Управленческий учет в головных компаниях ходинговых структур тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Лейкин, Дмитрий Вячеславович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.12 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управленческий учет в головных компаниях ходинговых структур"
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени М.В. ЛОМОНОСОВА
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
На правах рукописи
Лейкин Дмитрий Вячеславович
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В ГОЛОВНЫХ КОМПАНИЯХ ХОДИНГОВЫХ СТРУКТУР
Специальность 08.00.12 Бухгатерский учет, статистика
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2006
Диссертация выпонена на кафедре учета, анализа и аудита экономического факультета Московского Государственного Университета им. М.В.Ломоносова
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент
Николаева Ольга Евгеньевна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Палий Виталий Федорович,
кандидат экономических наук, доцент Шадаева Светлана Леонидовна
Ведущая организация: Международная академия бизнеса и
управления
Защита состоится_в_часов на заседании
диссертационного совета Д 501.001.18 при Московском государственном университете им. М.В.Ломоносова по адресу: 119992, г.Москва, ГСП-2, Ленинские горы, МГУ им. М.В.Ломоносова, 2-й учебный корпус, экономический факультет, ауд._
С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке 2-го учебного корпуса Московского государственного университета им. М.В.Ломоносова.
Автореферат разослан_февраля 2006 года.
Ученый секретарь
диссертационного совета Д501.001.18 при МГУ им. М.В.Ломоносова доктор экономически наук, профессор
В.П.Суйц
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы диссертационного исследования. В экономике России доминирует крупные ходинговые структуры (финансово-промышленные группы), которые создают большую часть валового внутреннего продукта, обеспечивают основные налоговые поступления в бюджет, формируют мнение о российской экономике за рубежом. Процесс формирования современных ходингов в России проистекал вместе с процессом приватизации и перераспределения собственности. Сейчас можно констатировать, что этот процесс в некоторых отраслях почти завершися (нефтяная промышленность, металургия, тяжелое машиностроение), а в других существенно замедлися (розничная торговля, производство товаров народного потребления, строительство, деревообрабатывающая промышленность и др.). Задача приобретения максимально возможного количества компаний по заниженным ценам, характерная для ходингов 90-х годов, уступила место задаче повышения эффективности работы предприятий, входящих в ходинг. Решение этой задачи представляется сложным процессом, результатом которого, в первую очередь, дожно явиться создание эффективной системы управления в головной компании ходинга (корпоративном центре), осуществляющей руководство предприятиями группы.
Эффективность системы управления - это эффективность управленческих решений, принимаемых менеджерами. Именно в обеспечении менеджеров информацией для принятия обоснованных управленческих решений состоит цель управленческого учета.
Управленческий учет в компаниях ходингового типа отличается от отдельно взятого предприятия. Основное отличие связано с тем, что задача головной компании ходинга заключается в координации деятельности бизнес-единиц и повышении эффективности ходинга в целом. Это достигается за счет реализации единой корпоративной стратегии, управления совокупными
ресурсами, достижения синергетического эффекта, предоставления предприятиям группы необходимого опыта и методологии. В то же время головная компания может негативно влиять на предприятия группы, необоснованно вмешиваясь в операционную деятельность, содержа дорогой управленческий аппарат или чрезмерно диверсифицируя портфель компании. Управленческий учет в ходингах представляется важным инструментом управления, особенно в части стратегического и инвестиционного планирования, бюджетирования, управления денежными средствами и оборотным капиталом, а также оценки вклада подразделений в финансовый результат группы. Управленческий учет играет важную роль в повышении эффективности головной компании, способствуя созданию стоимости и повышению капитализации ходинга в целом.
Надо сказать, что содержание и роль управленческого учета достаточно подробно исследованы в работах отечественных (М.А.Вахрушина, Н.Д.Врублевский, В.Б.Ивашкевич, В.Э.Керимов, Н.П.Кондраков, О.Е.Николаева, С.А.Николаева, В.Ф.Палий, А.Д. Шеремет, Т.В.Шишкова, и другие) и зарубежных ученых (А.Апчерч, В.Говиндараджан, К.Друри, Р.Каплан, Д.Нортон, К.Уорд, Д.Хан, Ч.Хонгрен, Дж.Шанк, Р.Энтони, и другие).
В отечественной экономической литературе работы о роли и особенностях ходингов стали появляться только в конце 90-х годов прошлого века. В исследованиях акцент ставися преимущественно на юридические вопросы создания и функционирования ходингов. Это было вызвано тем, что понятию ходинга в российском законодательстве уделено мало внимания: до сих пор в Гражданском кодексе отсутствует данный вид хозяйствующего субъекта. Среди исследователей специфики ходингов и их роли в экономике, в первую очередь, следует назвать кандидата юридических наук И.С.Шиткину. Также проблематика ходингов с акцентом на юридический аспект затрагивалась В.В.Лаптевым, К.Портным, Е.Макеевой, М.Ю.Зиновьевым.
Управленческий учет в ходингах в отечественной экономической литературе исследуется в работе В.Плотникова и В.Шестковой Финансовый и управленческий учет в ходингах с основным акцентом на методологию консолидации финансовой отчетности, а также в кандидатской диссертации А.В.Яровиковой Организация системы управленческого учета в ходингах, где основное внимание уделяется бюджетированию и методике формирования управленческого плана счетов.
