объемом 5,8 п.л., из них авторских - 5,4 п.л.

Структура диссертационной работы. Диссертационная работа, объемом 180 страниц, 15 рисунков и схем и 28 таблиц, состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, содержащего 143 наименований.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы цель и задачи исследования, научная новизна, изложены научно-теоретическая и практическая значимость и представлены основные положения, выносимые на защиту.

В первой главе - Современное состояние электроэнергетической отрасли и анализ эффективности существующих систем управления

проанализированы особенности энергетической отрасли и современные подходы к управлению электроэнергетикой в условиях модернизации экономики; выявлены основные причины реформирования отрасли, проблемы и стратегические цели обеспечения догосрочной конкурентоспособности и эффективности электросетевых компаний; определены основные цели и задачи создания системы стратегического контролинга на основе интегрированной системы ключевых показателей эффективности, встроенных в систему менеджмента качества РЭСК.

Доказано, что необходимость удовлетворения быстро растущего спроса на электроэнергию на основе модернизации, реформирования, развития технической базы электроэнергетики, определяет ее стратегические цели развития.

Ключевая цель управления развитием электроэнергетики заключается в обеспечении баланса интересов потребителей и других субъектов отрасли (инвестор, производитель), а также в уравновешивании таких составляющих как

надежность, инвестиции и цены, экология. РЭСК, обеспечивающая производство, передачу, распределение и сбыт электроэнергии на территории субъекта РФ, является важной инфраструктурной организацией электроэнергетики, нацеленной на повышение результативности производственного процесса.

В результате проведенного анализа состояния систем управления в РЭСК можно сделать следующие выводы:

1. Несмотря на наличие определенного опыта у РЭСК в области создания систем показателей для управления, целостной методики, позволяющей комплексно подходить к созданию интегрированной системы показателей, учитывающих не только финансово-экономические показатели, но и группы социально - экологических показателей для определения устойчивого развития РЭСК на сегодняшний день не создано.

2. Построение системы управления РЭСК следует осуществлять с учетом положительного опыта управления наиболее продвинутыми зарубежными компаниями, наработок российских компаний с учетом особенностей современного состояния внешней и внутренней среды РЭСК, в том числе информационной и управленческой культуры.

3. Несовершенство существующих механизмов и методов комплексного анализа социально-экологических показателей производства в системе менеджмента РЭСК и законодательной базы требует особого внимания разработка инструментария совершенствования систем социальной ответственности и экологического менеджмента.

Для эффективного управления важнейшим инструментом выступает стратегический контролинг, как механизм реализации антикризисной стратегии, обеспечивающий разработку стратегических решений, позволяющих адекватно оценивать внешнюю среду, составлять точное представление о бизнесе в будущем режиме, предлагать дальновидные, творческие и стратегические подходы, соответствующие нынешним и будущим условиям функционирования РЭСК. Следовательно, разработку системы стратегического контролинга организации, сфокусированной на стратегию можно признать актуальной и осуществимой.

Во второй главе - Разработка теоретических и методических положений стратегического управления электросетевой компанией на основе концепции и методологии стратегического контролинга проведен анализ научных и практических взглядов на стратегический контролинг в системе управления РЭСК; разработана система управления на основе концепции организации, сфокусированной на стратегию, которая детализирована, каскадирована и развернута на уровень подразделений и сотрудников; выработаны методические положения по разработке системы стратегических показателей оценки результативности РЭСК с учетом социальной ответственности; определены функции и задачи стратегического контролинга в системе управления РЭСК.

Разработана концептуальная схема системы управления РЭСК на основе концепции контролинга (рис. 1), ориентированная на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контролинг), так и тактических целей (текущий, оперативный контролинг) деятельности РЭСК.

г> Формирование системы стратегических и оперативных целей электросетевой компании с учетом влияния на ее деятельность внешней и внутренней среды

Установление конечных параметров (индикаторов) деятельности электросетевой компании, характеризующих достижение намеченных результатов

Разработка системы мониторинга (следящей системы компании и контроля) влияния намеченных целей, обеспечивающей выявление отклонений фактических значений параметров от заданных, с раскрытием причин и ответственных за отклонения

Анализ полученных отклонений на основе выявления взаимосвязи между контролируемыми параметрами

Принятие управленческих решений на основе анализа с внесением корректировок в стратегию компании. Управление: - отклонением фактических показателей от плановых (нормативных); - мотивацией; - конкурентным потенциалом и преимуществом РЭСК; - элементами социальной ответственности РЭСК. 1

Рис. 1. Формирование системы управления РЭСК на основе концепции

контролинга

Система контролинга является стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью компании. К компетенции стратегического контролинга относится процесс создания конкурентного преимущества, а процесс длительного удержания конкурентного преимущества относится к компетенции оперативного контролинга. Эти два контура контролинга взаимосвязаны, так как данные для стратегического анализа поставляются из оперативного управления.

Выявлены факторы, влияющие на эффективность функционирования системы контролинга в РЭСК:

- степень участия руководства в использовании результатов контролинга;

- достоверность получаемой из внутренней и внешней среды информации;

- соответствие целей системы контролинга целям компании;

- соответствие инструментов управления поставленным целям и выработанным планам;

- соответствие информации потребностям ее получателей;

- наличие критериев существенности отклонений результатов от плана;

- наличие возможности для реализации корректирующих мер.

Стратегический контролинг координирует функции стратегического

планирования, контроля и информационного обеспечения, активизируя процесс создания конкурентных преимуществ РЭСК.

Обоснована необходимость построения системы управления РЭСК на основе

концепции организации, сфокусированной на стратегию. Результатом, которой станет создание цельной стратегической концепции, связывающей все области компетенции предприятия, позволяющей генерировать стратегические решения и проектировать результат.

Предложенная модель сбалансированного управления и развития дает представление о развертывании стратегии на операционный уровень и включает в себя семь взаимосвязанных модулей (таблица 1).

Таблица 1.

Модули модели сбалансированного управления и развития компании_

Название модуля Задачи модуля Результат на выходе

1. Аналитика Анализируем ситуации и выбираем сценарии. Оцениваем ситуацию и выбираем сценарии. Знаем ситуацию, тенденции, конкурентов, лучшие практики, свои сильные и слабые стороны, имеем ясные сценарии

2. Бизнес Создаем конкурентоспособные портфели бизнесов, продуктов и бизнес-моделей Знаем своего потребителя и его ожидания, имеем конкурентные продукты и услуги, эффективную модель бизнеса

3. Организация Определяем миссию, делаем эффективными управление и организацию Имеем объединяющую и вдохновляющую миссию, эффективную модель управления, ясные роли и ответственность

4. Регуляторы Создаем систему ценностей, регуляторов и регламентов Имеем разделяемые всеми ценности, систему этичных норм, деловых и внутренних принципов, политик и регламентов

5. Цели Определяем видение, стратегии и цели Имеем ясное видение, стратегические приоритеты, целевые ориентиры, стратегии и цели, приведенные в соответствие посредством стратегических карт

6. Измерители Создаем сбалансированную систему показателей Имеем сбалансированную систему показателей, информирующих нас о прогрессе в реализации стратегии

7. Развитие Определяем стратегические инициативы и реализуем план развития Имеем ясный план реализации стратегии, структурированный портфель стратегических инициатив (программ и проектов)

Для определения устойчивости состояния, степени достижения стратегических целей, оценки результативности деятельности РЭСК предлагается к применяемым группам ССП (финансово-экономических, клиентских, бизнес-процессов, роста и развития персонала) добавить группу социально-экологических показателей.

В диссертационной работе была разработана стратегическая карта компании, для определения целей, показателей и причинно-следственных связей между ними.

Для обеспечения догосрочной устойчивости и эффективности РЭСК необходимо: отказаться от получения краткосрочной прибыли; принять во внимание не только финансовые, но и нестоимостные социально-экологические показатели; использовать для оценки работы персонала не только количественные, но и качественные системы показателей; не копировать чужой управленческий опыт, а изучать и применять только тот, который подходит в конкретных условиях; сохранять позиции РЭСК в бизнесе, которую обеспечить квалифицированными специалистами.

Компании с отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположением клиентов и инвесторов. Все эти факторы (квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими) демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных и социальных процессов превращается в фактор успешного создания догосрочной стоимости для акционеров.

В ходе исследования отмечено, что переоценка ценностей в РЭСК в сторону потребителя, повышения качества, эффективности производства и способности адаптироваться в условиях модернизации экономики требует от систем управления допонительных действий - постоянный мониторинг качества экономического и социального развития на макро- и микроуровнях с незамедлительными корректировками, направленными на повышение результативности принимаемых управленческих решений во времени и пространстве.

Социальная ответственность РЭСК предусматривает учет организацией интересов общества путем взятия на себя ответственности за последствия результатов своей деятельности, оказывающих воздействие на потребителей, поставщиков, работников и акционеров, жителей местной территории и состояния окружающей среды.

Безупречная репутация организации, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших квалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов.

