Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Ивахненко, Альбина Владимировна |
| Место защиты | Краснодар |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании"
На правахрукопиа
ИВАХНЕНКО АЛЬБИНА ВЛАДИМИРОВНА
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность; управление инновациями)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Краснодар 2011
2 О ОПТ 2011
4857361
Диссертационная работа выпонена на кафедре мировой экономики и менеджмента ФГБОУ ВПО Кубанский государственный университет
Научный руководитель:
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Дробышевская Лариса Николаевна
доктор экономических наук, профессор Джуха Владимир Михайлович
доктор экономических наук Гаврилов Александр Ильич
Ведущая организация:
ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону
Защита состоится 11 ноября 2011 г. в 13-00 на заседании диссертационного совета Д 212.101.05 по экономическим специальностям при ФГБОУ ВПО Кубанский государственный университет по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, д. 149.
С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ФГБОУ ВПО Кубанский государственный университет по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, д. 149 (читальный зал).
Электронная версия автореферата размещена на сайте ВАК Минобр-науки России ЬПр:/уак.ed.gov.ru
Автореферат разослан л октября 2011 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета __
доктор экономических наук, СаТ/Ч^^^-.
профессор 1 V С.Н. Трунин
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Энергетика является ключевой отраслью экономики любой страны, от нее зависит как развитие производства, так и удовлетворение других насущных потребностей общества. Особую роль играет энергетика в российской экономике, обладающей мощной ресурсной базой для ее развития. Вместе с тем в отрасли накопились серьезные проблемы, в числе которых, прежде всего, ее крайняя технико-технологическая отсталость. По оценкам специалистов, две трети основных производственных фондов энергетики выработали свой ресурс, а устаревшие технологии не позволяют решать задачи ресурсосбережения и энергоэффективности, столь важные в условиях нарастания экологической напряженности.
Решение имеющихся проблем невозможно без масштабных инвестиционных вложений. Потребность российской электроэнергетики в инвестициях до 2015 г. оценивается специалистами в 60-80 мрд дол. Условием инвестиционной привлекательности отрасли и отдельной компании служит высокая эффективность использования инвестиций, которая может быть обеспечена только на основе обоснованного выбора направлений и траекторий развития, четкой постановки целей и формирования действенных практических механизмов их достижения в условиях сложной и динамично изменяющейся внешней среды. По сути, речь идет о необходимости более широкого и эффективного применения в управлении деятельностью энергетических компаний и отрасли в целом стратегического менеджмента, качество которого в российской практике остается недостаточно высоким. Учитывая состояние и постоянно возрастающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, связанную с необходимостью технологического перевооружения предприятий отрасли на уровне мировых достижений, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, качества электрической энергии, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний видится в обеспечении перевода последних на инновационный путь развития. Однако управление инновационным развитием, как наиболее молодой вид менеджмента, еще не имеет сложившейся теоретико-методической базы и значительного практического опыта использования, что не всегда позволяет достигать ожидаемых результатов.
Степень разработанности научной проблемы. Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента были заложены и впоследствии развиты такими известными зарубежными учеными, как И. Ансофф, М. Альберт, П. Барвайз, Р. Батлер, Дж. Брайн, X. Виссема, Р. Венсли, С. Вутон, П. Друкер, Л. Дэвис, П. Кузине, П. Марш, М. Мескон, В. Ойкен, Р. Пайк, М. Портер, Д. Стрикланд, К. Томас, А. Томсон, А. Фай-
оль, Ф. Хедоури, Т. Хоум, Дж. Шарп, У. Эшби и др. В своих трудах они определили сущность и принципы этого вида менеджмента, разработали его модели, методы целеполагания, проведения стратегического анализа, выбора наиболее перспективных стратегий и способов их реализации в практике работы компаний.
Исследованиям в области стратегического управления организацией посвящены и труды ряда отечественных ученых - А. Буравлева, М. Бухал-кова, О. Виханского, И. Глущенко, В. Джухи, К. Ескина, А. Крутика,
A. Карпова, В. Катькало, М. Кныш, С. Кузнецова, Е. Маляренко,
B. Маркова, Л. Мищенко, В. Пучкова, А. Петрова, И. Пивоварова, Э. Уткина, В. Юкаева и других. В этих работах наряду с изложением основ стратегического менеджмента особое внимание уделено его адаптации к условиям российских предприятий.
Изучению проблем и перспектив развития российской энергетики посвятили свои работы А. Гаврилов, Н. Гнедой, В. Джуха, А. Кизим, И. Кожуховский, Е. Маляренко, С. Михайлов, С. Светлицкий, С. Шматко, В. Эдельман и др. Вопросы стратегического управления инновационной деятельностью компаний исследованы в трудах И. Глущенко, Л. Дробышевской, К. Ескина, Д. Зеленина, А. Крутика, Л. Матвеевой, А. Петрова, Е. Семенова, О. Хлыстова и др.
Вместе с тем управление инновационным развитием компаний, исследование отраслевой специфики стратегического управления в энергетической сфере и сегодня остается недостаточно изученной областью научного знания. Острота перечисленных проблем, их весомость в совокупности с теоретико-методической неопределенностью и дискуссионностью предлагаемых путей решения предопределили выбор темы и цели настоящего исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию механизмов стратегического управления инновационной деятельностью российских энергетических компаний, обеспечивающих условия эффективного их перехода на инновационный путь развития.
Указанная цель исследования определила постановку следующих задач:
- исследовать эволюцию форм и методов стратегического управления в промышленности;
- выявить особенности использования методологии стратегического менеджмента применительно к решению задач инновационного развития промышленных компаний;
- установить специфику стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний;
- проанализировать состояние, проблемы и перспективы развития энергетической отрасли в России;
- оценить эффективность систем управления деятельностью энергетических компаний, действующих в России, выявить их достоинства и проблемы;
- исследовать и обобщить существующие модели и методы формирования и реализации инновационных стратегий развития энергетических компаний, применяемые в России и за рубежом, оценить их эффективность;
- разработать систему стратегического управления инновационным развитием энергокомпаний;
- определить организационно-экономические условия, обеспечивающие успешное функционирование системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам). Исследование выпонено в рамках специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность), п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов, п. 2.13. Разработка и совершенствование институциональных форм, структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка эффективности инновационной деятельности паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний России.
Объект исследования - предприятия энергетической отрасли Российской Федерации.
Теоретическая и методологическая основа исследования. В основе диссертационного исследования лежат фундаментальные теоретические концепции и методологические подходы, обеспечивающие системность и комплексность изучения проблем стратегического управления инновационным развитием энергетической компании, объективное восприятие ее свойств и взаимодействий с непрерывно изменяющейся социально-экономической действительностью. Они содержат ключевые посыки для раскрытия сущности таких понятий и явлений, как концепция и принципы стратегического управления, инновационный процесс и инновационное развитие, экономический рост и эффективность производства. Это классические и современные экономические теории, диалектика, общенаучные концепции, современные теории управления, экономико-математическое моделирование, статистические методы сбора и обработки информации,
методы логического, сравнительного, системного и ситуационного анализа, обобщений и т.п. Теоретической и методологической базой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по теме диссертационного исследования.
Нормативной базой служат основные положения законодательных и нормативных актов Российской Федерации - Гражданский кодекс, ФЗ О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации от 17.11.2008 № 1662-р, ФЗ Об электроэнергетике от 26.03.2003 № 35-Ф3, Указ Президента РФ от 04.06.2008 № 889 О некоторых мерах по повышению энергетической и экологической эффективности российской экономики, Распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715-р Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года, Концепция догосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р и другие нормативные акты.
Информационную и эмпирическую базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики России, Министерства экономического развития РФ, Министерства энергетики РФ о состоянии российской энергетики и экономики в целом, материалы публичной бухгатерской и внутренней отчетности крупнейших энергетических компаний, результаты опросов экспертов, положения действующей Энергетической стратегии России на период до 2030 г., результаты исследований российских и зарубежных экономистов, представленных в публикациях, сети Интернет, и другие сведения, полученные автором в ходе научно-исследовательской работы.
Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении, что совершенствование форм и методов стратегического менеджмента применительно к управлению процессами инновационного развития энергетических компаний позволит существенно повысить интенсивность и конечную результативность этих процессов, обоснованность и сбалансированность принимаемых в данной области решений, и на этой основе выведет предприятия отрасли на новый уровень эффективности и инвестиционной привлекательности.
Положения диссертации, выносимые на защиту.
1. Электроэнергетический комплекс России характеризуется высоким износом основных производственных фондов, использованием устаревших технологий, низкой производительностью труда, несбалансированностью портфеля генерирующих мощностей, недостаточностью инвестиций и стимулов для повышения эффективности своей деятельности, что предопределяет необходимость поиска путей его восстановления и преодоления стагнации в развитии энергетической сферы. Учитывая состояние и воз-
растающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, необходимость технологического перевооружения предприятий отрасли, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний дожна состоять в обеспечении их перевода на инновационный путь развития.
2. Формирование эффективной системы управления инновационным развитием предприятий энергетики требует, с одной стороны, максимально возможного использования достижений стратегического менеджмента, а с другой - его адаптации к особенностям управления инновационным развитием энергокомпаний, в частности: 1) изменениям в предметно-объектной области управления (объектами управления становятся инновационный процесс, продуктовые и технологические платформы, закрывающие технологии); 2) изменениям в методах разработки стратегий (выстраивание многоходовых и многоуровневых комбинаций по развертыванию исследовательских проектов; проектов по подготовке и переподготовке кадров, формированию новой организации внутренних и внешних процессов, новой сбытовой и производственной инфраструктуры, приобретению недостающих ресурсов; 3) возрастанию неопределенности принимаемых стратегических решений (традиционная маркетинговая неопределенность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка допоняется неопределенностью научного поиска, результатов экспериментов, разработок, испытаний); 4) изменению статуса стратегии инновационного развития с функциональной на общекорпоративную; 5) превращению отдельных видов деятельности в единую последовательность шагов, посредством которых система осуществляет свою инновационную стратегию.
3.В своей деятельности глобальные энергокомпании применяют современные высокоэффективные эвристические и итерационно-адаптивные подходы, методы и агоритмы, которые целесообразно заимствовать и использовать в российских компаниях. При разработке стратегий инновационного развития энергетических компаний необходим дуалистический подход, базирующийся, с одной стороны, на маркетинговом подходе, предполагающем адаптацию стратегий инновационного развития к изменениям во внешней и внутренней среде компаний, с другой стороны - на проектном подходе, основанном на непрерывном технологическом развитии компаний в ключевых направлениях научно-технического прогресса.
4. Стратегической целью развития энергетических компаний является повышение уровня энергоэффективности, которое может быть обеспечено только на основе внедрения новой техники, использования новых технологических решений, позволяющих без строительства новых электростанций существенно увеличить производство электроэнергии и сократить ее поте-
ри. Достижение указанной цели предполагает необходимость создания эффективных управленческих механизмов, обеспечивающих заинтересованность и восприимчивость субъектов отношений к нововведениям, а также непрерывность и эффективность протекающих инновационных процессов. Необходимо обеспечить запуск пилотных проектов, в том числе по локальной энергетике на основе местных видов топлива и когенерации, а также принятие оптимальных решений на каждом уровне управления и их реализации на практике.
5. Система стратегического управления в энергетических компаниях дожна предусматривать этапность в формировании стратегий инновационного развития. На начальном этапе основные усилия дожны быть направлены на модернизацию основных фондов, создание допонительной сетевой инфраструктуры и базы для будущего непрерывного инновационного развития. Изменения дожны корреспондироваться с догосрочными приоритетами развития компании, обладать системностью и комплексностью, сопровождаться организационно-экономическими преобразованиями и действенной системы мотивации работников всех уровней.
Научная новизна результатов исследования в целом заключается в определении направлений совершенствования теоретико-методических основ и практических механизмов стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, направленных на повышение их эффективности и инвестиционной привлекательности.
Конкретно элементы новизны состоят в следующем:
- сформулированы и содержательно определены основные концептуальные подходы к разработке стратегий инновационного развития промышленных компаний: маркетинговый, предполагающий поэтапное обоснование стратегического выбора с точки зрения технологических возможностей, потребностей рынка, экономической целесообразности и ожидаемых конкурентных позиций компании; и проектный, основанный на постоянном совершенствовании технико-технологического уровня развития компании, формировании в рамках перспективных направлений портфеля проектов и последующей их оптимизацией по системе критериев, что позволяет придать системность процессу стратегического управления инновационным развитием;
- допонены и содержательно структурированы критерии, позволяющие обеспечить обоснованность стратегического выбора - общие (потенциальная прибыль, уровень конкуренции, ожидаемый размер рынка и доля на нем компании, поступление патентных заявок, степень риска); финансовые (финансовые ресурсы, которые могут быть мобилизованы самой компанией и привлечены со стороны, срок окупаемости и рентабельность вложений, финансовые риски); маркетинговые (соответствие маркетинговой политике компании, привлекательность для существующих и потенци-
альных рынков, потенциальная длительность жизненного цикла нового продукта или технологии, устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, затраты на рыночное продвижение); производственные (соответствие реальным и потенциальным производственным возможностям предприятия, технологичность, доступность ресурсного обеспечения, лаг времени до начала коммерческой реализации нововведения, возможность производства по конкурентоспособным ценам) и социально-психологические (готовность персонала предприятия к освоению нового продукта или технологии, влияние нового продукта или технологии на внешний образ компании и ее внутреннюю культуру);
- уточнены и идентифицированы компоненты стратегического менеджмента применительно к инновационному развитию энергетических компаний (стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическое внедрение и стратегический контролинг), позволяющие освободить стратегический контролинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления -стратегическое внедрение - разработку программ развития компании, пересмотр ее, структуры управления и системы мотивации;
- усовершенствована модель системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний: выделено три уровня - управление инновационным развитием, управление инновационным процессом и управление инновационным проектом, сформулированы принципы, которые необходимо применять при ее формировании: высокий уровень экспертного прогнозирования; содействие креативности и новаторству на всех уровнях и во всех подразделениях компании; высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций между сотрудниками и подразделениями; использование комплексных мотивационных систем стимулирования персонала; непрерывное повышение квалификации сотрудников компании; формирование стиля управления лучастие в управлении; что позволяет усилить функциональную составляющую, связанную с внедрением инноваций в практику работы компании и получением на этой основе конкурентных преимуществ;
- разработана система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, включающая обоснование стратегических направлений и целей ее инновационного развития, а также практические механизмы, обеспечивающие их достижение - преобразование организационной структуры и структуры управления компании, внедрение сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, совершенствование системы материального стимулирования сотрудников компании, формирование и реализация в рамках общей стратегии инновационного развития программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе,
что позволит значительно повысить эффективность деятельности компаний, сократить изношенность основных фондов, увеличить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность, расширить долю рынка.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании методической базы разработки стратегий инновационного развития энергетических компаний, позволяющей менеджменту компаний принимать обоснованные решения относительно целей и направлений инновационного развития и обеспечивать их реализацию посредством использования эффективных практических механизмов. В работе также обоснован ряд практических предложений, которые могут быть использованы органами региональной власти при разработке комплексных региональных программ развития энергетического комплекса с целью повышения эффективности его работы и привлечения необходимых инвестиций для внедрения инноваций.
