Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление организационными изменениями промышленных предприятиях на основе контролинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Малышева, Лариса Анатольевна
Место защиты	Екатеринбург
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Управление организационными изменениями промышленных предприятиях на основе контролинга"

На правах рукописи

МАЛЫШЕВА ЛАРИСА АНАТОЛЬЕВНА

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯЙ НА ОСНОВЕ КОНТРОЛИНГА

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Екатеринбург 2005

Работа выпонена в Институте экономики Уральского отделения Российской академии наук.

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор

Романова Ольга Александровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Баев Игорь Александрович

доктор экономических наук, профессор Гребенкин Анатолий Викторович

доктор экономических наук, профессор Молодчик Анатолий Викторович

Ведущая организация: Московский государственный

технический университет им. Н.Э. Баумана

Защита состоится 28 апреля 2005 г. в 10.00 часов на заседании диссертационного совета Д 004.022.01 при Институте экономики УрО РАН (620014, г. Екатеринбург, ул. Московская, 29)

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Институте экономики УрО РАН.

Автореферат разослан 23 марта 2005 г.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Организационные изменения вызывают неизменный интерес руководителей и собственников, позволяя экономить ресурсы и тем самым обеспечивать конкурентоспособность организации. Организационные преобразования относятся, к так называемым, гигиеническим факторам: если их нет, возникает видимое рассогласование между состоянием внешней среды, целями организации и ее внутренней структурой. Исследований в области организационных изменений проводится много, однако, предлагаемые методики сложны во внедрении, требуют адаптации к конкретным условиям, зависят от стадии развития отрасли, жизненного цикла организации, множества других факторов. Мы считаем, что в условиях стремительного вхождения России в международное бизнес-сообщество управление организационными изменениями как фактор сохранения конкурентоспособности отечественных предприятий будет приобретать все большую актуальность.

Организационные изменения обладают инерционностью. Прежде чем начнут ощущаться результаты, предприятие вынуждено нести значительные затраты ресурсов (в том числе временных и трудовых) на преобразования. В условиях скачкообразного роста конкуренции свои позиции могут сохранить только те предприятия, которые заблаговременно внедрили систему управления организационными изменениями. Чем раньше организационная структура выстраивается в соответствии с воздействием внешней среды, целями и задачами предприятия, тем быстрее начинают снижаться непроизводительные затраты.

Руководители неохотно идут на структурные преобразования в силу ряда причин. Во-первых, всегда находятся оперативные мероприятия, требующие немедленного финансирования и быстрого результата, в то время как организационные изменения не дают видимого эффекта в краткосрочной перспективе. Во-вторых, бессистемные вложения не снижают, а увеличивают затрата, поскольку воздействие оказывается на следствия, а не причины. В-третьих, структурные преобразования,/выпоняемые без учета специфики и истории развития организации, приводят к избыточным затратам. Например, внедрение стратегического менеджмента не будет эффективным для предприятия, на котором не выстроены системы регулярного менеджмента, управленческого учета и бюджетирования, присутствует "кусочная" автоматизация. Еще одна причина кроется в недостаточно убедительных методиках оценки эффективности организационных изменений, не дающих руководителю возможности просчитать упущенные возможности и вмененные издержки. И, наконец, российский менталитет, и традиционный стиль управления по отклонениям тяготеют к минимизации упреждающих воздействий. Таким образом, налицо противоречие между необходимостью заблаговременных очень затратных организационных преобразований, приводящих к снижению непроизводительных затрат в перспективе, и недостаточностью технологий управления организационными

изменениями и методик оценки их эффективнееЩ1

Для усиления конкурентоспособности отечественных предприятий путем снижения непроизводительных затрат нам представляется необходимым развитие комплексных технологий структурных преобразований, которых на сегодняшний день явно не достаточно. Зарубежные подходы требуют допонительных исследований и адаптации к российским условиям с учетом богатейшего отечественного опыта и существующих разработок. В этой связи следует обратить внимание на современные концепции управления и теории саморазвивающихся организаций. Одной из таких перспективных концепций, на наш взгляд, является контролинг. В США контролинг применяется для стратегического управления, хотя в России, как и в Германии, он действует только в пределах систем управленческого учета и бюджетирования. Мы считаем, что допонительные исследования в области контролинга позволят использовать его для управления организационными изменениями, что особенно актуально для российских промышленных предприятий.

Разработанность темы исследования

За последние пять лет наблюдается стремительный рост количества публикаций отечественных ученых, так или иначе затрагивающих организационные изменения. Собственно многоаспектный феномен организационных изменений состоит из двух понятий "организация" и "изменения", характеризующих противоречивые тенденции упорядочения и дезорганиции. Под организацией понимают: 1) интеграцию целей; 2) интеграцию деятельности; 3) объединение людей; 4) структуру и поведение системы.

Интеграция целей в рамках организационных изменений рассматривается в менеджменте. Акцент на изменения достигается специфичными характеристиками, например: "пульсирующий менеджмент" (Л.Ф. Никулин), "преобразующий менеджмент" (Л.Д. Гительман), антикризисное управление, риск-менеджмент и др. Интеграция деятельности как фактор управления организационными изменениями нашла свое отражение в различных вариантах трансформаций, при этом под трансформацией подразумевается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц. Исследования в данной области принадлежат М.Д. Аистовой; И.И. Мазуру; В.Д. Шапиро; Н.П. Масленниковой. Объединение людей в группы с точки зрения организационных изменений описывается в различных теориях организационного развития (Organizational Development Ч OD), появившихся в США и Великобритании в конце 1940-х гг. Здесь известны работы И. Ансоффа; А. Маслоу; К. Левина; В.Ф. Кравченко, Е Ф. Кравченко, П.В. Забелина, Ю.П. Липунцова. Структура и поведение системы представляют собой наиболее популярную идею обоснования необходимости организационных изменений. Структурные преобразования изучают Г. Минцберг, Р. Хсшл, Д. Хэйг, М. Хаммер и Дж. Чампи. Из отечественных исследователей стоит отметить А. Быкову, В.Ж. Дубровского, Р.А. Коренченко, С.В. Рубцова, В.В. Репина и В.Г. Елиферова и др.

Изменения характеризуются ростом и развитием. Рост и развитие отражены в работах Р. Акоффа. Принципиальные различия между ростом и развитием наилучшим o6paepMjm^|er Б. Ливехуд. Количественные и качествен--'тЯЛ 4 Ш *

ные характеристики развития встречаются у А.П. Градова, Б.З. Мильнера, С.А. Попова, JI.E. Басовского, A.B. Молодчика.

Среди авторов нет единодушия в трактовке феномена организационных изменений. Термин применяют как для глобальных, так и для локальных преобразований на уровне документооборота или дожностных инструкций. Такое же разночтение присутствует и при обсуждении систем управления организационными изменениями.

К. Штайльманн отмечает наличие четырех теорий организации, так или иначе оказывающих влияние на становление идей управления организационными изменениями: неоклассическая, эволюционная, предпринимательская и институциональная. Сторонники неоклассической теории И. Ансофф, Ф. Котлер, В. Гончарук провозглашают первопричину изменений во внешней среде. Основоположники эволюционной теории Р. Нельсон и С. Уинтер и их сторонники Р. Коуз, Д. Норт, О. Уильямсон, обращают внимание на предысторию развития организации. Предпринимательская модель основывается на концепциях лидерства и мотивации. Здесь стоит отметить работы П. Сенге, М. Педлера, Д. Бургуни, Т. Бойдела, М. Диксона, Г. Саймона, У. Баумоля, A.B. Молодчика. Институциональная теория развития базируется на идеях системного анализа. Формальные и неформальные взаимодействия закрепляются как средствами организационной структуры, так и всевозможными стандартами взаимодействия, как, например, у С.А. Николаевой и C.B. Шебека. Неоинституционалисты Д. Норт, М. Осон, Р. Познер, О. Уильямсон, Г. Демсец, Дж. Бьюкенен считают институтами нормы экономического поведения, возникающие непосредственно из взаимодействия индивидов.

Теории управления организационными изменениями подразделяются на радикальные и эволюционные. Радикальным преобразованиям посвящены исследования в области реинжиниринга М. Хаммера и Дж. Чампи, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Э.А. Уткина. К эволюционным относят четыре теории: 1) технологии постоянных улучшений; 2) жизнециклические теории; 3) популяционно-биологические; 4) циклические. Большой вклад в их становление внес бельгийский ученый, лауреат Нобелевской премии И Пригожин и исследования его учеников, известные в настоящее время как "Брюссельская школа".

Технологии постоянных улучшений Д. Харрингтона, П. Страссмана, Э. Деминга зачастую выступают в качестве критики радикальных идей. Жизнециклические теории принадлежат Р. Акоффу, А. Азидесу, JI. Грейнеру. По-пуляционно-биологические концепции сравнивают организацию с живой системой, основной задачей которой является обеспечение жизнеспособности, выживаемости и адаптивности. Циклические теории являются разновидностью популяционно-биологических теорий. Основываются на циклическом развитии системы, обусловленном этапами упорядочения и дезорганизации. В отличие от предыдущих концепций, рассматривают развитие абстрактной сложной нелинейной динамической системы на основе синергетики. Основные понятия синергетики были сформулированы директором Штутгартского Института теоретической физики и синергетики профессором Г. Хакеном.

Многие авторы сравнивают организацию с человеком, обращая внимание на общность их генетической природы. Ф. Гуияр и Д. Кели создали образ биокорпорации, состоящей из двенадцати "хромосом", характеризующих адаптивность и жизнеспособность организации.

