Управление антикризисным реструктурированием промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Кривоногова, Ирина Валентиновна |
| Место защиты | Ижевск |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление антикризисным реструктурированием промышленного предприятия"
^ЧПЯХ ПУКОПИСИ
Кривоногова Иргша Валентиновна
УПРАВЛЕНИЕ АНТИКРИЗИСНЫМ РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; управление инновациями и инвестиционной деятельностью)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Ижевск - 2008
003449856
Работа выпонена в ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор Макаров Александр Михайлович
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Пыткин Александр Николаевич
кандидат экономических наук, доцент Васильев Леонид Витальевич
Ведущая организация:
Министерство промышленности и транспорта УР
Защита диссертации состоится 11 ноября 2008 года в 13.00 ч на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 в ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет по адресу: 426034, г.Ижевск, ул.Университетская, 1, корп.4, ауд.440.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Удмуртского государственного университета, с авторефератом - на официальном сайте ГОУ ВПО УдГУ Ырр:/у4 .udsu.ru/science/abstract
Автореферат разослан 9 октября 2008 года
Ученый секретарь диссертационного совета ^---
кандидат экономических наук, профессор /ЧЧ А.С.Баскин
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования.
Возникновение кризисных ситуаций, которые могут привести к банкротству предприятий, является неотъемлемой чертой рыночной экономики Для многих российских хозяйствующих субъектов преодоление подобных кризисов является первоочередной задачей. Об этом свидетельствует хотя бы тот факт, что доля убыточных предприятий промышленности в России очень высока - около трети от их общего числа. Поэтому эффективное'антикризисное управление имеет исключительно важное значение для развития российской экономики.
С учетом этого неудивительно, что теме антикризисного управления уделяется особое внимание в российской научной литературе. В то же время в теоретических публикациях рассматриваются преимущественно финансовые и правовые аспекты антикризисного менеджмента, тогда как ряд важных управленческих вопросов остается без достаточного внимания. К их числу, без сомнения, относится проведение реструктурирования предприятия в рамках антикризисного менеджмента.
В этой области существует ряд специфических управленческих проблем. Так, в условиях кризиса необходимость в реструктурировании обостряется, что ведет к росту потребности в инвестиционных ресурсах. С другой стороны, возможности привлечения ресурсов у кризисного предприятия весьма ограничены. В результате в большинстве случаев попытки антикризисного реструктурирования закапчиваются безрезультатно.
Многое в решении данных проблем зависит от собственников и менеджеров предприятий. Разработка грамотной программы предотвращения и преодоления кризиса возможна только при наличии на предприятии профессионального антикризисного менеджмента. Предпосыкой успешности реструктурирования в рамках антикризисного менеджмента является понимание внешних и внутренних факторов, определяющих инвестиционную привлекательность предприятий, знание механизмов привлечения ресурсов, которые могут быть использованы предприятиями в условиях кризиса.
Важнейшим условием успешности антикризисного реструктурирования является наличие на предприятии эффективной управленческой команды, доверяя которой, инвесторы могут вкладывать средства. Создание такой команды также является сложной проблемой. Известно, что в России в настоящее время ощущается дефицит квалифицированных менеджеров, в том числе и специализирующихся на антикризисном управлении.
Вышеизложенное позволяет утверждать, что исследование процесса и условий реструктурирования в рамках антикризисного менеджмента имеет высокую актуальность для управления российскими предприятиями промышленности.
Область диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприяшями, отраслями, комплексами - промышленность; управление инновациями и инвестиционной деятельностью) - по следующим направлениям:
Х 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;
Х 15.29. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности;
Х 4.15. Развитие методологии анализа, методов оценки, моделирования и прогнозирования инвестиционной деятельности в экономических системах.
Степень разработанности проблемы.
Проблемы антикризисного менеджмента интенсивно изучаются в последние десятилетия как в России, так и за рубежом. Среди российских специалистов в области антикризисного управления особо выделяются Б.Е.Бродский, В.А.Баринов, В.В. Григорьев, А.Г.Грязнова, Е.П.Жарковская, Э.М.Коротков, В.И.Кошкин, А.Б.Крутик, Ю.С. Масленченков, А.И.Муравьев, А.Г.Поршнев, Н.В.Родионова, Г.К.Таль, Ю.Н.Тронин, Г.Б.Юн и др. Среди зарубежных специалистов особо следует отметить таких авторов, как Г.Бреннеман, У.Кристек, Э.М.Морэн, Н.Р.Огасгин, Т.К.Пошан, К.Смит, С.Уэтлауфер, Л.Хил.
Научные исследования в области реструктурирования предприятий также активно ведутся в мировой и российской науке. Здесь следует отметить таких специалистов, как Аистова М.Д., Виссема X., Гурков И., Грязнова А.Г., Мазур И.И., Шапиро В.Д, Фрезе Э., Тойфсен Л., Хаммер М., Чампи Д. И др.
Результатом исследований перечисленных специалистов является обширный теоретический материал, связанный в том числе с реструктурированием предприятий в условиях антикризисного управления. В то же время до настоящего времени недостаточно исследованы вопросы выбора приоритетных направлений антикризисного реструктурирования, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятий в условиях кризиса, эффективной реализации процесса антикризисного реструктурирования.
Цели и задачи исследования.
Главной целью исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций в области повышения эффективности реструктурирования в системе антикризисного управления предприятием (антикризисного реструктурирования).
Для достижения указанной цели были решены следующие задачи: - проведено исследование причин и последствий кризисов предприятия,
проанализированы особенности антикризисного управления на современном этапе развития экономики;
- исследованы статистические показатели состояния российских промышленных предприятий и выявлены факторы, которые содействуют успешному осуществлению антикризисного управления;
- проанализирована специфика реструктуризации промышленных предприятии б условиях кризиса;
- разработана модель инвестиционной привлекательности предприятия в условиях антикризисного управления;
- разработаны и апробированы методические рекомендации по реструктурированию предприятия в рамках антикризисного управления. Объектом исследования являются российские предприятия промышленности (на примере Удмуртии).
Предметом исследования являются процессы реструктуризации в рамках антикризисного управления промышленным предприятием (процессы антикризисного реструктурирования). Методы исследования.
При проведении диссертационного исследования использовались методы системного и сравнительного анализа, статистические методы, методы сравнения и группировок, методы факторного и логического анализа, эконо-метрические методы, опросы арбитражных управляющих и руководителей предприятий промышленности.
Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, нормативная и законодательная база РФ, статистическая информация по промышленности РФ и УР, информация из деловых СМИ и результаты опросов арбитражных управляющих и руководителей предприятий промышленности.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании теоретических положений и методических рекомендаций в области антикризисного реструктурирования промышленных предприятий. В процессе исследования получены следующие теоретические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:
- сформировано определение термина лантикризисное реструктурирование, учитывающее специфику антикризисного менеджмента на российских промышленных предприятиях;
- разработана модель формирования инвестиционной привлекательности предприятия в процессе антикризисного реструктурирования;
- систематизированы основные механизмы привлечения ресурсов для целей антикризисного реструктурирования;
- предложена совокупность методических рекомендаций по совершенствованию процессов реструктуризации промышленного предприятия в процессе антикризисного управления.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для осуществления эффективного антикризисного управления российскими промышленными предпри-
ятиями в современных условиях, для вывода предприятий из кризисной ситуации, для повышения конкурентоспособности российских предприятий
Теоретические, методические и практические результаты исследования представляют интерес для руководителей предприятий любых отраслей и форм собственности в плане предупреждения кризисных ситуаций. Они могут быть использованы арбитражными управляющими, осуществляющими процедуры банкротства. Результаты исследования также могут применяться в учебном процессе для проведения занятий по дисциплинам Антикризисное управление, Менеджмент.
Апробация результатов исследования.
Основные положения диссертационного исследования отражены в 6 публикациях общим объемом 2,7 п.л., в том числе в статье (в соавторстве) в журнале Вестник Университета, в тезисах докладов на международных и межрегиональных научно-практических конференциях.
Методические рекомендации были использованы для анализа ситуации и совершенствования антикризисного управления на двух предприятиях промышленности Удмуртской Республики.
Структура работы.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, Приложения. Общий объем работы составляет 159 страниц, диссертация включает 37 таблиц и 6 рисунков. Список использованной литературы содержит 148 наименований.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, оценивается степень разработанности рассматриваемых проблем, определены цели, задачи, объект и предмет исследования, раскрываются научная новизна, практическая значимость полученных результатов
В первой главе - Теоретические аспекты реструктурирования промышленного предприятия в условиях антикризисного управления - исследованы понятие кризис и концепции антикризисного управления, представлена классификация, причины и последствия кризисов. В этой главе исследуется процесс антикризисного управления, выявляются факторы, влияющие на его эффективность. Здесь также анализируется процесс реструктурирования предприятий, рассматриваются его особенности в условиях кризиса, определяется содержание антикризисного реструктурирования предприятия.
Во второй главе - Обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия в процессе антикризисного реструктурирования - исследованы факторы инвестиционной привлекательности предприятия в антикризисном менеджменте, систематизированы механизмы привлечения ресурсов в процессах антикризисного управления. В этой главе предложена модель обеспечения инвестиционной привлекательности промышленного предприятия в процессе антикризисного реструктурирования.
В третьей главе - Методические рекомендации по проведению антикризисного реструктурирования - исследовано методическое обеспечение реструктурирования в антикризисном управлении, предложены методиче-
ские рекомендации в области осуществления процессов реструктурирования. В данной главе приводится практика использования методических рекомендаций на предприятиях промышленности Удмуртской Республики.
В заключении сформулированы основные выводы и обобщены резуль-
то'| 1.1 пм^рп т аимтттт/м-л глиашла
Основные положения и результаты исследования, выносимые на защиту
1. Сформировано определение понятия лантикризисное реструктурирование с учетом особенностей антикризисного менеджмента на российских промышленных предприятиях
Под кризисом предприятия в диссертационной работе понимается процесс разрушения сложившейся у него структуры отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура хозяйственных связей, либо ликвидация предприятия. Типичный кризис в экономике предприятия включает в себя следующие основные фазы:
1. Стратегический кризис (несоответствие стратегии предприятия требованиям среды), проявляющийся в устаревании основных фондов, продукции, разрушении человеческого капитала и т.д.