Положения и рекомендации диссертации были апробированы на примере разработки стратегии инновационного развития энергетической компании ОАО МРСК Юга и ряда практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок, в числе которых мероприятия по совершенствованию организационной структуры и структуры управления, внедрение сбалансированной системы показателей, новой системы материального стимулирования, программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.
Положения и выводы диссертации могут быть также использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области стратегического, инновационного и инвестиционного менеджмента, экономики предприятий и отраслей, отраслевом промышленном менеджменте.
Апробация результатов исследования. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались на международных, российских, региональных и межвузовских научно-практических конференциях в г. Москве, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Вогограде, Иваново, Саратове, Пятигорске, Перми, Воронеже, Одессе, Краснодаре, Сочи, и опубликованы автором в сборниках научных работ и научных журналах.
Основные положения работы нашли отражение в 26 печатных работах, общим объемом 9,8 п.л., в том числе авторских - 9,7 п.л.
Структура и объем работы обусловлены логикой исследования и последовательно раскрывают обозначенные цель и задачи исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (142 источника). Работа изложена на 243 страницах, содержит 9 формул, 26 таблиц, 37 рисунков и 18 приложений.
2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Анализ теории и практики стратегического управления инновационным развитием компаний в России и за рубежом позволил диссертанту сформулировать основные концептуальные подходы к организации стратегического управления инновационным развитием компаний - маркетинговый и проектный. В основу выделения указанных подходов положены особенности инновационного процесса в промышленности, когда внедрение инноваций осуществляется либо в рамках концепции адаптивного маркетинга, т.е. в ответ на изменяющуюся потребность рынка, либо в рамках концепции непрерывного технологического развития, в ходе которого создаются новые продукты и технологии, а затем уже они продвигаются на рынок с помощью маркетинговых инструментов.
Последовательность шагов по разработке стратегии инновационного развития компании в рамках маркетингового подхода представлена на рис. 1.
Рис. 1. Принципиальная схема маркетингового подхода к разработке стратегии инновационного развития компании (разработано автором)
При разработке инновационной стратегии компании с использованием маркетинговой концепции принимаются во внимание маркетинговые характеристики рынка, имеющийся потенциал и конкурентный статус компании в научно-исследовательской, производственно-сбытовой деятельности и управлении, предполагаемые действия основных конкурентов, позиция государства и общества относительно перспектив развития отрасли.
Дальнейшая конкретизация сформулированной соискателем маркетинговой концепции разработки стратегии инновационного развития компании предполагает выделение и содержательное описание последовательности этапов, начиная от генерации идей развития продуктов и технологий до их коммерческой реализации (рис. 2).
Исследование проблем и приоритетов инновационного развития отрасли, выбор приемлемого для компании направления технологического развития
Исследование достигнутого уровня эффективности функционирования, определение проблем и направлений развития компании
Генерирование и фильтрация идей с целью формирования новой концепции выпускаемого продукта или используемой технологии
Проверка сформулированных концепций в ходе технико-экономического и маркетингового анализа
Разработка и коммерческая реализация нового продукта (технологии)
Рис. 2. Последовательность этапов процесса разработки стратегии инновационного развития компании (разработано автором)
Проведение подобного исследования позволяет четко определить имеющиеся проблемы и выбрать направления развития, позволяющие эти проблемы преодолеть. Особую роль в решении данной задачи играет качественное исследование рыночной ситуации, методическую базу которого может составить широко применяемый в стратегическом менеджменте метод разрывов (брешей) или gap-aнaлиз. Доказано, что в рамках сформулированного маркетингового подхода может быть использован роудмэппинг. Применение роудмэппинга предусматривает построение маршрутов инновационного развития компании или другой экономической системы в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. Главная цель роудмэппинга заключается в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении внимания на эволюции предлагаемых товаров и используемых технологий. Это позволяет менеджерам акцентировать внимание на вопросах ключевых технологий, которые могут быть разработаны или приобретены, и на требованиях, которые дожны быть реализованы в продуктах и процессах для удовлетворения рыночных потребностей (рис. 3).
В отличие от маркетингового проектный подход к организации инновационной деятельности ориентирован не на адаптацию к имеющемуся и прогнозируемому спросу, а на непрерывное технологическое развитие с последующим продвижением на рынок продуктов, получаемых в ходе этого развития. Важнейшая процедура проектного подхода - формирование оптимального портфеля научно-технических проектов.
Соискателем обосновано, что оценка проекта и принятие решения о включении его в портфель дожны основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты: 1) выявление внешних внутренних факторов, относящихся к проекту; 2) оценку проектных предложений по выделенным факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок; 3) принятие или отказ от внесенных проектных предложений на основе сделанных оценок; 4) выявление областей, где нужна допонительная информация, и выделение ресурсов на ее получение; 5) сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке; 6) оценку воздействия на проект выделенных новых переменных; 7) принятие решения о продожении (прекращении) работы над проектом.
Рынок Продукт
Дорожная карта рисков
Стратегия действий
План действий/ итоги
Приоритеты
Потребности
Возможности
Стоимостный прогноз
Технологическая дорожная карта (платформа)
Технология
Поставщики, партне-ф ры, инновационное предложение
Рис. 3. Функциональные взаимосвязи между областями принятия решений в ходе разработки дорожной карты (разработано автором)
При этом в числе основных факторов, которые дожны быть учтены в процедуре оценки: ожидаемые финансовые результаты реализации проекта, воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР компании, влияние проекта в случае его успеха на результаты деятельности компании в целом. В ходе формирования и оптимизации портфеля инновационных проектов решаются три главные задачи: максимизация ожидаемой отдачи, максимизация вероятности достижения успеха и минимизация общего времени окончания работ по портфелю. В качестве ресурсных ограничений при этом рассматриваются ограничения по бюджету, выделяемому на цели инновационного развития, исследовательскому персоналу и материально-техническому обеспечению.
Для практического приложения указанного принципа необходимо оценить затраты и прибыли от инновационных проектов при определенных условиях. При этом затраты будут инвариантны относительно целей и бюджета проектов. Для измерения частных отдач от вложенных в проекты средств применяются три общих подхода: 1) оценка потерь при уклонении от затрат; 2) определение рыночной цены нового интелектуального продукта; 3) определение экономии затрат (прироста прибыли) от реализации проекта.
В рамках изученных подходов к стратегическому управлению на основе дихотомии мнений А. Томпсона - Д. Стрикланда и А. Буравлева в работе предложена четырехкомпонентная система стратегического управления, отвечающая требованиям энергетических компаний, позволившая освободить стратегический контролинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления -стратегическое внедрение - разработку программ развития компании, пересмотр ее организационной структуры и структуры управления (рис. 4).
Рис. 4. Схема стратегического управления компанией (разработано автором)
Соискателем предложен комплексный подход к организации стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, в основе которого лежит совокупность четырех взаимосвязанных систем: система оперативного планирования, управления и контроля; система стратегического информационного обеспечения и документации; система подготовки управленческих кадров, обучения их стратегическому образу мышления; система стимулов и санкций (рис. 5).
Рис. 5. Схема организации стратегического менеджмента в энергетической компании (разработано автором)
Использование комплексного подхода позволит энергетическим компаниям избежать серьезных проблем, возникающих при попытках комбинирования методов стратегического менеджмента с ранее существующими оперативными системами планирования, управления и контроля производства.
В работе проанализирована действующая система стратегического управления российских энергокомпаний, а также результаты их деятельности и эффективность реализованных ими стратегий, и было выявлено, что основная проблема энергетических компаний России заключается в высокой степени износа основных фондов (см. табл. 1).
Таблица I
Износ основных фондов энергетических компаний России, % (составлено автором на основе данных Министерства энергетики РФ)
Наименование Годы
2006 2007 2008 2009 2010 2011 (оценка)
Износ электросетевого хозяйства 64 67,5 70 70 68 67,5
Износ трансформаторной базы 69 69 72 73 72 71
Общий износ электросетевого комплекса 66,5 68,25 71 71,5 70 69,25
Износ электросетевого комплекса в городах 59,4 60 66 66,3 66 65
Износ электросетевого комплекса в сельской местности 66,5 67 73 74,4 73,8 72,5
Отсутствие инвестиций на реновацию основных фондов приводит к резкому повышению затрат на ремонт сетевой инфраструктуры, что негативно сказывается на рентабельности деятельности энергетических компаний. Последние, используя свое монопольное положение на рынке, осуществляют строительство новых подстанций и прокладку электрических кабелей за счет средств инвесторов, подающих заявки на подключение вводимых в эксплуатацию промышленных объектов. Подобная ситуация крайне негативно сказывается на темпах экономического роста субъектов РФ, находящихся в зоне ответственности энергокомпаний. Для повышения эффективности их функционирования автором предложена следующая последовательность создания системы стратегического управления инновационной деятельностью (табл. 2).
Таблица 2
Этапы создания системы управления инновационной деятельностью энергокомпании (разработано автором)
№ п/п Наименование этапа Содержание работ по этапу
1 Разработка требований к системе управления инновационной деятельностью 1. Разработка требований и рекомендаций по их реализации в энергетических компаниях. 2. Разработка рекомендаций по формированию: - организационной структуры для внедрения системы управления инновационной деятельностью; - структуры управления системой управления инновационной деятельностью; - методологии идентификации, описания и документирования процессов системы управления инновационной деятельностью.
Продожение табл. 2
2 Анализ и оценка исходного состояния, анализ инновационных ресурсов и потенциала компании 1. Анализ действующей системы управления и реализации процедур управления инновационной деятельностью. 2. Анализ результатов бенчмаркинга, 5\\ЮТ-анализа, стратегии компании и ее технической политики. 3. Анализ приоритетов развития компании. 4. Оценка инновационных ресурсов и потенциала компании, ее организационной структуры для внедрения системы управления инновационной деятельностью.
3 Установление и разработка процедур системы управления инновационной деятельностью 1. Установление наиболее целесообразных способов реализации требований к системе управления инновационной деятельностью в компании. 2. Разработка необходимых действий и их последовательности для выпонения требований системы управления инновационной деятельностью в компании. 3. Проведение технологического аудита.
4 Документирование системы управления инновационной деятельностью 1. Разработка документации системы управления инновационной деятельностью, включая: - инновационную политику; - цели и стратегические оперативные планы инновационной деятельности; - документацию по процессам системы управления инновационной деятельностью; - методики и другие методические материалы, необходимые для функционирования и развития системы управления инновационной деятельностью; - положение о системе управления инновационной деятельностью энергетической компании; - формы и рекомендации по ведению записей в системе управления инновационной деятельностью; - другие необходимые документы.
Предложенная система управления инновационной деятельностью энергокомпании позволит:
- активизировать инновационную деятельность и обеспечить реализацию стратегии компании в результате управления внедрением нововведений;
- трансформировать стратегию компании в план оперативной деятельности;
- обеспечить оптимальность портфеля инноваций и распределение ресурсов как результат баланса требований заинтересованных сторон, возможностей и потребностей компании;
- оценить результативность и эффективность инновационной деятельности, а также управления ей;
- обеспечить развитие и прозрачность инновационной деятельности;
Издержки на передачу электроэнергии
% квалифицированных
сотрудников Ч
Повышение квалификации сотрудников V
1л Затраты на обучение
/ сотрудников
Рис. 6. Стратегическая карта ОАО МРСК Юга (разработано автором)
- обеспечить выявление и реализацию потенциалов успеха, направленных на повышение конкурентоспособности компании и качество управленческой деятельности.
Автором разработана стратегическая карта для ОАО МРСК Юга, в которой представлены стратегические цели (ключевые факторы успеха) в каждом аспекте деятельности, а также причинно-следственные связи между ними. Выделены связи нескольких типов: во-первых, горизонтальные в рамках отдельных блоков, в частности, влияние повышения оценки клиентами энергокомпании на рост объема выручки от передачи электроэнергии. Во-вторых, вертикальные связи между блоками, строящиеся по принципу дерева целей: цель более низкого уровня служит средством обеспечения цели более высокого уровня. В-третьих, стохастические и детерминированные связи (ввод новых мощностей, снижение затрат и рост объема выручки от передачи электроэнергии) (см. рис. 6).
В работе на основе сформулированных предложений по совершенствованию методической базы разработки и реализации стратегий инновационного развития энергокомпаний обоснована стратегия инновационного развития энергетической компании ОАО МРСК Юга, являющейся типичным представителем энергетической отрасли, и ряд практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок.
В диссертационном исследовании предложена система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, которая включает разработку сбалансированной системы показателей эффективности деятельности и основные направления формирования стратегии инновационного развития компании, в рамках которых сформулированы стратегические цели деятельности, определена миссия, ценности, видение и основные стратегические инициативы, выработаны предложения по реформированию организационной структуры, разработана Стратегия технического переоснащения и Программа сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.
Использование возможностей сбалансированной системы показателей предполагает ее декомпозицию с доведением заданий по соответствующим конечным результатам деятельности до отдельных подразделений, а также интегрирование в системы управленческого учета, планирования и бюджетирования с мотивацией персонала. Для декомпозиции сбалансированной системы показателей энергокомпаний в работе были использованы показатели, разделенные по базовым функциональным направлениям:
- показатели по направлению финансы относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по экономике и финансам и главного инженера (в части факторного анализа рентабельности);
- показатели по направлению процессы относятся к уровню ответственности главного инженера;
- показатели по направлению клиенты относятся к уровню ответственности заместителя генерального директора по развитию и реализации услуг и главного инженера (в части технических вопросов);
- показатели по направлению развитие, мотивация относятся к уровню ответственности руководителя аппарата и заместителя генерального директора по корпоративному управлению.