Сокращение числа случаев загрязнения окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивают производительность и снижают производственные издержки. Составляющие социального потенциала компании отражают показатели, которые являются неотъемлемым звеном в цепи причинно-следственных связей, определяют бизнес - стратегию и выявляют взаимосвязь с уже достигнутыми результатами.

Для расчета комплексной оценки развития РЭСК с учетом экологического фактора в диссертационном исследовании предлагается применять интегральный показатель, учитывающий показатели социальной сферы, финансового состояния, экономического развития и экологической ситуации.

I = Ксс Х ЧИСС + Кфс Х ЧИфс + Кэр ЧИэр + Кэс Х ЧИЭС, (1)

где I - величина интегрального показателя комплексной оценки электросетевой компании; ЧИСС, ЧИфс, ЧИэр, ЧИЭС - частные индикаторы развития соответственно социальной сферы, финансового состояния, экономического развития и экологической ситуации; Ксс, КфС) Кзр_ Кж весовые коэффициенты соответствующего индикатора (К> = 1), определяемые экспертным путем с учетом особенностей конкретной компании.

При этом частный индекс экологической ситуации в электросетевой компании может быть представлен следующим образом:

ЧИЭС Ч КзаГр ИзаГр + К0Хр * И0Хр г Кэу' ИЭу, (2)

где ЧИЭС - индикатор экологической ситуации в электросетевой компании; Изагр - индикатор уровня загрязнения; Иохр - индикатор, отражающий эффективность проведенных природоохранных мероприятий; Иэу - индикатор нанесенного экономического ущерба; КзагР; К охр, КЭу - соответствующие весовые коэффициенты.

Такой подход дает количественную оценку развития РЭСК по основным социально - экономическим аспектам. Предложенный подход к формированию и взаимоувязке системы стратегических и оперативных показателей результативности деятельности на основе концепции ССП позволит в определенной мере согласовать цели, планы и действия бизнес-единиц, структурных подразделений и сотрудников для достижения генеральной цели электросетевой компании.

В диссертационном исследовании предлагаются следующие показатели социального потенциала компании (таблица 2).

Таблица 2.

Основные показатели социального потенциала компании_

№ Показатель социального потенциала компании Обозначение Измеритель

1 Потенциальное общее число рабочих мест ОР Число единиц рабочих мест

2 Трудоустройственный (работопредоставительный, кадровый) потенциал кп Число трудоустроенных людей

3 Трудопроизводителъный (трудовой) потенциал. тп=н-кп Тысяча человеко-часов (тыс. чел,- ч.)

4 Потенциальный человеческий капитал пкч Тысяч рублей или условных денежных единиц (тыс.руб., у.д.е.)

5 Инвестиционный потенциал ип Тысяч рублей или условных денежных единиц (тыс.руб., тыс.у.д.е.)

6 Налогопчатежный (налоговый) потенциал нп Тысяч рублей или условных денежных единиц (тыс.руб., тыс.у.д.е.)

7 Природоохранный (природозащитный) потенциал пп Тысяч рублей или условных денежных единиц (тыс.руб., тыс.у.д.е.)

8 Текущая рыночная стоимость компании ТРС Тысяч рублей или условных денежных единиц (тыс.руб., у.д.е.)

9 Текущая инвестиционная стоимость тис Тысяч рублей или условных денежных единиц (тыс.руб., у.д.е.)

Такой подход дает количественную оценку развития РЭСК по основным социально - экономическим аспектам. Предложенный подход к формированию и взаимоувязке системы стратегических и оперативных показателей результативности деятельности на основе концепции ССП позволяет согласовать цели, планы и действия бизнес-единиц, структурных подразделений и сотрудников для достижения генеральной цели РЭСК. ССП выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического менеджмента, делает возможным построение организации, сфокусированной на стратегию. Стратегия становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным конкурентным преимуществом компании. Для интеграции ССП в систему управления необходимы:

- стратегический контролинг, с помощью которого проверяется последовательное внедрение стратегических мероприятий системы;

- интеграция системы в стратегическое и оперативное планирование для последовательной ее адаптации к новой стратегии и точной трансформации операционных целей и стратегических мероприятий в годовое планирование и бюджетирование;

- интеграция в систему отчетности для обеспечения текущего мониторинга достижения целей;

- интеграция в систему руководства персонала для закрепления операционных целей и стратегических мероприятий и согласования целей с испонителями.

Исходя из стратегии РЭСК, нацеленной на постоянное совершенствование и развитие электросетевого комплекса на основе использования современных, инновационных методов и технологий, формируются функции (информационно-обеспечивающая, сервисно-методическая, координационно-управляющая, контрольно-аналитическая) и задачи (формирование стратегических целей, разработка альтернативных стратегий, обеспечение инновационной стратегии, отслеживание намеченных целей, достижения догосрочного устойчивого развития) стратегического контролинга в системе управления РЭСК.

Разработанная система стратегического контролинга для РЭСК позволяет четко формулировать стратегию, правильно выбирая цели и проводя стратегический анализ; планировать ее, определяя показатели, задачи и инициативы для направлений основной деятельности, добиваться ответственного отношения к работе; обеспечивать соответствие организации и стратегии; планировать производственную деятельность по принципу расстановки приоритетов и распределения ресурсов; контролировать операционную деятельность и ход реализации стратегии, приобретая новый опыт; тестировать и корректировать стратегию.

В третьей главе - Практические аспекты внедрения стратегического контролинга в качестве составной части интегрированной системы менеджмента в ОАО Кубаньэнерго проанализированы ситуации и условия практического внедрения ИСМ в ОАО Кубаньэнерго (Общество); разработана

организационная модель реализации концепции организации, сфокусированной на стратегию, выработаны рекомендации повышения качества корпоративного управления и определены проблемы внедрения стратегического контролинга в ОАО Кубаньэнерго и рекомендации по их разрешению.

Стратегической целью Общества является увеличение доли рынка, рост стоимости компании, что достигается за счет упреждающего развития по отношению к требованиям потребителей и вызовам конкурентов и устойчивого развития компании. Для этого Общество использует современные технологии менеджмента, ориентированные на внедрение различных систем менеджмента. Взаимодействие с заинтересованными сторонами представлено в виде процессной модели ИСМ (рис. 2).

Рис. 2. Процессная модель ИСМ

В модели ИСМ определены группы требований к структурным элементам, объединенных вокруг шести базовых элементов:

1) Политика - видение; миссия; корпоративная концепция.

2) Планирование - идентификация и оценка аспектов, воздействий и рисков; идентификация законодательных и других применимых требований; цели; выделение и описание бизнес-процессов, входящих в СМК в виде сети процессов, определяющей процессы, ресурсы, владельцев, взаимосвязи; планирование управления рисками; планирование действий в чрезвычайных ситуациях; организационная структура, функции, ответственность и пономочия.

3) Внедрение и функционирование ИСМ - представление СМК как совокупность структуры, методик, процессов, ресурсов, необходимую для осуществления общего руководства качеством; управление операциями,

стабилизация, выравнивание, непрерывное улучшение путем снижения потерь; менеджмент ресурсов; требования к документации; обмен информацией.

А) Контролинг - мониторинг и измерение. Измерение, контроль, оценка с помощью подсистемы сбора и регистрации данных (качество продукции, качество деятельности, в том числе результативность и эффективность СМК); показатели качества процесса, подлежащие измерению: статистическая стабильность, ритм, время цикла, время переналадки, объем переданной продукции, коэффициент пригодности процесса и т.п.; оценка соответствия; внутренний аудит; управление несоответствиями.

5) Улучшение в ИСМ - общие положения; выработка и реализация эффективных управленческих решений (в том числе корректирующие, предупреждающие действия, мероприятия по улучшению) на основе фактических данных, с помощью механизма анализа результатов измерения, контроля, оценивания, выработки управленческих решений; непрерывность улучшений достигается путем реализации цикла: карта текущего состояния Ч> карта будущего состояния Чреализация Ч* карта нового текущего состояния Ч> карта будущего состояния и т.д.

6) Анализ со стороны руководства - общие положения; входные данные; выходные данные. Для улучшения системы управления в ОАО Кубаньэнерго предлагается реализовать концепцию организации, сфокусированной на стратегию, для которой определены пять уровней планирования и развертывания концепции: компания, бизнес-единицы, штабные подразделения, структурные подразделения, сотрудники. Следует начинать с системы стратегического планирования и определения конкретных целей и показателей для структурных подразделений и ключевых сотрудников (рис. 3).

Рис.3. Маршрут разработанной модели

Паралельно с разработкой корпоративной стратегии разработать форматы и структуру стратегических планов бизнес-единиц и ключевых структурных подразделений.

Модель предусматривает масштабируемость, преемственность и последовательность подходов для всех организационных уровней и соответствующий уровню свой набор сценариев и шагов. При разработке стратегии на корпоративном уровне на этапе внедрения предлагается неоднократно проходить маршрут по всем модулям.

Каждый топ-менеджер дожен знать его в деталях. В таблице 3 приведены стратегические показатели социальной ответственности Общества из группы предлагаемых стратегических показателей для оценки результативности ОАО Кубаньэнерго.