2. Снижение рентабельности и объемов прибыли, ухудшение финансового положения предприятия.
3. Убыточность производства, уменьшение резервных фондов предприятия (если они имеются - иначе сразу наступает четвертая фаза).
4. Истощение резервов: на погашение убытков направляются оборотные средства. Переход в режим сокращенного воспроизводства.
5. Неплатежеспособность, когда у предприятия нет средств платить по предыдущим обязательствам.
Одним из основных показателей кризисного состояния предприятия является его убыточность. Анализ статистики показывает, что в последние годы доля убыточных предприятий в России и Удмуртии падает, но по-прежнему остается достаточно высокой (см. табл. 1), что определяет особую важность антикризисного управления. Наибольший вес убыточных предприятий наблюдается в деревообработке, целюлозно-бумажном производстве, текстильном и швейном производстве.
Таблица 1
Удельный вес убыточных организаций в РФ и Удмуртии
(в процентах от общего числа организаций)
Виды организаций 2003 2004 2005 2006
Все организации РФ 43,0 38,1 36,4 32,5
Обрабатывающие производства РФ 43,4 40,2 36,6 32,7
Все организации Удмуртии 41.6 35,1 32,7 29,3
Обрабатывающие производства Удмуртии 47,1 42,2 40,4 34.4
Для осуществления эффективного антикризисного управления важно правильно понимать причины кризисов. В целом кризис предприягия вызывается несоответствием его деятельности условиям срсды бизнеса. Конкретные причины кризиса делятся на две группы: внешние (не зависящие от деятельности предприятия) и внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия). Внешние факторы возникновения кризиса подразделяются на социально-экономические факторы общего развития страны; рыночные факторы (конкуренция, ограничение спроса); политическую нестабильность; стихийные бедствия; ухудшение криминогенной ситуации. Основные внутренние факторы возникновения кризиса: управленческие; производственные; перегруженность объектами социальной сферы; низкая конкурентоспособность продукции; зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей. При этом, как отмечают специалисты в данной области, неэффективность управления является наиболее характерной причиной кризиса современных предприятий.
Анализ статистических данных о факторах, затрудняющих работу российских промышленных предприятий в современных условиях, позволил выделить следующие основные причины кризисов.
Во-первых, российская статистика фиксирует мнение руководителей предприятий по поводу факторов, ограничивающих их деловую активность (табл. 2). Руководители полагают, что к кризису в настоящее время ведет в первую очередь рыночный фактор - недостаток спроса внутри страны, а также такие внутренние факторы, как нехватка денежных средств и надлежащего оборудования. В то же время очевидна тенденция к увеличению влияния недостаточности спроса на продукцию организаций за рубежом и высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей. Влияние фактора недостаток денежных средств, снижается (его в 2006 г. отметил 41 % от общего количества организаций, что в сравнении с 2000 г. на 33% меньше).
Таблица 2
Оценка факторов, ограничивающих деловую активность организаций
(в процентах от общего числа базовых организаций)
Факторы ограничения деловой активности 1997 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Недостаток денежных средств 78 74 69 65 61 56 42 41
Недостаточный спрос на продукцию организации внутри страны 51 36 37 44 44 43 51 48
Неопределенность экономической обстановки 41 36 29 24 23 20 21 20
Отсутствие надлежащего оборудования 14 19 20 19 19 18 30 30
Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей 15 11 12 15 16 17 22 25
Недостаточный спрос на продукцию организации за рубежом 12 И 12 14 13 13 19 19
Во-вторых, следует особо выделить такой важнейший фактор кризиса, как низкий уровень инновационности выпускаемой продукции. Доля новой
продукции в отгрузке российских промышленных предприятии в несколько раз меньше, чем в развитых странах (табл.3)
Таблица 3
Объем отгруженных инновационных товаров, работ и услуг организаций по
Виды деятельности 2003 2004 2005 2006
Всего 4,7 5,4 5,0 5,2
Обрабатывающие производства 5,2 6,5 7,0 7,1
Химическое производство 5,2 [7,7 7,1 8,2
Металургическое производство и производство готовых металических издепий 4,2 3,1 3.8 4.1
Производство машин и оборудования 6,6 6,9 6,2 5,0
Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования 9,6 8.7 8,9 8,1
Производство транспортных средств и оборудования 11,9 18,6 20.1 21,4
В-третьих, на эффективность деятельности промышленных предприятий существенно влияет уровень износа основных фондов (табл. 4). Отметим, что уровень изношенности основных фондов и в целом по РФ остается высоким (около 40%), хотя имеет тенденцию к сокращению.
Таблица 4
Виды деятельности 2003 2004 2005 2006
Обрабатывающие производства 45,2 45,4 45,3 45,4
Производство и распределение электро-
знерши, 1аза и води 54,8 57,6 51,5 52,4
Адекватное понимание причин кризиса является необходимым условием эффективного антикризисного менеджмента. Антикризисный менеджмент - это управленческая деятельность по предупреждению и преодолению состояния, угрожающего существованию предприятия. В рамках антикризисного управления предприятием важнейшее значение имеет реструктуризация, направленная на устранение причин кризиса.
Под реструктуризацией в целом понимается структурная перестройка предприятия в целях обеспечения эффективного распределения и использования его ресурсов. Реструктуризация осуществляется через разделение, соединение, ликвидацию действующих и организацию новых структурных подразделений, присоединение к предприятию других предприятий, приобретение доли в уставном капитале или акций других организаций и т.д.
Особой разновидностью реструктурирования является, на наш взгляд, реструктурирование в рамках антикризисного менеджмента, или лантикризисное реструктурирование. Этот термин используется в научной литературе не очень часто, и общепризнанного определен1,л! этого понятия не существует. В целом ясно, что антикризисное реструктурирование заключается в принятии решений, направленных на изменение структуры кризисных фирм с целью вернуть их в нормальное экономическое состояние или предотвра-
тить кризис. Тем не менее, этот вопрос заслуживает пристального рассмотрения, так как от него зависит правильность понимания сущности антикризисного реструктурирования и особенностей его проведения.
В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта выделяются следующие типы реструктуризации:
1. Естественная реструктуризация - это реструктурирование нормально функционирующих, экономически благополучных предприятий.
2 Деловая реструктуризация - реструктурирование предприятий,
текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы их деятельности неблагополучны (снижение показателей объемов продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса и т.д.), а также реструктурирование предприятия с целью предотвращения его захвата сторонними организациями.
3. Кризисная реструктуризация - реструктуризация предприятий, находящихся в состоянии кризиса.
Антикризисным следует называть второй и третий типы реструктурирования. С целью более глубокого исследования особенностей антикризисного реструктурирования в апреле-мае 2008 г. нами был проведен опрос руководителей крупных и средних промышленных предприятий Удмуртской Республики. В данном опросе приняли участие 30 менеджеров, чьи предприятия представляют все основные отрасли промышленности Удмуртии. Большинство из этих предприятий характеризуются в настоящее время стабильным экономическим положением. В то же время все руководители, принявшие участие в опросе, отмечают, что их предприятия за прошедшие десять лет стакивались с кризисными ситуациями. Эти кризисные ситуации были преодолены, что позволяет говорить о наличии положительного опыта антикризисного реструктурирования.
Для понимания сущности антикризисного реструктурирования важное значение имеет адекватное определение его объекта. Руководителям промышленных предприятий Удмуртии был задан вопрос, в каких сферах деятельности предприятия наиболее важно проводить своевременное реструктурирование для предупреждения и разрешения кризисных ситуаций. Мнение менеджеров, представленное в табл 5, позволяет сделать два важных вывода.
Во-первых, менеджеры считают все основные направления реструктурирования достаточно важными, разрыв между самым важным и самым маловажным составляет лишь 2 бала. Это свидетельствует о необходимости комплексного подхода к проведению реструктурирования.
Во-вторых, представляет интерес анализ приоритетов реструктурирования с точки зрения менеджеров. Наиболее высоко оценивается важность своевременного реструктурирования дебиторской задоженности и технологии производства (средний бал - 7,97), далее следуют реструктурирование персонала предприятия (7,5), кредиторской задоженности (7,37), производственной программы и производственных запасов (7,2). Замыкают список приоритетов антикризисного реструктурирования догосрочные финансовые
вложения, инвестиционная программа, имущественный комплекс, краткосрочные финансовые вложения и запасы готовой продукции Это позволяет утверждать, что основной риск возникновения кризисных ситуаций менеджеры видят з плохой работе с дебиторами, устаревших технологиях, избыточном и недостаточно квалифицированном персона те. Финансовые, инвестиционные направления, напротив, представляют для современных предприятий промышленности Удмуртии существенно менее проблемную область.
Таблица 5
Оценка важности реструктурирования отдельных сфер деятельности
промышленных предприятий УР (1- совершенно неважно, 10- крайне важно)
Области реструктурирования Среднее значение Рейтинг
Дебиторская задоженность 7,97 1
Технология производства 7,97 1
Персонал 7,5 2
Кредиторская задоженность 7,37 3
Производственная программа 7.2 4
Производственные запасы 7,17 5
Догосрочные финансовые вложения 7,1 6
Инвестиционная программа 7,1 6
Имущественный комплекс 6,7 7
Краткосрочные финансовые вложения 6,1 8
Запасы готовой продукции 6 9
Перейдем к вопросу об основных отличительных признаках антикризисного реструктурирования промышленного предприятия. Изучение научной литературы по проблемам антикризисного менеджмента позволило нам выдвинуть гипотезу о том, что антикризисное реструктурирование отличается от реструктурирования предприятия в стабильной ситуации прежде всего по следующим позиниям:
Во-первых, более жесткими временными рамками для разработки и реализации плана реструктурирования. Как правило, на практике антикризисные мероприятия начинаются тогда, когда развитие кризиса зашло уже достаточно далеко, и решения в области реструктурирования дожны приниматься быстро.