Кроме того, был также использован допонительный набор показателей, определяющий эффективность управления: оценка эффективности работы непосредственным руководителем и непревышение лимита затрат по курируемым статьям.
Для мотивации выпонения показателей для каждого функционального направления компании в работе предложено использовать набор ключевых показателей эффективности (КПЭ) с системой весовых коэффициентов, а также нечисловые КПЭ.
Нечисловые КПЭ формируются по функциональным направлениям:
1. Финансы:
- график разработки и внедрения регламентов, стандартов;
- график подготовки технических заданий для разработки и модернизации информационных систем средств сбора, обработки и консолидации информации.
2. Производство:
- график разработки и внедрения организационных и технических мероприятий по повышению надежности работы сети;
- график этапов по закупкам (план, расторговки, тендеры, поставка).
3. Корпоративное управление:
- график корпоративных маркетинговых мероприятий (реклама, выставки, семинары и т.д.);
- график внедрения решений по работе с клиентами.
- график разработки и внедрения информационных систем управления;
- график ввода/замены/модернизации технических средств.
5. Персонал:
- график обучения и повышения квалификации;
- потери в балансе рабочего времени за счет больничных.
Ключевые показатели эффективности генерального директора
ОАО МРСК Юга и его заместителей представлены в табл. 3.
Существующие в настоящее время ключевые показатели эффективности задаются головным подразделением - ОАО Ходинг МРСК - и, с учетом отсутствия принципа системности, не имеют дальнейшего раскрытия по уровням управления.
Предложенные автором показатели эффективности взаимосвязаны по уровням управления от испонительского до руководящего звена компа-
нии, что позволит менеджерам идентифицировать проблемы и своевременно принимать необходимые решения, таким образом, организовав в компании действенный контроль эффективности деятельности; объективно оценить работу персонала компании; увязать бизнес-процессы организации и мотивацию сотрудников; и в целом, повысить качество предоставляемых услуг.
Таблица 3
КПЭ генерального директора ОАО МРСК Юга и его заместителей (разработано автором)
ФИНАНСЫ Х отклонение от запланированной рентабельности, в т.ч.: Х отклонение за счет нагрузочных потерь; Х отклонение за счет изменения тарифа; Х отклонение за счет изменения полезного отпуска; Х отклонение за счет изменения выручки от ТП; Х отклонение за счет изменения контролируемых затрат; отклонение за счет изменения неконтролируемых затрат; Х отклонение за счет ПДР из прибыли; Х рентабельность собственного капитала (ROE); Х прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (EBITDA); Х коэффициенты ликвидности; Х динамика капитализации компании на фондовом рынке; Х динамика капитализации компании по собственному расчетному индексу (оценка бизнеса, исключающая конъюнктурные факторы), стоимость заемного капитала. КЛИЕНТЫ Х динамика охвата рынка; Х динамика упущенных доходов по нарушениям электроснабжения потребителей; Х динамика эффективности маркетинговых мероприятий (экспертная оценка имиджа компании/затраты на маркетинг).
ПРОЦЕССЫ Х выпонение плана ДДС по инвестициям; Х выпонение плана по вводу ОС; Х выпонение плана по передаче электроэнергии; Х отклонение затрат на потери от запланированных; Х динамика среднего расчетного тарифа; Х динамика присоединенной мощности; Х выпонение ремонтной программы; Х выпонение программы закупок; Х выпонение программы внедрения КИСУ-закупки. РАЗВИТИЕ, МОТИВАЦИЯ Х текучесть персонала (уволенные по собственному желанию / среднесписочная численность); Х уровень травматизма; удельная численность персонала, имеющего высшее образование; Х выпонение графика обучения.
Примечание: ДДС - движение денежных средств; КИСУ-закупки - основная учетная система для обеспечения закупочной деятельности, интегрированной с публичными электронными площадками в сети Интернет, предназначенными для непосредственного проведения закупок.
В рамках разработанной Стратегии развития ОАО МРСК Юга в работе предложена стратегия технического переоснащения компании, основополагающими принципами которой являются: социальная ответственность и конкурентоспособность. Схема ее формирования представлена на рис. 7.
Рис. 7. Схема формирования стратегии технического переоснащения в ОАО МРСК Юга (разработано автором)
С учетом корпоративной стратегии, состояния основных фондов и перспективных оценок спроса на электроэнергию устанавливаются количественные параметры целей стратегии технического переоснащения и их значимость в сферах обеспечения социальной ответственности и конкурентоспособности на энергетическом рынке.
Приоритеты стратегии технического переоснащения ОАО МРСК Юга определяются исходя из ее целей, внешних ориентиров и ограничений, причем отдельно для действующих энергообъектов и новых мощно-
стей. Новая стратегия технического переоснащения, а также разработанная Программа сокращения потерь при передаче электроэнергии до 2022 года позволит сосредоточить усилия на реновации и модернизации существующего сетевого хозяйства, существенно сократить потери при передаче электроэнергии, повысить энергоэффективность и надежность электросетевого комплекса, что уменьшит растущую с каждым годом ремонтную программу и будет способствовать преодолению тенденции старения основных фондов.
Реализация предложенных в работе мероприятий позволит повысить инвестиционную привлекательность энергокомпаний; увеличить их стоимость; обеспечить энергоэффективное функционирование и стабильное развитие электросетевого комплекса, гарантируя выпонение основных показателей надежности и безопасности; сформировать высокоэффективную систему управления филиалами, входящими в зону ответственности энергокомпаний; повысить эффективность сбыта электросетевых услуг; обеспечить выход энергокомпаний на принципиально новый уровень управления, функционирования и развития Единой энергетической системы России.
Результаты диссертационного исследования позволяют сделать вывод о том, что пономасштабное внедрение разработанной системы стратегического управления инновационным развитием позволит значительно повысить энергоэффективность, надежность и безопасность компаний энергетического сектора России и, в целом, обеспечить их динамичное развитие.
По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы
Статьи в журналах, рекомендованных ВАК
1. Ивахненко A.B., Дробышевская J1.H. Формирование системы управления инновационной деятельностью электроэнергетических компаний России // Региональная экономика: теория и практика, 2010. № 13. (148). 0,5 п.л. (авт. - 0,4 п.л.).
2. Ивахненко A.B. Пути повышения инвестиционной активности в электроэнергетике // ЭЛЕКТРО: электротехника, электроэнергетика, электротехническая промышленность, 2010. № 4. 0,4 п.л.
3. Ивахненко A.B. Разработка стратегии технического переоснащения энергетических компаний России // Теория и практика общественного развития [Электронный ресурс]. 2011. № 6. 0,4 п.л.
Научные статьи в других изданиях
4. Ивахненко A.B. Проблемы стратегического планирования в электроэнергетическом комплексе России // Экономика: теория и практика. 2009. № 17. 0,5 п.л.
5. Ивахненко A.B. Управление энергетическими затратами как цель энергоменеджмента предприятий России // Россия: прошлое, настоящее, будущее: материалы Междунар. пауч.-практ. конф. Краснодар: Кубан. гос. ун-т, 2009. 0,2 п.л.
6. Ивахненко A.B. Реинжиниринг - новое качество стратегического менеджмента // Сб. науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф. Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития 2009. Т. 10. Экономика. Одесса: Черноморье, 2009. 0,3 п.л.
7. Ивахненко A.B. Стратегия развития энергетики России в условиях финансового кризиса // Россия: прошлое, настоящее, будущее: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар: Кубан. гос. ун-т, 2009.0,1 п.л.
8. Ивахненко A.B. Централизованная и децентрализованная системы управления интегрированной компанией // Современные социально-экономические системы: материалы Всерос. науч.-практ. конф./ Под ред. Т.Н. Гоголевой, В.Г. Ключищевой. Воронеж: ВГПУ, 2009. 0,4 п.л.
9. Ивахненко A.B. Стратегия финансирования инвестиционной деятельности в электроэнергетике // Сб. науч. трудов по материалам 7-й Междунар. науч.-практ. конф. Современный финансовый рынок Российской Федерации. Пермь: Перм. гос. ун-т, 2009. 0,4 п.л.
10. Ивахненко A.B. Стратегический вектор развития энергетических компаний Краснодарского края // Сб. науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф. Актуальные вопросы управления развитием социально-экономических систем в условиях глобального экономического кризиса. Ростов н/Д: СКАГС, 2009. 0,4 п.л.
11. Ивахненко A.B. Развитие электроэнергетики в Южном федеральном округе // Сб. науч. трудов по материалам Межрегион, науч.-практ. конф. Инновационная экономика Южного региона России: научное, технологическое и ресурсное обеспечение. Краснодар: Куб. гос. ун-т, ННОУ Учеб. центр Кубань-энерго, 2009. 0,2 п.л.
12. Ивахненко A.B. Формирование инновационной стратегии энергокомпаний России // Сб. науч. трудов по материалам 7-й Междунар. науч.-практ. конф. Промышленное развитие России: проблемы, перспективы. Н. Новгород: ВГИПУ, 2009.0,3 п.л.
13. Ивахненко A.B. Модель эффективного управления инновационной деятельностью в энергокомпаниях России // Сб. науч. трудов по материалам 10-й Междунар. науч.-практ. конф. Россия: ключевые проблемы и решения. М.: ИНИОН РАН, 2009. 0,2 п.л.
14. Ивахненко A.B. Энергетический менеджмент как система управления промышленными предприятиями России // Сб. науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф. Экономика, социология, философия, право: пути созидания и развития. Саратов: КУБиК, 2009. 0,2 п.л.
15. Ивахненко A.B. Инвестиционные проблемы в российской электроэнергетике Н Российская экономика: от кризиса к модернизации: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар: Кубан. гос. ун-т, 2010. 0,1 п.л.
16. Ивахненко A.B. Методология и организация стратегического управле-
ния предприятиями промышленного сектора экономики РФ в современных условиях И Дискуссия теоретиков и практиков. 2010. № 1(3). 0,3 п.л.
17. Ивахненко A.B. Организационная схема стратегического управления промышленными корпорациями // Актуальные проблемы экономики, социологии и права в современных условиях. 8-я Междунар. науч.-практ. конф. Ч. 1. Пятигорск: МАФТ, 2010. 0,2 п.л.
18. Ивахненко A.B. Теория жизненных циклов организации как часть стратегического планирования на примере энергетической компании ОАО МРСК Юга // Сб. науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф. Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития 2010. Т. 9. Экономика. Одесса: Черноморье, 2010. 0,3 п.л.
19. Ивахненко A.B. Система сбалансированных показателей и стратегические карты в системе управления организацией // Сб. науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф. Современные проблемы и пути их решения в науке, транспорте, производстве и образовании 2010. Т. 9. Экономика. Одесса: Черноморье, 2010. 0,4 п.л.
20. Ивахненко A.B. Методологические подходы к созданию системы управления инновационной деятельностью энергетических компаний России // Сб. науч. трудов по материалам Первой Всеросс. конф. молодых ученых Экономика, финансы и бизнес: проблемы и перспективы развития. Иваново: Иван, гос. энерг. ун-т, 2010. 0,3 п.л.
21. Ивахненко A.B. Управление энергетическими ходингами России // Сб. науч. трудов по материалам Междунар. науч.-практ. конф. Проблемы развития современного общества: экономика, социология, философия, право. Саратов: КУБиК, 2010. 0,1 п.л.
22. Ивахненко A.B. Проблемы и пути модернизации энергетики России // Модернизация экономики России и стран СНГ: материалы Междунар. экон. конгресса. Вогоград: Вогоградское науч. изд-во, 2010. 0,2 п.л.
23. Ивахненко A.B. Реинжиниринг бизнес-процессов на энергетических предприятиях // Сб. науч. трудов по материалам Всеросс. науч.-практ. конф. Управление бизнес-процессами в современных социально-экономических системах: тенденции, проблемы и перспективы. Вогоград: Глобус, 2010. 0,2 п.л.
24. Ивахненко A.B. Система показателей эффективности энергетических компаний // Сб. науч. трудов по материалам Всеросс. науч.-практ. конференции Экономико-финансовая компонента современных социально-экономических систем. Вогоград: Глобус, 2010. 0,2 п.л.
25. Ивахненко A.B. Принятие инвестиционных решений в энергетических компаниях // Конкурентоспособность регионов и субъектов хозяйствования в условиях преодоления кризиса: материалы Всеросс. форума молодых ученых и студентов. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010. 0,1 п.л.
26. Ивахненко A.B. Повышение энергоэффективности компаний как цель модернизации экономики России // Теория и практика модернизации в России: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. Сочи, 26-28 января 2011 г. 4.1. Краснодар: Просвещение-Юг, 2011. 0,2 п.л.
Автореферат
Ивахненко Альбина Владимировна
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
Подписано в печать 06.10.11. Формат 60x84 1/1в. Печать трафаретная. Бумага Maestro. Уч.-изд. л. 1,2. Тираж 150 экз. Заказ № 11287.
Отпечатано с оригинал-макета заказчика в типографии ООО Просвещение-Юг. 350059, г. Краснодар, ул. Селезнева, 2. Тел.: 239-68-31.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ивахненко, Альбина Владимировна
ВВЕДЕНИЕ.
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ.
1.1. Эволюция форм и методов стратегического управления в промышленности.
1.2. Особенности приложения методологии стратегического менеджмента к решению задач инновационного развития компании.
1.3. Специфика стратегического управления в энергетических компаниях
1.4. Повышение энергоэффективности как императивная цель стратегического управления энергетическими компаниями.
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЯХ.
2.1. Методические подходы к оценке эффективности реализации инновационной стратегии энергетических компаний России.
2.2. Динамика инновационно-инвестиционных процессов в сетевых энергетических компаниях.
2.3. Анализ и регулирование управляющих процедур инновационного развития компаний энергетической отраслигг.
2.4. Оценка эффективности реализации стратегии энергетической компании.
3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ
ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ.
3.1.Разработка сбалансированной системы показателей эффективности деятельности энергетической компании.