Модифицированная ССП дает РЭСК четкое представление о будущем, что заметно активизирует производственную деятельность и позволяет последовательно решать социальные и инфраструктурные проблемы. Процесс ее реализации требует активности и целеустремленности команды топ-менеджеров. Каждый процесс менеджмента привязан к ССП, что ведет к догосрочным стратегическим изменениям тактики компании. Для каждого показателя ССП менеджеры дожны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей.

Таблица 3.

Стратегические показатели социальной ответственности_

Стратегические перспективы Цели Стратегические показатели Единицы измерения

Социальная - обеспечение - трудоустроенный Число

ответственность трудоспособного потенциал; трудоустро-

населения рабочими енных людей

местами;

-уменьшение негативного - совершенствования

воздействия компании на технологических процессов

окружающую среду; передачи электроэнергии, руб.

- экономия потребляемых реализации мероприятий по

природных ресурсов; ресурсосбережению; руб.

- переход на - природоохранные затраты;

энергосберегающее -ущерб от экологических руб.

оборудование нарушений;

- оценка экологического риска руб.

и вреда

План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, дожен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций. Каждое стратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию. Применяя подход постоянного совершенствования, следует использовать методику оценки темпа изменений, которая позволяет проследить правильность траектории движения электросетевой компании к стратегическим целям.

Концепция организация, сфокусированная на стратегию, нацелена на формирование конкурентных преимуществ и служит эффективным инструментом координации деятельности всех дочерних организаций управления, подразделений организации в направлении достижения стратегического управления. В частности, стратегия становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным конкурентным преимуществом компании.

Обозначенные рекомендации позволят повысить качество корпоративного управления, а предложения координации деятельности обеспечат эффективное функционирование ИСМ и соответствующий анализ со стороны руководства. Вышеописанное позволит РЭСК значительно повысить конкурентоспособность, а также увеличить капитализацию и инвестиционную привлекательность в догосрочной перспективе.

В заключении подведены итоги исследования, приведены основные выводы и результаты диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Исследованы особенности электроэнергетической отрасли и современные подходы к управлению электросетевыми компаниями в условиях модернизации экономики России, выявлены первоочередные задачи, стоящие перед электроэнергетикой. Сформулированы основные принципы построения систем стратегического менеджмента, а также раскрыты основные факторы, влияющие на результативность деятельности электросетевых компаний.

2. Предложено и обосновано использование концепции и инструментов стратегического контролинга в единой системе менеджмента организации с целью концентрации внимания высшего руководства на достижение миссии и нестоимостных социально-экологических целей компании.

3. Разработана схема построения интегрированной системы управления РЭСК, позволяющая интегрировать стратегический и регулярный менеджмент компании.

4. Разработана ССП РЭСК, позволяющая решать социальные и инфраструктурные проблемы, укрепляя репутацию, инвестиционную привлекательность, имидж и устойчивость компании.

5. Предложены и обоснованы социально-экологические показатели измерения уровня устойчивого развития РЭСК, позволяющие гармонизировать социальную и экологическую политики и программы компании с уровнем роста финансово-экономических показателей.

6. Разработана процессная модель ИСМ и сформулированы требования к ее структурным элементам, что дает возможность осуществлять мониторинг достижения стратегических целей на каждом уровне управления.

7. Сформулированы функции и задачи службы стратегического контролинга, а также предложено ее позиционирование в организационной структуре РЭСК.

8. Практические положения диссертационной работы приняты для внедрения в ОАО Кубаньэнерго.

9. Научно-методические положения диссертационного исследования

используются в учебном процессе на факультете управления и психологии Кубанского государственного университета.

Основные результаты диссертации изложены в следующих работах:

статьи в ведущих журналах, рекомендованных ВАК

1. Мирошниченко М.А., Мирошниченко A.A. Система стратегических показателей оценки результативности электросетевой компании // Контролинг. -2010.-№4(37). С. 48 -57.

2. Мирошниченко М.А, Контролинг - система управления развитием корпоративных организаций // Контролинг. - 2009. - №4 (32). С. 28 - 34.

3. Мирошниченко М.А. Система управления организации на основе концепции организация, сфокусированная на стратегию // Научный журнал КубГАУ. №61 (07) // Ссыка на домен более не работает2010/07/pdf701 .pdf- 2010.

другие научные работы

4. Мирошниченко М.А. Внедрение интегрированной системы менеджмента путь к совершенствованию стратегического управления компанией //Инновационная экономика южного макрорегиона: кластеры, среды, процессы и проекты: Сборник материалов международной научно-практической конференции. Краснодар, 2010. С. 96- 102.

5. Мирошниченко М.А. Методы обработки информации нечеткими нейросетями в системах интелектуальной поддержки принятия решений //Актуальные проблемы и инновационные технологии управления корпорацией в экономике знаний: Сборник научных трудов /Под ред. С.Г. Фалько. Краснодар: КубГУ, 2010. С. 212-220.

6. Мирошниченко М.А. Система управления корпорации на основе концепции контролинга //Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тезисы докладов одиннадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 2010. С. 152 - 153.

7. Мирошниченко М.А. Контролинг социальной сферы - информационно-аналитическая поддержка выработки управленческих решений // Социология инноватики: человек в инновационном мире: Тезисы докладов международной конференции. Москва, 2009. С. 43 - 46.

8. Мирошниченко М.А. Система контролинга предприятия в повышении его конкурентоспособности // Инновационная экономика южного региона России: научное, технологическое и ресурсное обеспечение. Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции. Краснодар, 2009. С. 126 -131.

9. Мирошниченко М.А. Система стратегического управления корпорации на примере ООО СИК Девелопмент Юг // Актуальные проблемы и инновации в экономике, управлении, образовании, информационных технологиях. Сборник статей международной научной конференции. Ставрополь, 2009. Выпуск 5, том 1. С. 44-45.

10. Мирошниченко М.А. Нейронные сети - средство добычи данных и универсальный метод анализа стратегического планирования в корпорации //Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тезисы докладов десятого всероссийского симпозиума. Москва, 2009. С. 129 - 132.

П.Мирошниченко М.А. Задачи стратегического контролинга управления корпорацией в условиях развития рыночной экономики // Россия: прошлое, настоящее, будущее (Концепция 2020). Сборник статей международной научно-практической конференции. Сочи. 2009. С. 37 - 38.

12. Мирошниченко М.А. Стратегический контролинг в корпорации на основе использования бионического подхода и нейросетевых технологий //Проблемы управления корпорациями на основе инновационных методов менеджмента и инфокоммуникационных технологий: Сборник научных трудов /Под ред. С.Г. Фалько. Краснодар: КубГУ, 2009. С. 126 - 136.

13. Мирошниченко М.А. Специальные системы управления инновационным развитием корпорации // Человек. Сообщество. Управление: взгляд молодого исследователя (Управление). Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. Краснодар, 2008. С. 36 - 43.

14. Мирошниченко М.А. Стратегическое планирование - функция управления деятельности предприятия //Стратегическое планирование и развитие предприятий: Тезисы докладов девятого всероссийского симпозиума. Москва, 2008. С. 119-121.

15. Мирошниченко М.А. Особенности системы управления корпорации в экологической экономике // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями: Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции /Под ред. В. Н. Парахиной. Ставрополь, 2007. С. 93 - 95.

16. Мирошниченко М.А. Эволюция сущности и моделей контролинга в управлении корпорациями // Человек. Сообщество. Управление: взгляд молодого исследователя (Управление): Сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. Краснодар, 2007.4.1. С. 47-55.

Подписано к печати 15.11.10. Заказ №665 Объем 1,0 печ.л. Тираж 100 экз. Типография МГТУ им. Н.Э. Баумана 105005, Москва, 2-я Бауманская ул., д.5 (499) 263-62-01

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мирошниченко, Марина Александровна

Введение.

1. Современное состояние электроэнергетической отрасли и анализ эффективности существующих систем управления.

1.1. Особенности электроэнергетической отрасли и современные подходы к управлению электроэнергетикой.

1.2. Анализ институциональных условий эффективного развития электроэнергетики в условиях модернизации экономики.

1.3. Проблемы обеспечения догосрочной устойчивости и эффективности электросетевой компании.

1.4. Цели и задачи исследования.

2. Разработка теоретических и методических положений стратегического управления электросетевой компанией на основе концепции и методологии стратегического контролинга.

2.1. Стратегический контролинг в-системе управления электросетевой компанией.

2.2. Построение системы управления электросетевой компании на основе концепции организация, сфокусированная на стратегию.

2.3. Разработка подходов к детализации, каскадированию и развертыванию стратегии на уровень подразделений и сотрудников.

2.4. Методические положения по разработке системы стратегических показателей оценки результативности деятельности электросетевой компании.

2.5.Функции, задачи и позиционирование стратегического контролинга в системе управления электросетевой компании.

3. Практические аспекты внедрения стратегического контролинга в качестве составной части интегрированной системы менеджмента в ОАО Кубаньэнерго.