Таким образом, исследование роли, задач и особенностей управленческого учета в ходингах представляется на сегодняшний момент чрезвычайно актуальной и в то же время малоизученной областью в отечественной экономической литературе.
Цель диссертации - анализ влияния особенностей ходинговых структур на содержание управленческого учета и разработка теоретических основ и практических рекомендаций по построению системы управленческого учета в головных компаниях ходинговых структур.
Задачи исследования:
Х Определить границы и место управленческого учета в структуре бизнес-процессов компании;
Х Дать определение ходингу с точки зрения системы управления. Обосновать преимущества управленческого определения ходинга по сравнению с юридической трактовкой;
Х Определить факторы, влияющие на содержание управленческого учета в корпоративном центре;
Х Исследовать особенности таких подпроцессов управленческого учета, как управление денежными средствами и оборотным капиталом в корпоративном центре;
Х Обосновать преимущества централизации в корпоративном центре процессов управления денежными средствами и оборотным капиталом;
Х Разработать принципы учета финансовых результатов по объектам и модели структурирования центров ответственности для горизонтально-интегрированных, вертикально-интегрированных и диверсифицированных ходингов.
Предметом исследования является содержание управленческого учета в головных компаниях ходингов. Основное внимание в работе уделено процессам управления денежными средствами, управления оборотным капиталом и учету финансовых результатов по объектам. Выбор первых двух процессов обусловлен тем, что они являются ключевыми, с точки зрения, управления ликвидностью ходинга. Задача управления ликвидностью актуальна для многих российских компаний, которые активно развиваются через слияния и поглощения. Использование внутренних финансовых ресурсов вместо более дорогого внешнего финансирования представляется нам важным конкурентным преимуществом в современных российских условиях. Учет по центрам ответственности в ходингах, как одна из областей учета финансовых результатов по объектам, мало изучена в отечественной литературе, хотя она является чрезвычайно важной для построения эффективной системы управления в ходинге. Одним из условий эффективной работы ходинга является наличие четких правил взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, описывающих, кто за что отвечает. Иными словами, структурирование центров ответственности и учет по центрам ответственности в ходинге представляется нам необходимым условием успешного функционирования ходинга.
Объектом исследования является система управления в головной компании (корпоративном центре) ходинга.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов по проблемам финансового и управленческого учета, анализа, финансового и стратегического
менеджмента, управления и правового регулирования ходингов, нормативные и законодательные акты.
Работа выпонена в соответствии с пунктом 1.8 Паспорта специальности 08.00.12 - Бухгатерский учет, статистика.
Научная новизна диссертационной работы заключается в выявлении зависимости содержания управленческого учета от типа ходинговых структур и в разработке теоретических основ и практических рекомендаций построения системы управленческого учета в ходинговых структурах. В результате исследования получены следующие результаты:
Х Определены рамки и место управленческого учета в структуре бизнес-процессов компании, предложена классификация элементов (подпроцессов) управленческого учета;
Х Предложено определение ходинга с точки зрения систем управления, доказано преимущества управленческого подхода по сравнению с юридической трактовкой ходинга. Разработана концепция корпоративного центра как особого организационного образования, осуществляющего управление предприятиями, входящими в ходинг, и определены факторы, влияющие на выбор модели корпоративного центра;
Х Предложена классификация подпроцессов управленческого учета в ходинговых компаниях. Выделены три группы подпроцессов: 1) подпроцессы, традиционно выпоняемые в корпоративном центре, 2) подпроцессы, выпонение которых может осуществляться как в корпоративном центре, так и в бизнес-единицах и 3) подпроцессы, выпонение которых зависит от типа связей между бизнес-единицами (горизонтальные, вертикальные связи или отсутствие связей);
Х Определены факторы, влияющие на содержание подпроцессов управления денежными средствами и оборотным капиталом в
корпоративном центре. Выделены случаи, при которых целесообразна централизация данных подпроцессов в корпоративном центре и исследовано, как в этом случае дожна быть устроена система сбора и обработки управленческой информации от бизнес-единиц в корпоративный центр;
Х Предложен агоритм расчета целесообразности централизации закупок товарно-материальных ценностей в ходингах. Применение данного агоритма поможет ответить на вопрос, кто дожен закупать товарно-материальные ценности для бизнес-единиц - корпоративный центр или самостоятельно бизнес-единицы, чтобы минимизировать совокупные расходы ходинга на закупку;
Х Разработаны модели структурирования центров ответственности для горизонтально-интегрированного, вертикально-интегрированного и диверсифицированного ходинга.
Теоретическое значение полученных результатов состоит в разработке теоретических основ построения системы управленческого учета в головных компаниях ходинговых структур и исследовании того, каким образом типы связей между бизнес-единицами ходинга оказывают влияния на содержание управленческого учета.
Практическая значимость работы заключается в том, что выводы о специфике управленческого учета в ходингах помогут российским предприятиям при построении эффективной системы управления и предостерегут от бездумного переноса успешно работающих на одиночных предприятиях систем управленческого учета на сложную, с организационной точки зрения, компанию ходингового типа.
Апробация результатов исследования.