Во-вторых, для антикризисного реструктурирования обычно характерна ситуация нехватки финансовых ресурсов. В условиях кризиса на предприятии растет потребность в инвестициях для проведения реструктурирования и снижаются возможности привлечения финансовых средств.
В-третьих, специалисты отмечают ужесточение психологических условий деятельности персонала при развитии кризиса: ухудшается производственный микроклимат, стиль управления становится более авторитарным, обостряются конфликты и т.д.
В-четвертых, для антикризисного реструктурирования особо важное значение имеет привлечение специалистов со стороны Эти специалисты дожны иметь опыт проведения реформ в условиях кризиса. Для того чтобы
принимать необходимые жесткие решения, руководитель дожен быть над системой отношений, которая сложилась на предприятии.
В-пятых, для российских условий характерна проблема нехватки квалифицированных и ответственных сотрудников, которые играют важнейшую роль в разработке и реализации планов антикризисного реструктурирования.
В-шестых, антикризисное реструктурирование дожно иметь более комплексный характер, поскольку кризис обычно затрагивает многие сферы деятельности предприятия, происходит одновременное обострение проблем в области производства, отношений с потребителями, в финансовой сфере и т.д.
Наконец, в-седьмых, в обычной ситуации основными инициаторами процесса реструктурирования является топ-менеджмент и крупные собственники предприятия; в условиях кризиса реструктурирование часто оказывается вынужденным и реализуется в соответствии с решениями основных кредиторов и арбитражных управляющих предприятия-банкрота.
Перечисленные выше отличительные признаки антикризисного реструктурирования исследовались нами в ходе опроса менеджеров промышленных предприятий. Результаты опроса (табл. 6) позволяют сделать следующие выводы.
Таблица 6
Отличия антикризисного реструктурирования от реструктурирования
в стабильной ситуации (1- нет отличий, 10- крайне выраженные отличия)
Отличия антикризисного реструктурирования Среднее значение Рейтинг
Жесткие психологические условия деятельное ги персонала 8 1
Нехватка финансовых ресурсов 8 1
Особая роль кредиторов в инициировании процесса рест-руюурирования 7,93 2
Жесткие ограничения по времени 7,83 3
Комплексный характер 6,5 4
Недостаток кадровых ресурсов 5,77 5
Необходимость привлечения руководителей со стороны 5.2 6
Во-первых, менеджеры промышленных предприятий Удмуртии считают, что по ряду важных позиций антикризисное реструктурирование очень существенно отличается от реструктурирования предприятия в стабильной ситуации. Это подтверждает наш тезис о том, что антикризисное реструктурирование является особым видом реструктурирования, его можно рассматривать в качестве самостоятельного объекта исследования.
Во-вторых, наиболее сильные отличия отмечаются менеджерами по таким позициям, как нехватка времени и финансовых ресурсов, ужесточение психологического климата на предприятии, участие кредиторов. Существенно ниже оценивают респонденты отличия по такой позиции, как комплексность реструктурирования. Наконец, как наиболее незначительные оцениваются различия в плане нехватки кадровых ресурсов и необходимости привлечения менеджеров со стороны. Последнее можно объяснить тем, что круг
менеджеров, специализирующихся на антикризисном реструктурировании с целыо вывода предприятия из кризиса, в России пока не сложися (хорошо известно, что арбитражные управляющие занимаются в основном процессами ликвидации предприятий).
В связи с вышеизложенным антикризисное реструктурирование предприятия можно определить следующим образом:
Антикризисное реструктурирование - это структурная перестройка предприятий, находящихся в состоянии кризиса либо в ситуации, когда их текущее экономическое положение удовлетворительно, но прогнозы деятельности неблагоприятны. Антикризисное реструктурирование российских промышленных предприятий в современных условиях направлено прежде всего на изменение структуры дебиторской задоженности, технологий производства и персонала. Наиболее характерными особенностями антикризисного реструктурирования являются жесткие ограничения по временным и финансовым ресурсам, а также ужесточение психологического климата на предприятии и особая роль внешних агентов (кредиторов, арбитражных управляющих) в инициировании и проведении реструктурирования.
2. Разработана модель формирования инвестиционной привлекательности предприятия в процессе антикризисного реструктурирования
Задачей антикризисного управления является недопущение разрушительных кризисов, а в случае их возникновения - восстановление платежеспособности предприятия и его способности к развитию. Выпонение этой задачи на практике стакивается с большими сложностями Хорошо известно, что подавляющая часть процессов антикризисного управления завершается не восстановлением платежеспособности, а банкротством и ликвидацией предприятий.
Причина этого заключается в том, что в ходе кризиса возникает противоречие между потребностью предприятия в ресурсах для восстановления финансово-экономической устойчивости и потенциалом предприятия в области привлечения ресурсов (рис.1)
Кризис означает несоответствие стратегии предприятия условиям среды; изменение стратегии предполагает изменение структуры, т.е. реструктурирование. Проведение реструктурирования требует значительных инвестиций, прежде всего в обновление основных фондов и ассортимента выпускаемой продукции.
С другой стороны, при развитии кризиса уменьшается потенциал привлечения ресурсов предприятия. Снижается прибыльность, амортизационные отчисления используются не по назначению - в результате уменьшается способность предприятия к самофинансированию инвестиционных программ. Ценность предприятия для внешних инвесторов также падает, так как они начинают низко оценивать потенциальную доходность предприятия и высоко - риски, связанные с его деятельностью.
На определенном этапе развития кризиса потребность в инвестициях для успешного антикризисного реструктурирования превышает инвестиционный потенциал предприятия, и наступает точка невозврата, после которой восстановление нормального функционирования предприятия в прежнем виде становится невозможным. Дробление, поглощение или поная ликвидация нредприяшя становятся неизбежными.
Рис.1 - Изменение потенциала привлечения ресурсов предприятия и его потребности в ресурсах по мере развития кризисной ситуации.
Глубина кризиса предприятия может быть определена через соотношение кредиторской задоженности предприятия к его активам, через соотношение накопленных убытков предприятия к его активам.
Потребность в ресурсах (Пр) представляет собой объем ресурсов, необходимый для проведения реструктурирования, которое позволит обеспечить устойчивое финансовое состояние предприятия.
Потенциал привлечения ресурсов (Ппр) - объем ресурсов, который предприятие может привлечь для проведения антикризисного реструктурирования из внутренних и внешних источников.
Следует также отметить, что потенциал привлечения ресурсов еще не означает, что эти ресурсы действительно будут привлечены. Многое в данном случае зависит от искусства менеджмент кризисного предприятия, от того, какой механизм привлечения ресурсов будет задействован (кредитование, выпуск облигаций и т.д.). С учетом этого мы можем говорить еще об одном факторе, влияющем на успешность антикризисного реструктурирования - о степени использования потенциала привлечения ресурсов, что можно выразить через соответствующий коэффициент (Кип).
С точки зрения ресурсного обеспечения вероятность успеха антикри-
Потребность в ресурсах (Пр)
Глубина кризиса
зиспого реструктурирования может быть определена по формуле:
Вур = Г(Ппр*Кип/Пр) (1)
Исходя из этого, есть три основных пути решения проблемы ресурсного обеспечения антикризисного реструктурирования: снижение потребности в ресурсах дпя проведения реструктурирования; повышение потенциала привлечения ресурсов у кризисно! о предприятия; повышение коэффициента использования потенциала привлечения ресурсов.
Исследование теоретической литературы и фактики антикризисного управления позволило выявить ряд факторов, существенно влияющих на инвестиционную привлекательность кризисного предприятия (рис. 2),
В целом привлекательность предприятия для вложения ресурсов зависит от прогноза его финансово-экономических результатов и от оценки инвестором степени рискованности инвестиций. На эти характеристики оказывает влияние ряд внутренних для предприятия и внешних по отношению к нему факторов. К внутренним факторам следует прежде всего отнести финансово-экономический потенциал фирмы, ее репутацию в глазах деловой общественности, историю взаимоотношений с конкретным инвестором. К внешним факторам - эффективность деловой сетн предприятия, инвестиционную привлекательность отрасли и инвестиционную привлекательность региона, в котором расположено предприятие.
При этом важно уточнить, что стоимость конкретною кризисного предприятия не является однозначной величиной. Оценка стоимости является ситуационной и зависит от того, какие цели преследует инвестор (стратегические или портфельные), от его ресурсов и опыта сотрудничества с предприятием. Если портфельного инвестора в наибольшей степени интересует способность предприятия генерировать денежный поток, то для стратегического инвестора более важным может оказаться расширение своего присутствия на рынке или имеющиеся у кризисного предприятия технологии.
На формирование внутренних факторов существенное влияние оказывает качество антикризисной управленческой команды. Крайне важно для повышения инвестиционной привлекательности наличие догосрочного стратегического'плана развития предприятия. Немаловажна также финансовая прозрачность предприятия для потенциального инвестора. Если инвестиционные средства привлекаются от иностранных инвесторов, большое значение приобретает предоставление финансовой отчетности в удобном для них формате.
На оценку инвестиционной привлекательности предприятия влияет и используемый метод оценки. Метод оценки рыночной стоимости предприятия можно применять на стадиях наблюдения и внешнего управления процедуры арбитражного управления. В условиях же конкурсного производства определить рыночную стоимость достаточно сложно в силу того, что продажа имущества не может рассматриваться в качестве добровольной сдеки и имущество продается в сжаше сроки, ограниченные периодом конкурсного производства.
Рис.2 - Модель формирования инвестиционной привлекательности предприятия в процессе антикризисного
менеджмента
Вопрос о том, какие факторы оказывают наибольшее влияние на эффективность антикризисного реструктурирования, задавася нами в ходе опроса менеджеров промышленных предприятий Удмуртии Результаты опроса представлены в табл.7. Они позволяют нам сделать следующие выводы.