3.1. Практика внедрения интегрированной системы менеджмента качества ОАО Кубаньэнерго.

3.2. Реализация концепции организации, сфокусированной на стратегию в ОАО Кубаньэнерго.

3.3. Проблемы внедрения стратегического контролинга в ОАО

Кубаньэнерго и рекомендации по их разрешению.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка системы стратегического контролинга региональной электросетевой компании"

Актуальность темы исследования обусловлена объективными процессами современного этапа развития мировой' экономики, ускорением темпов научно-технического прогресса, глобализацией производственно-хозяйственных связей, ужесточением конкуренции и требованиями рынка. Компании вынуждены принимать решения, находясь в рамках экономической конъюнктуры, характеризующейся высокой степенью неопределенности внешней среды. В то же время нельзя не учитывать происходящие в. мире структурные экономические и социальные изменения. В условиях возросшей самостоятельности хозяйствующих субъектов особое значение приобретает разработка такой стратегии управления, которая, с одной стороны, адаптировала бы содержание национальной стратегии к условиям мезоуровня и, с другой, выпоняла бы роль звена, где объединяются в единое целое разнообразные интересы, как макро- и микроуровня хозяйствования.

Продожающиеся^ рыночные преобразования в российской> экономике сопровождаются- поиском новых, путей- обеспечения эффективного функционирования-всех ее хозяйствующих субъектов и их систем,управления.

Особое место в этих процессах отводится сетевым компаниям,- управление которыми не успевает за организационно-экономическими преобразованиями в экономике. Образовавшаяся вследствие развития рынка плотная конкурентная среда вынуждает руководство сетевых компаний вести острую конкурентную борьбу за потребителя, требующую новых идей, систем управления и инструментальных средств. Поэтому, ориентация деятельности сетевых предпринимательских структур на конечного потребителя становится-для них жизненно необходимой.

В этих условиях особое значение приобретает комплексность и своевременность предоставления качественных услуг, а также постоянство контактов с потребителем в целях укрепления с ним деловых отношений. Переориентация на нужды потребителя, повышение качества, эффективности производства и способности адаптироваться к рыночным условиям требует от системы управления сетевой компанией допонительных усилий, высвободить которые становится важной задачей.

Внедрение системы контролинга способствует совершенствованию процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации. Если оперативный контролинг нашел свое применение на большинства крупных и средних российских предприятиях, то стратегический контролинг на российских предприятиях еще не получил дожного развития. Нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции его формирования и развития. Обычно задействованы лишь отдельные его элементы (информация, контроль, управленческий учет), что существенно тормозит становление системы контролинга. Прежде всего, это обусловлено недостатком квалифицированных специалистов в данной области, а также недооценкой его эффективности многими руководителями компаний.

Практика применения стратегического контролинга свидетельствует о том, что без его инструментария в настоящий период модернизации экономики невозможно успешно двигаться вперед и выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые успешно его применяют.

Залогом эффективного и устойчивого развития сетевых компаний является формирование и реализация оптимальной экономической стратегии. В настоящее время большинство российских сетевых компаний не имеют обоснованной стратегии развития вследствие неэффективного или недостаточного использования инструментов стратегического контролинга, опираясь, ограничиваются инструментами оперативного контролинга.

Необходимость внедрения новых механизмов управления, ориентированных на обеспечение догосрочной устойчивости и эффективности, позволяющих распределять ресурсы по поставленным задачам социально-экономического развития сетевых компаний, дает возможность решить проблему выбора стратегии экономического развития региональной электросетевой компании, используя стратегический контролинг. Это подтверждает актуальность темы исследования.

Степень научной изученности и разработанности проблемы.

Эффективные решения в управлении сетевой компанией возможно лишь при наличии научно обоснованной методологической, и методической базы, учитывающей современные особенности процессов управления, отечественный и зарубежный опыт и позволяющей применить новые подходы к формированию и реализации стратегии организации, в условиях модернизации экономики.

Вопросы теории и практики управления сетевыми компаниями исследуются в работах ряда зарубежных ученых-экономистов, таких как А. Дайле, К. Друри, Ш. Датар, У. Кинг, Д. Клиланд, Р. Манн, Э. Майер, Т. Питере,

A. Стикленд, А. Томас, Ф.У.Тейлор, Ч; Хорнгрен, А. Хан, Дж. Фостер, У. Эккерсон и др;

Проблемы новой парадигмы управления нашли, отражение в, трудах отечественных ученых и практиков Л.В. Андриченко, С.М. Бычкова, А.Л. Рапоненко, B.C. Катькало, Г.Б. Клейнера, А.П. 11анкрухина, A.B. Полякова, K.G. Саенко, В .А. Сорокина, Э.К. Смирнова, А.Д. Шеремета, A.B. Черняева,

B.Ф. Уколова, P.A. Фатхутдинова и др.

Глобальный кризис помог осознать недостатки господствующих систем управления; нацеленных не на удовлетворение интересов потребителей^ в чем и состоит суть систем управления качеством, а на максимизацию прибыли в интересах собственников. Идея постоянного улучшения деловой активности сетевых компаний, качества продукции и системы менеджмента активно разрабатывалась, начиная с 50-х гг. прошлого века, Э: Демингом; Дж. Джураном, К. Исикавой, Ф. Кросби, Г. Тагути, А. Фейгенбаумом и другими специалистами. Требования постоянного улучшения качества, положенные в основу шестого принципа менеджмента качества (стандарт ISO 9000:2008) и направленные на удовлетворение заинтересованных сторон (в первую очередь, потребителя), становятся парадигмой.

Одной из основных задач управления сегодня является необходимость непрерывного и обоснованного наблюдения за текущими процессами в компании, их оценки и прогнозирования'изменений и отклонений от заданных параметров' в целях повышения эффективности управленческого решения для достижения запланированных целей деятельности электросетевой компании.

На современном этапе многие ученые уделяют большое внимание определению и исследованию сущности категории контролинг, в частности зарубежные авторы И. Ансофф, М. Блауг, Р. Буайе, Г. Буч, Дж. Бьюкенен, Р: Вейтилингер, Дж. Гитомир, Р. Доусон, JI. Жеерарден, М. Каверт, Д. Кэмбел, Э: Майер, Дж. Майк, Д. Майз, Д. Майстер, Р. Манн, Г. Пич, М. Робсон, Дж. Стонхаус, Г. Тейл, Дж. Траут, Ф. Улах, С. Финкельштейн, Дж. Фокс, Х.Й. Фольмут, Д. Хан, Дж. Ван Хорн, Р. Хофмайстер, Б. Хьюстон, Э. Шерм, А. Штайгматер, X. Штиглер, М. Эддоус и др. В их работах подробно характеризуется; теория и: практика: контролинга, основные подходы, к его изучению;: но авторы, прежде всего, опираются на национальныйл опыт, который существенно отличаетсяв разных странах. Это накладывает отпечаток на^ теоретические- построения - ш практический инструментарий,. которые порой: неодинаковы уавторов?из разных государств. 3' то же времдавсе ученые; высоко оценивают возможности и,перспективы контролинга.

Изучению проблем интеграции управленческих, функций в систему контролинга, разработке и использованию современной концепции управления посвящены труды отечественных ученых и практиков,, которые исследовали контролинг не только как категорию, но и; как; рыночный; ресурс: И.Н Абрамова, И.В. Бородушко, В.В. Бурцев, А.О. Блинов, А.И. Важнов, Э.К. Васильева, Н.Г. Данилочкина, М.А. Жданкин, H.A. Золотарев, В.Б. Ивашкевич, Н.И. Карданская, А.М1 Карминский, Т.П. Карпова, С.Н: Колесников, Э.М. Коротков, Е.А. Кочерин, Л.И. Купчин, В.П. Ларионова, Б.А. Литвак, Е.А. Лыскин, Т.М. Мезенцева, М.В. Мельник, Э:С. Минаев, В.А. Нестеров, П.П. Новиченко, В.Н. Носов, Н.И. Оленев, В:Ф. Палий, A.B. Поляков, А.Г. Примак, Э.А. Уткин, А. Д. Шеремет, С.Г. Фалько, P.A. Фатхутдинов, Н.А.Федотова и др.

Тем не менее, исследования данных авторов^ не носят завершающий характер специфики контролинга в качестве нового инструмента менеджмента применительно к специфике общества инноваций в условиях модернизации экономики. В теории не закрепилась четкая терминологическая определенность, недостаточно раскрыт механизм действия стратегического контролинга и современные особенности его функционирования. В опубликованных работах заложены общие основы природы и сущности стратегического контролинга как одного из наиболее эффективных управленческих инструментов, нуждающегося, однако, в углубленных исследованиях его социально-экономической базы, в доработке и разработки новых методов и инструментов для электросетевой компании.

Остаются недостаточно исследованными вопросы стратегического управления электросетевой компанией на основе концепции и методологии стратегического контролинга и инструментов его реализации. Недостаточно исследованы концептуальные подходы к внедрению и совершенствованию системы контролинга интегрированную в единую систему менеджмента электросетевой компании. Непоно проработано методическое обеспечение принятия управленческих решений с использованием системы стратегического контролинга с позиции удовлетворения интересов потребителя и социальной ответственности перед обществом.