Основные положения диссертации применялись автором в ходе работы на проектах по разработке и внедрению управленческого учета в крупнейших
ходинговых компаниях различных отраслей: Эльдорадо (торговля бытовой техникой и электроникой), Стройнефть (строительство), Лукойл, Юкос (нефтяная промышленность), ЛукойНефтехим (нефтехимия), Трубная металургическая компания, Магнитогорский металургический комбинат (металургия), Ньюз Аутдор (наружная реклама), Потаваоблэнерго (энергетика), Нидан-фудс (производство соков), Одесский масло-жировой комбинат (производство маргарина).
По теме диссертации опубликовано 4 авторских работы общим объемом 1,5 пл.
Структура и содержание работы обусловлены логикой, целью и задачами проведенного исследования. Работа включает введение, три главы, заключение и библиографию.
П. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
Реализация поставленной цели и задач потребовала разработки шести основных групп проблем.
1 Границы и место управленческого учета в структуре бизнес-процессов компании
В отечественной и зарубежной литературе по управленческому учету определение управленческого учета дается в сравнении с финансовым учетом. В финансовом учете информация предназначена для внешних пользователей (инвесторов, государства, профсоюзов и др.), на основании которой они могут принимать решения об инвестировании, налогообложении и т.д; информация управленческого учета предназначена для внутренних целей. Регламентация и обязательность финансового учета для любого предприятия, а также наличие результата этого процесса в виде регулярно публикуемой финансовой отчетности позволяют четко определить рамки финансового учета: какая
информация является входящей, какова последовательность выпоняемых операций учета и что является результатом процесса.
Отсутствие регламентации управленческого учета и основной критерий полезности информации внутреннему пользователю, с нашей точки зрения, приводят к тому, что рамки управленческого учета становятся размытыми. Иначе говоря, сложно понять, где начинается и где заканчивается управленческий учет на предприятии. Требованиям управленческого учета, так или иначе, отвечает вся внутренняя информация, поскольку эта информация отражается в удобных пользователю формах, формируется на базе сформированных пользователем принципах и процедурах с определяемой пользователем периодичностью и по выбранным пользователем объектам.
Под определение управленческого учета попадают, такие сферы деятельности предприятия, как управление персоналом, исследования и разработки, маркетинг и другие, поскольку информация в них предназначена для внутренних целей.
Размытость рамок управленческого учета приводит, с точки зрения автора, к возникновению двух серьезных проблем:
а) затруднен анализ эффективности системы управленческого учета Без четких рамок невозможно дать оценку эффективности управленческого учета на предприятии, определить проблемные области и выработать рекомендации по улучшению существующей ситуации.
б) затруднено управление процессом управленческого учета Размытость рамок приводит к невозможности персонифицировать ответственность за управленческий учет на предприятии. Невозможность назначить ответственного, в свою очередь, существенно затрудняет управление управленческим учетом.
По мнению автора, уточнить рамки управленческого учета может помочь подход к анализу деятельности предприятия с позиции бизнес-процессов. В
рамках данного подхода, подробно исследованного М.Портером, М.Хаммером и Д.Чампи, деятельность любого предприятия может быть представлена в виде набора бизнес-процессов. М.Хаммер и Д.Чампи определяют бизнес-процесс, как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один и более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
В диссертационной работе автор разработал классификацию бизнес-процессов типового производственного предприятия. Основываясь на подходе М.Портера, автор выделяет основные и вспомогательные бизнес-процессы: К основным бизнес-процессам - ключевым бизнес-процессам предприятия, результатом которых является продукция или услуги для конечного покупателя -относятся 1) снабжение, 2) производство, 3) сбыт.
К вспомогательным бизнес-процессам - процессам, основной целью которых является своевременное и поное обеспечение основных бизнес-процессов различными ресурсами (материальными, человеческими, финансовыми и другими) - относятся 1) финансовый и налоговый учет, 2) управление персоналом, 3) управление информационными технологиями, 4) юридическое обеспечение, 5) хозяйственное обеспечение, 6) обеспечение безопасности, 7) исследования и разработки, 8) управление внешними связями, 9) управленческий учет.
В рамках процессно-ориентированного подхода и предложенной классификации бизнес-процессов предприятия управленческий учет следует рассматривать как самостоятельный бизнес-процесс - один из девяти вспомогательных бизнес-процессов предприятия.
Процессно-ориентированный подход позволяет определить рамки управленческого учета и оценить его роль и место в системе управления предприятием.
В диссертационной работе автор предложил следующий перечень подпроцессов управленческого учета:
Х Стратегическое планирование;
Х Финансовое планирование (бюджетирование);
Х Управление денежными средствами;
Х Учет финансовых результатов по объектам;
Х Управление оборотным капиталом;
Х Инвестиционное планирование.
Важно отметить, что предложенная классификация бизнес-процессов предприятия и подпроцессов управленческого учета не является единственно возможной и отражает только мнение автора, составленное по итогам анализа деятельности предприятий различных отраслей.
2 Определение ходинга с точки зрения системы управления
Юридический аспект создания и функционирования ходинга в отечественной литературе исследован гораздо лучше, чем его управленческий аспект. В рамках юридического подхода к определению ходинга можно сформулировать следующие признаки ходинга:
Х Ходинг - это совокупность юридических лиц;
Х Между юридическими лицами существуют отношения управления одним участником (ходинговая или головная компания) деятельностью других участников;
Х Ходинг является самостоятельным субъектом гражданско-правовых отношений.