3.2. Основные направления формирования догосрочной стратегии развития энергетической компании.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление инновационным развитием энергетической компании"
Актуальность темы исследования. Энергетика является ключевой отраслью экономики любой страны, от нее зависит как развитие производства, так и удовлетворение других насущных потребностей общества. Особую роль играет энергетика в российской экономике, обладающей мощной ресурсной базой для ее развития. Вместе с тем в отрасли накопились серьезные проблемы, в числе которых, прежде всего, ее крайняя технико-технологическая отсталость. По оценкам специалистов, две трети основных производственных фондовэнер-гетики выработали свой ресурс, а устаревшие технологии не позволяют решать задачи ресурсосбережения и энергоэффективности,. столь важные в условиях нарастания экологической напряженности.
Решение имеющихся; проблем невозможно без масштабных инвестиционных вложений. Потребностьроссийскойэлектроэнергетикшв инвестициях до 2015 г. оценивается специалистами в 60-80 мрд дол; Условием инвестиционной привлекательности отрасли и отдельной компании служит высокая эффективность использования инвестиций, которая может быть обеспечена только на основе обоснованного выбора направлений и траекторий развития, четкой постановки цел ей и формирования действенных практических механизмов их достижения в условиях сложной и динамично-изменяющейся внешней среды. По сути, речь идет о необходимости более широкого и эффективного применения в управлении деятельностью энергетических компаний и отрасли в целом стратегического менеджмента, качество которого в российской практике остается недостаточно высоким. Учитывая состояние и постоянно возрастающую значимость инновационной^ деятельности в сфере энергетики, связанную с необходимостью технологического перевооружения предприятий отрасли на уровне мировых достижений, повышения; надежности и безопасности энергоснабжения, качества электрической энергии, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний видится в обеспечении перевода последних на инновационный путь развития. Однако управление инновационным развитием, как наиболее молодой вид менеджмента, еще не имеет сложившейся теоретико-методической базы и значительного практического опыта использования, что не всегда позволяет достигать ожидаемых результатов.
Степень разработанности научной проблемы. Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента были заложены и впоследствии развиты такими известными зарубежными учеными, как И. Ансофф, М. Альберт, П. Барвайз, Р. Батлер, Дж. Брайн, X. Виссема, Р. Венсли, С. Вутон, П. Друкер, Л. Дэвис, П. Кузине, П. Марш, М. Мескон, В. Ойкен, Р. Пайк, М. Портер, Д. Стрикланд, К. Томас, А. Томсон5<А. Файоль, Ф. Хедоури, Т. Хо-ум, Дж. Шарп; У. Эшби и др. В своих трудах они определили сущность и принципы этого вида менеджмента, разработали его модели, методы целеполагания, проведения стратегического анализа, выбора наиболее перспективных стратегий и способов их реализации в практике работы компаний.
Исследованиям в области стратегического управления организацией посвящены и труды ряда отечественных ученых Ч А. Буравлева, М. Бухакова, О. Виханского, И. Глущенко, В. Джухи, К. Ескина, А. Крутика, А. Карпова, В. Катькало, М. Кныш, С. Кузнецова, Е. Маляренко, В. Маркова, Л. Мищенко, В. Пучкова, А. Петрова, И. Пивоварова, Э: Уткина, В. Юкаева и других. В этих работах наряду с изложением основ стратегического менеджмента особое внимание уделено его адаптации к условиям российских предприятий.
Изучению проблем и перспектив развития российской энергетики посвятили свои работы Ю. Беляев, Н. Гнедой, В. Джуха, А. Кизим, И. Кожуховский,
Е. Маляренко, С. Михайлов, С. Светлицкий, С. Шматко, В. Эдельман и др. Вопросы стратегического управления инновационной деятельностью компаний исследованы в трудах И. Глущенко, Л. Дробышевской, К. Ескина, Д. Зеленина, А. Крутика, Л. Матвеевой, А. Петрова, Е. Семенова, О. Хлыстова и др.
Вместе с тем управление инновационным развитием компаний, исследование отраслевой специфики стратегического управления в энергетической сфере и сегодня остается недостаточно изученной областью научного знания.
Острота перечисленных проблем, их весомость в совокупности с теоретико-методической неопределенностью и дискуссионностью предлагаемых путей решения предопределили выбор темы и цели настоящего исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию механизмов стратегического управления инновационной деятельностью российских энергетических компаний, обеспечивающих условия эффективного их перехода на инновационный путь развития.
Указанная цель исследования определила постановку следующих задач:
- исследовать эволюцию форм и методов стратегического управления в промышл енно сти;
- выявить особенности использования методологии стратегического менеджмента применительно к решению задач инновационного развития промышленных компаний;
- установить специфику стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний;
- проанализировать состояние, проблемы и перспективы развития энергетической отрасли в России;
- оценить эффективность систем управления деятельностью энергетических компаний, действующих в России, выявить их достоинства и проблемы;
- исследовать и обобщить существующие модели и методы формирования и реализации инновационных стратегий развития энергетических компаний, применяемые в России и за рубежом, оценить их эффективность;
- разработать систему стратегического управления инновационным развитием энергокомпаний;
- определить организационно-экономические условия, обеспечивающие успешное функционирование системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам). Исследование выпонено в рамках специальности 08.00.05 Ч экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность); управление инновациями; п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов, п. 2.13. Разработка и совершенствование институциональных форм, структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка эффективности инновационной деятельности паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний России.
Объект исследования - предприятия энергетической отрасли Российской Федерации.
Теоретическая и методологическая основа исследования. В основе диссертационного исследования лежат фундаментальные теоретические концепции и методологические подходы, обеспечивающие системность и комплексность изучения проблем стратегического управления инновационным развитием энергетической компании, объективное восприятие ее свойств и взаимодействий с, непрерывно изменяющейся социально-экономической действительностью. Они содержат ключевые посыки для раскрытия сущности таких понятий и явлений, как концепция и принципы стратегического управления, инновационный процесс и инновационное развитие, экономический рост и эффективность производства. Это классические и современные экономические теории, диалектика, общенаучные концепции, современные теории управления, 1 экономико-математическое моделирование, статистические методы сбора и об! работки информации, методы логического, сравнительного, системного и ситу ационного анализа, обобщений и т.п. Теоретической и методологической базой 1 работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по теме диссертационного исследования. ,
Нормативной базой служат основные положения законодательных и нормативных актов Российской Федерации Ч Гражданский кодекс, ФЗ О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации от 17.11.2008 № 1662-р, ФЗ Об электроэнергетике от 26.03.2003 № 35-Ф3, Указ Президента РФ от 04.06.2008 № 889 О некоторых мерах по повышению энергетической и экологической эффективности российской экономики, Распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715-р Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года, Концепция догосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р и другие нормативные акты.
Информационную и эмпирическую базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики России, Министерства экономического развития РФ, Министерства энергетики РФ о состоянии российской энергетики и экономики в целом, материалы публичной бухгатерской и внутренней отчетности крупнейших энергетических компаний, результаты опросов экспертов, положения действующей Энергетической стратегии России на период до 2030 г., результаты исследований российских и зарубежных экономистов, представленных в публикациях, сети Интернет, и другие сведения, полученные автором в ходе научно-исследовательской работы.
Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении, что совершенствование форм и методов стратегического менеджмента применительно к управлению процессами инновационного развития энергетических компании позволит существенно повысить интенсивность и конечную результативность этих процессов, обоснованность и сбалансированность принимаемых в данной области решений, и на этой основе выведет предприятия отрасли на новый уровень эффективности и инвестиционной привлекательности. ;
Положения диссертации, выносимые на защиту.
1. Электроэнергетический комплекс России характеризуется высоким износом основных производственных фондов, использованием устаревших техI нологий, низкой производительностью труда, несбалансированностью портфеля генерирующих мощностей, недостаточностью инвестиций и стимулов для повышения эффективности своей деятельности, что предопределяет необходимость, поиска путей его восстановления и преодоления стагнации в развитии энергетической сферы. Учитывая состояние и возрастающую значимость инновационной: деятельности в: сфере энергетики, необходимость технологического перевооружения- предприятий отрасли, повышения надежности -и безопасности энергоснабжения, энергосбережения: и охраны окружающей среды, главная^задача стратегического менеджмента энергокомпаний дожна состоять в обеспечении их перевода на инновационный путь развития. 2. Формирование эффективной системы управления:инновационным развитием предприятий энергетики требует, с однош стороны, максимально. возможного использования достижений стратегического1 менеджмента,. а с другой - его адаптации к особенностям управления линновационным развитием энергокомпаний, в частности:: 1) изменениям в предметно-объектной области управления (объектами управления? становятся, инновационный; процесс, продуктовые и технологические платформы,.закрывающие технологии); 2) изменениям.в методах разработкил: стратегий (выстраивание многоходовых и многоуровневых комбинаций по* развертыванию-исследовательских проектов; проектов по подготовке и переподготовке: кадров,' формированию новой организации внутренних и внешних процессов, новой сбытовой и производственной инфраструктуры, приобретению недостающих ресурсов;: 3) возрастанию неопределенности принимаемых стратегических решений (традиционная: маркетинговая^ неопределенность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка допоняется неопределенностью научного поиска, результатов экспериментов; разработок, испытаний); 4) изменению- статуса стратегии инновационного развития с функциональной на общекорпоративную; 5) превращению отдельных видов деятельности в единую последовательность шагов, посредством которых система осуществляет свою инновационную стратегию.
3; В своей деятельности глобальные энергокомпании применяют современные высокоэффективные эвристические и итерационно-адаптивные подходы, методы и агоритмы, которые целесообразно заимствовать и использовать и в российских компаниях. При разработке стратегий инновационного развития энергетических компаний необходим дуалистический подход/базирующийся, с одной стороны, на маркетинговом подходе, предполагающем^ адаптацию стратегий инновационного развития к изменениям во внешней и внутренней среде компаний, с другой стороны - на проектном подходе, основанном на непрерывном технологическом развитии компаний в ключевых направлениях научно-технического прогресса.
4. Стратегической целью развития энергетических компаний является повышение уровня энергоэффективности, которое может быть.обеспечено только на основе внедрения новой техники, использования новых технологических решений, позволяющих без строительства новых электростанций существенно, увеличить производство электроэнергии и сократить ее потери. Достижение указанной цели предполагает необходимость создания эффективных управленческих механизмов, обеспечивающих заинтересованность и восприимчивость \ субъектов отношений к нововведениям, а также непрерывность и эффективность протекающих инновационных процессов. Необходимо обеспечить запуск' пилотных проектов, в том числе по локальной энергетике на основе местных видов топлива и когенерации, а также принятие оптимальных решений на каждом уровне управления и их реализации на практике.
5. Система стратегического управления в энергетических компаниях дожна предусматривать этапность в формировании стратегий инновационного развития. На начальном этапе основные усилия дожны быть'направлены на модернизацию основных фондов, создание допонительной сетевой инфраструктуры и базы для будущего непрерывного инновационного развития. Изменения дожны корреспондироваться с догосрочными приоритетами развития компании, обладать системностью и комплексностью, сопровождаться организационно-экономическими преобразованиями и действенной системой мотивации работников всех уровней.
Научная новизна результатов исследования в целом заключается? в определении направлений совершенствования теоретико-методических основ; и практических механизмов стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, направленных на повышение: их эффективности и инвестиционной привлекательности.
Конкретно элементы новизны состоят в следующем:
- сформулированы и содержательно определены основные концептуальные подходы к разработке стратегий инновационного развития промышленных компаний: маркетинговый, предполагающий'поэтапное обоснование стратеги-чёского выбора, с точки зрения технологических возможностей, потребностей рынка, экономической целесообразности и ожидаемых конкурентных позиций компании; и проектный, основанный на постоянном совершенствовании технико-технологического' уровня развития компании, формировании в рамках перспективных направлений портфеля проектов и последующей их оптимизацией по системе критериев, что позволяет придать системность процессу стратегического управления инновационным развитием; ,
- допонены; и содержательно структурированы, критерии,.позволяющие обеспечить обоснованность стратегического^ выбора-. Ч общие: (потенциальнаяо прибыль, уровень конкуренции, ожидаемый^ размер рынка, и доля на нем компании,, поступление патентных заявок, степень риска); финансовые (финансовые* ресурсы, которые могут быть .мобилизованы самой компанией и привлечены со стороны, срок окупаемости' и рентабельность вложений, финансовые риски); маркетинговые (соответствие маркетинговой политике компании, привлекательность для> существующих и потенциальных рынков, потенциальная длительность жизненного цикла нового продукта или технологии, устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры^ затраты на рыночное продвижение); производственные (соответствие реальным и потенциальным производственным возможностям предприятия, технологичность, доступность ресурсного обеспечения, лаг времени до начала коммерческой реализации нововведения, I возможность производства по конкурентоспособным; ценам) и социальнопсихологические (готовность персонала предприятия к освоению нового продукта или технологии, влияние нового продукта или технологии на внешний образ компании и ее внутреннюю культуру);
- уточнены и идентифицированы компоненты стратегического менеджмента применительно к инновационному развитию энергетических компаний (стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическое внедрение и стратегический контролинг), позволяющие освободить стратегический контролинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления Ч стратегическое внедрение -разработку программ развития компании, пересмотр ее структуры управления и системы мотивации;
- усовершенствована модель системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний: выделено три уровня - управление инновационным развитием, управление инновационным процессом^ и управление инновационным проектом, сформулированы принципы, которые I необходимо применять при ее формировании: высокий- уровень экспертного прогнозирования; содействие креативности и, новаторству на всех уровнях и-во всех подразделениях компании; высокий уровень, и постоянное - совершенство
I, вание коммуникаций между сотрудниками и подразделениями; использование комплексных мотивационных систем стимулирования персонала; непрерывное повышение квалификации сотрудников компании; формирование стиля управления лучастие в управлении; что позволяет усилить функциональную составляющую, связанную с внедрением инноваций в практику работы компании и получением на этой основе конкурентных преимуществ; 1 |
- разработана система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, включающая обоснование стратегических направлений и целей ее инновационного развития, а также практические механизмы, обеспечивающие их достижение - преобразование организационной структуры и структуры управления компании, внедрение сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, совершенствование системы материального стимулирования сотрудников компании, формирование и реализация в рамках общей стратегии инновационного развития программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе, что позволит значительно повысить эффективность деятельности компаний, сократить изношенность основных фондов, увеличить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность, расширить долю рынка.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании методической базы разработки стратегий инновационного развития энергетических компаний, позволяющей менеджменту компаний принимать обоснованные решения относительно целей и направлений инновационного развития и обеспечивать их реализацию посредством использования эффективных практических механизмов. В работе также обоснован ряд практических предложений, которые могут быть использованы органами региональной власти при разработке комплексных региональных программ развития энергетического комплекса с целью повышения эффективности его работы и привлечения необходимых инвестиций для внедрения инноваций.