Недостаточная инструментальная сервисная обеспеченность процесса системы менеджмента качества, несоответствие используемых инструментов и методов системы стратегического контролинга, применяемых электросетевыми компаниями для сохранения конкурентоспособности в условиях модернизации экономики России, обусловили выбор темы диссертации, ее цель, задачи, объект, предмет и методологию исследования.

Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационного исследования является разработка системы стратегического контролинга, интегрированной в единую систему менеджмента, обеспечивающей повышение эффективности управления, конкурентоспособности и устойчивости организации.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих основных задач:

1) провести анализ особенностей электроэнергетической отрасли; и современных подходов к управлению электросетевыми. компаниями в условиях модернизации экономики России;

2) исследовать свойства, выделить функции и задачи подсистемы стратегического контролинга как ключевого звена современной системы менеджмента организации;

3) разработать модель системы управления региональной электросетевой: компанией (РЭСК) на основе концепции организации, сфокусированной на стратегию, позволяющей: детализировать, каскадировать и развертывать стратегии на уровень подразделений и сотрудников; а также интегрировать стратегический и регулярный менеджмент;

4) разработать социально Ч экологические: показатели для; измерения уровня социальнойг ответственности; организации перед заинтересованными; сторонами, позволяющие оценивать устойчивость развития РЭСК;

5) разработать систему стратегического контролинга, обеспечивающую: методическую; информационно-аналитическую и организационную; поддержку процессов достижения стратегических целей РЭСК; '

6) рассмотреть практические; аспекты внедрения! стратегического контролинга в качестве составной части интегрированной системы менеджмента РЭСК. Х

Объектом диссертационного исследования выступает система управления региональной электросетевой компании, функционирующей в условиях модернизации экономики.

Предметом диссертационного исследования^ являются организационно-методические проблемы построения системы, стратегического контролинга, интегрированного в? единую систему менеджмента РЭСК. Область исследования, по-паспорту специальности 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством: 10 - Менеджмент; п.10:15 Стратегический менеджмент.

Теоретические и методологические основы исследования. Методологическая и информационная база исследования. Теоретической базой исследования послужили фундаментальные работы отечественных и зарубежных авторов в области стратегического и оперативного менеджмента, теории организации, теории измерений, теории принятия решений, теории и методологии контролинга, а также концепция организации, сфокусированной на стратегию.

В диссертационной работе используются следующие методы научного исследования: метод системного анализа и синтеза, индукции и дедукции, структурно-логического и экономико-математического моделирования, статистического анализа.

Информационное обеспечение диссертации составили российская и зарубежная специальная литература по электроэнергетике, нормативно-правовые акты и требования, отчетные и статистические данные РЭСК и межрегиональных распределительных электрических сетей.

Это определило специфику использованной в диссертации литературы.

Положения диссертации, выносимые на защиту:.

1. Развитие электроэнергетики является стратегическим и, приоритетным направлением. Повышение энергоэффективности являетсяодной-из ключевых задач экономической политики, без решения, которой невозможен устойчивый рост российской экономики. РЭСК, обеспечивающая производство, передачу, распределение и сбыт электроэнергии на территории субъекта РФ, является важной инфраструктурной организацией электроэнергетики, нацеленной на повышение результативности производственного процесса.

2. Формирование контролинговой деятельности представляет собой сложный творческий процесс, который основывается на прогнозировании условий осуществления эффективной управленческой деятельности. Место, роль, процесс внедрения контролинга в управление электросетевой компанией дожны быть ориентированы на качественное улучшение эффективности управления текущей хозяйственной- деятельности посредством переосмысливания подходов и определения соответствующих методов.

3. Для эффективного управления электросетевой компании важнейшим инструментом выступает стратегический контролинг как механизм реализации антикризисной стратегии, обеспечивающий разработку стратегических решений, позволяющих адекватно оценивать внешнюю среду, составлять точное представление о бизнесе в будущем режиме, предлагать дальновидные, творческие и стратегические подходы, соответствующие нынешним и будущим условиям функционирования компании.

4. Систему управления электросетевой компании предлагается сформировать на основе концепции организации, сфокусированной на стратегию. Сфокусированная стратегия - постоянного совершенствования и развития электросетевого комплекса на основе использования современных надёжных методов и технологий, а также системы управления процессом передачи и распределения электрической энергии в целях поного удовлетворения спроса потребителей региона на электроэнергию надлежащего качества. Для реализации концепции необходима комплексная система контролинга, взаимоувязывающая в рамках электросетевой компании в единое целое управленческую информацию различной срочности; стратегический и оперативный контролинг деятельности компании.

5. Переоценка ценностей в электросетевой компании в сторону потребителя, повышения качества, эффективности производства и способности адаптироваться в инновационной экономике требует от систем управления допонительных действий - постоянный мониторинг качества экономического и социального развития на макро- и микроуровнях с незамедлительными корректировками, направленными на повышение результативности принимаемых управленческих решений во времени и пространстве. Социальная ответственность электросетевой компании предусматривает учет организацией интересов общества путем взятия на себя ответственности за последствия результатов своей деятельности, оказывающих воздействие на потребителей, поставщиков, работников и акционеров, жителей местной территории, а также на состояние окружающей среды.

6. Модель сбалансированного управления и развития показывает последовательность работы, ответственных и участников на каждом этапе, предусматривает годовую цикличность процессов планирования, сонастройки организации," процессов, систем, реализации, мониторинга и корректирующих действий в электросетевой компании. Данная модель планирования дает ясное представление не только о сценариях и шагах разработки стратегии, но и ее развертывания на операционный уровень.

7. Управление электросетевой компанией, рассматривается с позиций комплексной экономической, экологической и социальной устойчивости, когда указанные составляющие являются взаимозависимыми и взаимодопоняющими по отношению друг к другу. Для оценки результативности деятельности электросетевой компании к применяемым группам системы сбалансированных показателей (финансово-экономических, клиентских, бизнес Ч процессов, роста и развития персонала) добавить группу социально - экологических показателей, с помощью которых определяется устойчивость состояния РЭСК и степень достижения ею стратегических целей.

8. Сертифицированная система менеджмента оказывает положительное влияние и на имидж компании, ее привлекательность для партнеров и инвесторов. Построенная интегрированная система менеджмента, ориентированная на различные заинтересованные стороны, способствует предоставлению услуг с гарантировано стабильным высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям потребителей. Устойчивое развитие компании невозможно без постоянного улучшения менеджмента, процессов, оптимизации ресурсов, а также систематического обучения персонала методам менеджмента и инжиниринга качества.

9. Компания, внедрившая систему сбалансированных показателей в интегрированную систему менеджмента, включает в отчеты информацию не только о результатах экономической деятельности, но и социальные и экологические показатели, получает в результате систему действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Применяя подход постоянного совершенствования, используя методику оценки темпа изменений, электросетевая компания может проследить правильность траектории движения к стратегическим целям.

Научная новизна исследования состоит в разработке системы ^ стратегического контролинга на основе концепции организации, сфокусированной на стратегию, что позволяет концентрировать внимание высшего руководства на достижении миссии и нестоимостных социально-экологических целях компании, интегрировать стратегический и оперативный менеджмент, гармонизировать социальную и экологическую политики и программы компании с уровнем роста финансово-экономических показателей.

Полученное в работе приращение научного знания представлено следующими элементами:

- обоснована целесообразность использования концепции и инструментов стратегического контролинга в единой системе менеджмента организации, что г позволяет концентрировать внимание высшего руководства на достижении миссии и нестоимостных социально-экологических, целях РЭСК;

- на основе концепции контролинга разработана схема построения, интегрированной системы управления РЭСК, ориентированная на мониторинг как стратегических, так и оперативных целей, что позволяет детализировать, каскадировать и развертывать стратегии на уровень подразделений и сотрудников, а также интегрировать стратегический и регулярный менеджмент;

- разработана система сбалансированных показателей электросетевой компании, которая в отличие от традиционных подходов включает перспективу

Социальная ответственность с соответствующим набором стратегических целей и показателей, что позволяет решать социальные и инфраструктурные проблемы, укрепляя репутацию, инвестиционную привлекательность, имидж и устойчивость компании;

- предложены и обоснованы социально-экологические показатели измерения уровня устойчивого развития РЭСК, учитывающие интересы стейкходеров организации, что позволяет гармонизировать социальную и экологическую политики и программы компании с уровнем роста финансово-экономических показателей;

- разработана процессная-модель интегрированной системы менеджмента (ИСМ) и сформулированы требования к ее структурным элементам, предусматривающая масштабируемость, преемственность и стандартную последовательность этапов для всех организационных уровней, что дает возможность осуществлять мониторинг достижения стратегических целей на каждом уровне управления.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что разработанные в диссертации теоретические положения позволяют сформировать качественно новый подход к более масштабному и эффективному применению стратегического контролинга, системы менеджмента качества в условиях модернизации экономики, что способствует наращиванию экономических достижений в России. Разработанные в диссертации подходы* к оценке деятельности! организации'можно использовать как основу для* оценки^ успешности работы центров' ответственности1 электросетевой компании, менеджеров различных уровней'и сотрудников.