Исследование организационных структур различных ходинговых компаний, проведенное автором, выявило ограниченность юридической трактовки ходинга в силу нескольких причин. Во-первых, организационно-правовая форма предприятия определяется собственниками (акционерами) на основании различных факторов. Среди них могут быть задачи ограничения
персональной ответственности (ОАО или товарищество), сохранения контрольного пакета (ОАО или ЗАО), возможности выхода на международные рынки, задачи налоговой оптимизации и т.д. В зависимости от решения собственников одно и то же предприятие может быть организовано в виде одного юридического лица или представлять собой совокупность юридических лиц. Например, торговые точки розничной компании могут быть организованы как отдельные юридические лица или как филиалы одного юридического лица.
Во-вторых, в российских ходингах структура юридических лиц, чаще всего, подчинена задачам налоговой оптимизации и чрезвычайно усложнена. В крупных ходингах количество юридических лиц может исчисляться десятками и даже сотнями, в то время как производственных предприятий из них может быть всего несколько. Это часто приводит к тому, что планирование и учет результатов деятельности ведется не по юридическим лицам, а по управленческим единицам - центрам ответственности.
Третья причина ограниченности юридического определения ходинга для целей анализа системы управления заключается в том, что во многих российских компаниях головная компания не выделяется в отдельное юридическое лицо. В российской практике, чаще всего, головная компания входит в состав наиболее крупного или стратегически важного предприятия ходинга или же головная компания формируется из сотрудников разных предприятий ходинга. То есть головная компания представляет собой не отдельное юридическое лицо, а организационное образование (корпоративный центр) в рамках одного или нескольких юридических лиц.
Таким образом, юридическое определение ходинга не подходит для целей анализа системы управления ходинга, в целом, и управленческого учета, в частности.
В рамках управленческого подхода к определению ходинга автор выделяет следующие признаки ходинга:
Х Ходинг - это совокупность корпоративного центра и бизнес-единиц.
Корпоративный центр представляет собой организационный центр,
осуществляющий управление ходингом. Этот центр может быть как выделен, так и не выделен в отдельное юридическое лицо. Под бизнес-единипей предлагается понимать структурное подразделение компании (центр ответственности), которое создает добавленную стоимость. Это может быть отдельное юридическое лицо, филиал, торговая точка или другое организационное образование.
Х Между корпоративным центром и бизнес-единицами существуют отношения управления (аналогично юридическому определению);
Х Ходинг является самостоятельным субъектом гражданско-правовых отношений (аналогично юридическому определению).
3 Факторы, влияющие на содержание управленческого учета в корпоративном центре
В корпоративном центре изменяется содержание подпроцессов управленческого учета по сравнению с отдельно взятым предприятием. Определить содержание каждого подпроцесса значит определить распределение пономочий между корпоративным центром и бизнес-единицами за его выпонение. В диссертации автор подробно разрабатывает концепцию корпоративного центра и анализирует факторы, влияющие на выбор модели корпоративного центра. Автор исследует, каким образом в корпоративном центре изменяется содержание подпроцессов управленческого учета по сравнению с отдельно взятым предприятием и каким образом организационная структура ходинга влияет на их содержание.
В диссертационной работе все подпроцессы управленческого учета автор предлагает разбить на три группы в зависимости от факторов, определяющих их содержание.
Группа 1. Подпроцессы, которые могут выпоняться как в корпоративном центре, так и в бизнес-единциах.
Их содержание зависит от выбранной модели распределения пономочий между корпоративным центром и бизнес-единицами.. В диссертации автор использует методологию компании МсКтэеу&Сотрапу, предложившей четыре базовые модели корпоративного центра. На одном полюсе находится Финансовый ходинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. На другом полюсе находится Оператор - модель максимального вмешательства корпоративного центра в деятельность бизнес-единиц. Между этими полюсами располагаются Стратегический архитектор и Стратегический контролер. Содержание подпроцессов первой группы определяется следующими факторами:
Х видение руководства/акционеров;
Х роль предприятия в ходинге (степень участия корпоративного центра в деятельности предприятия будет тем больше, чем более значимым является предприятие в ходинге);
Х эффективность менеджмента предприятия (степень участия будет тем больше, чем менее эффективным является менеджмент предприятия);
Х стабильность отрасли (степень участия будет тем больше, чем менее стабильной является отрасль).
Группа 2. Подпроцессы, традиционно выпоняемые корпоративным центром.
В данную группу входят подпроцессы, которые традиционно выпоняются корпоративным центром независимо от типа ходинга. Централизация этих подпроцессов объясняется их стратегической важностью и/или возможностью реализации синергетических эффектов.
Группа 3. Подпроцессы, содержание которых зависит от типа ходинга.
Эти подпроцессы зависят от типа связей между бизнес-единицами ходинга (вертикальные, горизонтальные связи или отсутствие таковых).
В диссертационной работе автор предлагает следующее распределение подпроцессов управленческого учета по трем группам.
Подпроцессы, зависящие от выбранной модели распределения пономочий между корпоративным центром и бизнес-единицами Бюджетирование
Управление денежными средствами (кроме привлечения финансирования)
Подпроцессы, традиционно выпоняемые в корпоративном центре Стратегическое планирование
Управление денежными средствами (привлечение финансирования)
Инвестиционное планирование и контроль инвестиционных решений
Подпроцессы, по которым распределение ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами зависит от типа ходинга Управление оборотным капиталом
Учет финансовых результатов по объектам
В работе основное внимание уделяется трем подпроцессам управленческого учета - управление денежными средствами, управление оборотным капиталом и учет финансовых результатов по объектам.