Положения и рекомендации диссертации были апробированы на примере разработки стратегии инновационного развития энергетической компании ОАО МРСК Юга и ряда практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок, в числе которых мероприятия по совершенствованию организационной структуры и структуры управления, внедрение сбалансированной системы показателей, новой системы материального стимулирования, программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.
Положения и выводы диссертации могут быть также использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области стратегического, инновационного и инвестиционного менеджмента, экономики предприятий и отраслей, отраслевом промышленном менеджменте.
Апробация результатов исследования. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались на международных, российских, региональных и межвузовских научно-практических конференциях в г. Москве, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Вогограде, Иваново, Саратове, Пятигорске, Перми, Воронеже, Одессе, Краснодаре, Сочи, и опубликованы автором в сборниках научных работ и научных журналах.
Основные положения работы нашли отражение в 26 печатных работах, общим объемом 9,8 п.л., в том числе авторских Ч 9,7 п.л.
Структура и объем работы обусловлены логикой исследования и последовательно раскрывают обозначенные цель и задачи исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (142 источника). Работа изложена на 242 страницах, содержит 9 формул, 26 таблиц, 37 рисунков и 18 приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ивахненко, Альбина Владимировна
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рамках диссертационного исследования сформулированы основные концептуальные подходы к организации стратегического управления инновационным развитием компаний - маркетинговый и проектный (портфельный). В рамках маркетингового подхода предложена последовательность этапов разработки стратегии инновационного развития компании, подробно описаны особенности реализации каждого из этапов, разработана принципиальная схема, отражающая влияние различных факторов внешней и внутренней среды на каждом этапе разработки стратегии.
Рассматривая специфику стратегического управления в энергетических компаниях, проанализированы теоретические основы формирования и внедрения стратегического управления энергетическими компаниями, его особенностей, этапов и составных элементов, выявлены основные стратегические цели и задачи, стоящие перед электроэнергетикой России в настоящее время. В рамках рассмотренных подходов к стратегическому управлению на основе дихотомии мнений А. Томпсона - Д. Стрикланда и А. Буравлева автором работы предложена четырехкомпонентная система стратегического управления, отвечающая требованиям энергетических компаний, позволившая освободить стратегический контролинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления Ч стратегическое внедрение -разработку программ развития компании, пересмотр ее организационной структуры и структуры управления. Выделение стратегического внедрения в самостоятельный этап является ключевым моментом реализации системы стратегического управления, в рамках которого в энергетической компании осуществляются необходимые реформы, позволяющие повысить эффективность деятельности организации и управления ею.
Автором предложен комплексный подход к организации стратегического управления энергетическими компаниями, в основе которого лежит совокупность четырех взаимосвязанных систем: системы информационного обеспечения и документации, системы стимулов и санкций, системы обучения-и повышения квалификации персонала и системы оперативного планирования, управления и контроля. Использование комплексного подхода позволит энергетическим компаниям избежать серьезных проблем, возникающих при попытках комбинирования методов-стратегического менеджмента с ранее существующими оперативными системами планирования, управления и контроля производства. Таким образом, гарантией договременного успеха энергетической; компании является тактика сознательного и целенаправленного развития таких оперативных систем, которые обеспечат интеграцию деловой политики и стратегических программе конкретныхрыночных условиях.
На основании схемы М. Портера для определения природы и интенсивности конкурентных сил автором разработана модел ь диагностики конкурентных условий рынка электроэнергии и выпонена оценка интенсивности их влияния на его участников! Применяя, на практике указанную; модель,: энергетические компании имеют возможность учесть все факторы внешней среды, и правильно определить направления, конкурентной борьбы. с целью успешного функционирования на рынке и достижения своих стратегических целей.
Х Анализ: исследований; посвященных: инвестиционному процессу, позволил: определить наличие: значительного: количества пробелов. в понимании' практической стороны этого вопроса. В;этой связи, автором работы были выделены. малоизученные, области, неподдающиеся количественному измерению стороны инвестиционного процесса; такие как:: поиск идей, субъективный' человеческий фактор,, связь со стратегическим планированием: Установлено также, чтоте аспекты инвестиционного процесса, которые: достаточно хорошо исследованы (например; степень применения? методов^ дисконтирующих денежные потоки; в финансовом анализе), часто- дают, противоречивые результаты. Сделан вывод о> том, что в принятии инвестиционных решений существует необходимость- использования; не только экономической модели инвестиционного процесса, но также политической и социальной, которые не связаны: с.теорией финансов. Рассматривая процесс принятия инвестиционных решений в контексте стратегического управления, автором выделены основные задачи, которые энергетические компании дожны решать, при формировании инвестиционной политики.
В рамках рассмотрения методических подходов к определению эффективности реализации инновационной стратегии энергетических компаний автором работы, сформулированы этапы создания системы управления инновацион- Х ной деятельностью энергокомпании с указанием мероприятий, подлежащих реализации на каждом этапе. По мнению автора, предложенная система управления инновационной деятельностью энергокомпании позволит активизировать инновационную деятельность и обеспечить реализацию стратегии компании в результате управления внедрением нововведений; обеспечить развитие и прозрачность инновационной деятельности.
Х Во второй главе диссертационного исследования проведен анализ эффект тивности деятельности энергетических компаний на, примере ОАО МРСК Юга, SWOT и PEST-анализ, разработана стратегическая карта. В результате проведенных исследований было установлено, что основные фонды компании имеют высокую степень износа, которая обусловлена отсутствием в инвестиционной программе компании направленности на реновацию и модернизацию находящегося в собственности сетевого хозяйства. Также обращает на. себя внимание пономасштабное использование организацией монопольного положения на рынке, которое выражается в законодательно^ закрепленном праве осуществлять строительство новых подстанций и прокладку электрических кабелей за счет средств инвесторов, подающих заявки на подключение вводимых в'эксплуатацию промышленных объектов, а не за счет личных или заемных средств ОАО МРСК Юга. Подобная ситуация крайне негативно сказывается на темпах экономического роста субъектов РФ, находящихся в зоне ответственности ОАО МРСК Юга, так- как высокие затраты на подключение к электрическим сетям,. которые вынуждены оплачивать коммерческие организации, для многих из них являются непомерными, что, в итоге, становится сдерживающим фактором развития экономики регионов.
Кроме того; отсутствие инвестиций на реновацию основных фондов приводит к резкому повышению затрат на ремонт отслужившей свой срок сетевой инфраструктуры,,что также негативно сказывается- на рентабельности деятельности ОАО МРИК Юга, чистый убыток которого по итогам 2010 г. превысил 3,5 мрд руб. С учетом негативных тенденций, выявленных в ходе анализа эффективности деятельности ОАО МРСК Юга; было также установлено, что основной причиной нахождения организации в глубоком системном кризисе стало отсутствие в компании системы стратегического управления; и, как, следствие; : отсутствие критериев оценки эффективности деятельности и действенной системь1 контроля. . ,
На основании рассмотренных в первых главах работы теоретических! аспектов5 стратегического управления и проведенного анализа- деятельности-ОАО' МРСК. Юга, а также выявленных; недостатков; в системе; управления, компанией, в третьей главе диссертационного исследования разработана система стратегического управления Общества, сформированы- стратегические цели деятельности;. определена! миссия; ценности; видение и основные стратегиче-, ские инициативы.! й! учетом^ предлагаемой? стратегии; выработаны; предложениям по реформированию организационной? структуры,, разработана , стратегическая карта и сбалансированная система; показателей эффективности деятельности, предложена1Стратегия-техническогопереоснащенияиПрограмма-сокращения потерь при.передаче электроэнергии в распределительном электросетевом; комплексе ОАО МРСК Юга.
Реформирование организационной структуры автором работы решено начать с создания департамента стратегического управления, возложив на него функции по разработке и внедрению'стратегических программ, анализу внешней; среды, выработке прогнозов ее развития, а также контролю за реализацией Обществом своей стратегии. Кроме того,, предлагается сократить количество звеньев управления, упразднив дожности руководителей отделов, что позво
229 лит возложить на действующих начальников функции испонителей, повысить скорость согласования и подготовки необходимой документации и проведения расчетов. Немало важно также и то, что новая организационная структура ОАО МРСК Юга будет соответствовать корпоративной культуре, стратегии и рыночной ситуации, в которой работает компания.
Сбалансированная система показателей, разработанная автором, будет внедрена на всех уровнях организационной структуры компании. С учетом особенностей внедряемой системы персоналу Общества будет регулярно доводиться информация о ключевых показателях эффективности его деятельности до достижения поного понимания со стороны работников всех уровней. Указанная система при ее постоянном использовании позволит организовать в ОАО МРСК Юга действенный инструмент контроля эффективности деятельности, а также объективно оценить работу персонала компании. Кроме того, предлагаемая система позволит ОАО МРСК Юга повысить качество предоставляемых услуг, а также достичь более высоких результатов своей деятельности и лидерства среди подобных компаний в России и за рубежом.
Разработанная автором система материального стимулирования в качестве критериев оценки эффективности работы сотрудников ОАО МРСК Юга позволит компании повысить привлекательность на рынке труда и существенно увеличить отдачу от деятельности сотрудников, привлечь и удержать высокопрофессиональных работников. Сочетание элементов материального и нематериального стимулирования будет в комплексе способствовать поноценному использованию кадрового потенциала в интересах компании. Вместе с тем, предполагается увязать систему поощрения сотрудников с критериями испонительской дисциплины, а именно предоставить всем работникам возможность существенно повысить свое материальное благосостояние, заслужить уважение колектива за счет собственных усилий и личного вклада в развитие и про цветание компании, успешную реализацию ее стратегии. Кроме того, оценка каждого сотрудника, согласно критериям КПЭ, позволит, с одной стороны, обеспечить работникам возможность карьерного роста, а с другой Ч создать для
230 компании поноценный резерв управленческих кадров.
Процесс приведения оплаты труда в соответствие с усилиями работника, которые он направляет на достижение корпоративных задач, - процесс длительный, требующий существенных финансовых и временных затрат, но именно такая направленность позволит ОАО МРСК Юга в поной мере использовать потенциал сотрудников для достижения стратегических целей с минимальными потерями ресурсов.
Новая стратегия, технического переоснащения, а также разработанная Программа сокращения потерь при передаче электроэнергии ОАО МРСК Юга до 2022 года позволит сосредоточить усилия на реновации и модернизации существующего сетевого хозяйства, существенно сократить потери при передаче электроэнергии, повысить энергоэффективность и надежность электросетевого комплекса, что сократит растущую с каждым годом ремонтную программу и поможет преодолеть тенденцию старения основных фондов.
По мнению автора работы, пономасштабное внедрение* разработанной системы стратегического управления в ОАО МРСК Юга позволит справиться-со сложившимся' глубоким системным кризисом и вывести компанию на уровень развития, отвечающий международным критериям по энергоэффективности, надежности и безопасности' а также стать одной из наиболее крупных; ликвидных компаний отрасли со стабильными показателями получаемых доходов и выплачиваемых дивидендов, тем самым приблизившись к достижению поставленных стратегических целей. Х
С учетом. изложенного, можно сделать вывод, что цель исследования, поставленная вначале работы, достигнута, задачи Ч выпонены, а гипотеза, выдвинутая в рамках диссертационного исследования, доказана.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ивахненко, Альбина Владимировна, Краснодар
1. Концепция догосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года (утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17.11.2008 № 1662-р).
2. Федеральный закон от 14.04.1995 № 41-ФЗ О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации (с изменениями и допонениями).
3. Федеральный закон от 17.08.1995 № 147-ФЗ О естественных монополиях (с изменениями и допонениями).
4. Федеральный закон Об электроэнергетике от 26.03.2003 № 35-Ф3 (с изменениями на 28.12.2010).
5. Федеральный закон от 26.03.2003 № 37-Ф3 О внесении изменений идопонений в часть вторую Гражданского кодекса Российской Федерации. ,
6. Указ Президента Российской Федерации от 04.06.2008 № 889 О некоторых мерах по повышению энергетической и экологической эффективности российской экономики.
7. Распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715-р Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года. |
8. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2008.-276 с.
9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер Ком, 2006. -398 с.
10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.: Пер. с англ. / Подред. Л. Г. Зайцева, И. М. Соколовой. Ч М.: Банки и биржи, Юнити, 2007. 244 с.12: Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2009. - 198 е.
11. Буравлев А. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями. МС: ФИЗМАТЛИТ, 2008; - 176 с.
12. Бухаков М. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М,2009.-341 с.
13. Вайнштейн П: Общие принципы стратегического менеджмента // Стратегический менеджмент, 2010: №1.16. . Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. ЧМ.: ИНФРА-М,2010. 299 с.
14. ВиханскийО. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2010.344 с.
15. Гаврилов А.И: Проблемы? государственного регулирования электроэнергетического сектора рынка России; // Экономический вестник РГУ. 2007. №2. . . '.V
16. Гаврилов А.И. Проблемы энергообеспечения российского , рынка в условиях олигополистического доминирования // Аудит и финансовый анализ: 2008. № 1.
17. Гаврилов А.И. Стратегия развития энергетических компаний в условиях кризиса// Экономика: теория и практика. 2009. № 18.
18. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией. М.: Бератор-Пресс, 2009. - 302 с.
19. ЕарретБ;,/ДюссожП. Стратегические альянсы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2008. - 277 с.
20. Гертман М. Стратегический менеджмент:.Пер. с франц. / Под ред. Д. О. Ямпольской. СПб.': Нева, 2008. - 243 с. .24. Х Глущенко. И. Система стратегического управления инновационной деятельностью. -М.: ТОО НПЦ Крылья, 2007. 356 с.
21. Гнедой Н., Маляренко Е. Энергоэффективность и определение , потенциала энергосбережения.-М.: Дело, 2008;Ч182 с.
22. Грэттон Линда. Живая стратегия: как поместить людей в.центр ре233.шения корпоративных задач: Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб; 2010. -187 с.
23. Гурков И.Б. Стратегический процесс российских компаний // Экономическая наука современной России. Ч 2011. Ч №2. Ч С.76-91.
24. Дементьева А. Инсайдерская модель корпоративного управления: современные особенности и тенденции развития // Менеджмент сегодня, 2010. №6.