Характер организационных изменений анализировали А. Стичкомб, X. Адрич, Б. Ливехуд, И.В. Прангишвили. И все они отмечают циклическую природу изменений, основанную на воновых теориях Й. Шумпетера, Н.Д. Кондратьева и др.

Эволюция теорий управления не могла не привести к их интеграции. На роль интегрированного подхода в разное время претендовали концепции TQM (Total Quality Management), маркетинга, логистики, реинжиниринга. Все они, так или иначе, затрагивали проблемы управления организационными изменениями. В конце 90-х гг. появились исследования в области контролинга, дающие нам основания причислить его к интегральным концепциям. Но до сих пор никто не предлагал рассматривать контролинг в качестве метода управления организационными изменениями.

В понимании сути контролинга присутствуют значительные разночтения. Представители немецкой школы А. Дайле, Р. Манн, Э. Майер, Т. Скоун, X. Фольмут рассматривают контролинг в качестве управленческого учета. Аналогичное представление присутствует у И.Г. Кондратовой, Ю.П. Анискина и А.М. Павловой. Наиболее популярна в России концепция Д. Хана и его последователя П. Хорвата, представляющая контролинг как совокупность подсистем планирования и контроля. О. А. Дедов, А.М. Карминский, С.Г. Фалько и многие другие являются сторонниками такого подхода, распространяя его на технологии внедрения систем оперативного и стратегического менеджмента. Контролинг как систему управления управлением исследуют И. Шрайогг, И. Сьюрц. Из отечественных авторов с аналогичными взглядами стоит отметить Н.Г. Данилочкину, Е.А. Ананьину и других представителей московской школы. Организованное в 2002 г. НП Российское объединение контролеров при МГТУ им. Н.Э. Баумана привлекло ведущих специалистов в этой области к развитию и адаптации контролинга к отечественным условиям

Основные проблемы применимости контролинга связаны с недостаточной изученностью и проработанностью следующих вопросов- наличия множественных формулировок; размытости предметной области; отсутствия качественной классификации моделей и методов; позиционирования контролинга в системе управления.

Постановка и разработка этих актуальных вопросов определяют цели и задачи настоящей диссертации.

Цепь диссертационного исследования заключается в развитии теоретико-методологических подходов к управлению организационными изменениями на промышленных предприятиях и совершенствовании методов управления организационными изменениями на основе контролинга.

Задачи диссертационного исследования

Х систематизировать существующие исследования в области управления организационными изменениями и контролинга, уточнить понятийный аппарат на основе классификации известных подходов;

Х обосновать целесообразность использования контролинга как метода управления организационными изменениями;

Х разработать концепцию контролинга и на ее основе предложить структурные модели организационных изменений и управления ими;

Х разработать методологию принятия решений для повышения эффективности управления организационными изменениями на основе контролинга;

Х апробировать методический инструментарий на промышленных предприятиях;

Х разработать концепцию профессионального сообщества, содействующего внедрению контролинга на основе стратегических альянсов;

Х сформировать ключевые модели компетенций контролера и руководителя.

Объектом исследования являются промышленные предприятия.

Предметом исследования является система экономических отношений по поводу совершенствования управления организационными изменениями на основе контролинга.

Основные методы исследования

В работе использовались методы структурного системного анализа (в частности, методология функционального моделирования ЮЕРО), методы сис-темно-синергетического и кибернетического подходов.

Разработка методик для управления организационными изменениями на основе контролинга проводилась с использованием методов факторного и корреляционно-регрессионного анализа, метода анализа иерархий (МАИ), технологии экспертного оценивания. Для моделирования системы управления траекторией организационного развития применялись методы вероятностного анализа. Методика упреждающего реагирования разработана на основе методов кластеризации и каузальных диаграмм.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды по теории организации; теориям управления и организационного развития; институциональной и эволюционной теории. В работе использованы труды ученых-экономистов, посвященные организационным изменениям и связанными с ними вопросами управления сопротивлением, оценки эффективности и вариативности организационных изменений; концепции контролинга.

В диссертационном исследовании применены причинно-следственный и исторический подходы, обусловившие логику научной работы.

Информационной базой исследования явились статистические данные Госкомстата РФ и Свердловского областного комитета статистики, а также первичные материалы промышленных предприятий; и данные, полученные автором в ходе собственных исследований.

Научная новизна диссертационного исследования выражается в следующих положениях.

1. Уточнены понятия "организационные изменения" и "управление организационными изменениями". В понятие организационных изменений внесены уточнения, различающие процесс, реализуемый во внутренней среде предприятия, и результат преобразований, проявляющийся во внешней среде. Понятие управления организационными изменениями, в отличие от существующих подходов, не учитывающих возможность упреждающего реагирования, допонено нами причинами изменений, типом обратной связи в контуре управления и типом целевого состояния предприятия (п. 15.15 Пасп. спец. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).

2. Разработан системный классификатор концепций контролинга, позволивший впервые обоснованно их сравнить по классификационным признакам -- функциональным областям, уровням управления, функциям управления, подходам к управлению и срочности целей (п. 15.15 Пасп. спец. Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).

3. Впервые разработана концепция контролинга, особенностью которой является непротиворечивая модель смены приоритетных задач, зависящих от стадии жизненного цикла организации. Сформулированы цели, задачи и основные принципы интегральной концепции контролинга (п. 15.27 Пасп. спец. Теоретические и методические подходы к созданию системы контролинга в промышленной организации).

4. Спроектированы структурные модели организационных изменений и управления ими на основе концепции контролинга, что позволило выявить фрактальный характер предприятия в части целеполагания, структуры и поведения и объяснить природу его самоорганизации (п. 15.13 Пасп. спец. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

5. Разработана методология принятия решений в управлении организационными изменениями на основе контролинга. Методология представлена совокупностью методик (п. 15.13 Пасп спец. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов):

Х методика оценки стратегии управления затратами организационных изменений и методика оценки адаптивности предприятия к наступлению некоторого события (на этапе анализа текущего состояния);

Х методика формирования обобщенного сценария организационного развития и методика внедрения системы показателей, обеспечивающая реа-

лизацию обобщенного сценария (на этапе разработки целевого состояния);

Х методика согласования целей организационных подсистем, обеспечивающая достижение целевого состояния;

Х методика упреждающего реагирования, основанная на методах бизнес-разведки.

6. Разработана концепция профессионального сообщества контролеров, содействующего развитию технологий внедрения системы управления организационными изменениями на основе стратегических альянсов. Сформулированы модели ключевых компетенций контролера и компетенций руководителя (п. 15.13 Пасп. спец. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

Практическая значимость исследования

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования полученных теоретико-методологических выводов и предлагаемых рекомендаций для повышения эффективности управления организационными изменениями на промышленных предприятиях.

Разработанные теоретико-методологические подходы к управлению организационными изменениями на основе контролинга могут использоваться при чтении дисциплин "Контролинг", "Разработка и принятие управленческих решений", "Управление развитием организации", "Управление бизнес-процессами" для руководителей предприятий.

Внедрение методического подхода позволяет повысить конкурентоспособность промышленных предприятий в условиях нестабильности внешней среды.

Концепция профессионального сообщества может быть использована при организации подобных региональных объединений.

Использование выпоненных в диссертационном исследовании теоретических, методологических, методических и практических разработок обладает логической завершенностью, обоснованностью и универсальностью, направленных на повышение конкурентоспособности предприятий.

Апробация работы

Основные положения и результаты исследования докладывались на 12 международных, всероссийских и межрегиональных конференциях в г. Екатеринбург, Москва.

Теоретические и методические разработки автора диссертационного исследования доведены до конкретных научно-прикладных рекомендаций, нашедших отражение

1) В деятельности законодательных и испонительных органов власти:

Х при разработке Информационно-аналитической системы прогнозирования, планирования и мониторинга процесса закупок продукции, товаров и услуг для областных государственных нужд,

Х при разработке и реализации Программы подготовки кадров для промышленного комплекса Свердловской области,

Х при организации Уральского регионального объединения контролеров;

2) В деятельности ряда крупных промышленных предприятий Свердловской области (ОАО "Урамаш"; ФГУП "УОМЗ"; АО "Уралэлектромедь"; УГМК);

3) В рамках поддержки исследовательских проектов по гранту "Разработка методологических основ интелектуальной составляющей информационно-аналитических систем поддержки принятия решений в управлении экономическими структурами (Грант РФФИ-Урал № 02-01-96419, 20022003 гг.)";

4) В деятельности Уральского регионального объединения контролеров;

5) В учебном процессе при подготовке курсов:

Х Управление бизнес-процессами (для слушателей программы МВА и Президентской программы подготовки управленческих кадров, руководителей информационных служб ОАО "Урамаш" и Свердловской электросетевой компании, руководителей ОАО "ЛукОйл" (Пермь) и АО "Мрамор-газ", участников международного проекта DELPHI),

Х Управление организационным развитием (руководители ОАО "Олипс-ходинг", руководители ФГУП "УОМЗ"),

Х Разработка управленческих решений (руководители ОАО "Урамаш").

Основные положения и результаты исследования изложены в 36 публикациях автора по теме диссертации, общим объемом 72,2 авторских п.л.

Объем и структура диссертационного исследования

Логика исследования приведена на рис. 1.

В целом, работа занимает 323 е., содержит 68 рисунков, 42 таблицы, 13 приложений, список литературы состоит из 344 наименований.