4 Содержание процессов управления денежными средствами и оборотным капиталом в корпоративном центре
Управление денежными средствами рассмотрено в диссертации в части 1 Осуществления платежей, 2) управления остатками денежных средств, 3) привлечения и перераспределение финансирования внутри ходинга и 4)управления финансовыми рисками.
Функция привлечения и перераспределения финансирования почти всегда концентрируется в корпоративном центре. Основная причина заключается в том,
что корпоративный центр может привлекать финансирование по ставкам ниже, чем бизнес-единицы, поскольку гарантия возвратности кредитов и займов у группы в целом выше, чем у каждой бизнес-единицы в отдельности. Кроме этого привлечение финансирования будет более эффективным, если взаимоотношения с финансовыми институтами будут строиться и управляться из единого центра.
Осуществление платежей, управление остатками денежных средств и управление финансовыми рисками зависит от выбранной модели распределения пономочий между корпоративным центром и бизнес-единицами. В диссертации предложены различные модели по каждой функции управления денежными средствами, перечислены факторы, влияющие на их содержание, и исследовано, каким образом дожна быть устроена система сбора и обработки управленческой информации, предоставляемой бизнес-единицами в корпоративный центр.
Управление оборотным капиталом включает управление запасами, управление дебиторской и кредиторской задоженностью. Содержание данного подпроцесса управленческого учета зависит от типа ходинга: является ли ходинг горизонтально-интегрированным, вертикально-интегрированным или диверсифицированным.
В горизонтально-интегрированном ходинге существуют предпосыки централизации управления оборотным капиталом. Это обусловлено возможностью получения синергетического эффекта от централизации управления закупками, сбытом и дебиторской и кредиторской задоженностью. Например, экономия на масштабе в снабжении достигается за счет оптовых скидок, предоставляемых поставщиками при покупке товарно-материальных ценностей. Экономия на масштабе в сбыте проявляется в усилении переговорной силы с потребителями за счет концентрации предложения в одних руках и в возможности, таким образом, устанавливать более высокие цены на конечную продукцию.
В вертикально-интегрированных и диверсифицированных ходингах централизация функций управления оборотным капиталом, скорее всего, окажется нецелесообразной, поскольку бизнес-единицы характеризуются разными технологическими процессами, разным составом потребителей и поставщиков и объективно разными периодами оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задоженности.
В диссертации исследуется, каким образом дожны быть организована система сбора и обработки информации в корпоративном центре и какие информационные потоки возникают между бизнес-единицами и корпоративным центром в рамках управления оборотным капиталом.
5 Определение целесообразности централизации закупок в корпоративном центре
В диссертации предложен агоритм расчета целесообразности централизации закупочной деятельности. Применение данного агоритма поможет ответить на вопрос, кто дожен закупать товарно-материальные ценности для бизнес-единиц - корпоративный центр или самостоятельно бизнес-единицы с целью минимизации совокупных расходов ходинга на закупку. Он позволяет также определить точку безразличия - цену при которой, с точки зрения ходинга в целом, будет безразлично, закупаются ли товарно-материальные ценности корпоративным центром или бизнес-единицами. С точки зрения автора, этот агоритм является одним из важных практических результатов диссертации и может быть широко применим в российских ходинговых компаниях.
Распределение ответственности за закупки между корпоративным центром и бизнес-единицами дожно строиться либо по номенклатурному принципу, либо по принципу контрагента. Распределение по номенклатурному принципу означает, что за корпоративным центром закрепляется определенный перечень товарно-материальных ценностей, в рамках которого он осуществляет
приобретение и контролирует их доставку. Бизнес-единицы не могут осуществлять закупки номенклатуры, закрепленной за корпоративным центром. Распределение ответственности по принципу контрагента заключается в том, что корпоративный центр взаимодействует только с крупными и/или стратегически важными поставщиками. С остальными поставщиками бизнес-единицы работают напрямую. В диссертации предложена процедура контроля и актуализации распределения ответственности за закупки между корпоративным центром и бизнес-единицами.
б Модели структурирования центров ответственности для горизонтально-интегрированных, вертикально-интегрированных и диверсифицированных ходингов Подпроцесс учета финансовых результатов по объектам представляет собой калькуляцию доходов, расходов, поступлений и оттоков денежных средств по объектам. В качестве объектов могут выступать структурные подразделения, бизнес-процессы, виды реализуемой продукции, поставщики, подрядчики, инвестиционные проекты и другие. Чаще других, в качестве объектов калькуляции выступают центры ответственности и выпускаемая предприятием продукция или услуги.
Учет финансовых результатов по объектам в корпоративном центре претерпевает, по мнению автора, значительные изменения по сравнению с отдельно взятым предприятием. Поскольку корпоративный центр не производит продукции и не оказывает услуг стороннему потребителю (его деятельность связана только с управлением бизнес-единицами), в нем отсутствуют основные процессы в их классическом определении. Отсутствие процесса производства снимает задачи, связанные с калькуляцией производственной себестоимости. Это приводит к тому, что задачи распределения общехозяйственных затрат, распределение затрат вспомогательных цехов на основные, различные методы калькуляции себестоимости (variable costing, absorption costing, standard costing,
позаказный и попроцессный методы, activity-based costing), а также учет финансовых результатов комплексного производства становятся неактуальными для корпоративного центра. Для корпоративного центра наиболее актуальной представляется задача расчета финансовых результатов по центрам ответственности, в качестве которых выступают бизнес-единицы.