Таблица 7
Оценка значимое 1 и факторов, оказывающих влияние на проведение антикризисного реструктурирования предприятия (1 - совершенно не влияет, 10- крайне сильное влияние)
Факторы Среднее значение Рейтинг
Качество управленческой команды 8,13 . 1
Инвестиционная привлекательность отрасли 7,77 2
Финансово-экономический потенциал фирмы 7,67 3
Цели н ресурсы инвесторов 7,57 4
Опыт сотрудничества с инвесторами 7,07 5
Эффективность деловой сети предприятия 7,03 6
Инвестиционная привлекательность региона 6,83 7
Отношения с властными структурами 6,33 8
Принятые на практике методы оценки инвестиционной привлекательности 6,17 9
Государственное регулирование , 5,8 10
Репутация предприятия 4,93 11
Во-первых, по мнению респондентов, значение рассматриваемых факторов существенно различается (фактор, занявший первое место, имеет средний бал 8,13; на последнем месте стоит фактор с оценкой 4,93). Это говорит о том, что при проведении антикризисного реструктурирования очень важно правильно выделить приоритеты и обратить особое внимание на факторы, которые оказывают наибольшее влияние на его результаты.
Во-вторых, в качестве ведущих факторов отмечены два внутренних и два внешних. К внутренним особо значимым факторам относятся качество управления предприятием и финансово-экономический потенциал фирмы; к внешним - инвестиционный потенциал отрасли и характеристики инвестора (цели, ресурсы). Отметим, что первые три фактора представляют собой скорее данность для конкретного проекта антикризисного реструктурирования, и возможности здесь заключаются скорее в том, чтобы их продемонстрировать заинтересованным лицам с самой лучшей стороны. Четвертый же фактор касается выбора инвесторов, поиск и привлечение которых осуществляется непосредственно в процессе антикризисного реструктурирования.
В-третьих, следует особо отметить, что столь, казалось бы, важные факторы, как отношения с властными структурами и государственное регулирование, не находятся на первых позициях, а госрегулирование оказалось в этом списке предпоследним. Это может быть обусловлено тем, что предприятия, находящиеся в сложной ситуации, обычно не представляют большого интереса для властных структур, за исключением случаев их особой социально-экономической значимости.
В-третьих, обращают на себя внимание низкие оценки значимости таких факторов, как методы оценки инвестиционной привлекательности и репутация предприятия, которая вообще оказалась на последнем месте. И если позиция методов оценки в целом не вызывает вопросов, то замыкающая роль репутании предприятия представляется достаточно странной. С оной стороны, можно объяснить тем, что речь иде! в основном о иредприяшях, не работающих с широким кругом инвесторов. С другой стороны, такие низкие оценки связаны с отсутствием практики репутационного менеджмента на наших предприятиях, с недопониманием роли деловой репутации в успешном преодолении сложных ситуаций.
3. Систематизированы основные механизмы привлечения ресурсов для целей антикризисного реструктурирования
Выбор механизмов ресурсного обеспечения в антикризисном менеджменте существенно влияет на то, насколько будет использован потенциал привлечения ресурсов на предприятии. Мы рассмотрим основные механизмы привлечения ресурсов и условия их применения в антикризисном менеджменте.
В таблице 8 обобщаются особенности применения различных механизмов ресурсного обеспечения в условиях антикризисного управления. Эффективность каждого механизма оценивается с точки зрения того, насколько поно может быть при его использовании реализован потенциал привлечения ресурсов предприятия.
Для того чтобы оценить, какие механизмы привлечения ресурсов с целью проведения антикризисного реструктурирования наиболее эффективны для промышленных предприятий УР, соответствующий вопрос был задан менеджерам предприятий. Результаты ответа на этот вопрос показаны в табл.9.
Таблица 8
Применение механизмов ресурсного обеспечения антикризисного ____рес груктурирования ______
Механизм Развитие в РФ в 2000-2006 гг ] Особенности использования в | антикризисном менеджменте
Реинвестирование прибыли В 2006 г примерно пятая часть инвестиций в основной капитал Рост объемов инвестиции по сравнению 2000 г. в 3 раза | Прибыль на кризиснь[х предприятиях чаще всего отсутствует или очень мала
Реинвестирование амортизации В 2006 г примерно пятая часть инвестиции в основной капитал - за счет амортизации. Рост объемов инвестиций по сравнению 2000 г более чем в 3 раза Амортизационные отчисления па кризисных предприятиях чаще всего используются не по назначению
Реинвестирование выручки от продажи основных фондов и материальных запасов Стоимость ОФ в 2007 г около 47 трн руб, рост за 6 лет примерно вдвое Стоимость материальных оборотных средств около 5 трн руб Продажа чаще всего осуществляется по низкой цене ввиду изношенности ОФ и необходимости срочной реализации
Сокращение дебиторской задоженности Общии размер дебиторской задоженности в промышленности в 2006 г около 2,5 трн руб, просроченной - около полутрилиона Как правите, большинство дожников кризисного предприятия неплатежеспособны, взыскать дог можно лишь с большой скидкой
Банковский кредит, лизинг, облигационные займы и т д Примерно 10% от общего объема инвестиций Рост по сравнению с 2000 г в 10 раз Кредитование в условиях финансового кризиса на предприятии крайне затруднено
Эмиссия акций, субсидии государства и коммерческих структур, взносы инвесторов в уставной фонд, Поной статистической информации об этих ресурсах, нет При наличии экономических перспектив предприятия возможно погашение дога перед кредиторами акциями предприятия. Используется также при наличии стратегического инвестора, желающего приобрести крупный пакет
Государственные инвестиции, государственный заказ Пятая часть от общего объема инвест иций в ОФ. Рост объемов инвестиций по сравнению с 2000 г примерно в 3 раза 11аправляются в основном на предприятия и виды деятельности, имеющие стратегическое значение для страны
Поная или частичная национализация Стат истической информации об инвестициях по этому направлению пет Относится к небольшому числу предприятий, имеющих важное социальное или оборонное значение
Таблица 9
Оценка эффективности механизмов привлечения ресурсов для проведения антикризисной _реструктуризации (1- совершенно неэффективно, 10 - очень эффективно)___
Механизмы привлечения ресурсов Среднее значение Рейтинг
Вложения стратегического инвестора 7,9 1
Финансирование со стороны деловых партнеров 7,37 2
Банковские кредиты 6,97 3
Государственное финансирование 6,47 4
Лизинг 6,3 5
Продажа дебиторской задоженности 6,27 6
Венчурные инвестиции 6,17 7
Продажа имущества, акций 5,57 8
Выпуск облигаций 5,3 9
Как наиболее эффективный механизм, со значительным отрывом, оцениваются вложения стратегического инвестора. Следующие места по эффективности занимают финансирование со стороны деловых партнеров и банковское финансирование. Их отличает, с одной стороны, сравнительная доступность, с другой - наличие достаточно жесткого контроля. Венчурные инвестиции, выпуск акций и облигаций являются наименее эффективным механизмами привлечения ресурсов с целью антикризисного реструктурирования.
4. Предложена совокупность методических рекомендаций по проведению реструктуризации промышленного предприятия в процессе антикризисного управления
Обобщение практики антикризисного управления показывает, что процесс антикризисного реструктурирования проходит через ряд этапов (рис.3):
Рис.3 - Процесс антикризисной реструктуризации предприятия
Увеличить вероятность успеха антикризисного реструктурирования позволяют рекомендации, обобщенные в табл. 10.
Таблица 1П
_Рекомендации по проведению антикризисного реструктурирования _
Рекомендации
Формирование управленческой команды
1 Подбор лидера, способного совмещать формальное и неформальное лидерство, безусловно превосходящего остальных членов команды по профессиональным и личным качествам
2 Количество членов управленческой команды, как правило, дожно находиться в пределах 4-6 человек
3 Руководитель команды, как правило, дожен привлекаться со стороны, желательно участие в команде нескольких специалистов, хорошо знающих предприятие
4. В состав команды дожны входить специалисты трех категорий кризисные менеджеры, высококвалифицированные специалисты в области производства и финансов, маркетологи, обладающие хорошим знанием рынка и связями на рынке
5 При подборе членов команды дожны учитываться стрессоустойчивость, способность к реализации жестких решений, умение управлять в условиях конфликта, быстрота реакции на изменение обстановки, умение работать в команде
6 Основные мотиваторы работы в антикризисной команде удовлетворение индивидуальных потребностей, хорошее взаимодействие в команде; достижение поставленной цели
Формирование стратегии и бизнес-плана разви-
! Идентификация ключевых компетенции и ориентация на них при разработке стратегии
2. Выбор проектов, уменьшающих зависимость предприятия от макроэкономического и сезонного циклов
3. Поиск систем создания ценности, для которых ценность предприятия наиболее высока
Оперативное реструктурирование
1. Продажа краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задоженности, излишних запасов
2. Продажа инвестиционных проектов, срок реализации которых превышает продожительность процедур банкротства
3. Продажа объектов предприятия в следующей очередности' объекты социальной сферы и воспомогателыюго производства, нерентабельпые объекты основного производства в начале производственного цикла, нерентабельные объекты основного производства в конце производственного цикла
4. Реструктурирование персонала, разделение персонала на штатный и работающий на условиях контракта, сохранение персонала, обладающего важным ноу-хау, переобучение персонала, текущее информирование о планах реструктуризации
Формирование деловой репутации
1 Проведение юридической экспертизы документации и имущества предприятия
2. Формирование кредитной истории
3. Антикризисный пиар
Привлечение внешних инвестиций, стратегическое реструктурирование
1. Тщательная проработка документации по инвестиционным проектам, особенно в плане оценки рыночной ситуации
2. Прозрачность и дост) пность финансовой отчет ности
3 Создание благоприятных условий для инвестора на местном уровне
4 Предоставление инвестору возможности введения нового высококвалифицированного менеджмента
5. Наличие профессионального инвестиционного консультанта_
Для определения значимости факторов, влияющих на процесс антикризисного реструктурирования, и обоснования методических рекомендаций, нами был заданы соответствующие вопросы руководителям промышленных предприятий У".