Диссертационное исследование состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цели и задачи, выделены объект и предмет исследования, рассмотрены основные методы исследования, выявлены теоретическая, методологическая и информационная базы, раскрыта научная новизна и практическая значимость работы, представлена апробация результатов исследования.

Первая глава "Теоретические основы управления организационными изменениями" посвящена изучению сущности и уточнению понятий организационных изменений и управления ими. Классифицированы технологии (методы) управления организационными изменениями и методики оценки эффективности управления организационными изменениями.

Организационные изменения

Управление организационными изменениями

Системный классификатор

Классификация

концепций контролинга

Классификация подходов к оценке эффективности упр. орг. измен.

Систематизация исследований

в области контролинга

Интегральная концепция контролинга

Концепция профессионального сообщества

Структурные модели

Модель организационных изменений

Модель управп. организационными изменениями

КОНТРОЛИНГ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ БУДУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЕ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА Методика оценги адаптивности Методика формирования обобщенного сценария Методика упреждающего реагирования

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА Оценка стратегии управления затратами Методика и агоритм внедрения системы показателей Методика согласования целей организационных подсистем

Уральское регион, объединение контролеров

Стратегические альянсы

Модели компетенций

ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Анализ абсолютной и относительной адаптивности

2. Оценка стратегии управления затратами

3. Формирование обобщенного сценария развития

4. Разработка системы показателей

5. Оценка согласованности интересов организационных подсистем

6. Внедрение технологий упреждающего реагирования

Рис. 1 Логика диссертационного исследования 11

Во второй главе "Методологические основы исследования контролинга" на основе периодизации концепций контролинга сделан вывод о том, что система управления организационными изменениями может быть выстроена на основе контролинга. Предложен системный классификатор для сравнения существующих подходов. С учетом выпоненной классификации исследований разработана авторская интегральная концепция контролинга, разрешающая сложившиеся противоречия. В рамках концепции спроектированы структурные модели организационных изменений и контролинга.

В третьей главе "Методические подходы к принятию решений на основе контролинга" предложена методология управления организационными изменениями на основе контролинга, направленная на повышение эффективности управления организационными изменениями. Методология состоит из ряда методик, разработанных для каждого элемента структурной модели организационных изменений с учетом ориентации на внешнюю и внутреннюю среду.

В четвертой главе "Особенности внедрения контролинга на промышленных предприятиях" представлены результаты апробации авторских методик на промышленных предприятиях. Выявлены основные направления совершенствования управления организационными изменениями на основе контролинга.

В пятой главе "Развитие технологий внедрения контролинга на основе стратегических альянсов" были выявлены проблемы внедрения контролинга и предложены пути их решения на основе стратегических альянсов. Разработана Концепция профессионального сообщества. Предложены модели профессиональных компетенций контролеров.

II. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнены понятия "организационные изменения" и "управление организационными изменениями". В понятие организационных изменений внесены уточнения, различающие процесс, реализуемый во внутренней среде предприятия, и результат преобразований, проявляющийся во внешней среде. Понятие управления организационными изменениями, в отличие от существующих подходов, не учитывающих возможность упреждающего реагирования, допонено нами причинами изменений, типом обратной связи в контуре управления и типом целевого состояния предприятия.

На сегодняшний день известны самые разнообразные определения организационных изменений. Такая множественность обусловлена, прежде всего, противоречивостью самого термина: организация означает упорядочение, а изменения Ч дезорганизацию. Единство противоположностей порождает терминологическую неопределенность, для снятия которой нами был осуществлен анализ элементов словосочетания с последующим синтезом феномена организационных изменений.

Под организационными изменениями мы будем понимать совокупность упорядочивающих (как результат) и дезорганизующих (как процесс) действий, сопровождающихся количественным ростом (уменьшением) и проявляющихся в виде преобразований, заметных во внешней среде как результат трансформации (смены юридических лиц) и траектории поведения (совокупности значений наблюдаемых показателей), а также заметных во внутренней среде в виде:

Х реформирования, проявляющегося в смене целеполагания;

Х реструктуризации, проявляющейся в смене структуры и методов функционирования организации, в областях сбыта, производства, снабжения, финансов, персонала, НИОКР;

Х согласования целей индивидов.

В нашем определении принципиальными являются следующие отличительные аспекта: во-первых, выделение уровней внешней и внутренней среды (что важно для определения конкурентоспособности); во-вторых, обнаружение совокупности упорядочивающих (снижающих затраты в догосрочной перспективе) и дезорганизующих (увеличивающих затраты в краткосрочном периоде) процессов; в-третьих, разделение преобразований по уровням Ч целей, структуры и поведения, индивида.

Существуют различные подходы к классификации моделей и методов управления организационными изменениями, однако единства во взглядах различных авторов не наблюдается. В работе предлагается классифицировать модели и методы, основываясь на уточненном намв понятии. В качестве основания для классификации нами обозначены три критерия: причины изменений (внешние и внутренние); способ реагирования системы на изменение ситуации (реактивное и проактивное) и тип желаемого состояния организации (действующая система, аналог действующей системы и идеальная система).

Классификация позволила уточнить понятие управления организационными изменениями Ч это реактивное (на основе отрицательной обратной связи) или проактивное (на основе положительной обратной связи в контуре управления) реагирование организации на воздействия внешней и внутренней среды путем трансформации и/или реформирования, сопровождающимися сменой целей для обеспечения максимального соответствия изменившимся условиям, при этом реагирование выражается в изменении способов функционирования и структуры системы (реструктуризации) при ее целенаправленном переводе из одного состояния в другое, спрогнозированное на основе: а) сопоставления состояния организации в разных условиях; б) сравнения состояний различных систем; в) определения идеальной модели.

Особенностями нашего определения являются, во-первых, выделение двух типов управления Ч реактивного и проективного; во-вторых, констатация механизмов преобразований; в-третьих, выявление типов целевого состояния.

Анализ литературных источников показал недостаточность исследований в области оценки эффективности управления организационными изменениями. Ни один из подходов не дает возможности точно выявить выгоды, по-

лученные от преобразований, существующая система бухгатерской отчетности не содержит столь детальной аналитики. В работе классифицированы методики оценки эффективности управления организационными изменениями, при этом в основу классификации положены два принципа: уровни системы (целеполагание, структура, поведение и индивид) и тип желаемого состояния организации (действующая система, аналог действующей системы и идеальная системы).

Сложность, многоуровневость, многоэтапность организационных изменений требуют интегрированных подходов к управлению ими. Одной из таких комплексных технологий, по нашему мнению, является контролинг.

2. Разработан системный классификатор концепций контролинга, позволивший впервые обоснованно их сравнить по классификационным признакам Ч функциональным областям, уровням управления, функциям управления, подходам к управлению и срочности целей

Становление контролинга происходило в условиях развития школ менеджмента, теорий организационного развития, моделей и методов управления. Кроме того, совершенствовались методики исследования систем, что не могло не оказать влияния на контролинг. В работе систематизированы основные положения контролинга, что позволило, во-первых, выявить шесть концепций, во-вторых, оценить влияние научных школ управления на формирование современных взглядов на контролинг (табл. 1).

Для более детального сравнения концепций нами предлагается системный классификатор, выстроенный на основе методологии ГОЕРО структурного системного анализа.

Были выбраны только пять лингвистических переменных (Л1-Л5), применимых для описания всех существующих подходов, при этом Л[ характеризует функциональные области, Л2 Ч функции управления; Л3 Ч подходы к управлению; Л4 Ч срочность целей; Л5 Чуровни управления.

Л]={Производство; Финансы; Снабжение; Сбыт; Персонал; НИОКР}; Л2={Учет; Контроль; Планирование; Анализ; Координация; Регулирование};

< Л3={Ситуационный; Системный; Процессный; Адаптивный; Проактивный}; Л4={Оперативные; Тактические; Стратегические}; Л5={Нижний; Средний; Высший}.

Введение классификатора позволило нам описать профиль концепций (К) с использованием кортежной модели

Кг=<Л,,Л2,Л3> Л4,Л5>,

где Я1 Ч лингвистические переменные; \ Ч порядковый номер концепции.

Концепции контролинга оценены в соответствии с предложенной шкалой, результаты количественной оценки показаны на рис. 2.