25. Демьянов A.A. Интеграционный механизм принятия решений в условиях неопределенности и риска // Национальные интересы: приоритеты и безопасность, 2010. №11.
26. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер с англ. Ч М.: Вильяме, 2010.-256 с.
27. Джини Даниель Дак. Монстр перемен: Причины успеха^ и провала организационных преобразований. Ч М.: Альпина Паблишер, 2009. Ч 304 с.
28. Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2008.-173 с.
29. Джуха В.М. Корпоративная стратегия в контексте системы управления бизнес-изменениями. Стратегическое планирование и развитие предприятий / Материалы Восьмого Всероссийского симпозиума; Ч М.: ЦЭМИ РАН, 2007. 264 с.
30. Джуха В.М. Совершенствование структуры промышленного предприятия на основе децентрализации /Современные проблемы экономики. Ч Ростов н/Д: Изд. центр ДГТУ, 2010. 133 с.
31. Добренькова Е. В., Догоруков А. М. Стратегическое управление бизнесом. М.: Международный институт бизнеса и управления, 2008. - 266 с.
32. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Питер, 2009.405 с.
33. Дойль П. Стратегический менеджмент: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. Ч СПб.: Питер, 1999.
34. Дробышевская Л.Н., .Ивахненко A.B. Формирование системы управления инновационной деятельностью электроэнергетических компаний России // Региональная экономика: теория и практика. №13 (148) 2010. С. 12-17.
35. Друкер П. Классические работы по менеджменту. Нью-Йорк: Юнайтед Пресс, 2010. - 224 с.
36. Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность// Инновации, № 34, 2011. С. 10-12. ;
37. Ефремов В. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 2008. - 304 с.
38. Жемчугов A.M., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия её достижения//Менеджмент в России и за рубежом, 2011. №3.
39. Заказнов А. Реализация стратегии -Чпуть к успеху. Причины побед и;поражений// Стратегический менеджмент, 2010: №1.
40. Зеленин Д.В., Логинов EJI. Интеграция интелектуальных управленческих сред (пространств) как основа модернизации и технологического развития экономики России // Экономические науки, 2010. №8. l
41. Зеленин Д.В., Логинов Е.Л. Новая парадигма управления экономикой: переход к лумным сетям различного управленческого назначения // Экономические.науки, 20 Ш №9. ,
42. Зуб А., Локтионов М. Системный стратегический; менеджмент:, методология и практикам,-М.: Генезис, 2010:-299с. .
43. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М.: Результат и качество, 2008. - 512 с.
44. Катысало В. Эволюция теории стратегического управления. М.: Высшая школа менеджмента, 2009. - 548 с. .
45. Кемпбэл Э., Саммерс Лаче К. Стратегический синергизм. 2-е изд. -СПб.: Питер, 2010. - 411 с.
46. Кизим A.A., Бекирова С.З;, Вафаев З.Б. Синергетический подход в интеграционных структурах промышленности России: Монография. Краснодар, 2008.
47. Кизим A.A., Вафаев З.Б. Интернационализация и интеграция крупного бизнеса в России //Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2008. №8(29). С. 6-11.
48. Кизим A.A., Мищенко Л.Я. Управление стоимостью предприятия как средство его инвестиционной привлекательности: Монография. Краснодар, 2008.
49. Кныш М., Пучков В., Тютиков Ю. Стратегическое управление корпорациями. СПб: Культ-информ-пресс, 2009. - 240 с.
50. Ковалев А., Козлова О. Стратегический менеджмент или менеджмент стратегий // Проблемы теории и* практики управления. 2009. - №4. -С.83'.
51. Ковени М. Стратегический разрыв: Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Новени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг: Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. Ч 356 с.
52. Кожуховский И.С. Проблемы повышения энергетической эффективности в России // Доклад на заседании Рабочей Группы Ассоциации Европейского бизнеса по энергоэффективности 12 февраля 2010 г.
53. Коно Т. Теория управления. Минск: ГИУСТ БГУ, 2009. - 272 с.
54. Коновалова Г.И. Модель сбалансированного планирования' оборотных средств предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2011. №3.
55. Контролинг функциональных стратегий J Под ред. Ю. Н. Лапыгина. Владимир, 2009. - 248 с.
56. Кочнев A. BSC, KPI и другие показатели // Стратегический менеджмент, 2010. №2.
57. Кузине П., Ламминг Р. Стратегическое управление. М.: Дело и Сервис, 2010. -320 с.
58. Курбатов А. Инструменты стратегического управления // Стратегический менеджмент, 2010. №2.
59. Ласетер Т. Важнейший компонент корпоративной стратегии // Стратегический менеджмент, 2010. №3.
60. Ляндау Ю:5 Пономарев М. Разработка стратегий коммерческих организаций с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS // Менеджмент сегодня, 2010. №2.
61. Максименко А. Миссия; как конкурентное преимущество в нестабильной рыночной среде // Менеджмент сегодня,.2010. №2.
62. Маркова В., Кузнецова С. Стратегический менеджмент. Mi: ИН-ФРА-М, 2007.-347 с. ' '
63. МёсконеЩ, .Альберт. М., ХедоуриФ. Основы менеджмента. М.: Дело, 20081- 266 с.0 ' : . :
64. Минцберг Г. Структура; в= кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2008. -407 с.
65. Мищенко Л.Я., Арутюнов Э.Ю. Формирование механизма управления развитием промышленной корпорации: Монография; Краснодар, 2002. .
66. Модернизация экономики России: кардинальное улучшение; инвестиционного климата; // Ежегодный:, экономический доклад общероссийской общественной организации Деловая Россия//Москва,'2010.
67. Ойкен В. Основы национальной экономии; М;: Экономика; 2006: ЧХ ''.. 237 Л312 с.
68. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: Вильяме. 2011. - 369 с.
69. Панфилова Е. К вопросу о совершенствовании корпоративной политики организации // Менеджмент сегодня, 2010. №6.
70. Петров А. Инновационный менеджмент в России. М.: Дело, 2009.880 с.
71. Пивоваров И. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2008.256 с.
72. Попов С. А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание. -М.: Дело, 2009. - 195 с.
73. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4. М.: ИН-ФРА-М, 2010.-361 с.
74. Попова Н.В. К вопросу о планировании численности персонала промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом, 2011. №1.
75. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 454 с.
76. Прохоренко А. Стратегическая дефрагментация бизнес-функции // Стратегический менеджмент, 2010. №3.
77. Пустыльник П.Н. Развитие промышленности: прогноз на основе логико-вероятностной модели // Менеджмент в России и за рубежом, 2011. №2.
78. Российский статистический ежегодник. Росстат (Госкомстат), 2010.185 с.
79. Савченко И., Капинос Д. Поиск инноваций в процессе стратегического управления // Менеджмент сегодня, 2010. №3.
80. Сазерленд Д., Кэнуэл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. М.: Баланс Бизнес Букс, 2008. Ч 274 с.
81. Светлицкий С.Ю., Иванов С.Н., Логинов Е.Л., Михайлов С.А. Мо238дернизация энергетики России: проблемы, пути решения, перспективы. М.: НИЭБ, 2010. 808 с.
82. Седых JI.A. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников7/ Менеджмент в России и за рубежом^ 2011. №1.
83. Семенова Е. Особенности формирования й развития рынка бизнес-инноваций// Менеджмент сегодня, 2011. №1.
84. Смирнова В. Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа'для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 2. Ч Mi: ИНФРА-М, 2011. 261 с.
85. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: ЭКМОС, 2008.-199 с.
86. Стратегическое сотрудничество: Креативный: бизнес-курс / Стивен Кардел / Пер. с англ. Т. Ткаченко. М.: Фаир-Пресс,.2008; - 379 с.
87. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. Ч 2-е изд. / Р: Кох. СПб.: Питер, 2010. - 299 с. . '
88. Терелянский Г1. Анализ динамики экспертных оценок как один , из методов стратегического менеджмента- // Стратегический; менеджмент,. 2010. №3. ' , .' ' Д. ' . '; ' Х.,' I'.-';
89. Терелянский П. Принятие решений на основе анализа динамики экспертных оценок // Стратегический менеджмент, 2010. №4. f
90. Тимофеев Д. Бизнес-модели передовых энергетических компаний // Стратегический менеджмент, 2010. №1. : ; );
91. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. Ч М.: ЮНИ-ТИ, 2008. -251 с. }
92. Тухватулина Л.Р. Российский миф о современном менеджменте //
93. Менеджмент в России^ и за рубежом, 201Т. № Г. . 1' i
94. Факторы стратегического развития / Под ред. Ю. Н. Лапыгина.Х I
95. Владимир: ВГПУ, 2008. 366 с. 1Х <
96. Фидельман Г. Менеджмент систем // Стратегический менеджмент, 2010. №3.
97. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня: Пер. с англ. Ч М: ЗАО/Олимп-Бизнес, 2010.- 288 с.
98. Хлыстова О.В. Стратегическое управление на основе нейросетевого моделирования // Менеджмент в России и за рубежом, 2011. №3;
99. Холодкова В.В., Денисов В.М. Построение непрерывной системы оценки эффективности деятельности компании// Менеджмент в России и за рубежом, 2011. №3. .
100. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2009. -473 с. :
101. Юкаева В.Управленческие решения. Ч М.: Дашков и Ко, 20091- 355
102. Arnoldo С. The Strategy Concept and Process. England: Avebury, 2008. -355 pp.
103. Azariadis Costas. Intertemporal macroeconomics. Massachusetts: Black- well, 2008.- 504 pp. . , ,.: ' !
104. Butler R., Davies L., Pike R., Sharp J. Strategic investment decision-marking: Complexities, politics and progresses, Journal of Management studies, 2010. Vol. 28 (4), July. 545 pp. J
105. Cella, Guido. Interindustry linkages: Virtuous or Vicious? Economic System Research. Vol. 8, 2006. 499 pp. j
106. Energy Technology Perspectives. Scenarios and Strategies to 2050. Paris:240'1.ternational Energy Agency, 2008.
107. Grinblatt, Mark and Titman, Sheridan. Financial Markets and Corporate Strategy. New York: Irwin / McGraw-Hill, 2008. - 465 pp.
108. Levy, Haim & Sarnat, Marshal. Capital investment & financial decisions. -New York: Prentice Hall, 2009. 782 pp.
109. Marsh P., Barwise P., Thomas K., Wensley R. Managing strategic investment decisions in large diversified companies. London Business School, 2008. -485 pp.
110. McCafferty, Stephen. Macroeconomic theory. New York: Harper & Row, Publishers, 2007. - 479 pp.
111. Mintzberg, Henry and Quinn, J. Brian. The strategy process. Concepts, Contexts, Cases. New Jersy, Englewood Cliffs: PRENTICE HALL, 2007. 1083 pp.
112. Moore, Geoffrey A. Crossing the chasm. Marketing and selling technology products to mainstream customers. New York: HarperBusiness, 2008. - 223 pp.
113. North, Douglas C. Institutions, institutional change and economic performance. -New York: Cambridge University Press, 2007. Ч 152 pp.
114. Sargent Thomas J. Dynamic macroeconomic theory. Cambridge: Harvard University Press, 2006. 369 pp.
115. Varian Hal R. Microeconomic Analysis. Third edition. New York: W.W. Norton & Company, Inc., 2007. - 506 pp.
116. Wootton S., Home T. Strategic Planning: The Nine Step Programme. Kogan Page, 2008. 467 pp.128. Концепции Стратегии ОАО РАО ЕЭС России на 2003-2008 гг. л5+5: http ://www.rao-ees.m/ru/reforming/kon/show.cgi?kon.htm Электронный ресурс.
117. Проблемы теории менеджмента: Ссыка на домен более не работаетprob teor2.html Электронный ресурс.
118. Сайт Международного энергетического агентства: Ссыка на домен более не работаетsubj ectqueries/keyresult.asp?KEYWORDID=4122 Электронный ресурс.
119. Сайт Министерства экономического развития Российской Федера241ции: Ссыка на домен более не работаетminec/main/ Электронный ресурс.
120. Сайт Министерства энергетики Российской Федерации: Ссыка на домен более не работает Электронный ресурс.
121. Сайт ОАО МРСК Юга: Ссыка на домен более не работаетproduction/ т-уеБ^п^ Электронный ресурс.
122. Сайт управляющей компании ОАО МРСК Юга ОАО Ходинг МРСК: Ссыка на домен более не работает Электронный,ресурс.
123. Сайт филиала ОАО МРСК Юга Астраханьэнерго: Ссыка на домен более не работает Электронный ресурс.
124. Сайт филиала ОАО МРСК Юга Вогоградэнерго: Ссыка на домен более не работает Электронный ресурс.
125. Сайт филиала ОАО МРСК Юга Камэнерго: Ссыка на домен более не работает Электронный ресурс.138: Сайт филиала ОАО МРСК Юга Ростовэнерго: Ссыка на домен более не работает Электронный ресурс.
126. Современный менеджмент Ч его развитие и понятие: Ссыка на домен более не работаетarticle/51/ Электронный ресурс.
127. Стенографический отчёт о* расширенном заседании президиума Государственного совета1 по вопросу повышения энергоэффективности российской экономики: Ссыка на домен более не работаетappears/2009/07/02/l845^уре63378 гуребЗЗ 81218968.зМт1 Электронный ресурс.
128. Цлаф В.М. Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении: Ссыка на домен более не работаетpublications/other/concepts/teorandmetodmeng.php Электронный ресурс.
129. Ямпольская Д., Зонис М. Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий: Ссыка на домен более не работаетlib/management/management-0058/ Электронный ресурс.