Бизнес-единицы могут быть центрами затрат, центрами доходов, центрами прибыли или центрами инвестиций в зависимости от того насколько они автономны в процессе принятия решений.
Важно понять, что определение центра ответственности зависит от того, на какую статью финансового результата (доходы, расходы или прибыль) может повлиять руководитель центра. Бизнес-единица может зарабатывать прибыль, но при этом являться центром доходов или центром затрат. Ключевым здесь является именно возможность бизнес-единицы повлиять на финансовые результаты, а не величина бухгатерской прибыли.
На практике существует большое количество вариантов структурирования центров ответственности в ходингах. Структурирование центров ответственности - это определение того, к какому центру ответственности относится та или иная бизнес-единица. Некоторые варианты зависят от типа ходинга, другие могут быть одинаково применимы ко всем типам. Автор разработал и проанализировал различные модели структурирования центров ответственности для горизонтально-интегрированного, вертикально-интегрированного и диверсифицированного ходингов. Структурирование центров ответственности - одна из важнейших задач для российских ходингов, решение которой представляется первым необходимым шагом в построении эффективной системы управления. От модели структурирования центров ответственности в ходинге зависит система сбора, обработки и представления информации в корпоративном центре, а также информационные потоки между бизнес-единицами и корпоративным центром.
Вне зависимости от типа ходинга структурирование центров ответственности может осуществляться следующими способами:
Х Бизнес-единицы - центры инвестиций
Максимальная автономность бизнес-единиц характеризуется их организацией в виде центров инвестиций. Руководители несут ответственность за прибыль центра и принимают решение о величине оборотного капитала и капитальных вложениях, то есть поностью отвечают за финансовые результаты центра ответственности, корпоративный центр никак не вмешивается в процесс принятия управленческих решений в бизнес-единицах.
Х Бизнес-единицы - центры прибыли (корпоративный центр участвует только в реализации инвестиционной деятельности)
Этот вариант применяется во многих российских ходингах по причине стратегической важности инвестиционной деятельности для группы, а также необходимости контроля со стороны корпоративного центра за принятием и реализацией инвестиционных проектов бизнес-единицами. Если корпоративный центр участвует в инвестиционной деятельности, то бизнес-единицы не свободны в принятии решений о капитальных вложениях. Происходит искажение величины внеоборотных активов. Искажение финансовых результатов бизнес-единиц возникает только в части амортизационных расходов. Под искажением понимается отличие финансового результата (показателя) по сравнению с тем, который имел бы место, если бизнес-единицы действовали автономно. В такой модели бизнес-единицы не несут ответственности или несут ограниченную ответственность за денежные потоки по инвестиционной деятельности, и финансовые показатели, рассчитанные с учетом внеоборотных активов (рентабельность активов, оборачиваемость активов и другие).
Х Корпоративный центр привлекает и перераспределяет финансирование в рамках Группы
Этот вариант, как и предыдущий, также характерен для многих российских ходингов. Причина этого заключается в том, что корпоративный центр может привлекать финансирование по ставкам ниже, чем бизнес-единицы, поскольку гарантия возвратности кредитов и займов у Группы выше, чем у бизнес-единиц.
Х Корпоративный центр участвует в реализации одного или нескольких вспомогательных бизнес-процессов бизнес-единиц
Содержание большинства обеспечивающих бизнес-процессов одно и тоже для разных бизнес-единиц и не зависит от типа ходинга. В результате этого корпоративный центр может реализовать экономию на масштабе за счет централизации одного или нескольких бизнес-процессов. Положительный эффект может проявляться как в прямой экономии денежных средств (например, когда путем централизации закупки хозяйственных принадлежностей корпоративный центр добивается скидок на объеме), так и в косвенных показателях (например, когда корпоративный центр предоставляет бизнес-единицам необходимый опыт и методологию по юридическим вопросам, бухгатерскому и налоговому учету, безопасности и т.д.).
На практике в рамках одного ходинга часто встречается комбинация различных вариантов структурирования центров ответственности: например, одни бизнес-единицы могут являться центрами инвестиций, другие - центрами прибыли, в отношении третьих корпоративный центр может централизовать один или несколько обеспечивающих бизнес-процессов.
В горизонтально-интегрированном ходинге корпоративный центр может реализовать экономию на масштабе за счет централизации некоторых основных процессов, а именно закупок (снабжения) и сбыта. Организационно централизация функций снабжения и сбыта может осуществляться одним из двух способов.
Х Без создания Торгового дома
Корпоративный центр взаимодействует с поставщиками и/ или потребителями, но заключение договоров и оформление первичных документов происходит непосредственно на предприятии. Это достаточно простой способ централизации, при котором бизнес-единицы напрямую заключают договора
после того, как корпоративный центр определил цены и условия поставки с контрагентами.
Х С выделением Торгового дома
Для централизации функций снабжения и сбыта создастся отдельное юридическое лицо в виде Торгового дома. Взаимодействие бизнес-единиц с поставщиками и покупателями через Торговый дом характерно для многих горизонтально-интегрированных ходингов, особенно в металургической и угольной отраслях.