Таблица 1

Влияние школ управления на концепции контролинга

Концепция контролинга Выдающиеся представители Основные идеи контролинга Школы управления

I. Управленческий учет (198а е гг.) Манн Р. Май ер Э. Скоун Т. Фольмут X ДайлеА. Глущенко В.В. Глушенко И.И. Контролинг Ч система управления затратами, основывающаяся на информационном обеспечении. Основная функция Ч набор методов и инструментов для организации управленческого учета. Информационная основа Ч данные бухгатерского учета. Ситуационный подход

П. Информационная система (конец 1980-х гг.) Реймаи Т. Прайсслер П. Брюгемейер М. БеррХ. Контролинг Ч сбор информации и её использование при анализе и плакировании. Основная функция Ч информационное обеспечение менеджмента. Информационная база Ч данные всех функциональных областей. Количественный подход

Ш. Планирование и контроль (начало 1990-х гг.) Хан Д. Хорват П. Шнайдер Д. КонтролингЧпланирование и контроль. Основные функции Ч бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование. Информационная база Ч данные планово-контрольных расчетов на базе внутреннего производственного учета. Школа научного управления

IV. Координация (1990-е гг.) Юоппер Х.У Шмидт А. ВеберЙ. Зунд А Контролинг Ч новая функция менеджмента, обеспечивающал планирование, реализацию (учет) и управление по обратной связи (регулирование). Основная функция Ч координирование различных процессов системы менеджмента дня достижения определенной цели. Информационная база Ч данные для управления по отклонениям. Теория принятия решений

V. Метасистема управления (конец 1990-х гг.) Шрайогг И. СьюрцИ. Ньюмал В. Ананьина Е.А. Данилочкин С В Даннлочкина Н Г Карминский A.M. Оленев НИ Примак А.Г. Фалько С.Г. КонтролингЧметасистема управления. Основные функции Ч планирование и бюджетирование, структуризация данных и метаданные, анализ отклонений, использование методологий структурного системного анализа для описания бизнес-процессов. Информационная база Ч система знаний дляСППР. Инновационный подход

VI Координация процесса принятия решений (2000-е гг ) Пич 1 ШермЭ Штайнманн X Кустерман В Ортман Г Сидоу Д Винделер А. ГидценсА БеккерА. Контролинг Ч метафункция, обеспечивающая управление координацией процесса принятия решений Основные функции Ч рефлексия управленческих решений с целью их формализации Информационная база Ч система управления знаниями. Бихевиори- стический подход

Рис. 2. Сравнительная характеристика концепций контролинга

По осям: 1) Функциональные области; 2) Функции управления;

3) Подходы к управлению; 4) Срочность целей; 5) Уровень управления

5353534853232353535348

Как видно из рисунка, смена концепций представляет собой спиралевидную кривую. Это означает, что концепции не противоречат друг другу, и их критику не стоит выстраивать на основе отрицания предыдущих (как это происходит в настоящее время). Следствием периодизации концепций послужил вывод о том, что концепции не противоречат друг другу, а представляют собой смену этапов при построении саморазвивающейся организации. Таким образом, контролинг может быть использован в качестве метода управления организационными изменениями.

Структурирование исследований в области контролинга позволило выделить противоречия современных подходов:

1) нечетко сформулировано понятие контролинга, что приводит к искажению его смысла;

2) неточно переведен с английского языка термин "контролинг", что осложняет понимание его сути;

3) неявно обозначена предметная область контролинга, что приводит к размытости целей и задач, и вследствие этого возникает проблема "легитимизации" (узаконивания) теории контролинга;

4) неточно указаны модели и методы, присущие только контролингу, что приводит к несвоевременному и неэффективному их использованию;

5) не достигнута принципиальная договоренность относительно позиционирования контролинга в системе управления, что осложняет институ-ционализацию контролинга;

6) не существует единого мнения относительно требований к контролеру, вследствие чего имеется недостаток специалистов в этой области.

Наличие множественных противоречий вызвали необходимость разработать авторскую концепцию контролинга, способную разрешить сложившиеся теоретические и методологические проблемы.

3. Впервые разработана концепция контролинга, особенностью которой является непротиворечивая модель смены приоритетных задач, зависящих от стадии жизненного цикла организации. Сформулированы цели, задачи и основные принципы интегральной концепции контролинга

Наша основная идея. разрешающая сложившиеся концептуальные противоречия, заключается в наложении существующих концепций контролинга на жизненный цикл организации, что дает возможность построения новой интегральной концепции, основанной на выявлении приоритетных задач на каждом этапе развития организации и выбора релевантных методов управления организационными изменениями на основе контролинга.

Объектом контролинга по нашему мнению является социально-экономическая система, которая представляет собой многоуровневую модель, декомпозируемую на макро-, мезо- и микроуровнях. Предприятие является частным случаем социально-экономической системы.

Предметным полем контролинга является система управления организационными изменениями.

Контролинг Ч это система управления организационными изменениями социально-экономической системы, основанная на смене приоритетных задач, в зависимости от стадии жизненного цикла, и направленная на устойчивое развитие организации в догосрочной перспективе.

Интегральная концепция базируется на идеях структурного системного анализа, системно-синергетического и кибернетического подходов и состоит из трех положений.

Первое: с позиции структурного системного анализа контролинг применим к самоподобной иерархической структуре с различными целями элементов иерархии, управляя организационными изменениями путем проектирования будущего состояния, анализа существующего и разработки мероприятий по переходу к желаемому состоянию.

Второе: с точки зрения системно-синергетического подхода контролинг обеспечивает фрактальную (повторяющуюся) спираль поведения объекта на основе последовательной смены приоритетных задач, обусловленных воздействием факторов внешней среды, а также поведением объекта в предыдущие периоды.

Третье: в соответствии с кибернетическим подходом к системе управления контролинг задает стабилизацию развития в краткосрочной перспективе на основе отрицательной обратной связи и саморазвитие в догосрочной перспективе за счет положительной обратной связи в контуре управления.

Приниипы интегральной концепции.

С позиции структурного системного анализа Ч самоподобие, проявляющееся в свойствах: иерархичности, обусловленной макро-, мезо- и микро уровнями; фрактальности структуры, представленной разбиением на подсистемы по разным критериям, каждая из которых обладает определенными целями, структурой и поведением.

С точки зрения системно-синергетического подхода Ч саморазвитие. характеризующееся следующими чертами: своевременностью, проявляющейся в смене актуальности задач в зависимости от условий внешней и внутренней' среды; противоречивостью, как источником развития; фрактальностью поведения системы.

В соответствии с кибернетическим подходом Ч самоорганизация, основанная на следующих факторах: причинно-следственная обусловленность смены целей; фрактальность целеполагания, полученная в результате декомпозиции по уровням системы и горизонтам планирования; регулируемость и управляемость, достигаемые за счет отрицательных и положительных обратных связей.

Цель контролинга заключается в построении эффективной саморазвивающейся организации в условиях нестабильности.

В работе обосновано, что основная задача контролинга состоит в поддержании баланса между ростом, развитием и прибылью.

4. Спроектированы структурные модели организационных изменений и управления ими на основе концепции контролинга, что позволило выявить фрактальный характер предприятия в части целеполагания, структуры и поведения и объяснить природу самоорганизации контролинга

Модель организационных изменений Муи представляет собой совокупность моделей (рис. 3):

Муи=<{МА<; в}; {Мто ВЕ}; Мр; ЯМ>>, где Мдб ^ Ч модель текущего состояния;

Мто_ве Ч модель будущего состояния;

Мр Ч проект перехода от существующей к желаемой модели;

Ям Ч матрица связи моделей.

Уровни,

системы

Проект перехода

Модели состояний

Т Рис. 3. Структурная модель организационных изменений

Нами установлено, что модели текущего и будущего состояний имеют одинаковую структуру. Если нет особой необходимости уточнения времени, то можно говорить о модели состояния вообще, подразумевая под этим описание прошлой, текущей или будущей ситуации. В работе обосновано наличие трех уровней модели состояния, характерных для промышленных предприятий Ч бизнес-модели, организационной и информационной моделей Ч каждая из которых подлежит дальнейшей детализации (рис. 4).

Модель организационных изменений применима к иерархическим системам, при этом переход к подсистеме организационной иерархии осуществляется в рамках конкурентной стратегии. Именно здесь формируются направления бизнеса и компоненты продуктового портфеля. Сама модель состояния становится рекурсивной (самоподобной) с одинаковой структурой на каждом уровне организационной иерархии.

Стратификация задает структурную последовательность организационных преобразований на основе их причинно-следственной обусловленности. Контролинг обеспечивает содержательное напонение действий.

1 Бизнес-модель г Миссия

Корпоративная стратегия

Конкурентная стратегия

Функциональные стратегии

ь Организационная модель г Задачи

Процессы

Организационная структура

1 Информационная модель г Документооборот

Объекты

Рис. 4. Страты модели состояния

Модель управления организационными изменениями базируется иа модели организационных изменений, которая показана на рисунке штриховой линией (рис. 5). Управление обеспечивается за счет обратных связей Ч отрицательной (стабилизирующей) и положительной (саморазвивающей). Возмущающее воздействие оказывает влияние внешней среды. Собственно управление осуществляет активный компонент социально-экономической системы Ч человек (лицо, принимающее решения).

Рис. 5 Структурная модель управления организационными изменениями

Структурные модели являются основанием для разработки комплекса взаимосвязанных методик, повышающих качество принятия управленческих решений в области управления организационными изменениями на основе контролинга.

5. Разработана методология принятия решений в управлении организационными .изменениями на основе контролинга. Методология предХ ставлена совокупностью методик:

Х методика оценки стратегии управления затратами организационных изменений и методика оценки адаптивности предприятия к наступлению некоторого события (на этапе анализа текущего состояния);

Х методика формирования обобщенного сценария организационного развития и методика внедрения системы показателей, обеспечивающая реализацию обобщенного сценария (на этапе разработки целевого состояния);

Х методика согласования целей организационных подсистем, обеспечивающая достижение целевого состояния;

Х методика упреждающего реагирования, основанная на методах бизнес-разведки.

Методика оценки стратегии управления затратами организационных изменений оценивает риск неуправляемого роста затрат на преобразования в условиях нестабильности внешней среды.

Сложность учета затрат на управление организационными изменениями не позволяет выработать точный агоритм, поэтому в работе использованы такие инструменты как когнитивный граф, корреляционно-регрессионный анализ и экспертные оценки.

В основу методики положены трансакционные затраты, разделенные на два типа Ч издержки взаимодействия с внешней средой и затраты на внутренние преобразования, соотношение между которыми зависит от стадии развития рынка, типа рыночной стратегии и фазы жизненного цикла организации. Среда, трансформационные н оба типа трансакционных затрат оказывают взаимное влияние друг на друга. Логика построения когнитивного графа была следующей (рис. 6).