Результаты обработки данных по поводу формирования антикризисной команды представлены в табл. 11. Особо следует ошешть следующие моменты.
Таблица И
Оценка значимости факторов, влияющих на формирование
антикризисной управленческой команды __(1- совершенно неважно, 10- очень важно)_
Факторы Среднее значение Рейтинг
Подбор квалифицированного лидера 8,37 1
Личные качества членов команды (сгрессоустойчивость, гибкость, умение работать в команде и т.д.) 8,37 1
Участие квалифицированных специалистов в области финансов 8,23 2
Участие профессиональных кризисных менеджеров 8,0 3
Участие квалифицированных маркетологов 7,87 4
Участие специалистов, хорошо знающих предприятие 7,83 5
Привлечение руководителя со стороны 5,47 6
Во-первых, практически все рассматриваемые факторы, за исключением одного, рассматриваются респондентами как примерно одинаково важные (разрыв между оценкой первого и предпоследнего фактора составляет всего лишь 0,5 бала).
Во-вторых, на первой позиции стоит такой фактор, как подбор квалифицированного лидера. Это впоне согласуется с мнением, представленным в научной литературе по данному вопросу, и говорит о том, что личность главного руководителя становится в условиях кризиса особенно Важной. При этом данный руководитель дожен восприниматься именно как лидер, уважаемый и принимаемый колективом.
В-третьих, обращает на себя внимание низкая оценка важности привлечения руководителей со стороны. Это во многом связано с настороженным отношением менеджмента предприятий к внешним специалистам, к их квалификации и мотивам.
Опрос руководителей предприятий промышленности Удмуртии по поводу факторов формирования стратегии и тана развития показал, что, по их мнению, наиболее важно в этом процессе уметь идентифицировать и использовать ключевые компетенции предприятия. На втором месте по значимости респонденты разместили такой фактор, как выбор направлений деятельности, уменьшающих зависимость предприятия от макроэкономического и сезонного циклов. Выход на внешние рынки, концентрация отрасли, продуктовая специализация, вертикальная интеграция получили заметно меньшие оценки значимости.
Мнение руководителей предприятий о проведении антикризисного оперативного реструктурирования практически совпадает с положениями, имеющимися в специальной литературе по данному вопросу. Опрошенные менеджеры считают, что в первую очередь необходимо сохранять объекты основного производства на завершающей стадии технологического цикла (сборочные цеха и т.д.); объекты основного производства в середине технологического цикла (механообработка и т.д.); объекты основного производства в начале технологического цикла (литейные цеха и т.д.), а также вспомогательные производства со специализированным оборудованием. Разрыв в оценке значимости отдельных видов объектов респондентами очень существенный (он составляет между первым и последним фактором почти пять балов по десятибальной шкале). Это означает, что в ходе антикризисного реструктурирования соблюдение этих приоритетов очень важно.
В ходе опроса руководителей промышленных предприятий Удмуртии по поводу факторов, формирующих репутацию фирмы, было выявлено следующее. В качестве наиболее важных факторов респонденты выделяют безупречное выпонение договоров, формирование положительной кредитной истории, качество деловых партнеров, юридическую экспертизу документации и правового статуса имущества. Антикризисный пиар имеет, по мнению респондентов, существенно меньшее значение. И совсем небольшую роль в создании репутации предприятия в рамках антикризисного реструктурирования опрошенные менеджеры отводят спонсорству и благотворительности Таким образом, ключевыми факторами репутационного менеджмента в экономике региона в настоящее время можно считать, во-первых, состав деловых партнеров фирмы, во-вторых, добросовестность поведения предприятия в прошлом.
В качестве потенциального инвестора в случае антикризисного реструктурирования, по мнению опрошенных нами представителей промышленных предприятий Удмуртии, могут выступать, в первую очередь стратегические инвесторы. Как маловероятные рассматривают опрошенные менеджеры инвестиции со стороны портфельных инвесторов, банков, государства (табл. 12). По мнению большинства респондентов, ведущую роль в привлечении внешних инвесторов играют тщательная проработка деталей инвестиционного проекта, а также прозрачность и доступность финансовой отчетности предприятия. Наличие льгот для инвестора на местном уровне стоит на третьем месте, с незначительным отставанием следует предоставление инвестору возможности формировать управленческую команду. Наименьшую роль играет привлечение внешнего профессионального инвестиционного консультанта
Методические рекомендации были апробированы в процессе антикризисного управления на двух предприятиях промышленности Удмуртии.
Первое из них - ООО КЭ - относится к предприятиям малого бизнеса и осуществляет выработку и реализацию тепловой энергии. В 2005-2006 гг. предприятие находилось в кризисном состоянии. Анализ, проведенный нами в 2006 г, показал, что восстановление платежеспособности предприятия не-
возможно, так как потребность в инвестициях для восстановления безубыточной работы существенно превышает его ресурсный потенциал. Дебиторская задоженность ООО КЭ>> составляла около 4,5 мн.руб., взыскать ее было практически невозможно; балансовая стоимость основных фондов превышала 3 мн.руб., но без ущерба для работы предприятия можно было реализовать имущества на сумму лишь около 300 тыс.руб. Чистый приведенный поток денежных средств при реальных сценариях развития мог быть только отрицательным, поэтому рыночные возможности привлечения внешних инвестиций отсутствовали. Потребности же в финансировании были велики -только кредиторская задоженность предприятии превышала 5 мн. руб.
Таблица 12
Оценка вероятности привлечения инвестиций от различных типов инвесторов в процессе антикризисного реструктурирования (1 - практически невероятно, 10 - очень вероятно)
Инвесторы
Среднее значение
Стратегический инвестор, заинтересованный в вертикальной интеграции своего бизнеса
Стратегический инвестор, заинтересованный в реструктуризации предприятия и получения дохода от бизнеса
Стратегический инвестор, заинтересованный в диверсификации своего бизнеса
Стратегический инвестор, заинтересованный в монополизации отрасли___
Портфельный инвестор
Ваики-кредитор Государство
5,27 4,63
Нами было показано, что на данном предприятии точка невозврата уже пройдена, формирование эффективной управленческой команды, мобилизация внутренних ресурсов и вхождение в эффективную систему создания ценности невозможно В данном случае целесообразно ходатайствовать перед арбитражным судом о введении процедуры конкурсного производства.
Второе предприятие производит ТНП и являлось ранее цехом крупного акционерного общества. Несмотря на ценовое преимущество перед конкурентами, значительную долю выпускаемой продукции цех отгружал двум оптовым покупателям, которые пользовались своим положением, требуя большие скидки.
В результате в работе цеха наметились кризисные тенденции. Изношенность основных фондов составляла до 90%. Продукция продавалась с низкой нормой прибыли. Дальнейшее развитие событий привело бы к убыточности производства ТНП.
Анализ показал, что потребность в ресурсах для реструктурирования работы цеха не превышает его потенциала привлечения ресурсов. Было принято решение выделить цех по производству товаров народного потребления
в отдельное юридическое лицо (общество с ограниченной ответственностью), учредителем которого выступило акционерное общество. Допонительно во вновь созданное юридическое лицо были привлечены сотрудники администрации, бухгатера, юристы, кадровики, маркетологи, рабочие в количестве 80 человек. Был разработан план последовательной замены изношенного оборудования и модернизации производства. Общий объем инвестиций за первые два года составил порядка 15 мн. рублей.
В дочернем обществе был сформирован собственный отдел маркетинга, перед которым были поставлены задачи создания сбытовой сети с привлечением дистрибьюторов в крупных городах РФ. Выделение цеха ТИП в отдельное юридическое лицо оказалось выгодным как для ОАО, так и для его нового дочернего общества. Завод получил покупателя продукции и электроэнергии по ценам выше себестоимости. За первый год работы объем производства и реализации продукции вырос на 30%, чистая прибыль нового общества составила 10 мн. рублей.
Основные положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:
1. Макаров A.M., Кривоногова И.В. Антикризисное реструктурирование промышленного предприятия // Вестник Университета (Москва), 2008. №б. 0,5 п.л. (авт. 0,3 и л.).
2. Кривоногова И.В. Проблемы путей совершенствования бухгатерского учета// Финансы и учет. Ижевск, 2005. №1. 0,5 п.л.
3. Макаров A.M., Кривоногова И.В. Факторы и методы повышения инвестиционной привлекательности предприятия в процессе антикризисного управления / Сборник материалов международной on-line видеоконференции "Современные проблемы экономики, бизнеса и управления: теория и практика". Часть 2. Ижевск, 2007. 0,5 п.л. (авт. 0,3 п л.).
4. Кривоногова И.В. Антикризисное управление на промышленном предприятии / Материалы пятой всероссийской научно-практической конференции Социально-экономические аспекты современного развития России. Пенза, 2008. 0,1 п.л.
5. Макаров A.M., Кривоногова И.В. Реструктурирование промышленного предприятия в антикризисном менеджменте // Вестник Ижевского филиала Российского университета кооперации. Восьмой международный выпуск. Ижевск, 2008. 0,5 п.л. (авт. 0,3 п.л.).
6. Кривоногова И.В. Антикризисный менеджмент и инвестиционная привлекательность промышленного предприятия // Проблемы региональной экономики. Ижевск, 2008. № 1-2. 0,6 п.л.
Кривоногова Ирина Валентиновна
Управление антикризисным реструктурированием промышленного предприятия
Автореферат
Р № 020764 от 29.04.98
Подписано в печать 06.10.2008. Формат 60x84 1/16. Отпечатано на ризографе. Уч.-изд. л. 1,86. Усл. печ. л . 1,45 Тираж 100 экз. Заказ № 632/1
Издательство Института экономики УрО РАН 620014, Екатеринбург, ул. Московская, 29
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кривоногова, Ирина Валентиновна
ВВЕДЕНИЕ.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРОМЫШЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
1.1. Понятие и факторы кризиса предприятий.