Схема взаимодействия через Торговый дом имеет свои особенности. С одной стороны, ходинг продожает оставаться горизонтально-интегрированным, поскольку состав и содержание бизнес-процессов не изменилось: бизнес-единицы также выпускают схожую продукцию и характеризуются схожими технологическими процессами. С другой стороны, выделение сбытовой или снабженческой функции в отдельное юридическое лицо делает похожим этот ходинг на вертикально-интегрированное образование с необходимыми атрибутами в виде трансфертных цен. Определение типа центра ответственности для Торгового дома и бизнес-единиц будет зависеть от выбранного метода трансфертного ценообразования.
В вертикально-интегрированном ходинге предприятия связаны технологически и вступают в отношения обмена (купли-продажи), корпоративный центр может оказывать влияние на бизнес-единицы одним из двух способов.
Х корпоративный центр непосредственно вклинивается в цепочку создания стоимости
Х корпоративный центр директивно устанавливает трансфертные цены между бизнес-единицами
И в том и в другом случае может происходить искажение финансовых результатов обеих бизнес-единиц. У бизнес-единицы, производящей продукцию искажается доходная составляющая, у бизнес-единицы, потребляющей продукцию, соответственно, расходная составляющая финансового результата. Искажение финансовых результатов не произойдет только в том случае, если установленные трансфертные цены соответствуют рыночным ценам.
В диссертации проводится сравнительный анализ различных методов трансфертного ценообразования и оценивается применимость каждого метода к российским условиям.
От структурирования центров ответственности в ходингах зависит то, каким образом будет строиться оценка деятельности бизнес-единиц. Бизнес-единицы дожны оцениваться по тем показателям, на которые они могут повлиять. Это основной принцип оценки деятельности бизнес-единиц. Несмотря на кажущуюся простоту и логичность этого принципа во многих крупных ходингах он не соблюдается. Типичной является ситуация, когда
корпоративный центр директивно устанавливает трансфертные цены, определяет размер платежей за предоставляемые услуги по ставкам, существенно отличающимся от рыночных, централизованно закупает сырье и материалы или другим образом воздействует на финансовый результат бизнес-единиц; а ключевым показателем деятельности для последних остается чистая прибыль. В качестве одной из основных опенок деятельности менеджеров бизнес-единиц дожна использоваться, по мнению автора, контролируемая прибыль, которая рассчитывается как чистая прибыль бизнес-единиц, скорректированная на статьи, находящиеся вне их зоны ответственности.
Ш. ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА
Публикации. Основные положения, выводы и результаты диссертационного исследования нашли отражения в следующих опубликованных соискателем работах, общим объемом 1,5 п.л.:
1 Лейкин Д.В. Управление по центрам ответственности// Журнал управление компанией. М., 2005, №7, с. 52-55 - 0,4 пл.;
2 Лейкин Д.В. Трансфертное ценообразование// Журнал управление компанией. М., 2005, №9, с. 48-50 - 0,4 пл.;
3 Лейкин Д.В. Оценка деятельности бизнес-единиц// Материалы ХХХШ международной научно-практической конференции Татуровские чтения: МГУ им.М.В.Ломоносова, Экономический факультет// Сборник статей/ Под ред. Шеремета - М.: Макс-Пресс, 2005.- 0,3 п.л.;
4 Лейкин Д.В. Концепция корпоративного центра// Материалы научной конференции Ломоносовские чтения - 2003. - М.: Экономический факультет МГУ им.М.В.Ломоносова, ТЕИС, 2004. - 0,4 пл.;
Напечатано с готового оригинал-макета
Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г. Подписано к печати 13 02.2006 г Формат 60x90 1/16. Усл.печ л. 1,5. Тираж 100 экз Заказ 083. Тел. 939-3890 Тел./факс 939-3891 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к.
2/OOQ ft 1
S " 3 8 0
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Лейкин, Дмитрий Вячеславович
Введение.
Глава 1. Управленческий учет как бизнес-процесс.
1.1. Классическое определение управленческого учета.
1.2. Процессно-ориентированный подход к определению управленческого учета.
1.3. Элементы бизнес-процесса управленческого учета.
Глава 2. Особенности ходинговых структур.
2.1. Ходинги как вид хозяйствующего субъекта.
2.2. Концепция корпоративного центра.
2.3. Типы связей между бизнес-единицами ходинга.
Глава 3. Организация управленческого учета в корпоративном центре.
3.1. Управление денежными средствами.
3.2. Управление оборотным капиталом.
3.3. Учет финансовых результатов по объектам.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управленческий учет в головных компаниях ходинговых структур"
Актуальность темы диссертационного исследования
Россия является крупной промышленной страной, в которой большая часть внутреннего продукта создается крупными ходинговыми компаниями. Ежегодно журнал Эксперт публикует список 400 крупнейших российских компаний по объему реализации продукции. В 2003 году общий объем реализации 400 крупнейших компаний составил 8 504 трн. рублей, что равнялось примерно 64,4% валового внутреннего продукта. Почти все компании списка являются ходинговыми структурами, имея в своем составе десятки, а иногда и сотни дочерних обществ.