Состояние внешней среды в работе описано индексом физического объема промышленного производства или индексом РТС. Рост индекса РТС свидетельствует о повышении объемов производства и насыщении рынка. Для новаторов затраты взаимодействия с внешней средой снижаются (-) в силу то-

Трансакционные затраты взаимодействия с внешней средой

Трансакционные затраты внутренних преобразований

Трансформационные затраты

Рис. 6. Когнитивный граф видов затрат

го, что они уже занимают определенную долю рынка. Изменение затрат взаимодействия с внешними и внутренними агентами находятся в противофазе ( ). Увеличение затрат на внутренние преобразования зачастую приводит к улучшению бизнес-процессов, росту объемов производства. Повышение объемов производства увеличивает индекс РТС (+). Рост трансформационных затрат ведет к увеличению цены изделия, что, в свою очередь, вызывает повышение трансакционных затрат взаимодействия с рынком, направленных на продвижение товаров. Приращение затрат взаимодействия с внешней средой сопровождается снижением затрат на внутренние преобразования.

Обход вокруг контура дает возможность подсчитать количество положительных и отрицательных влияний. Превышение положительных причинно-следственных связей означало бы разгон системы, то есть непрерывный рост всех видов затрат, что противоречит истине. Превышение отрицательных связей свидетельствует о возможности регулирования, при этом система обладает потенциальной устойчивостью, и ею можно управлять.

Как видно из графа, наиболее рискованным является замкнутый контур трансформационных затрат и затрат взаимодействия с внешней средой. Усиливающий эффект выводит систему из равновесия, при этом совокупные затраты могут быстро превысить допустимые пределы. Для сохранения устойчивости следует балансировать в пределах контура, включающего все виды затрат. Оценить вид влияния на практике предлагается на основе знаков коэффициентов корреляции при анализе временных рядов. Сбалансированные стратегии управления затратами для разных типов рыночного поведения сведены в табл. 2.

Таблица 2

Сбалансированные стратегии управления затратами

Тип рыночной стратегии Коэффициент корреляции

РТС Транс.внеш Трапс.внеш Транс.внут. Транс.внеш Травсф. Транс.внут Трансф.

"Новаторы" - - + -

"Имитаторы" + - - -

В результате оценки стратегии управления затратами на организационные преобразования предлагается классифицировать организации по степени риска организационных изменений:

Х высокий Ч при наличии более одного положительного коэффициента корреляции (в этом случае система становится неустойчивой и неуправляемой);

Х средний Ч при наличии единственного положительного коэффициента корреляции, местонахождение которого в таблице не соответствует сбалансированной стратегии;

Х низкий Ч соответствующий структуре сбалансированной стратегии.

Методика оценки адаптивности предприятия к наступлению события направлена на сравнение степени приспособленности организаций к вне-

запно наступившему событию во внешней или внутренней среде Событие описывается релевантными переменными, составляющими факторную модель В работе факторная модель выстроена относительно события скачкообразного роста конкуренции. Поскольку для промышленных предприятий характерно функциональное построение организационной структуры, в качестве основы для моделирования была выбрана группировка показателей (ключевых факторов успеха Ч КФУ) по функциональным областям: снабжение, сбыт, производство, персонал, финансы, НИОКР (табл. 3).

Таблица 3

Структура факторной модели

Внешняя среда

Характеристики абсолютно адаптивной организации

Производи- Соответст- Доступ- Дифферен- Управление Применение

тельность, вие между- ность, при- циация, спе- компетент- новейших

экологич- народным емлемая циализация, ностью достижений

ность, энер-гоэффектив- стандартам финансового стоимость, качество соответствие стандартам Hill в производстве и

яость, авто- учета, дого- требований организации

матизация, срочные за- по качеству труда

нормативный износ имствования

Факторы внешней среды

Технологии Финансовые рынки Материальные ресурсы Рынки сбыгга Рынок труда Научно-технический прогресс

Внутренняя среда

Концепции контролинга

I П ш IV V VI

Система управления

Управление Управление Логистика Маркетинг Управление Инноваци-

производст- финансами персоналом онный ме-

вом неджмент

Функциональные области

Производство Финансы Снабжение Сбыт Персонал НИОКР

Мы предлагаем оценивать адаптивность организации на основе рейтинга. Если в основе рейтинга лежит факторная модель, задающая идеальное состояние, то адаптивность является абсолютной. Иначе Ч относительной.

В рамках каждой функциональной области экспертным путем были предложены показатели, релевантные выбранному событию, и оценены их весовые характеристики (табл. 4).

Таблица 4

Система показателей адаптивности

Функциональная область Весовой коэффициент Показатель Весовой коэффициент

Производство 0,10475 Уровень и состояние основных технологических процессов (неудовлетворительное, удовлетворительное, высокое) 0,41

Уровень и состояние технологического оборудования (неудовлетворительное, удовлетворительное, высокое) 0,36

Степень автоматизация производства (неудовлетворительная, есть элементы, удовлетворительная) 0,23

Финансы 0,18906 Применение международных стандартов бухгатерского учета (отсутствует, есть элементы, имеется) 0,51

Выход на рынок догосрочных заимствований (отсутствует, есть элементы, имеется) 0,49

Снабжение 0,10986 Качество сырья (низкое, среднее, высокое) 0,49

Планирование ресурсов ERP, MRP (отсутствует, есть элементы, имеется) 0,51

Сбыт 0,19980 Следование международным стандартам качества (нет, существуют элементы, да) 0,10

Охват рынков (шгагдй, средний, высокий) 0,15

Экспортный потенциал (низкий, средний, высокий) 0,11

Ассортимент (узкий, средний, широкий) 0,12

Уровень конкуренции (низкий, средний, высокий) 0,13

Сертификация качества товара (нет, существуют элементы, да) 0,16

Наличие стратегии конкурентоспособности (отсутствует, есть элементы, имеется) 0,23

Персонал 0,20031 Целевое управление компетентностью персонала (отсутствует, есть элементы, имеется) 1,0

НИОКР 0,19622 Наличие затрат и центров ответственности за НИОКР (нет, есть элементы, да) 0,30

Управленческая информационная система (отсутствует, есть элементы, имеется) 0,34

Управление качеством (отсутствует, есть элементы, имеется) 0,36

Основные недостатки относительной адаптивности заключаются: во-первых, в невозможности прогнозирования, поскольку любой рейтинг направлен на оценку достигнутых параметров, без учета возможных сценариев развития; во-вторых, в отсутствии привязки к событию. Абсолютная адаптивность данных недостатков не имеет, поскольку рассматривается в контексте определенного воздействия, а не изменений вообще. Мы предлагаем рассчитывать адаптивность следующим образом.

3=1 .=1

где Б Ч весовой коэффициент функциональной области; к Ч весовой коэффициент показателя; х Ч значение показателя;

т Ч количество показателей в каждой функциональной области; п Ч количество функциональных областей.

Сумма максимально возможного количества балов, взвешенных по степени важности для заданного события, определяет величину абсолютной адаптивности, которую мы принимаем за единицу. Естественно, что не все организации имеют максимальное значение, и здесь важен их рейтинг как относительная характеристика адаптивности.

Методика формирования обобщенного сценария организационного развития базируется на модели адаптивности и предназначена для проектирования будущего состояния предприятия с учетом факторов внешней среды. Структура модели и сценария приведена на рис. 7.

Рис. 7. Модель обобщенного сценария организационного развития

Мы предлагаем формировать сценарий как комбинацию трех альтернатив Ч прибыльность, рост и развитие, что соответствует основной задаче контролинга. Для количественной оценки обобщенного сценария в работе используется метод анализа иерархий (МАИ). Суть МАИ заключается в определении весовых коэффициентов всех узлов графа с последующим пересчетом значимости элементов нижнего уровня в общем фокусе иерархии. Результатом является обобщенный сценарий развития, представляющий совокупность весов стратегий и задающий приоритеты в управлении показателями. Показатели, имеющие наибольшее рассогласование, подлежат первоочередному улучшению.

Существует опасность того, что выбранные нами показатели не обязательно учитываются на предприятии. Особенно это утверждение касается коэффициентов, имеющих качественную оценку. Управление показателями возможно только при условии внедрения на предприятии процедур их сбора, учета, контроля, анализа и планирования. С этой целью необходимо внедрить систему показателей на предприятии, причем коэффициенты обобщенного сценария развития представляют собой лишь часть этой системы из-за своей а|регированности, качественного характера и ориентации на определенное событие.

Методика внедрения системы показателей обеспечивающая реализацию обобщенного сценария охватывает все этапы стратегического планирования Ч от уточнения факторов внешней среды до автоматизации процедур обработки показателей.

Существует огромное множество различных систем показателей, предлагаемых зарубежными и отечественными авторами при внедрении контролинга. Мы считаем, что нет смысла перечислять все возможные системы, а стоит указать классификационные признаки, по которым эти системы строятся. Нам удалось выявить следующие типы группировки показателей: 1)по функциональным областям (Р. Манн и Э. Майер. Х.Й. Фольмут, JI.B. Попова, P.E. Исакова, Т.А. Головина, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро); 2) по последовательности расчетов (системы Du Pont, ROA, ROI, ROIC, EVA); 3) по срочности целей в процессе планирования (Д. Хан, A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько); по этапам разработки стратегии (М.Д. Аистова А.П. Градов, Х.Й. Фольмут, П.В. Кутелев, И.В. Мишурова А. Дайле); по направлениям деятельности (Д. Хан); по этапам принятия решений. Предложенная нами классификация соответствует концепциям контролинга. Выявлено, что в нашем случае, наиболее эффективным является выстраивание показателей в соответствии с последовательностью расчетов. В диссертации система качественных показателей факторной модели адаптивности допонена количественными показателями.