Практическая значимость, работы. Практическая значимость полученных автором результатов исследования состоит в том, что они доведены до уровня практических рекомендаций по внедрению стратегического контролинга в ИСМ и практических рекомендаций по ее улучшению, которые позволят сделать систему менеджмента качества не формальной, а действительно результативной и повышающей уровень производства и удовлетворенности потребителя.

Основные результаты диссертационного исследования могут быть использованы для совершенствования структуры, содержания и методики преподавания таких дисциплин высшей школы как: Менеджмент, Стратегический менеджмент, Стратегический и оперативный контролинг, Теория управления, Теория организации, а также для подготовки и повышения квалификации руководящих работников электросетевых компаний, что подтверждено актом о реализации.

Апробация результатов исследования. Результаты и выводы, сделанные по итогам исследования, предложены для внедрения в РЭСК ОАО Кубаньэнерго, что подтверждено актом о внедрении.

Результаты исследований докладывались, обсуждались и получили одобрение на следующих конференциях: девятом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, г. Москва, 2008 г.; десятом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, г. Москва, 2009 г.; одиннадцатом всероссийском симпозиуме Стратегическое планирование и развитие предприятий, г. Москва, 2010 г.; межрегиональной научно-практической конференции Инновационная экономика южного региона России: научное, технологическое и ресурсное обеспечение, г. Краснодар, 2009 г.; международной научно-практической конференции Инновационная экономика южного макрорегиона: кластеры, среды, процессы и проекты, г. Краснодар, 2010 г.

Работа выпонена в рамках НИР Кубанского государственного университета, проводимой в соответствии с темой Формирование конкурентных преимуществ компании в условиях экономики знаний на основе инновационных технологий управления: онтологического инжиниринга, контролинга, искусственных интелектуальных систем и управления знаниями.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 16 печатных работ (в том числе 3 статьи в ведущих рецензируемых научных журналах, определенных ВАК РФ), общим объемом 5,8 пл., из них авторских - 5,4 пл.

Структура диссертационной работы. Диссертационная работа, объемом 180 страниц, 15 рисунков и схем и 28 таблиц, состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, содержащего 143 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мирошниченко, Марина Александровна

ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного диссертационного исследования проанализировано современное состояние электроэнергетической отрасли, выявлены особенности и современные подходы к управлению электроэнергетикой, разработана система стратегического контролинга, интегрированная в единую систему менеджмента, обеспечивающая повышение эффективности управления, конкуретоспособности и устойчивости организации.

1. Исследованы особенности электроэнергетической отрасли и современные подходы к управлению электросетевыми компаниями в условиях модернизации экономики России, выявлены первоочередные задачи, стоящие перед электроэнергетикой. Сформулированы основные принципы построения систем стратегического менеджмента, а также раскрыты основные факторы, влияющие на результативность деятельности электросетевых компаний.

Ключевая цель управления развитием электроэнергетики заключается в обеспечении баланса интересов потребителей и других субъектов отрасли (инвестор, производитель), а также в уравновешивании таких составляющих как надежность, инвестиции и цены, экология.

2. Предложено и обосновано использование концепции и инструментов стратегического контролинга в единой системе менеджмента организации с целью концентрации внимания высшего руководства на достижение миссии и нестоимостных социально-экологических целей компании.

3. Разработана схема построения интегрированной системы управления РЭСК, позволяющая интегрировать стратегический и регулярный менеджмент компании. Разработана для электросетевой компании концепция организация, сфокусированная на стратегию, которая дает ясное представление не только о сценариях и шагах разработки стратегии, но и о развертывании на операционный уровень, предусматривающий взаимосвязь стратегии с основной производственной деятельностью таким образом, чтобы ежедневная работа каждого сотрудника была нацелена на достижение стратегических целей электросетевой компании.

4. Разработана ССП РЭСК, позволяющая решать социальные и инфраструктурные проблемы, укрепляя репутацию, инвестиционную привлекательность, имидж и устойчивость компании.

Разработана стратегическая карта, обеспечивающая стратегическую концентрацию внимания на программах менеджмента на основе видов деятельности и управления качеством. Доказано, что ССП увеличивает эффективность программ системы управления качеством следующими способами:

- ССП выявляет именно те внутренние процессы, улучшение которых будет наиболее необходимо для стратегического успеха. ССП раскрывает и устанавливает приоритеты между бизнес-процессами по степени их влияния на стратегию, а также на конечные цели улучшения I процессов Ч на снижение издержек, улучшения качества, сокращения производственного цикла, и т.д.;

- улучшение программ системы управления качеством при помощи ССП состоит в том, что руководители получают допонительные стимулы для ясного понимания и изложения связи между улучшениями операционными процессами и выгодой, получаемой потребителями и акционерами.

ССП помогает руководителям ясно выразить понимание того, как при помощи улучшения качества добиваться увеличения доходов, снижения расходов, увеличения отдачи от активов и сокращения персонала.

5. Предложены и обоснованы социально-экологические показатели измерения уровня устойчивого развития РЭСК, позволяющие гармонизировать социальную и экологическую политики и программы компании с уровнем роста финансово-экономических показателей.

6. Разработана процессная модель ИСМ и сформулированы требования к ее структурным элементам, что дает возможность осуществлять мониторинг достижения стратегических целей на каждом уровне управления.

Сертифицированная система менеджмента оказывает положительное влияние и на имидж компании, ее привлекательность для партнеров и инвесторов. Аргументировано, что результатом построения ИСМ станет предоставление услуг с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям потребителей.

Используя, разработанную ССП и предложенные рекомендации по улучшению менеджмента качества, можно сделать СМК не формальной, а действительно результативной и повышающей уровень производства и удовлетворенности потребителя. СМК не только не противоречит основным целям производства электроэнергии, но и при умелом развитии и вовлеченности специалистов всех подразделений действительно дает реальные результаты.

7. Сформулированы функции и задачи службы стратегического контролинга, а также предложено ее позиционирование в организационной структуре РЭСК.

8. Практические положения диссертационной работы приняты для внедрения в ОАО Кубаньэнерго.

В рамках диссертационного исследования создана интегрированная система показателей. После завершения проекта РЭСК будет иметь разработанную, внедренную и протестированную (с внесением необходимых корректировок) ССП. Данная система позволит электросетевой компании:

- согласовать эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, что является серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности;

- установить сквозную непрерывную связь стратегических планов и оперативного управления;

- существенно повысить эффективность по пяти ключевым перспективам: финансы, отношения с клиентами, внутренние процессы, инновации и развитие, социальная ответственность;

- оптимизировать эффективность по всем функциональным направлениям;

- создать прочную основу для формирования и развития управленческого учета;

- оптимизировать организационную структуру и наладить процессы организационного развития;

- развить командные управленческие навыки менеджеров всех уровней.

Важным итогом будет переоценка ценностей в электросетевых компаниях, что обуславливает соответствующие изменения в методах руководства. В частности, стратегия станет чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным конкурентным преимуществом компании. Тактические решения уступят место стратегическим, эффективность бизнес-процессов будет постоянно шлифоваться с учетом пожеланий потребителя. В перспективе созданную интегрированную систему показателей необходимо допонить совершенствованием и развитием системы стимулирования менеджеров и сотрудников на основе показателей.

Разработанные предложения координации деятельности по обеспечению функционирования ИСМ и анализа со стороны руководства электросетевой компании дадут возможность одновременно контролировать и совершенствовать реализуемые мероприятия и процессы, осуществлять на основе получаемых данных постоянный мониторинг достижения стратегических целей. Что позволит сделать рефлексы компании практически моментальными, а стратегическое мышление Ч непрерывным интерактивным процессом. Следовательно, выделиться среди конкурентов производитель электроэнергии может по сумме таких факторов, как поного удовлетворения спроса потребителей на электроэнергию надлежащего качества на основе использования современных надежных и энергосберегающих технологий, совершенствования производственных процессов и эффективности управления распространением продукции и текущими запасами.

9. Научно-методические положения диссертационного исследования используются в учебном процессе на факультете управления и психологии Кубанского государственного университета.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Мирошниченко, Марина Александровна, Краснодар

1. Аакер. Стратегическое рыночное управление: 7-е изд.: Пер. с англ. /Под ред. С.Г. Божук. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

2. Англо-русский словарь: ок. 8000 слов / Под ред. Г.В1 Чернова. М.: Рус. яз., 1997. 274 с.

3. Андронова А.К., Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контролинг: Учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2006. 160 с.

4. Анисимов A.B. Экологический менеджмент. Учебник. М.: Феникс, 2009. 348 с. ISBN 978-5-222-14625-5.