1.2.Сущность и процесс антикризисного менеджмента.
1.3. Реструктурирование предприятия в условиях антикризисного управления.
2. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕССЕ АНТИКРИЗИСНОГО
РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.
2.1. Взаимосвязь антикризисного реструктурирования и инвестиционной привлекательности предприятия.
2.2. Моделирование инвестиционной привлекательности предприятия в условиях антикризисного реструктурирования.
2.3. Привлечение инвестиций для проведения антикризисного реструктурирования.
3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ АНТИКРИЗИСНОГО РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.
3.1. Методические рекомендации по формированию антикризисной управленческой команды.
3.2. Формирование стратегии и бизнес-плана развития.
3.3 Проведение оперативного реструктурирования для мобилизации внутренних резервов.
3.4. Улучшение деловой репутации предприятия в рамках антикризисного менеджмента.
3.5. Привлечение внешних инвесторов.
3.6. Применение методических рекомендаций по реструктурированию предприятия в процессе антикризисного управления.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление антикризисным реструктурированием промышленного предприятия"
Актуальность темы исследования.
Развитие рыночной экономики в России привело к возникновению ряда новых проблем в деятельности хозяйствующих субъектов. К их числу относятся нестабильность экономического развития, возникновение кризисных ситуаций, которые зачастую ведут к банкротству предприятий. Для многих российских хозяйствующих субъектов первоочередной задачей является преодоление кризисных явлений.
Доля убыточных предприятий промышленности в России по-прежнему достаточно высока, около трети от их общего числа. Поэтому эффективное антикризисное управление имеет исключительно важное значение для развития российской экономики на современном этапе.
С учетом этого неудивительно, что теме антикризисного управления уделяется особое внимание в российской научной литературе. В то же время в научных публикациях рассматриваются преимущественно финансовые и правовые аспекты антикризисного менеджмента, тогда как ряд важных практических вопросов, не нашедших до настоящего времени удовлетворительного научного обоснования, остается без достаточного внимания. К их числу, без сомнения, относится проведение реструктурирования предприятия в рамках антикризисного менеджмента.
В этой области существует ряд специфических проблем. В условиях кризиса необходимость в реструктурировании обостряется, что ведет к росту потребности в инвестиционных ресурсах. С другой стороны, возможности привлечения ресурсов у кризисного предприятия весьма ограничены. В результате в большинстве случаев попытки антикризисного реструктурирования заканчиваются безрезультатно.
Многое в решении данных проблем зависит от собственников и менеджеров предприятий. Разработка грамотной программы предотвращения и преодоления кризиса возможна только при наличии на предприятии профессионального антикризисного менеджмента. Эффективность антикризисного реструктурирования прямо зависит от выбора стратегии и тактики, от адекватности анализа ситуации, в которой находится предприятие. Предпосыкой успешности реструктурирования в рамках антикризисного менеджмента является понимание внешних и внутренних факторов, определяющих инвестиционную привлекательность предприятий, знание механизмов привлечения ресурсов, которые могут быть использованы предприятиями в условиях кризиса.
Важнейшим условием успешности антикризисного реструктурирования является наличие на предприятии эффективной управленческой команды, доверяя которой, инвесторы могут вкладывать средства. Создание такой команды также является важной проблемой. Известно, что в России в настоящее время ощущается дефицит квалифицированных менеджеров, в том числе и специализирующихся на антикризисном управлении.
При проведении антикризисного реструктурирования важнейшим элементом деятельности антикризисной команды является стратегия и бизнес-план вывода предприятия из кризиса, которые ложатся в основу переговоров с потенциальными инвесторами. Не менее важно обеспечить для предприятия репутацию надежного хозяйственного партнера, который, несмотря на кризисное состояние в настоящее время, может выпонить взятые на себя обязательства. Если компании удается продемонстрировать свой потенциал и доказать, что в нее стоит вкладывать деньги, несмотря на отсутствие прибыли в настоящем, она может быть привлекательной для инвесторов. Это существенно влияет на эффективность антикризисного реструктурирования.
Вышеизложенное позволяет утверждать, что исследование процесса и условий реструктурирования в рамках антикризисного менеджмента имеет высокую актуальность для управления российскими предприятиями.
Область диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность; управление инновациями и инвестиционной деятельностью) - по следующим направлениям:
Х 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;
Х 15.29. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности;
Х 4.15. Развитие методологии анализа, методов оценки, моделирования и прогнозирования инвестиционной деятельности в экономических системах.
Степень разработанности проблемы.
Проблемы антикризисного менеджмента интенсивно изучаются в последние десятилетия как в России, так и за рубежом. Среди российских специалистов в области антикризисного управления особо выделяются Б.Е.Бродский, В.А.Баринов, В.В. Григорьев, А.Г.Грязнова, Е.П.Жарковская, Э.М.Коротков, В.И.Кошкин, А.Б.Крутик, Ю.С. Масленченков,
A.И.Муравьев, А.Г.Поршнев, Н.В.Родионова, Г.К.Таль, Ю.Н.Тронин, Г.Б.Юн и др. Среди зарубежных специалистов особо следует отметить таких авторов, как Г.Бреннеман, У.Кристек, Э.М.Морэн, Н.Р.Огастин, Т.К.Пошан, К.Смит, С.Уэтлауфер, Л.Хил.
Научные исследования в области реструктурирования предприятий также активно ведутся в мировой и российской науке. Здесь следует отметить таких видных специалистов, как Аистова М.Д., Догопятова Т.Г., Виссема X., Аврамова Е., Гурков И., Грязнова А.Г., Мазур И.И., Шапиро
B.Д., Фрезе Э., Тойфсен JL, Хаммер М., Чампи Д. и др.
Результатом исследований перечисленных специалистов является обширный теоретический материал, связанный с реструктурированием предприятий в условиях антикризисного управления. В то же время до настоящего времени недостаточно исследованы вопросы выбора приоритетных направлений антикризисного реструктурирования, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятий в условиях кризиса, эффективной реализации процесса антикризисного реструктурирования.
Цели и задачи исследования.
Главной целью исследования является разработка теоретических положений и практических рекомендаций в области повышения эффективности реструктурирования в системе антикризисного управления предприятием (антикризисного реструктурирования).
Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:
- проведено теоретическое исследование причин и последствий кризисов, проанализированы особенности антикризисного управления на современном этапе развития экономики;
- исследованы статистические показатели кризисного состояния российских промышленных предприятий и выявлены факторы, которые содействуют успешному осуществлению антикризисного управления;
- проанализирована специфика реструктуризации промышленных предприятий в условиях кризиса;
- разработана модель инвестиционной привлекательности предприятия в условиях антикризисного управления;
- разработаны и апробированы методические рекомендации по реструктурированию предприятия в рамках антикризисного управления.
Объектом исследования являются российские предприятия промышленности (на примере Удмуртии).
Предметом исследования являются процессы реструктуризации в рамках антикризисного управления промышленным предприятием (процессы антикризисного реструктурирования).
Методы исследования.
При проведении диссертационного исследования использовались методы системного и сравнительного анализа, статистические методы, методы сравнения и группировок, методы факторного и логического анализа, эконометрические методы, опросы арбитражных управляющих и руководителей предприятий промышленности.
Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, нормативная и законодательная база РФ, статистическая информация по промышленности РФ и УР, информация из деловых СМИ и результаты опросов арбитражных управляющих и руководителей предприятий промышленности.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании теоретических положений и методических рекомендаций в области антикризисного реструктурирования промышленных предприятий. В процессе исследования получены следующие теоретические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:
- сформировано определение термина лантикризисное реструктурирование, учитывающее специфику антикризисного менеджмента на российских промышленных предприятиях;
- разработана модель формирования инвестиционной привлекательности предприятия в процессе антикризисного реструктурирования;
- систематизированы основные механизмы привлечения ресурсов для целей антикризисного реструктурирования;
- предложена совокупность методических рекомендаций по совершенствованию процессов реструктуризации промышленного предприятия в процессе антикризисного управления. Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для осуществления эффективного антикризисного управления российскими промышленными предприятиями в современных условиях, для вывода предприятий из кризисной ситуации, для повышения конкурентоспособности российских предприятий.
Теоретические, методические и практические результаты исследования представляют интерес для руководителей предприятий любых отраслей и форм собственности в плане предупреждения кризисных ситуаций. Они могут быть использованы арбитражными управляющими, осуществляющими процедуры банкротства. Результаты исследования также могут применяться в учебном процессе для проведения занятий по дисциплинам Антикризисное управление, Менеджмент.
Апробация результатов исследования.
Основные положения диссертационного исследования отражены в 6 публикациях общим объемом 2,7 п.л., в том числе в статье (в соавторстве) в журнале Вестник Университета, а также в тезисах докладов на международных и межрегиональных научно-практических конференциях.
Методические рекомендации были использованы для анализа ситуации и совершенствования антикризисного управления на двух предприятиях промышленности Удмуртской Республики.
Структура работы.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, Приложения. Общий объем работы составляет 159 страниц, диссертация включает 37 таблиц и 6 рисунков. Список использованной литературы содержит 148 наименований.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кривоногова, Ирина Валентиновна
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Становление рыночной экономики в России связано с обострением нестабильности экономического развития многих предприятий промышленности. Для значительной части российских промышленных компаний первоочередной задачей является преодоление кризисных явлений. Хотя теме антикризисного управления сейчас уделяется особое внимание в российской научной литературе, в этой сфере существует до настоящего времени ряд важных вопросов, не нашедших удовлетворительного решения. К их числу, без сомнения, относится вопрос управления процессами реструктурирования в рамках антикризисного менеджмента.
Особую важность в этой связи имеет проблема обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия. В условиях кризиса потребность предприятия в ресурсах усиливается, так как необходима существенная перестройка производства и управления, что требует значительных инвестиций. С другой стороны, возможности кризисного предприятия в плане привлечения ресурсов весьма ограничены.