130. Определение филиалов ОАО "МРСК Юга" по группам финансовой устойчивости-расчет коэффициентов для определения группы финансовой устойчивости
131. Оборачиваемость запасов, раз (Кб) Сб/СЗ 11.78 13,72 9.12 22.86- Себестоимость (Сб) ф2 0 20 2 699 840 6 327 695 691 586 9 310 449- Стоимость запасов (СЗ) ф 1 210 229 156 461 321 75 797 407 251
132. Фондоотдача (К7) Выручка/ОС 0.93 из 0.69 0.71
133. Л п/п Наименование примечание Астрааньзнерго Вогогрядэнерго Камэнерго Ростовэнерго
134. Коэффициент абсолютной ликвидности (К1) ф1 1 1 1 1
135. Коэффициент срочной ликвидности (К21 ф1 1 1 1 1
136. Коэффициент тск\тцей тикви -.пости (КЗ) ф 1 1 1 1
137. Рентабельность продаж , % (К4) ф2 2 0 0 1
138. Рентабельность текуиих затрат
139. Оборачиваемость запасов раз (Кб) 2 2 2 37 Фондоотдача (К7) 2 2 1 1
140. Оборачиваемость оборотного капитала, раз (К8) 1 1 1 1
141. Оборачиваемость активов раз (ресурсоотдзчэ) 1 1 I 1
142. Итоговая сумма балов; 14 12 9 12- вес показателя по Методике
143. V. п/п Наименование Вес показателя
144. Коэффициент абсолютной ликвидноеЩ (К1) ф1 0,40
145. Коэффициент срочной ликвидности (К2) ф. 0,40
146. Коэффициент текущей ликвидности (КЗ) ф! 0 30
147. Рентабельность продаж,0 о (К4) ф2 0,40
148. Рентабельность текущих затрат, % (К5) ф2 0,30
149. Оборачиваемость запасов, раз (Кб) 0 307 Фондоот-ача (К7) 0 30
150. Оборачиваемость оборотного капитала, раз (К8) 0,30
151. Оборачиваемость активов раз (ресурсоотяача) 0 30
152. Итоговая сумма балов: 3.00- расчет общей суммы балов -Ni п/п Наименование примечание Астрааньзнерго Вогогралэнерго Камэнерго Ростовэиерго
153. Коэффициент абсолютной ликвидности (К1) ф1 0.4 04 0,4 0.4
154. Коэффициент срочной ликвидности (К2) ф1 04 0.4 0,4 0,4
155. Коэффициент ТкКУТ.кЙ ЛИКВИДНОСТИ (КЗ) Ф1 0,3 0.3 03 03
156. Рентабельность продаж,
157. Рентабельность текущих затрат, "о (К5) ф2 09 0,9 03 06
158. Оборачиваемость эзпзеов, раз (Кб) 0,6 0,6 0,6 0,9
159. Фондоотдача (К7) 0,6 0,6 03 0,3
160. Оборачиваемость оборотного капитала, раз (К8) 03 03 03 0 3
161. Оборачиваемость активов раз (ресурсоотдзча) 03 03 03 03
162. Итоговая сумма балов: 4.6 3.8 2.9 3.9- определение рейтинга по группе финансовой устойчивости деят&шюсти филиалов ОАО "МРСК Юга " за 2010 г.
163. V п/п Группа финансовой устойчивости Рейтинг Астрахянэнерго Вогоградэнерго Камэнерго РоСТОвЭнергО
164. Предприятие с устойчивым финансовым состоянием г Предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием в Б В С В
165. Предприятие с неудовлетворительным финансовым состоянием с
166. БУХГАТЕРСКИЙ БАЛАНС Форма №1по внутреннему стандарту ОАО "Ходинг МРСК" на 31 декабря 2010 года
167. Организация: филиал ОАО "МРСКЮга" "Астраханмнерго" Идентификационный помер налогоплательщика Ввд деятельности передача электрзнергни Организационно-правовая форма/ форма собственности ОАО Единица измерения: тыс.руб. Адрес:
168. Дата (гол, месяц, число) по ОКПО1. ИНН ОКВЭД1. ОКОПФ/ОКФС ОКЕИ
169. Дата утверждения Дата отправки (принятия)0710001 2010 1 12 1 31 80 380 011 6 164 266 561 40.10.2 47/16
170. АКТИВ Код стр. На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 41. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
171. Нематериальные активы в том числе 110права на патенты, программы, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы 1(1 деловая репутация организации 112 другие виды нематериальны к активов 113 результаты НИОКР 114
172. Основные средства в том числе 120 2 812 326 3 324 975земельные участки и объекты природопользования 121 366 366здания машины и оборудование, сооружения 122 2 777 515 3 291 767другие виды основных средств 123 34 445 32 842
173. Незавершенное строительство в том числе 130 457 221 324 085обор\"дование к хктановке 13001 20 787 13 204вложения во внеоборотные активы 13002 436 434 310 881
174. Доходные вложения в материальные ценности в том числе 135имущество! для передачи в лизинг 136имущество предоставляемое по договору аренды 137
175. Отложенные налогопме активы 148 55 901 63 546
176. Прочие внеоборотные активы 150
177. ИТОГО по разделу I 190 3 325 448 3 712 606
178. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Код стр ILi начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4
179. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям из них 220 1 734 1 049
180. Краткосрочные финансовые вложения ВТОММИС1С 250займы. предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 прочие краткосрочные финансовые вложения 252
181. Денежные средства в том числе 260 327 39 918касса 261 11 1расчетные счета 262 261 39 917валютные счета 263 прочие денежные средства в таи числе 264 55спсииазьные счета в банках 26401 денежные док\ менты 26402 55переводы в тти 26403
182. ИТОГО 110 разделу II 290 I 721 804 1 398 767
183. БАЛАНС 300 5 047 252 5 111 373
184. ПАССИВ Коютр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 41.I КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 1. Уставный капитал 410 в том числе в акциях привилегированных 41001 в акииях обыкновенных 41002
185. Выделенное имущество 413 2 571 037 2 571 037
186. Собственные акцин, выкупленные у акционеров 4151. Добавочный капитал 420
187. Резервный капитал в том числе 430резервы образованные в соответствии с законодательством 431 резервы образованные в соответствии с учредительными документами 432
188. Нераспределенная прибыль прошлых лет 460
189. Непокрытый убыток прошлых лет 465
190. Нераспределенная прибыль отчетного гола 470
191. Непокрытый убыток отчетного гола 475
192. ИТОГО по разделу III 490 2 571 037 2 571 0371.. ДОГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
193. Займы и кредиты в том числе S10кредиты банков, подлежащие погашению более, чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 займы подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 Д
194. Отложенные налоговые обязательства 515 55 III 54 686
195. Прочие догосрочные обязательства 520а т ч кредиторская задоженность поставщиков и подрядчиков 521 Хкредиторская задоженность перед социальными фондами 522 в той числе Пенсионному фонду РФ 52201
196. Фонду обязательного медицинского страхования 52202
197. Фонду социального страхования 52203 по пеням и штрафам в государственные внебюджетные фонды 52204 прочие догосрочные обязательства 523
198. ИТОГО по разделу IV 590 55 111 54 686
199. V .КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
200. Займы и кредиты в том числе 610кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611 займы подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612
201. V .КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Кодстр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4
202. Фонду обязательного медицинского страхования 62502 1 355 1 135
203. Задоженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 216 8
204. Доходы будущих периодов 640 269 259
205. Резервы предстоящих расходов и платежей 650 . .
206. ИТОГО по разделу V 690 2 421 104 2 485 650
207. БАЛАНС 700 5 047 252 5111373
208. БУХГАТЕРСКИЙ БАЛАНС Форма №1по внутреннему стандарту ОАО "Ходинг МРСК" на 31 декабря 2010 гола
209. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Вогоградэиерго" Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности передача электр.эиергнн Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения: тыс-руб. Адрес:
210. Дата (годл месяц, число) по ОКПО
211. ИНН по оквэд ПО ОКОПФ/ОКФС по ОКЕ1
212. Дата утверждения Дата отправки (принятия)1. КОДЫ0710002010 I 12 I 31 80 380 011 6 164 266 561 40.10.2 47/16
213. АКТИВ Код стр. На начало отчетного гола На конец отчетного гола1 2 3 41. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
214. Основные средства , в том числе 120 7 073 431 6 758 705земельные участки и объекты природопользования 121 ззния, машины и оборудование, сооружения 122 6 997 977 6 699 894
215. Другие ВИДЫ ОСНОВНЫХ СрвСТВ 123 75 454 58 811
216. Незавершенное строительство В ТОМ числе 130 304 590 288 010оборудование к установке 13001 117 026 48 690вложения во внеоборотные активы 13002 187 564 239 320
217. Доходные вложения в материальные ценности В ТОМ числе 135имущество для передачи в лизинг 136 имущество предоставляемое по договору аренды 137
218. Отложенные налоговые аюпвы 148 11 870 10 949
219. Прочие внеоборотные активы 150
220. ИТОГО но разделу I 190 7 394 317 7 060 985
221. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Код стр. На нзчало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4
222. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям из них 220 1 030 4 158
223. Краткосрочные финансовые вложения втом числе 250займы предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 про ше краткосрочные финансовые вложения 252
224. Прочие оборотные Э1СТН0Ы в том чиезе 270 1 033 514 1 031 690внутрихозяйственные расчеты по выдезеиным активам 27001 982 843 982 843внутрихозяйственные расчеты по текущим операциям 27002 50 671 48 847внутрихозяйственные расчеты по строитезъству 27003
225. Ору -tte оборотные активы 27004
226. ИТОГО по разделу II 290 7 021 328 5 898 551
227. БАЛАНС 300 14 415 645 12 959 536
228. ПАССИВ Коз стр На начало отчетного года Па конец отчетного года1 2 3 41. Ш КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 1. Уставный капитал 410 втом числе в aiatwix привилегированных 41001 в акциях обыкновенных 41002
229. Выделенное имуиество 413 7 005 029 7 005 029
230. Собственные акции, выкупленные у акционеров 415 1. Добавочный капитал 420
231. Резервный капитал 8 ТОМ ЧИСЛе 430резервы образованные а соответствии с законодательством 431 резервы образованные в соответствии с учредительными документами 432
232. Нераспределенная прибыль прошлых зет 460
233. Непокрытый убыток npOUl ТЫ1 лет 465
234. Нераспределенная прибыль отчетного го за 470
235. Непокрытый убыток отчетного года 475
236. ИТОГО по разделу III 490 7 005 029 7 005 0291.. ДОГОСРОЧНЫ!' ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
237. Займы н кредиты в том числе S10кредиты банков, подлежащие погашению бозес, чем через 12 месяцев после отчетной даты 511 займы подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной дзгы 512
238. Отложенные налоговые обязательства 515 35 668 32 923
239. Прочие догосрочные обязательства 520в т ч кредиторская задоженность поставщиков и по-рячиков 521 кредиторская задоженность перел социальными фондами 522 в то и чиезе Пенсионному iftondv РФ 52201
240. Фонду обязате т ьного медицинского страхования 52202
241. Фонду социально, о страхования 52203по пеням и штрафам в государственные внебюджетные фонды 52204 прочие догосрочные обязательства 523
242. ИТОГО по разделу IV 590 35 668 32 923
243. V .КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
244. Займы и кредиты в том числе 610кредиты банхов подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611 займы подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612
245. V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Код стр Па начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4
246. Фонду обязате 1ыюго медицинского страхования 62502 2 278 2 337
247. Задоженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 1 971 1 886
248. Доходы будущих периодов 640 57 261 51 382
249. Резервы предстоящих расходов и платежей 650
250. ИТОГО по разделу V 690 < 7 374 948 5 921 584
251. БАЛАНС 700 14 415 645 12 959 536бухгатерский баланс1. Форма №1по внутреннему стандарту ОАО "Ходинг ДРСК" на 31 декабря 2010 года
252. Организация филиал ОАО ' МРСК Юга ' ' Камэнерго ' Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности передача электроэнергии Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения тыс.руб. Адрес:
253. Дата (год мссяи, число) по ОКНО
254. ИНН по ОКВЭД по ОКОПФ/ОКФС по ОКЕИ
255. Дата утверждения Дата отправки(принятия)0710001 2010 1 12 1 31 80 380011 6 164 266 56140 10 247/16
256. АКТИВ Код стр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 41.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
257. Нематериальные активы В ТОМ ЧИСк 110права на патенты, программы, товарные знаки (знаки обслуживания) иные аналогичные с перечисленными права и активы 111 деловая репутация организации 112 другие виды нематериальных активов 113 результаты HJI0KP 114
258. Основные средства В ТОМ ЧИС1к 120 725 197 738 402земельные участки и объекты природопользования 121 10здания машины и оборудование сооружения 122 716 543 726 540другие виды основных средств 123 8 644 11 862
259. Незавершенное строительство в ТОМ числе 130 33 779 195 915оборхдование к \<становуе 13001 1 695 2 807вложения во внеоборотные активы 13002 32 084 193 108
260. Доходные вложения в материальные ценности в том числе 135имущество для передачи в лизинг 136 имущество предоставляемое по договору аренды 137
261. Отложенные налоговые активы 148 1 500 912 '
262. Прочие внеоборотные активы 150 .
263. ИТОГО по разделу I 190 760 476 935 229
264. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Код стр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4
265. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и J них 220 5312 44
266. Краткосрочные финансовые вложения в том чисте 250займы предоставленные организациям нз срок менее 12 месяцев 251прочие крапсосроч1пле финансовые в-южеиия 252
267. Денежные средства В ТОМ ЧНС1С 260 87 220 118касса 261 21 31расчетные счета 262 4 5валютные счета 263 . прочие денежные средства в том числе 264 87195 82специальные счета в банках 26401 87 195 82денежные доку менты 26402 переводы в тти 26403
268. ИТОГО по разделу II 290 1 726 198 1 610 396
269. БАЛАНС 300 2 486 674 2 545 625
270. ПАССИВ Кодстр На начало отчетного года Нз конец отчетного года1 2 3 41.I КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 1. Уставный капитал 410 в там числе в акциях привилегированных 41001 в акциях обыкновенных 41002
271. Выделенное имущество 413 771 328 771 328
272. Собственные акции, выкупленные у акционеров 4151. Добавочный капитал 420 Д
273. Резервный калигат в том числе 430резервы образованные В соответствии С 3SK0H0 ТЗТСЛЬСТВОМ 431 резервы образованные в соответствии с \^ре-ительными документами 432
274. Нераспределенная прибыль прошлых лег 460
275. Непокрытым убыток прошлых лет 465
276. Нераспределенная прибыль отчетного года 470
277. Непокрытый убыток отчетного года 475 (638 445)
278. ИТОГО по разделу III 490 771 328 132 883
279. ДОГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
280. Займы и кредиты в том числе 510 Д .кредиты банков, подлежащие погашению белее чем через 12 месяцев после отчетной даш 511 тзаймы похтежзшие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512 .