На рис. 8 приведен агоритм внедрения систем показателей, одним из несомненных достоинств которого является применение активных форм и методов обучения (модерации), вовлекающие персонал в процесс изменений и, тем самым, снижающие сопротивление изменениям.

STEEP анализ SWOT анализ матрица М Портера,

Проявление проблемы Причины возникновения Действия по устранению Препятствия

Матрицы И Ансоффа, BCG, McKincey, Arthur D Little, PIMS

Проявление проблемы Причины возникновения Действия по устранению Препятствия

Сбалансированная система показателей (BSC)

Цели Показатели Задачи Испонители Сроки Ресурсы

Описание документооборота

Анализ факторов внешней среды

Модерация

Формулирование миссии

Модерация

Разработка функциональных стратегий

Построение дерева целей

Модерация

Разработка корпоративной стратегии

___________

Разработка конкурентной стратегии

Технологии Финансовые рынки Материальные ресурсы Рынки сбыта Рынок труда

Научно-технический прогресс КАК?

СКОЛЬКО?

ИЗ ЧЕГО?

ЧТО? КОМУ? ГДЕ?

Интеграционная

Технологическая

Финансово-инвестиционная

Ресурсно-рыночная

Социальная

Инновационная

Инновационная (НИОКР) Финансовая

Маркетинговая (сбытовая) Управления персоналом Логистичесхая

Финансы

Клиенты

Персонал

Развитие

Бизнес-процессы

Описание бизнес-процессов

Построение организационной структуры

Основные

Вспомогательные

Административные

Расчет стоимости бизнес-процессов

^ Конец ^

Рис 8 Агоритм внедрения системы показателей

Согласование целей начинается с диагностики. Оценка согласованности целей индивида и организации в работе проводится на основе метода ранговой корреляции. Для сравнения рекомендуется использовать список приоритетов, полученный нами в ходе формирования обобщенного сценария для предприятия в целом и индивидуальные рейтинги того же списка. Ранговая корреляция дает возможность выделить группы противников и сторонников целей организации. Предлагается сгруппировать респондентов по трем областям в зависимости от значений коэффициентов ранговой корреляции: от -1 до -0,5 Ч область обратной связи между рейтингами; от -0,5 до +0,5 Ч нейтральная область, и от 0,5 до 1 Ч наличие положительной связи. Группируя таким образом, мы выделяем противников преобразований с сильно отличными от групповых целями (группа А), нейтральных респондентов (группа В) и сторонников (группа С).

Показатель поляризации характеризует степень кризисного состояния в организации. Рассчитывается следующим образом:

где А Ч число противников;

С Ч число сторонников;

N Ч общее количество элементов.

Чем выше его значение, тем большее влияние оказывают противники. Исследование показателя поляризации в динамике позволяет оценить степень согласованности интересов организационных подсистем. Предложенная методика подходит для анализа согласованности не только формальных, но и неформальных групп, обнаруживаемых путем кластеризации индивидуальных коэффициентов ранговой корреляции. Для формальных групп, кроме того, подходят традиционные методы информирования и стимулирования на основе игровых моделей.

Проведение диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: "сверху" за счет усиления привлекательности целевого аттрактора организации (вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий; формирование ключевых компетенций персонала; организация корпоративных семинаров и тренингов) и "снизу" Ч воздействием на целевые аттракторы индивидов путем мотивации.

Использование методики согласования целей влияет на степень удовлетворенности персонала и содействует его развитию. Это необходимое условие конкурентоспособности, а также основа системы проективного управления.

Методика упреждающего реагирования, основанная на методах бизнес-разведки выстроена нами с целью корректировки целевого состояния и траектории системы. Для предприятий система экономический разведки озна-

чает организационную структуру, занимающуюся вопросами сбора, проверки, обработки и анализа данных по различным аспектам деятельности предприятия с дальнейшим использованием полученной информации для решения конкретных задач его хозяйственной деятельности.

Нами усовершенствован механизм упреждающего реагирования, разработанный М.-Ь. Сагоп-РаБал, путем совмещения с циклом Э. Деминга (РЕ)СА). В результате удалось упростить модель и избежать альтернативных вариантов с нечетким агоритмом ветвления (рис. 9). Кроме того, предложенная нами методика структурирует направления поиска и обработки информации, в соответствии с факторной моделью адаптивности и обобщенным сценарием развития.

Извле1 и класте чете (изация

Структу иие зн крова-

Рис. 9. Механизм упреждающего реагирования

Результатом применения механизма упреждающего реагирования служит обоснованная гипотеза изменения тенденций во внешней среде, выступающая в качестве возможности или угрозы при проведении 8^0Т-анализа. Мы предлагаем учесть гипотезу при разработке обобщенного сценария развития организации и выборе ею стратегий прибыльности, роста, развития. В левом стобце табл. 5 формируются два списка Ч угроз и возможностей относительно предсказываемого нами события внешней среды.

Таблица 5

Влияние ситуации во внешней среде на обобщенный сценарий развития

ГИПОТЕЗА Прибыльность Рост Развитие Значимость

У1розы СПИСОК 0) Ри р2. Рз. м,

Возможности СПИСОК 0) Ри РЧ М,

Разработка списков может производиться с использованием методов креатив-менеджмента. В заголовок таблицы предлагается вынести весовые коэффициенты обобщенного сценария развития (ЧУД). Внутреннюю часть таблицы следует запонить значениями вероятностей (рш) появления 1-ой угрозы ой возможности) при выборе той или иной стратегии. Вероятность может быть заменена экспертной оценкой, выраженной в долях от единицы.

Значимость каждой угрозы (возможности) рассчитывается следующим образом:

С учетом того, что сумма весовых коэффициентов обобщенного сценария развития равняется единице, а вероятность находится в интервале от нуля до единицы, значимость угроз (возможностей) также будет располагаться в диапазоне от нуля до единицы. В зависимости от значимости угроз (возможностей), меняется приоритет действий: от первоочередных Ч к срочным Ч среднесрочным и догосрочным. С учетом срочности реагирования разрабатывают мероприятия, корректирующие целевое состояние организации в краткосрочной, среднесрочной и догосрочной перспективе.

Разработанные нами методики нацелены на повышение эффективности контролинга. Наиболее сложным этапом управления организационными изменениями является процесс внедрения, с этой целью была проведена апробация методологического подхода на промышленных предприятиях.

7. Апробированы предложенные методики на промышленных предприятиях и выявлены особенности их применения

Оценка стратегии управления затратами организационных изменений основана на определении типа поведения предприятия и отнесения его к "новаторам" или "имитаторам". С этой целью был проведен анализ траекторий поведения предприятий УГМК за период с января 1998 г. по декабрь 2002 г. на основе диаграммы конкурентных стратегий Д.Б.Берга (рис. 10). Траектория изображается в двух координатах: по оси абсцисс откладывают значение валюты баланса (индекс конкуренции Ч ИК); по оси ординат Ч прирост валюты баланса (индекс стресса Ч ИС). Жизненный цикл отрасли описывается движением из левого нижнего угла по часовой стреке.

1200 ИС

Такие предприятия как ОАО "Сафьяновская медь", ЗАО СП "Катур-Инвест" и ОАО "Богословское рудоуправление" обосновались в области экс-плерентов, что означает стратегию имитатора. ОАО "Среднеуральский металургический завод" начал движение из сообщества эксплерентов по направлению к патиентам. То же происходит и с ОАО "Святогор". Лидирующие позиции и новаторское поведение отмечаются для ОАО "Уралэлектромедь" и АО Качканарский ГОК "Ванадий". Оба относятся к крупным диверсифицированным предприятиям.

Выявление типа рыночной стратегии и анализ затрат для предприятий металургического комплекса Свердловской области поквартально за период с декабря 1998 г. по декабрь 2002 г. дает возможность оценить риск стратегии управления затратами (табл. 6).

Таблица 6

Коэффициенты парной корреляции по видам затрат, 1998-2002 г.

Предприятие Коэффициент корреляции

РТС Транс.внеш Транс.внега Транс.внут. Транс.внеш Трансф. Транс.внут. Трансф.

ОАО "Уралэлектромедь -Я,857 -0,579 -0,685 0,782

ОАО "Среднеуральский медеплавильный завод" -0,665 0,581 -0,599 -0,999

АО Качканарский ГОК "Ванадий" -0,653 -0,615 0,374 -0,961

ОАО "Святогор" 0,579 0,521 -0,603 -0,995

ОАО Металургический завод им. А.К. Серова -0,719 0,802 -0,989 -0,883

АО Богословское рудоуправление -0,637 0,360 -0,984 -0,521

Более высокие значения коэффициентов корреляции позволили бы утверждать, что АО Качканарский ГОК "ВанадшР' избрал безрисковую стратегию управления затратами, а ОАО "Уралэлектромедь" имеет среднюю степень риска. Остальные предприятия относятся к имитаторам. Здесь безрисковой стратегии не придерживается ни одно предприятие. ОАО "Металургический завод им. А.К. Серова", ОАО "Среднеуральский медеплавильный завод" и ОАО "Богословское рудоуправление" управляют затратами со средней степенью риска. У ОАО "Святогор" коэффициенты корреляции имеют низкие значения, но присутствие двух положительных связей в контуре управления затратами свидетельствуют о высокой степени риска и совмещении роста затрат на взаимодействие с внешней средой и внутренней реструктуризации.