Разработка эффективной программы предотвращения и преодоления кризиса возможна только при наличии на предприятии профессионального антикризисного менеджмента. Эффективность антикризисного управления прямо зависит от выбора стратегии и тактики, от адекватности анализа ситуации, в которой находится предприятие.
Решение проблем ресурсного обеспечения реструктурирования в рамках антикризисного менеджмента предполагает понимание внешних и внутренних факторов, определяющих инвестиционную привлекательность предприятий, а также механизмов привлечения ресурсов, которые доступны для предприятий в условиях кризиса.
Задачей антикризисного управления является недопущение разрушительных кризисов, а в случае их возникновения Ч восстановление платежеспособности предприятия и его способности к развитию. Выпонение этой задачи на практике стакивается с большими сложностями. Хорошо известно, что подавляющая часть процессов арбитражного управления завершается не восстановлением платежеспособности, а банкротством и ликвидацией предприятий.
С одной стороны, кризис означает несоответствие стратегии предприятия условиям среды; изменение стратегии влечет за собой необходимость изменения структуры, т.е. реструктурирования. Реструктурирование требует инвестиций.
С другой стороны, при развитии кризиса уменьшается потенциал привлечения ресурсов предприятия. Уменьшается способность к самофинансированию, ценность предприятия для внешних инвесторов также снижается.
На определенном этапе развития кризиса потребность в инвестициях для антикризисного реструктурирования превышает инвестиционный потенциал предприятия, и наступает точка невозврата, после которой восстановление нормального функционирования предприятия в прежнем виде становится невозможным Ч дробление, поглощение или поная ликвидация становятся неизбежными.
Следует также отметить, что потенциал привлечения ресурсов еще не означает, что эти ресурсы действительно будут привлечены. Многое в данном случае зависит от искусства менеджмента кризисного предприятия, от того, какой механизм привлечения ресурсов будет задействован (кредитование, выпуск облигаций и т.д.). Представляется, что мы можем говорить о еще одном факторе, влияющем на успешность антикризисного регулирования - о степени использования потенциала привлечения ресурсов, который можно выразить через соответствующий коэффициент.
Есть три основных пути решения проблемы ресурсного обеспечения антикризисного реструктурирования: снижение потребности в ресурсах для проведения реструктурирования; повышение потенциала привлечения ресурсов
142 у кризисного предприятия; повышение коэффициента использования потенциала привлечения ресурсов.
Снижение потребности в инвестициях может быть обеспечено за счет: своевременного начала антикризисного реструктурирования; концентрации предприятия на наиболее эффективных направлениях деятельности; реструктурирования и списания кредиторской задоженности; проведения классических антикризисных мероприятий по сокращению затрат.
Повышение потенциала привлечения ресурсов предприятия обеспечивается за счет: мобилизации внутренних резервов (возможностей самофинансирования); увеличения ресурсного мультипликатора, который отражает, какое количество внешних инвестиций предприятие может привлечь на рубль собственных вложений.
Повышение коэффициента использования потенциала привлечения ресурсов зависит от выбора наиболее эффективных в конкретной ситуации механизмов ресурсного обеспечения; договоренностей с инвестором о выборе метода оценки предприятия; качества проведенных переговоров с инвестором.
Исследование теоретической литературы и практики антикризисного управления позволило выявить ряд факторов, существенно влияющих на инвестиционную привлекательность кризисного предприятия. В целом привлекательность предприятия для вложения ресурсов зависит от прогноза его финансово-экономических результатов и от оценки инвестором степени рискованности инвестиций. Основу измерения инвестиционной привлекательности отдельных предприятий составляют оценка их финансового состояния.
При этом важно уточнить, что инвестиционная стоимость конкретного кризисного предприятия не является абсолютной и однозначной величиной. Оценка стоимости является ситуационной и зависит от того, какие цели преследует инвестор (стратегические, портфельные), от его ресурсов и опыта сотрудничества с предприятием. Например, факторы, влияющие на инвестиционную привлекательность бизнеса, будут разными для финансового и стратегического инвесторов.
Выбор механизмов ресурсного обеспечения в антикризисном менеджменте существенно влияет на то, насколько эффективно будет использован потенциал привлечения ресурсов на предприятии, насколько высок будет коэффициент использования данного потенциала.
С учетом этого процесс антикризисного реструктурирования проходит через ряд этапов: формирование антикризисной управленческой команды; формирование стратегии развития предприятия; мобилизация внутренних финансовых резервов: реструктурирование производства, активов, персонала; формирование имиджевого капитала предприятия с помощью пиар-мероприятий; привлечение внешних финансовых, физических и интелектуальных ресурсов, реализация бизнес-плана, выход из кризиса или предотвращение кризиса.
Результаты нашего исследования имеют непосредственное значение для осуществления эффективного антикризисного управления предприятиями в современных условиях, для вывода предприятий из кризисной ситуации, для повышения конкурентоспособности российских предприятий. Теоретические, методические и практические результаты исследования представляют интерес для руководителей промышленных предприятий любых отраслей и форм собственности для предупреждения кризисных ситуаций. Они также могут быть использованы арбитражными управляющими, осуществляющими процедуры банкротства для реализации мероприятий по выводу предприятий из кризиса.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кривоногова, Ирина Валентиновна, Ижевск
1. Авдеев В.В. Формирование команды. Ч М.: ТЦ Сфера, 1999.
2. Аистова М.Д. Реструктурирование предприятий в системе антикризисного управления: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05. Тверь, 2000.
3. Апатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры. // Экономист. - 2000. - №3.
4. Анищенко Ю.А. Реструктуризация и управление стоимостью промышленных предприятий. Красноярск: ГУЦМиЗ, 2004.
5. Ансофф И. Стратегическое управление / под ред. Евенко Л. И. Пер. с англ. -М.: Экономика, 2001.
6. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003.
7. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / под ред. Иванова Г.П. Ч М.: Закон и право, 1995.
8. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ; Изд-во ЭКМОС, 1999.
9. Антонов В: Альянс как главный закройщик // Восточно-Сибирская Правда. 2000. - № 122. - 6 июня.
10. Ю.Баринов В.А. Антикризисное управление: учебное пособие. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
11. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента К.: Ника-Центр, 1999.
12. Богачев В.Ф., Бузановский С.С., Рогов С.В., Сергеев Д.В., Филиппов Д.Н. Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий. -СПб.: Корвус, 1996.
13. Боголепова И.Н. Финансовый капитал в железнодорожном строительстве России накануне первой мировой войны. // Вопросы истории. - 1979 Ч №9.-С. 53-54.
14. Брайан Хейвуд Дж. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.145
15. М.: Издательский дом Вильяме, 2002.
16. Бреннеман Г. Делать быстро и все сразу: как мы спасли Continental // Управление в условиях кризиса / пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
17. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества // Проблемы теории и практики управления, 2004. № 4.
18. Быков А. Антикризисный эффект проектов вертикальной интеграции предприятий // pravo.kulichki.com.
19. Вагизова В.И. Финансово кредитное обеспечение инновационной деятельности в условиях перехода к рыночным отношениям: автореф. дис. канд. эконом, наук. - Казань, 1996.
20. Варакута С. А., Егоров Ю. Н. Связи с общественностью. Москва, 2004.
21. Васильева В. Переоценка имущества пока невыгодна. Ч //Д Металы Евразии.-2005.-№3.
22. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.
23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003.
24. Воробьева О.А. Интелектуальный капитал в системе антикризисного управления промышленным предприятием: автореф. дис. канд. эконом, наук. Ижевск, 2007.
25. Воронина Е.И. Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления акционерного общества. // Законодательство и экономика. Ч 2004.-№7.
26. Гакин Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2001.
27. Гейдебрехт В.О. От подъема экономики к устойчивому развитию // egov-buryatia.ru.
28. Гитман JI. Основы инвестирования. -М.: Дело, 1997.
29. Головченко О. В. Анализ взаимосвязи между активностью146инвестиционной деятельности и экономической состоятельностью предприятия: автореф. дис. канд. эконом, наук. Ч Санкт-Петербург, 2007.
30. Готовность российских компаний к практическому внедрению рекомендаций Кодекса корпоративного поведения // www.amr.ru.
31. Графова Г.Ф. Вертикальная интеграция как важнейшее направление реструктуризации предприятий при антикризисном управлении. // Экономика и производство. Ч 2006. - № 5.
32. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: правовое регулирование организационных форм. М.: Вотерс-Клувер, 2005.
33. Грязнова А.Г., Федотова А.Е. Оценка бизнеса // bizness.proocenka.ru.
34. Гурков И., Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 1995. № 6. - С. 22-30.
35. Гуц Д.О. Банкротство Ч инструмент испонения денежных обязательств: Х . практ. пособие. М.: ПРИОР, 1999.35.3аремская Н.В. Управление предпринимательскими структурами в условиях кризиса. Автореферат дисс. канд.экон. наук . Великий Новгород, 2006.
36. Иванова Н. И. Национальные инновационные системы. М.: Наука, 2002.
37. Изместьев А. Л. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации. // Дайджест-финансы. - 2006. - N 7.
38. Инвестиционная привлекательность территории: составляющие,147характеристики и механизм реализации // www.chinazone.ru.
39. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / под ред. Ильенковой С.Д. Ч М.: ЮНИТИ, 1997.43 .Инструменты антикризисного регулирования развития территорий муниципальных образований // www.gimu-guu.narod.ru.
40. Казанцева С. М. Организация системы управления предприятием на основе аутсорсинга бизнес-процессов // law.admtyumen.ru.
41. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Измерение стратегической готовности нематериальных активов // Российский журнал менеджмента, 2004. № 3.
42. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.
43. Каплун А. Корпоративное управление как способ привлечения инвесторов // www.bdo.ru.
44. Карбовский В.Ф. Проблемы привлечения инвестиций. // Финансы и кредит, 2001. №12.
45. Карлик А., Гришпун Е. Реструктуризация в стратегии развития промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления,2000. № 6. - С. 48-52.