281. Отложенные налоговые обязательства 515 17 603 14 612
282. Фонду социального страхования 52203по пеням ц штра/рам в государственные внебюджетные фонды 52204 прочие дотгосрочные обязательства 523
283. ИТОГО по ратлеУ IV 590 60 758 33 474
284. V .КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
285. Займы и кредиты В ТОМ числе 610кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев посте отчетной даты 611 Дзаймы подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной латы 612
286. V.КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Кодстр На начало отчетного тола На конец отчетного года1 2 3 4
287. Фонду обязательного медицинского страхования 62502 470 569
288. Задоженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 >
289. Дохоты будущих периодов 640
290. Резервы предстоящих расходов и платежей 650
291. ИТОГО по разделу V 690 1 654 588 2 379 268
292. БАЛАНС 700 2 486 674 2 545 625asslбухгатерский баланс Форма №1по внутреннему стандарту ОАО "Ходинг МРСК" на 31 декабря 2010 года
293. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Ростовэнерго" Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности передача Электронергии Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения тыс.руб Адрес*
294. Дата (год, мссяи, число) ло ОКПО
295. ИНН по ОКВЭД по ОКОПФ/ОКФС по ОКЕИ
296. Дата утверждения Дата отправки (принятия)07100Q1 2010 1 12 1 31 80 380 011 6 164 266 *6140 10 247/16
297. АКТИВ Кол стр На начало отчетного года На конен отчетного года1 2 3 Л1.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
298. Основные средства В ТОМ числе 120 14 462 660 13 665 898земельные участки и объекты природопользования 121 864 864здания машины и оборудование сооружения 122 14 374 361 13 599 386другие виды основных средств 123 87 435 65 648
299. Незавершенное строительство в том числе 130 695 326 897 815оборх-доеание к \становке 13001 4 194 64 955аюження но внеоборотные активы 13002 691 132 832 860
300. Доходные вложения в материальиые ценности в том числе 135нч\шество для nepe-ачи в лизинг 136 имущество преюставляемое по договору аренды 137
301. Отложенные налоговые активы 148 6 327 19 301
302. Прочие внеоборотные активы 150 7 455
303. ИТОГО по разделу I 190 15 171 768 14 583 017
304. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Код стр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4
305. Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям UJ них 220 16 772 12 498
306. Краткосрочные финансовые вложения втом чисте 250займы предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев 251 прочие краткосрочные финансовые вложения 252
307. Денежные средства в том числе 260 14 505 109 914касса 261 расчетные счета 262 14 494 109 914валютные счета 263прочие денежные средства в там числе 264 11специальные счета в банках 26401 .денежные док\ менты 26402 11переводы в п\ти 26403 .
308. ИТОГО по разделу II 290 4 265 412 3 925 510
309. БАЛАНС 300 19 437 180 18 508 527
310. ПАССИВ Код стр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 41.I КАПИТАЛ II РЕЗЕРВЫ 1. Уставный капитал 410 втом чис.ле в акциях правиле *ированных 41001 в акциях обыкновенных 41002
311. Выделенное имуиество 413 12 611 691 12 611 691
312. Собственные акции, выкупленные у акционеров 4151. Добавочный капитал 420
313. Резервный капитал в том числе 430резервы образованные в соответствии с законодательством 431 резервы образованные в соответствии с учредительными документами 432
314. Иерасрезеленная прибыль прошлых лет 460
315. Непокрытый убыток прошлых лет 465 . .
316. Нераспрпезенная прибыль отчетного гола 470
317. Непокрытый убыток отчетного го за 475
318. ИТОГО по разделу III 490 12 611 691 12 611 6911.. ДОГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
319. Займы и кредиты в том числе * 510кредиты банков, подлежащие погашению бозее. чем через 12 месяцев после отчетной латы 511 займы поолежашие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты 512
320. Отложенные налоговые обязательства 515 175 942 185 296
321. Прочие до тгосрочные обязате
322. Фонду оСяюте т ьного медицинского страхования 52202
323. Фонду социального страхования 52203 по пеням и итрарач в государственные внебюджетные фонды 52204 прочие доз го срочные обязательства 523
324. ИТОГО по рззлелу IV 590 205 109 185 296
325. V .КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
326. Займы н кредиты в том числе 610кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 611 займы подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты 612
327. V .КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Код стр На начало отчетного года На конец отчетного года1 2 3 4 1
328. Фонду обязательного медицинского страхования 62502 3 248 4 276
329. Задоженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 10 305
330. Доходы будущих периодов 640 29 975 24 855
331. Резервы предстоящих расходов и платежей 650
332. ИТОГО по разделу V 690 6 620 380 5 711 540
333. БАЛАНС 700 19 437 180 18 508 5271. КОДЫна 31 декабря 2010 года 071000Z
334. Дата (год, месяц, число) 2010 I 12 I 31
335. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Астраханьэнерго" по ОКПО 80 380 011
336. Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 6 164 266 561
337. Вид деятельности передача электр.энергни по ОКВЭД 40.10.2
338. Организационно-правовая форма/форма собственности ОАО по ОКОПФ/ОКФС 47/16
339. Единица измерения: тыс.руб. по ОКЕИ 3841. Адрес:
340. Наименование показателя Код стр. За отчетный период .ja анашичньш период предыдущ.1 2 3 41Доходы и расходы по обычным вилам деятельности
341. Валовая прибыль 029 391 160 303 1261. Коммерческие расходы 030
342. Управленческие расходы 040
343. Прибыль (убыток) от продаж 050 391 160 303 1261. Прочие доходы и расходы 1. Проценты к получению 060
344. Проценты к уплате 070 (289 556)
345. Доходы от участия в других организациях 080
346. Прочие доходы U9U 116 672 109 626
347. Прочие расходы 10U (166 920) (167 003)
348. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 51 356 245 749
349. Отложенный налоговый актив 141
350. Отложенное налоговое обязательство 142
351. Текущий налог на прибыль 143
352. Иные аналогичные обязательные платежи 144 (14) (3)
353. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 (14) (3)
354. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 51 342 245 746
355. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода' 190 51 342 245 746на 31 декабря 2010 года
356. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Вогоградом ер го" Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности передача электр.энергии Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения: тыс.руб. Адрес:
357. Дата (год, месяц, число) по ОКПО
358. ИНН по ОКВЭД по ОКОПФ/ОКФС по ОКЕИкоды 07100022010 1 12 I 3180 380 0116 164 266 5614010.247/16384
359. Наименование показателя Код стр За отчетный период За аналогичный периодпредыдуш. года1 2 3 41Доходы и расходы по обычным видам деятельности
360. Валовая прибыль 029 2 014 360 1 312 7801. Коммерческие расходы 030
361. Управленческие расходы 040
362. Прибыль (убыток) от продаж 050 2 014 360 1 312 7801. Прочие доходы и расходы 1. Проценты к получению 060
363. Проценты к уплате 070 (759 496)
364. Доходы от участия в других организациях 080
365. Прочие доходы 090 372 343 85 501
366. Прочие расходы 100 (2 693 894) (438 630)
367. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 (1 066 687) 959 651
368. Отложенный налоговый актив 141
369. Отложенное налоговое обязательство 142
370. Текущий налог на прибыль 143
371. Иные аналогичные обязательные платежи 144 (33)
372. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 (33)
373. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 (1 066 720) 959 651
374. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода 190 (1 066 720) 959 651на 31 декабря 2010 года
375. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Качэнерго" Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности передача электрнергни Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения: тыс.руб. Адрес:
376. Дата (год, месяц, число) по ОКПОпо1.Oпо1. ИНН ОКВЭД1. ОКОПФ/ОКФС ОКЕИ
377. КОДЫ 07Ю002 2010 I 12 I 31 80 380 011 6 164 266 5614010.247/16384
378. Наименование показателя Код стр. За отчетный период За аналогичный период предыдущ года1 2 3 4
379. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
380. Валовая прибыль 029 (182 920) (122 776)1. Коммерческие расходы 030
381. Управленческие расходы 040
382. Прибыль (убыток) от продаж ' 050 (182 920) (122 776)1. Прочие доходы и расходы 1. Проценты к получению 060
383. Проценты к уплате 070 (153 071)
384. Доходы от участия в других организациях 080
385. Прочие доходы 090 76 441 20 655
386. Прочие расходы 100 (378 885) (80 841)
387. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 (638 435) (182 962)
388. Отложенный налоговый актив 141
389. Отложенное налоговое обязательство 1421екущи(1 налог на прибыль 143
390. Иные аналогичные обязательные платежи 144 (10) (11)
391. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 (10) (П)
392. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 (638 445) (182 973)
393. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода 190 (638 445) (182 973)на 31 декабря 2010 года
394. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Росговэнсрго" Идентификационный номер налогоплательщика . Вид деятельности передача элестр-зиергии Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения: тыс.руб. Х . . Адрес:
395. Дата (год, месяц, число) по ОКПО110 110 ПО1. ИНН1. ОКВЭД1. ОКОПФ/ОКФС ОКЕИ1. КОДЫ. 07100022010 I 12. I 3180380 0116 164 266 5614010.247/16384
396. Наименование показателя Код стр. За отчетный период За аналогичный период прсдьду
397. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
398. Валовая прибыль ., . '. 029 " 398 089 965 952:
399. Коммерческие расходы . 030
400. Управленческие расходы Х 040 .Х Х .
401. Прибыль (убыток) от продаж. 050 398 089 965 952 Х
402. Прочие доходы и расходы ,'.'.Х;
403. Проценты к получению 060 221 9
404. Проценты к уплате 070'. (503 810)
405. Доходы от участия в других организациях 080 - .
406. Прочие доходы 090 Х 158 286 . 70 653
407. Прочие расходы 100 . (1 535 796)- (388 786)
408. Прибыль (убыток) до налогообложения ; 140 (1 483 010) 647 828
409. Отложенный налоговый актив 141 .' '
410. Отложенное налоговое обязательство . , .142 .
411. Текущий налог на прибыль - . 143 - /
412. Иные аналогичные обязательные платежи 144 (420) (30)
413. Налог на прибыль иные аналогичные обязательные платежи * 150 (420) (30)
414. Прибыль (убыток) от обычной деятельности; 160 (1 483 430) 647 798
415. Чистая прибыль (нераспределенная'прибыль (убыток) отчетного периода 190 (1 483 430) , 647 798
416. Сильные стороны Сильные стороны и возможности Сильные стороны и угрозы
417. Слабые стороны Слабые стороны и возможности Слабые стороны и угрозы
418. Организация: филиал ОАО "МРСК Юга" "Испонительный аппарат" Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности передача электр.энергии Организационно-правовая форма / форма собственности ОАО Единица измерения: тыс.руб. Адрес:
419. Дата (год, месяц, число) по ОКПО
420. ИНН по ОКВЭД по ОКОПФ/ОКФС по ОКЕИкоды 07100022010 I 12 I 3180380 0116 164 266 5614010.247/16384
421. Наименование показателя Кодстр За отчетный период За аналогичный период предыдущ года1 2 3 41Доходы и расходы по обычным видам деятельности
422. Валовая прибыль 029 3 734 5291. Коммерческие расходы 030
423. Управленческие расходы 040 (587 324) (665 057)
424. Прибыль (убыток) от продаж 050 (583 590) (664 528)1. Прочие доходы и расходы
425. Проценты к потучению 060 6 995
426. Проценты к уплате 070 (26 708) (1 749 589)
427. Доходы от участия в других организациях 080 232 8
428. Прочие доходы 090 48 848 105 402
429. Прочие расходы 100 (139 434) (320 662)
430. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 (693 657) (2 629 369)
431. Отложенный налоговый актив 141 248 063 11 030
432. Отложенное налоговое обязательство 142 (3 451) (18 433)1.kviuiifi налог на прибыль 143 (143 632)
433. Иные аналогичные обязательные платежи 144 (3 544) 1 303
434. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 241 068 (149 732)
435. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 (452 589) (2 779 101)
436. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода 190 (452 589) (2 779 101)
437. Организация МРСК Юга Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности ПЕРЕДАЧА ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ Организационно-правовая форма \ форма собственности Единица измерения тыс. руб.
438. Форма N2 по ОКУД Дата год, месяц, число. по ОКПО ИНН по ОКВЭД по ОКОПФЮКФС по ОКЕИ1. КОДЫ07100022010\12\318038001161642665614010 247\16384
439. Наименование показателя При Код За отчетный За аналогичныймеч стр. период периодние предыдущ. года1 А 2 3 4
440. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
441. Валовая прибыль 029 2 624 423 2 459 6111. Коммерческие расходы 030
442. Управленческие расходы 040 (587 324) (665 057)
443. Прибыль (убыток) от продаж 050 2 037 099 1 794 5541. Прочие доходы и расходы
444. Проценты к получению 060 7216 9
445. Проценты к уплате 070 (1 732 641) (1 749 589)
446. Доходы от участия в других организациях 080 232 8
447. Прочие доходы 090 772 590 391 837
448. Прочие расходы 100 (4 914 929) (1 395 922)
449. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 (3 830 433) (959 103)
450. Отложенный налоговый актив 141 248 063 11 030
451. Отложенное налоговое обязательство 142 (3 451) (18 433)
452. Текущий налог на прибыль 143 (143 632)
453. Иные аналогичные обязательные платежи 144 (4 021) 1 259
454. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 240 591 (149 776)
455. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 (3 589 842) (1 108 879)
456. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) 190 (3 589 842) (1 108 879)и н
457. Стратегическая карта ОАО МРСК Юга (разработано автором)X
458. Увеличение количества потребителей1. Рост прибыли1. Прибыль1. Сокращение издержек
459. Издержки на передачу электроэнергии
460. Сохранение количества V--. потребителей
461. Процент недовольных Х потребителей
462. Количество привлеченных . потребителей .ховьшениеудовлетворенностипотребителей1-Затраты на привлечение одного потребителяподключений, .выпоненных в срок1. О) X X1. X со
463. Довременное выпонение работ.по технологическому присоединению1. ТОЕ
464. Процент работ на субподряде
465. Закупка оборудованиях ' высокой степени , надежностиовышение.качестсработ по тех. присоединению
466. Количество гарантийных. случаев- Оптимизация запасов .^(оборудования, инструментовнарушейий еррков доставки , . ; ТМЦ и инструментовконтроль выпонения работ по технологическому присоединению
467. Повышение квалификации сотрудников
468. Затраты на обучение . сотрудников
Похожие диссертации
- Организационно-экономические аспекты управления инновационным развитием производства
- Стратегическое управление инновационным развитием корпоративной системы энергосбережения: теория и методология
- Управление инновационным развитием и конкурентоспособностью предприятия
- Форсайт как инструмент стратегического управления инновационной деятельностью в экономических системах