Оценка адаптивности к событию скачкообразного роста конкуренции проводилась нами на основе анкетирования для предприятий Свердловской области (20-и членов (и кандидатов) Союза Металургов) (рис. 11). Выявлены резервы повышения адаптивности. Повторное исследование нам удалось провести только для ОАО "Уралэлектромедь". В 2003 г. их абсолютный рейтинг возрос с 0,793 до 0,801, в мае 2004 г. составил 0,824. В основном, прирост получися за счет повышения эффективности планирования ресурсов, подготовки и обучения персонала, реорганизационных мероприятий.

Наиболее приоритетные области приложения усилий Ч финансы, технологии и персонал содержат показатели, которые присутствуют в Техпром-финплане. Нами предложен комплекс финансово-экономических, технических и кадровых индикаторов, сгруппированных по уровням Ходинг-Предприятие-Цех.

В 2000-2001 гг. нами выпоняся ряд работ для ОАО "Уралэлектромедь" по совершенствованию документооборота. Анализу подвергалась структура Техпромфинплана. Причин, вызвавших необходимость изменений, было две: во-первых, слияние предприятий в ходинг УГМК и необходимость унифицировать процедуру планирования, во-вторых, автоматизация

Рейтинг, балы

Рис. 11. Рейтинг предприятий по критерию адаптивности

Разработанная нами система показателей привела к пересмотру отчетных форм Техпромфинплана, поскольку представилась возможность исключить невостребованные показатели (формы). Вследствие этого количество документов сократилось со 167 до 92. Логическая схема показателей легла в основу Технического задания на автоматизацию. А также послужила основой упорядочения последовательности подготовки документов, что позволило сократить срок разработки Техпромфинплана с пяти до трех месяцев.

Моделирование показателей, в зависимости от логики расчета и уровней онтологии привело к построению управляемой системы. Применение факторного анализа позволило обнаружить влияющие и зависимые компоненты. Внедрение системы показателей на предприятии потребовало от нас создания Руководства разработчика Внутрикорпоративного стандарта, призванного унифицировать процедуры определения отчетных форм документов, ответственности и взаимодействия испонителей в рамках документооборота.

Назначение ответственных за подготовку форм из числа сотрудников, влияющих на значение показателей, привело к сокращению числа участников планирования с 37 до 18 чел Делегирование им пономочий и соответствующая мотивация, в зависимости от степени достижения плановых результатов, позволила повысить эффективность планирофдосШящиэдОДй,^ отклонение

I БИБЛИОТЕКА 33 I СПеиКург I о> т нт I

от плановой величины затрат на материалы составило 14,3%, в 2001 г. Ч 10,9%, то в 2002 г. Ч 3,2%.

Для ОАО "Уралэлектромедь" был рассчитан обобщенный сценарий прибыльность-рост-развитие {0,242; 0,299; 0,459} и выявлены приоритеты воздействия на ключевые факторы успеха.

Реализация предложенных в исследовании методик и мероприятий призвана повысить качество управления организационными изменениями промышленных предприятий, что, в свою очередь, позволит усилить их конкурентоспособность на региональном, российском и мировом рынках.

Наиболее сложно внедрять методики согласования целей организационных подсистем и упреждающего реагирования, поскольку они требуют длительного времени как для внедрения, так и для оценки эффективности. Продожительность обусловлена тем, что воздействие направлено на активный элемент системы Ч индивида (носителя целей и генератора знаний). В этой связи в работе рассматриваются вопросы совершенствования технологий внедрения контролинга на основе стратегических альянсов.

7. Разработана концепция профессионального сообщества контролеров, содействующего развитию технологий внедрения системы управления организационными изменениями на основе стратегических альянсов. Сформулированы модели ключевых компетенций контролера и компетенций руководителя

Концепция регионального Объединения Контролеров (ОК) выстроена на основе разработанного нами методологического подхода и представляет собой совокупность основной идеи, обоснования актуальности, объекта, предмета, принципов, целей, задач.

Основная идея создания регионального ОК заключается в совмещении в рамках бизнес-школы интересов представителей реального сектора экономики, науки и консатинга, зарубежных и российских участников.

Участники регионального ОК Ч члены бизнес-сообщества.

Актуальность создания регионального ОК обусловлена следующими факторами: усилением конкуренции, усугубляющимся приходом на рынок иностранных игроков; недостаточностью адаптированных методик управления развитием организации; наличием региональной специфики бизнеса; обособленностью участников бизнес-сообщества; нехваткой профессиональных сообществ, содействующих развитию бизнеса.

Миссия ОК заключается в содействии устойчивому развитию конкурентоспособных предприятий в условиях ускоряющихся изменений внешней среды.

Технология организации регионального ОК строится на основе стратегических альянсов: ведение совместных проектов участниками бизнес-сообщества; взаимодействие вузов и учреждений ДПО; создание корпоративных университетов; работа консатинговых фирм в альянсе с предприятиями; организация ресурсных центров.

Деятельность OK преследует следующие цели

Х обеспечение обмена профессиональной информацией и коммуникаций среди специалистов, занимающихся проблемами разработки и внедрения контролинга;

Х содействие распространению на предприятиях и в организациях методологии контролинга, обеспечивающей баланс роста, развития и прибыли;

Х установление контактов с Союзами и Ассоциациями контролеров в России и за рубежом;

Х популяризация контролинга;

Х содействие повышению уровня профессиональной квалификации специалистов в области контролинга.

Основными видами деятельности OK предполагаются: организация научно-практических конференций; издание сборника научных трудов; проведение научных исследований в рамках аспирантуры и докторантуры; реализация программ повышения квалификации для корпоративных клиентов и проведение краткосрочных семинаров; исследование ситуации с внедрением контролинга на предприятиях региона; оказание консультационных услуг.

Принципы работы: легитимность; связь с российскими и зарубежными партнерами; приоритет общей цели; учет интересов всех участников бизнес-сообщества; развитие стратегического мышления участников бизнес-сообщества; гласность; нацеленность на решение проблем; обмен ресурсами; фиксация и распространение знаний (Knowledge Management).

В работе описана технология организации Уральского регионального объединения контролеров, созданного нами при содействии Свердловского областного союза промышленников и предпринимателей, Института экономики УрО РАН и Института переподготовки кадров ИПК УГТУ.

Взаимодействие в рамках стратегических альянсов и деятельность профессиональных сообществ позволяют выработать требования к квалификации контролеров на основе модели профессиональных компетенций. В работе предложены две модели профессиональных компетенций контролера Ч для менеджера высшей квалификации, управляющего организационными изменениями на основе контролинга, и для контролера, как специалиста.

Модель компетенций для менеджера состоит из шести квалификаций, в соответствии с количеством концепций контролинга. В рамках каждой компетенции менеджера выбрана базовая компетенция менеджера, для которой выстроены специальные компетенции контролера.

1. Понимание логики построения внутренней среды предприятия в зависимости от состояния внешней среды:

Х владение технологией построения организации;

Х умение выбрать эффективную организационную структуру на основе минимизации затрат;

Х владение технологией внедрения управленческого учета.

2 Умение анализировать и обрабатывать информацию с использованием математических методов и технологий принятия управленческих решений:

Х владение технологиями выстраивания систем показателей и управления ими;

Х умение разработать техническое задание на автоматизацию деятельности;

Х умение выстроить информационные потоки для поддержки принятия управленческих решений.

3. Системное мышление, умение выстраивать систему регулярного менеджмента:

Х владение технологиями выстраивания бизнес-процессов;

Х умение выстраивать систему мотивации на основе критериев эффективности деятельности;

Х владение технологиями бюджетирования.

4. Стратегическое видение и стратегический подход в управлении организацией на разных уровнях

Х владение технологией внедрения системы стратегического менеджмента;

Х навык управления по отклонениям;

Х владение методами проектно-процессного управления.

5. Умение оценивать, эффективно использовать и развивать конкурентные преимущества организации:

Х навыки управления изменениями в организации;

Х владение технологией управления организационными изменениями;

Х навык упреждающего реагирования;

6. Навык управления профессиональным развитием персонала:

Х умение разрабатывать модели компетенций.

Х владение технологиями управления знаниями;

Модель ключевых компетенций контролера, как специалиста, отличается от модели руководителя специализацией и большей долей навыков в части инструментальных средств. В настоящее время квалификации контролера не существует, поэтому функции контролера могут выпонять самые разнообразные специалисты экономисты, инженеры в области информационных технологий, инженеры-системотехники, маркетологи, менеджеры, специалисты в области управления персоналом, инженеры по знаниям и прочие. Перечень далеко не полный, причем названия специалистов могут меняться, в зависимости от правового статуса организации, ее размера, конъюнктуры и прочих.

В рамках каждой концепции контролинга нами выделены те ключевые компетенции, которыми дожны обладать контролеры, вне зависимости от их специализации (табл. 7).