46. Карлоф Б. Деловая стратегия. М: Экономика, 1991.
47. Карелин А. В. Инструменты государственного регулирования несостоятельности российских промышленных предприятий: автореф. дис. канд. эконом, наук. Москва, 2006.
48. Клейнер К.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. М.: Консэко, 1998.
49. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения: автореф. дисс. док. эконом, наук. Москва, 2000. - 63 с.
50. Коротков Э. М. Антикризисное управление: учебное пособие. М.: Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова,2001.
51. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.
52. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 11. М.: ИНФРА-М, 1999.
53. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. Ч М, 1995.
54. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие . М.: Дело и Сервис, 1998.
55. Кузнецова О. Дефицит серого вещества // Экономическая газета. Ч 2005. № 77(895). - 11 октября.
56. Курейко В. В. Репутация как ключевой фактор инвестиционной привлекательности // www.news.finance.ua.
57. Латышев Б. В. Создание комплексных систем антикризисного управления на промышленных предприятиях в регионах России: автореф. дис. канд. эконом, наук. Орел, 2007.
58. Локоткова Ж, Фалькевич Ю. Кому и почему дают деньги // Ведомости. -1999. № 16. - 27 октября.
59. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой: учебное пособие. -М.: ДИС, 1998.
60. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Экономика, 2001.
61. Макаров A.M. Преобразующий менеджмент в хозяйственной организации. Монография. Екатеринбург: Издательство УРО РАН, 2004.
62. Маленко Е, Хазанова В. Инвестиционная привлекательность и ее повышение. // Топ-менеджер. - 2007. - 18 июня.
63. Мальцев О., Титков И. Продажа готового бизнеса. // Люди года. - 2004. - №1(18).
64. Марданов Р.Х. Опыт и перспективные направления реформирования предприятий в Республике Башкортостан // www.finance.bashinform.ru.
65. Марченко Г. В. Инвестиционная привлекательность регионов ЦФО России // www.yartpp.ru.
66. Масленченков Ю.С. Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учеб.пособие для вузов. Ч М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2004.
67. Медведев С. Ю. Методические основы антикризисного управления предприятием: автореф. дис. канд. эконом, наук. Ч Москва, 2000.
68. Международные стандарты оценки / Пер. с англ. М.: Типография Новости, 2000.
69. Менеджмент XXI века / Под ред.С.Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
70. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. проф. А.Г.Поршнева, проф. М.Л.Разу, проф. А.В.Тихомировой. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.
71. Механизм венчурных инвестиций постепенно набирает обороты, но серьезного прорыва не произойдет, пока в игру по-настоящему не включатся бизнес-ангелы // www.top-manager.ru.
72. Мировая экономика. Глобальные тенденции за 100 лет. / Под ред. И.С. Королева. Ч М.: Экономист. 2003.
73. Мирохина А. А. Анализ финансовых результатов в деятельности коммерческого банка. // Вестник СевКавГТУ. Ч 2004. Ч №2 (13).
74. Новоселов Е.В., Романчин В.И. Введение в специальность Антикризисное управление: учеб. пособие. -М.: Дело, 2001.
75. Ночевкина JI. Управление инвестиционным процессом: ситуация в России и опыт развитых стран // vasilievaa.narod.ru.
76. Ольшевский А. Антикризисный PR и консатинг. М.: Питер, 2003.
77. Пимкин Д. Внедрение ERP-системы на ЧМЗ. // Управление компанией. - 2002. - №1.
78. План работы с клиентами юридическими лицами в порядке150постоянного обслуживания на первоначальном этапе // www.bizator.ru.83 .Платонов В. Реструктуризация: опыт ЧТЗ // www.altrc.ru.
79. По данным рейтинга инвестиционной привлекательности регионов России Псковская область улучшает свои показатели // informpskov.ru.
80. Попов А.И. Виртуальные корпорации // www.2balla.ru.
81. Поршнев А.Г. Управление организацией. М.: Инфра М, 1998.
82. Постановление Тюменской Областной Думы от 29.09.98 N 281 Об областной программе государственной поддержки малого предпринимательства в Тюменской области на 1998 год.
83. Практическое пособие арбитражного управляющего / под общ. ред. К.Барре. Ч М.: Европейские сообщества, 2004.
84. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности / под. ред. Панагушина В.П. Ч М.: Либ, 1995.
85. Радыгин А.Д., Симачев Ю.В. Институт банкротства в России: особенности эволюции, проблемы и перспективы // Российский журнал менеджмента. Том 3, № 2, 2005.91 .Реинжиниринг бизнеса // www.proteu.ru.
86. Республика Татарстан: опыт показывает, что недвижимость может спасти кризисное предприятие // www.allmedia.ru.
87. Реструктурирование предприятия: Рациональная система бизнес-единиц. -М., 1996.
88. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. -М.: Приор, 1998.
89. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов.-М.: ЮНИТИ, 1997.
90. Родионов И. Как строить отношения с прямым инвестором // www.cfe.ru.
91. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб.пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
92. Рождественский А. Е. Нематериальные активы как фактор управления предприятием. Ч // Антикризисное управление.Ч 2001. Ч N5-6.
93. Ройзман И., Шахназаров А., Гришина И. Оценка эффективности инвестиционных проектов: учет региональных рисков // www.webinvest.ipu.rssi.ru.
94. Романчин В.И. Венчурный капитал в стратегии антикризисного управления. Ч Орел: Орловский государственный технический университет, 2000.
95. Российский статистический ежегодник, 2006.
96. Россия в цифрах: Краткий статистический сборник. М., 2006.
97. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // www.itbc.ru.
98. Синяк Н. Не упустите выгоду // Экономическая газета. 2002. -№8(528). - 1 февраля.
99. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2002.
100. Соколов А. В поисках инвестора. // Финансы. - 2007. - № 8 (477).
101. Таранов В.В. Метод оценки привлекательности клиентов // Маркетинг в России и за рубежом, 2003. № 1.
102. Таркановский Е. Антикризисное управление. //Хозяйство и право. - 2000.-№ 1.
103. Теория и практика антикризисного управления / под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996.
104. Технология и опыт вывода предприятий из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное / Под ред. В.А.Ирикова. -М.: УНПК МФТИ, 1996.
105. Управленческая антикризисная команда // www.itep-mpei.ru.
106. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Изд-во ЭКМОС, 1997.
107. Уткин Э.А. Риск-менеджмент. М., 1998.
108. Уэтлауфер С. Сокращения прошли, а что дальше? // Управление в условиях кризиса / пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
109. Факторы инвестиционной привлекательности // www.fxpm.ru.
110. Фаткин JL, Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // www.ptpu.ru.
111. Фаэй Л., Рэндел Р. Курс MB А по стратегическому менеджменту / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
112. Федеральный закон О несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.
113. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах". Текст Федерального закона опубликован в "Российской газете" от 29 декабря 1995 г. N 248, в Собрании законодательства Российской Федерации от 1 января 1996 г. N 1 ст. 1.
114. Фед Ч. Четыре качества, необходимые руководителю // www.osp.ru.
115. Финка С. Кризис- менеджмент. М.: Перспектива, 2000.
116. Фрезе Э., Тойфсен JI. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства // Проблемы теории и практики управления, 1998. № 4.
117. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. -М.: ЮНИТИ, 1994.
118. Хейстингз Д. Суровые уроки международной экспансии Lincoln Electric / пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
119. Хизрич Р. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. Ч М.: Прогресс, 1992.
120. Хил JI.5 Уэтлауфер С. Руководителю не к кому обращаться с вопросами / пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
121. Хлебников В. Развал и схождение // prc.nm.ru.
122. Хмелев М. Франция берет курс на национализацию // Финансовые известия. Ч 2003. Ч 7 августа.
123. Царенко О.В. Связи с общественностью и антикризисное управление // www.revolution.allbest.ru.
124. Чайковская Н., Катков В. Создание антикризисной команды // Управление персоналом,- 2003.- № 3. с. 18-21.
125. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: учеб. пособие. Ч Ростов на Дону: Изд. Центр Март, 2002.
126. Шилов С. От одного кризиса к другому // www.bdm.ru.
127. Шичков А. Н. Инфраструктура инновационного развития экономики региона. Ч // Деловая слава России. 2007. - №2. - с. 1Ч4.
128. Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации. М.: АО Интерэксперт, 1994.
129. Шустерман Д. Управленческая команда: Мода? Мечта? Инструмент Бизнеса? // Управление компанией, 2003. №11.
130. Шустерняк Д. Инвестиционная привлекательность без прикрас // www.finexpertiza.ru.
131. Шушунова Е. Ходинг Парнас попонися заводами // Деловой Петербург. 07.08.2002.
132. Экономика: учебное пособие / под ред. Смирнова В.Т. Орел: ОреГТУ, 2001.
133. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления. Ч М.: Дело, 2004.
134. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. -М.: Дело, 2003.
135. Язвина И.М. Как российские компании не дают возможности инвестору вложить в них деньги // www.altrc.ru.
136. Belbin R.M. Management team. New York: Hamemann, 1981.
137. Charles W.L. Hill. Global business today. Irwin McGraw-Hill, 1998.
138. Greiner L. Evolution and revolution as organization grow // Harvard Business Review, 1989, № 5.
139. Kaplan R.S., Norton D.P. Die strategiefokussierte Organisation: Ftihren mit der Balanced Scorecard. Stuttgart: Schaffer-Poeschel, 2001.
140. Schiele H. Strategisches Management in Wertschopfungssystem, 2001.
141. Stogdill R.M. Handbook of Leadership. New York, 1974.
Похожие диссертации
- Управление процессом стабилизации промышленных предприятий в условиях современной России
- Формирование и реализация механизма управления имуществом крупных промышленных предприятий
- Инструменты антикризисного управления структурной перестройкой промышленных предприятий
- Совершенствование управления процессом реструктуризации промышленного предприятия
- Управление процессом реформирования промышленного предприятия