5. Анискин Ю.П., Павлова A.M. Планирование и контролинг: Учебник. М.: Омега Л, 2007. 280 с. ISBN 5-370-00040-9. ISBN 978-5-370-00040-9.

6. Анопченко Т.Ю. Коммуникационный менеджмент. Этика и культура управления. М.: Феникс, 2010. 380 с. ISBN 978-5-222-17145-5.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Перев. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. 416 с.

8. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Минск: Высшая школа, 2001. 285 с.

9. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА М, 2002. 260 с.

10. Беляев A.A., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник /Под ред. д.э.н.проф. Э.М.Короткова. М.: Инфра-М, 2000. 182 с.

11. Большаков Н., Уляшева Ж. Самоконтролинг в наноэкономике: методологические основания системной концепции // Проблемы теории и практики управления. 2009. №1. С. 87-96.

12. Большой экономический словарь. URL://dic.academic.ru (дата обращения: 20.09.2009).

13. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контролинг. СПб: Питер, 2006. 192 с.

14. Брумфельд Дж. Р., Прасли Л. А. Обновление системы качества в области строительства на основе процессного подхода // Все о качестве. Зарубежный опыт. 2002. Вып. 36. С. 27 34.

15. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник М.: Экономистъ, 2006. 670 с.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник М.: Экономистъ, 2004. 296 с.

17. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. М.: Дело, 2002. 234 с.

18. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Энергетический бизнес: Учебное пособие. М.: Дело, 2006. 600 с. ISBN 5-7749-0429-6.

19. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2006. 480 с.

20. Гличев A.B. Предел или плацдарм развития. Размышления о будущем систем качества // Стандарты и качество; 2007. №11. С. 55 61.

21. Головина Т.А. Методология контролинга в системе управленческого учета для оценки эффективности деятельности предприятия // Управленческий учет. 2009. №1 С. 44-52.

22. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь URL: //tehcontent.ru/files-view-2262.html (дата обращения 28.05.2010).

23. Гордеев В.И., Васильев И.Е., Щуцкий В.И. Управление электропотреблением и его прогнозирование. Ростов н/Д: РГУ, 1991. 104 с.

24. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2003. 208 с.

25. Гуляев К.А., Коротецкий И.В. Инструменты оценки качества корпоративного управления // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2007. №7 (38). С. 45 52.

26. Гусева И.Г., Гусев A.A. Совершенствование экологической стандартизации предприятий. //Стратегическое планирование и развитиепредприятий. Материалы девятого всероссийского симпозиума: Москва, 2008. Секция 3. С. 65 66.

27. Дайле А. Практика контролинга: Пер. с нем. /Под ред. и с предисл. M.JI. Лукашевича и E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001. 336 с.

28. Данилочкина Н.Г., Чернер Н.В. Контролинг. 2-е изд., переработанное и допоненное. М.: Доброе слово, 2006. 296 с.

29. Дедов O.A. Методология контролинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учебн. пособие. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 248 с.

30. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 1071 с.

31. Закон Краснодарского края от 29 апреля 2008 г. №1465 Ч КЗ О стратегии социально-экономического развития Краснодарского края до 2020 года. Краснодар: Краснодарские известия, 2008. 40 с.

32. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2004. 246 с.

33. Ермоленко В.В. Система сбалансированных показателей и, проблема, мониторинга состояния корпорации //Научный журнал КубГАУ Краснодар: КубГАУ, 2008, №03(37) URL://ej.kubagro.ru/2008/03/pdf/02/pdf.

34. Жуковская И.В., Давыдова Э.Н. Рейтинговая оценка качества корпоративного управления на предприятиях //Экономика и управление. 2009. №9 (47). С. 87 90.

35. Иванов О.В. Эффективность инновационной деятельности. /Социология инноватики: теория и практика. Доклады и выступления первой международной конференции по социологии иннноватики. г. Москва, 24-26 ноября 2005 г. М., 2006. 504 с.

36. Каплан Роберт, Нортон Дейвид. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности Ч гарантия конкурентного преимущества. М.: ЗАО Олимп Бизнес, 2010. 368 с. ISBN 978-5-9693-0168-9.

37. Каплан P.C. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп -Бизнес, 2004. 416 с.

38. Каплан P.C., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные ресурсы: Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп Бизнес, 2005. 512 с.

39. Каплан Роберт С., Нортон Девид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд. испр. и доп.: Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп Бизнес, 2004. 320 с.

40. Кашенкова О.В. Экологическая составляющая в анализе развития региона. //Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы десятого всероссийского симпозиума: Москва, 2009. Секция 4. С. 89-90.

41. Карпова Ю.А. Социология инноватики: проблемы и задачи //Социология инноватики: теория и практика. Доклады и выступления первой международной конференции по социологии инноватики. г. Москва 24-26 ноября 2005 г. М., 2006. С. 18-21.

42. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления. 2 е изд. СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2008. 548 с. ISBN 978-5-99240037-3.

43. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. 160 с. ISBN 978-5-699-37901-9.

44. Конарева JI.A. Кризис качества управления // Методы менеджмента качества. 2010. №3. 80 с.

45. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании /Под ред. С.Е. Литовченко М.: Ассоциация менеджеров, 2003. 152 с. ISBN 5-902500-03-6

46. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский и др. М.: Финансы и статистика, 2002. 256 с.

47. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2002. 279 с.

48. Контролинг: Учебник / A.M. Карминский и др.; Под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2006. 336 с. ISBN 5-27903048-1.

49. Концепция контролинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners: Пер. с нем. 3-е изд. М.: Альбина Бизнес Букс, 2008. 269 с.

50. Коптелов А., Крохин В. Информационные системы в контролинге бизнес-процессов// BYTE Россия. 2005. № 10 (86). 70 с.

51. Коробейников О.П., Колесов В.Ю. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3. С. 88-129.

52. Кричевский H.A., Гончаров С.Ф. Корпоративная социальная ответственность. М.: Дашков и Ко, 2007. 216 с. ISBN 5-91131-257-3.

53. Кудинов A.A., Телерман' Э.У. Контролинг как инструмент стратегической навигации // Контролинг. 2005. №4. С. 34 42.

54. Кузовкин А.И. Реформирование электроэнергетики и энергетическая безопасность. М.: Институт микроэкономики, 2006. 346 с.

55. Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. Ч 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 584 с.

56. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2001. 272 с.

57. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: /Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева; Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика. 1993. 96 с.

58. Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов / Пер. с анг. М.С. Иванова и М.В. Фербера. Ч 2-е изд., испр. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. 336 с.

59. Макаров A.A. Электроэнергетика России в период до 2030 года: контуры желаемого будущего. М.: ИНЭИРАН, 2007. 192 с. ISBN: 978-5-91438002-8.

60. Малышева JT. А. Управление организационными изменениями на основе контролинга. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. 178с.

61. Манн Р. Контролинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Р. Манн, Э. Майер. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 1995. 304с.

62. Марцынковский Д. А., Владимирцев А. В., Марцынковский О. А. Руководство к интеграции систем менеджмента. Ассоциация по сертификации Русский Регистр. СПб.: Береста, 2008. 80 с.

63. Мескон М., Альберт М;, Хедоури Ф; Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.207 с.

64. Норт Дуглас. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики: Пер. с англ. М., 1997. 304 с.

65. Одегов Ю:Г., Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002. 448 с.

66. Озеров Г. Стратегия развития не дожна превращаться в декларацию о намерениях. Банковское обозрение, 2008. №6. URL: //www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004481 (дата обращения 24.06.2010).

67. Ольве Н-Г, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2003. 304 с.

68. Основы контролинговых исследований / Э.С. Минаев и др. М.: Моск. авиац. ин т. 1994. 128 с.

69. Павлова А.М. Контролинг производства: Учебное пособие / Под ред. Ю. П. Анискина. М.: МИЭТ, 2002. 80 с.

70. Пахомова Н.В., Эндрес А., Рихтер К. Экологический менеджмент: Учебник. СПб.: Питер, 2003.544 с.

71. Петренко С.Н. Контролинг: Учебное пособие. Киев: Ника-Центр -Эльга, 2004. 328 с. ISBN 966 521 - 208 - 7.

72. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. С. 24-27.

73. Попов A.C. Стратегический менеджмент. М.: Дело и сервис, 2003. 256 с.

74. Попова Л.В., Исакова P.C., Головина Т.А. Контролинг: Учебное пособие М.: Дело и сервис, 2003. 192 с.

75. Попова Л.В., Головина Т.А., Маслова И.А. Современный управленческий анализ. Теория и практика контролинга: Учебное пособие М.: Дело и Сервис, 2006. 272 с.

76. Процессный подход и интегрированные системы менеджмента /A.B. Владимирцев и др. // Методы менеджмента качества. 2010. №1. С. 18-23.

77. Пыткин А.Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контролинга. Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения РАН, 2009. 162 с.

78. Пыткин А.П., Ковалёва Е.Б. Теоретические и методические основы организации взаимосвязи стратегического и оперативного контролинга на предприятии. Пермь: НИИУМС, 2007. 35 с.