Таблица 7

Модель ключевых компетенций контролера

Ключевые компетенции Специалисты, выпоняющие функции контролера

Эконо мист Инженер в области информационных технологий Инженер-системотехник, менеджер Маркетолог Специалист в области управления персоналом Инженер по знаниям

Концепции (1) (2) (3) (4) (5) . (6)

(1) Понимание возможностей и ограничений внешней среды Понимание логики построения внутренней среды предприятия, оценка важности деятельности своего подразделения Оценка собственной деятельности с экономической точки зрения

(2) Умение обрабатывать сигналы внешней среды Умение выстраивать систему показателей для оценки эффективности деятельности, логически увязывать информационные потоки для обеспечения единого информационного пространства Навык использования моделей и методов решетя профессиональных задач

(3) Умение распознавать проблемы, предлагать альтернативные варианты решений, использовать релевантные методы достижения лучшего результата Навыки планирования, учета и контроля Способность выстраивания деятельности Системное мышление

(4) Навык ориентации на удовлетворение потребностей внешнего и внутреннего клиента Понимание логики бизнес-процессов и их проектирование Ориентация на результат

(5) Коммуникативный навык, умение работать в группе и в команде

(6) Умение извлекать и фиксировать знания, закреплять их в регламентирующих документах, распространять среди колег

III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Результаты исследования нашли отражение в 70 публикациях автора (36 наиболее значимых), в том числе в авторской монографии, в 5 учебных пособиях, 4 препринтах, более чем в 26 статьях (в том числе 14 Ч в центральной печати), нескольких методических разработках, тезисах докладов, учебных программ. Общий объем публикаций Ч более 72,2 авторских п.л.

Монография

1 Малышева J1А Управление организационными изменениями на основе контролинга Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004 360 с (21 п л)

Учебники и учебные пособия

2. Международные экономические отношения Учебное пособие для вузов / Под ред.

проф. Л Е Стровского М ЮНИТИ-ДАНА, 2003 461 с (1 п.л.) 3 Развитие профессиональной компетентности руководителей. Учебное пособие /ИВ Ершова, Ф С Исмагилова, Л А Малышева Пол ред Ф С Исмагиловой Екатеринбург изд ИПК УГТУ, 2003 104 с (2 п л.)

4 Системный подход: теория и практика- Учебное пособие / Л А Малышева, Т.А Анта-сюк. Под ред. А И Дружинина. Екатеринбург- изд ИПК УГГУ, 2003 77 с. (4,5 п.л.)

5. Малышева JI.A. Бизнес-реинжиниринг на современном предприятии Учебное пособие. Екатеринбург. ИПК УГГУ, 2001. 208 с. (14 п л.)

6. Внуковский Н.И., Малышева Л А. Автоматизация финансово-экономического анализа предприятия- Учебное пособие Екатеринбург ИПК УГТУ, 1998. 86 с (5 п л )

Препринты

7. Малышева Л.А. Современное состояние н тенденции развития управления организационными изменениями Препринт Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003. 71 с. (4 п.л.}

8 Малышева Л.А Эволюция и систематизация концепций контролинга Препринт. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003.72 с. (4 п.л.)

9. Малышева Л.А. Методические подходы к оценке эффективности контролинга. Препринт. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003. 70 с. (4 п.л.)

10 Малышева Л.А. Модели и методы принятия решений в контролинге. Препринт. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2003 80 с. (4 пл.)

Статьи, опубликованные в научных журналах

11. Романова O.A., Малышева Л.А Интегральная концепция контролинга: актуальность, становление, перспективы II Экономическая наука современной России, № 1, 2004. (0,9 пл.)

12. Романова O.A., Малышева Л А Стратегии управления трансакционными издержками на промышленных предприятиях // Проблемы региональной экономики Ижевск: ИЭ УрО РАН, ИЭУ УдГУ, № 1-2,2004. (1 пл.)

13. Кортов C.B., Малышева Л А. Адаптивность отечественных предприятий к новым условиям хозяйствования // Исследование проблем федерализма в России- междисциплинарный подход. (Монография). Екатеринбург: УрО РАН, 2003. Вып. 4. (1 п л )

14. Кортов C.B., Малышева Л А Методика оценки эффективности управления организационными изменениями. Вестник УГТУ-УПИ Серия "Экономика и управление". Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2003 №1.(1 пл.)

15. Малышева Л.А. Контролинг как технология управления изменениями // Российское предпринимательство, № 2,2003. (0,5 п.л.)

16. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контролинга /I Контролинг, № 6,2003. (1 пл.)

17. Малышева Л.А. Какой контролит нужен предприятиям' // Директор информационной службы ifs 7-8,2002 (1 пл.)

18 Малышева Л.А Контролинг' рецепт успеха? И Предприниматель-ПРОФИ № 6(32), 2002. (0,5 пл.)

19. Малышева Л.А. Разработка внутрикорпоративных стандартов. Открытые системы № 9 (65)2001.(1 пл.)

20. Дружинин А И, Малышева Л.А. Использование метода анализа иерархий в рейтинговой системе оценки качества преподавания // Инновации в российском образовании: допонительное профессиональное образование 2001 М. Изд-воМГУ11,2001. (0,3 п л.)

2! Дружинин А.И, Малышева Л А , Матюнин Д Г. Совершенствование организации учебного процесса // Инновации в российском образовании- допонительное профессиональное образование 2001 М- Изд-во МГУП, 2001 (0,3 п л )

22. Малышева Л.А Контроллинг как базовая методология реструктуризации бизнес-процессов /I Исследование проблем федерализма в России междисциплинарный подход (Монография) Екатеринбург. УрО РАН, 2001 Выл 3 (0,4 п л.)

23 Малышева Л А. Опьгг разработки и внедрения внутрикорпоративного стандарта // Исследование проблем федерализма в России4 междисциплинарный подход (Монография). Екатеринбург: УрО РАН, 200) Вып. 3. (0,4 п.л.)

24. Малышева Л.А. Методы распределения бюджетных средств с позиции теории активных иерархических систем // Исследование проблем федерализма в России: междисциплинарный подход (Монография) Екатеринбург УрО РАН, 2000. Вып 2 (0,5 пл.)

25. Малышева Л А Контролинг на предприятии // Открытые системы № 1-2 (45-46) 2000. (0,3 пл.)

26. Малышева Л.А Структурная декомпозиция процессов на предприятии // Автоматика и информационные технологии. Научные школы У1Ш-УГТУ № 5 Екатеринбург: УГТУ, 1999. (0,3 п.л.)

27 Малышева Л.А. Информационно-аналитическая модель обеспечения процесса принятия управленческих решений // Научные школы УПИ-УГТУ Екатеринбург: УГТУ, 1997. (0,5 пл.)

28. Малышева Л.А. Организационные аспекты формирования документооборота на предприятии // Научные школы УПИ-УГТУ. Екатеринбург: УГТУ, 1997.0,3 пл.

Статьи в сборниках, опубликованные доклады

29. Малышева Л.А. Актуальность контролинга для российских предприятий // Труды Всероссийского симпозиума по экономической теории. Екатеринбург Институт экономики УрО РАН, 2003. Т.З. (0,3 п.л.)

30.Малышева Л.А. Описание метамодели организационных изменений с позиции системного подхода // Информационные технологии в экономике: теория, модели и методы: Сб. науч. тр. Екатеринбург- Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2003. (0,3 п.л.)

31. Набойченко С.С., Дружинин А.И., Малышева Л.А., Майорова Т.П. Предпосыки создания региональной многоуровневой системы подготовки специалистов в области менеджмента инноваций // Интелектуальные информационные технологии в управленческой деятельности IV Международный научно-практический семинар- Сборник материалов / Под ред С.Л. Гольдпггейна. Екатеринбург- ИПК УГТУ-УПИ, 2002. (0,3 пл.)

32. Дружинин А.И., Малышева Л.А. Стратегия повышения качества учебного процесса // Интелектуальные информационные технологии в управленческой деятельности. IV Международный научно-практический семинар Сборник материалов / Под ред С.Л. Гольдпггейна. Екатеринбург: ИПК УГТУ-УПИ, 2002 (0,4 пл.)

33 Малышева Л.А Метамодель управления организационными изменениями // Интелектуальные информационные технологии в управленческой деятельности IV Международный научно-практический семинар- Сборник материалов / Под ред. С.Л Гольдпггейна. Екатеринбург: ИПК УГТУ-УПИ, 2002. (0,3 п л.)

34 Дружинин А.И., Малышева Л А, Майорова Т П. Предпосыки создания региональной многоуровневой системы подготовки специалистов в области менеджмента инноваций // Первая окружная конференция "Активная государственная инновационная политика Ч основа экономического возрождения России" Материалы Екатеринбург Издательство АМБ, 2001. (0,3 п.л )

35 Малышева Л А Концепция контролинга с позиции системного подхода // Экономическая культура в условиях развития рыночной экономики: отечественная практика и опыт международного сотрудничества. Межвузовский сборник. Екатеринбург УГТУ-УПИ, 2001, Вып. 4. (0,3 п.л.)

36 Малышева Л.А Концептуальная информационно-аналитическая модель деятельности предприятия // Информационные системы в экономике- Сб науч тр Редкол Ю М Порховник (отв ред ) и др СПб СПбГИЭА, 1997 (0,3 п л)

ИЭ УрО РАН № 78(04) Подписано в печать 04.03.2005

Формат 60x84 1/16 Бумага писчая Тираж 120 эю

Усл.печ.л. 2,5 Уч.-изд.л.2,2 Заказ № 91

is-6 1H

РНБ Русский фонд

2006-4 3959

Похожие диссертации

• Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контролинга
• Методология адаптивного управления организационным развитием промышленного предприятия
• Методы управления инновациями на промышленных предприятиях на основе моделирования
• Методы управления организационными изменениями на предприятиях отрасли в условиях развития рыночной среды
• Управление организационными изменениями на предприятиях водного транспорта