79. Рамперсад Х.Ю. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альина Бизнес Букс, 2004. 352 с.

80. Раппопорт А.Н. Реструктуризация российской электроэнергетики: методология, практика, инвестирование // Экономика. 2005. № 3. С. 43 45.

81. Расторгуев А. Штурманы бизнеса: эволюция концептуального подхода к контролингу и роль контролинга в управлении предприятием малого и среднего бизнеса // Российское предпринимательство. 2007. №1. С. 84 87.

82. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес процессы: Практика построения карт потока создания ценности. - 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 144 с.

83. Сайт ОАО Кубаньэнерго URL://www.kubanenergo.ru (дата обращения 20.06.2010).

84. Сайт Международной группы контролинга URL://www.igc-controlling.org (дата обращения 18.06.2010).

85. Сайт Некоммерческого' партнерства Объединения контролеров -URL://www. controlling.ru (дата обращения 8.05.2010).

86. Сайт ОАО Ходинг МРСК URL://www.holding-mrsk.ru (дата обращения 8.07.2010).

87. Словарь русско английских терминов по контролингу. Калуга: Манускрипт, 2005. 192 с.

88. Смирнов С.А. Контролинг: Учеб. практ. пособие. М.: МЭСИ, 1999. 196 с.

89. Сорвина Г.Н. История экономической мысли двадцатого столетия: Курс лекций. М.: РАГС, 2005. 296 с.

90. Талалаев A.A. Система стратегических показателей оценки результативности электросетевой компании //Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы девятого всероссийского симпозиума: Москва, 2008. Секция 3. С. 170 171.

91. Теория и практика экономики и социологии знания / Под общ. ред. Г.В. Осипова. М.: Наука, 2007. 326 с.

92. Теоретико методологические основы системных информационно -аналитических исследований: Монография /Под. ред. д.ф.н., проф. А.И. Селиванова. М.: ИПКгосслужбы, 2004. 184 с.

93. Терка У. Управления проектами и здравый смысл /Пер. с англ. А.Л.Раскина. М.: РИА Стандарты и качество, 2009. 240 с.

94. Титов В.Н. Взаимосвязь социальной ответственности бизнеса и социального капитала //Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы одиннадцатого всероссийского симпозиума: Москва, 2010. Секция 1. С. 213 -214.

95. Трунова Е.В. Место контролинга в цикле управления бизнес-процессами // Экономический анализ. Теория и практика. 2010. №5 (170). С. 19 -24.

96. Управление качеством: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал Ю.Т. и др. М.:ИНФРА-М, 2010. 331 с. ISBN 978-5-16-003321-1.

97. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА Ч М, 1999. 669 с.

98. Фалько С.Г., Ассадулин P.A. Перспективы развития контролинга //Контролинг. 2006. №3. С. 43-49.

99. Фалько С.Г. Контролинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с. ISBN 978 5 -279 - 03249 -5.

100. Фалько С.Г., Носов В.М. Контролинг на предприятии. М.: Общество Знание России, 1995. 80 с.

101. Фатхутдинов P.A. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. СПб.: Питер, 2007. 448 с. ISBN 978-5-469-00810-1.

102. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учебник М.: Дело, 2007. 448 с.

103. ФольмутХ.Й. Инструменты контролинга. М.: Финансы и статистика, 2001. 192 с.

104. Формування ринково'1 економши. Контрошг у 6i3Heci: теор1я i практика: Матер. М1жнар. Наук практ. конф. Киев, 2008. 512 с. ISBN 978-966483-038-3.

105. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.

106. Чхотуа И.З. Проблемы внедрения контролинга в практику предприятий России // Контролинг. 2009. №4. С 17-20.

107. Шестаков А.Л. Назначение СМК и ее процессов // Методы менеджмента качества. 2010. №1 С. 10 13.

108. Шешукова Т.Г., Гуляева Е.Л. Теория и практика контролинга: Учебн. пособие М.: Финансы и статистика ИНФРА - М, 2008. 176 с. ISBN 978 - 5 -279 - 03262 -4. ISBN 978 - 5 - 16 - 003481 - 2.

109. Ширенбек X. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 15-е изд.: Пер.с нем. /Под общ. ред. И.П.Бойко, СВ. Вадайцева, К. Рихтер. СПб:: Питер, 2005. 848 с.

110. Щиборщ. К.Н. Анализ хозяйственной деятельности, предприятий России. М.: Дело и Сервис. 2003.320 с.

111. Шмелев Н.П. Некоторые спорные вопросы современной российской экономики // Научные труды международного союза экономистов и Вольного экономического общества России. М. СПб., 2004. Ч Т. 14. С. 56 - 58.

112. Шэффер У. Дожен ли контролинг выпонять функцию контроля? //Проблемы теории и практики управления. 2002. №5. Ч С. 62-67.

113. Экономика и управление в современной электроэнергетике России: пособие для менеджеров электроэнергетических компаний / Под редакцией А.Б. Чубайса. М: НП КОНЦ ЕЭС, 2009. 616 с. ISBN 978 5 - 91767 - 001-0.

114. Экономика и управление энергетическими предприятиями /Под ред. H.H. Кожевникова. М.: Академия, 2004. 432 с.

115. Экономика предприятия: Учеб. для вузов / Н.Э. Берзинь и др.; Под ред. С.Г. Фалько, 2-е изд., испр. М.: Дрофа, 2004. 368 с.

116. Электротехническая энциклопедия; В 4 т. / Гл. ред. А.Ф.Дьяков. М.: МЭИ, 2005. Т. 1.305 с.

117. Электротехнический справочник. М.: МЭИ, 2004. Том 4. Использование электрических сетей. 696 с. ISBN 5-7046-0988-0.

118. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. М.: ГУ ИЭС Минэнерго России, 2001. 544 с.

119. Энерго Info. Информационно-аналитический и технический журнал, 2010. №3. 80 с.

120. Deming W. Е. Out of The Crisis. Cambridge (MA): Massachusets Institute of Technology. Center of Advanced Engineering Study. 1982. 276 p.

121. Deming W. E. The New Economics for Industry, Government, Education. Cambridge (MA): Massachusets Institute of Technology. Center of Advanced Engineering Study. 1993. 298 p.

122. Emmanuel C.R. Accounting for Management Control. 2 Ed. - London: Chapman and Hall, 1990. 518 p.

123. Hahn D. PuK, Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsystem, Planungs und Kontrollrechnung. - 5. Aufl. Wiesbaden, 1996. S.23- 27.

124. Horvath P. Controlling. 7. Aufl., - Mnchen: Vahlen, 1998. 902 s.

125. ISO 9000 : 2005. Quality Management Systems Fundamentals and Vocabulary. URL://www.iso.org/iso (дата обращения 19.06.2010).

126. Jackson J.H. The Controller: His Functions and Organization. -2. Printing. Cambridge, Mass, 1949. 257 p.

127. Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schlaffer-Poeschel, 1997. 397 s.

128. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance // Harvard Business Review. 1992. January/February. P. 71-79.

129. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management // Harvard Business Review, 1996. January / February. P. 75-85.

130. Kaplan R.S., Norton D.P. The Office of Strategy Management il Harvard Business Review. 2005. October. P. 72-80.

131. Kupper H.-U. Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. 2. Aufl. Stuttgart: Schlaffer-Poeschel, 1997. 512 s.

132. Kupper H.-U., Weber J., Zund A. Zum Selbstverstandnis des Controlling //ZtB, 1990 Ch.60. S. 281 293.

133. Perroux F. Unites actives et mathmatiques nouvelles: Revision de la theorie del quilibr conomique general. Paris, 1975. 263 p.

134. Pfohl H.-C, Zettelmeyer B. Strategisches Controlling // ZtB, 1987. Bd 57. S. 145 175.

135. Porter M. Competitive Advantage. New York London, 1985. 578 p.

136. Porter Michael E., Competitive Strategy //Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. Ch. 2. P. 35-39, 44-46.

137. Produktkosten-Controlling // Funktionen im Detail CO (System R/3). SAP AG, 1998. 463 p.

138. Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlageneiner systemgesttitzten Controlling-Konzeption. 5. Aufl. Mnchen: Vahlen, 1997. 678 s.

139. Remmel M. Vemetztes Controlling ein Ansatz zur Untersttzung integrativer Fuhrung und Steuerung im Unternehmen // Horvath P. (Hrsg.) Synergien durch Schnittstellen-Controlling. Stuttgart, 1991. S. 51 - 72.

140. Weber J. Einfuhrung in das Controlling. 7. Aufl. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 1998. 410 s.

141. Ziegenbeih K. Controlling. 6. Aufl. - Ludwigshafen (Rhein): Kiehl, 1998. 583 p.

Похожие диссертации

• Разработка интегрированной системы показателей эффективности управления региональной электросетевой компанией
• Методы и процедуры формирования инвестиционной программы электросетевой компании на основе догосрочного прогнозирования электрических нагрузок
• Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании
• Организационно-финансовый механизм развития электросетевых компаний
• Совершенствование системы управления бизнес-процессами в электросетевых компаниях