Процесс формирования современных ходингов в России проистекал вместе с процессом приватизации и перераспределения собственности. Сейчас можно констатировать, что этот процесс в некоторых отраслях почти завершися (нефтяная промышленность, металургия, тяжелое машиностроение), а в-других существенно замедлися (розничная торговля, производство товаров народного потребления, строительство, деревообрабатывающая промышленность и др.). Задача приобретения максимально возможного количества компаний по заниженным ценам, характерная для ходингов 90-х годов, уступила место задаче повышения эффективности работы предприятий, входящих в ходинг. Решение этой задачи представляется сложным процессом, результатом которого, в первую очередь, дожно явиться создание эффективной системы управления в головной компании ходинга (корпоративном центре), осуществляющей руководство предприятиями группы.
Эффективность системы управления -. это эффективность управленческих решений, принимаемых менеджерами. Именно в обеспечении менеджеров информацией для принятая обоснованных управленческих решений состоит цель управленческого учета.
Управленческий учет в компаниях ходингового типа отличается от отдельно взятого предприятия. Основное отличие связано с тем, что задача головной компании ходинга заключается в координации деятельности бизнес-единиц и повышении эффективности ходинга в целом. Это достигается за счет реализации единой корпоративной стратегии, управления совокупными ресурсами, достижения синергетического эффекта, предоставления предприятиям группы необходимого опыта и методологии. В то же время головная компания может негативно влиять на предприятия группы, необоснованно вмешиваясь в операционную деятельность, содержа дорогой управленческий аппарат или чрезмерно диверсифицируя портфель компании. Управленческий учет в ходингах представляется важным инструментом управления, особенно в части стратегического и инвестиционного планирования, бюджетирования, управления денежными средствами и оборотным капиталом, а также оценки вклада подразделений в финансовый результат группы. Управленческий учет играет важную роль в повышении эффективности головной компании, способствуя созданию стоимости и повышению капитализации ходинга в целом.
Надо сказать, что содержание и роль управленческого учета достаточно подробно исследованы в работах отечественных (М.А.Вахрушина, Н.Д.Врублевский, В.Б.Ивашкевич, В.Э.Керимов, Н.П.Кондраков, О.Е.Николаева, С.А.Николаева, В.Ф.Палий, А.Д. Шеремет, Т.В.Шишкова, и другие) и зарубежных ученых (А.Апчерч, В.Говиндараджан, К.Друри, Р.Каплан, Д.Нортон, К Уорд, Д.Хан, Ч.Хонгрен, Дж.Шанк, Р.Энтони, и другие).
В отечественной экономической литературе работы о роли и особенностях ходингов стали появляться только в конце 90-х годов прошлого века. В исследованиях акцент ставися преимущественно на юридические вопросы создания и функционирования ходингов. Это было вызвано тем, что понятию ходинга в российском законодательстве уделено мало внимания: до сих пор в Гражданском кодексе отсутствует данный вид хозяйствующего субъекта. Среди исследователей специфики ходингов и их роли в экономике, в первую очередь, следует назвать кандидата юридических наук И.С.Шиткину. Также проблематика ходингов с акцентом на юридический аспект затрагивалась В.В.Лаптевым, К.Портным, Е.Макеевой, М.Ю.Зиновьевым.
Исследованием управленческого учета в ходингах в отечественной экономической литературе занимались В.Плотников, В.Шесткова, и А.Вровикова. В работе Финансовый и управленческий учет в ходингах Плотников В. и Шестакова В. основное внимание уделяют методологии консолидации финансовой отчетности. Управленческий учет рассматривается в последней главе в части концепции центров ответственности, трансфертного ценообразования и стратегического учета при слияниях и поглощениях. Яровикова А.В. в 2003 году защитила кандидатскую диссертацию по теме Организация системы управленческого учета в ходингах. Акцент в работе ставится на механизме выделения и кодирования центров ответственности, классификации доходов и расходов, формировании плана счетов управленческого учета и бюджетировании в ходингах.
Таким образом, исследование роли, задач и особенностей управленческого учета в ходингах представляется на сегодняшний момент чрезвычайно актуальной и в то же время малоизученной областью в отечественной экономической литературе.
Цель диссертации - анализ влияния особенностей ходинговых структур на содержание управленческого учета и разработка теоретических основ и практических рекомендаций по построению системы управленческого учета в головных компаниях ходинговых структур.
Задачи исследования:
Х Определить границы и место управленческого учета в структуре бизнес-процессов компании;
Х Дать определение ходингу с точки зрения системы управления. Обосновать преимущества управленческого определения ходинга по сравнению с юридической трактовкой;
Х Определить факторы, влияющие на содержание управленческого учета в корпоративном центре;
Х Исследовать особенности таких подпроцессов управленческого учета, как управление денежными средствами и оборотным капиталом в корпоративном центре;
Х Обосновать преимущества централизации в корпоративном центре процессов управления денежными средствами и оборотным капиталом;
Х Разработать принципы учета финансовых результатов по объектам и модели структурирования центров ответственности для горизонтально-интегрированных, вертикально-интегрированных и диверсифицированных ходингов.
Предметом исследования является содержание управленческого учета в головных компаниях ходингов. Основное внимание в работе уделено процессам управления денежными средствами, управления оборотным капиталом и учета финансовых результатов по объектам. Выбор первых двух процессов обусловлен тем, что они являются ключевыми, с точки зрения, управления ликвидностью ходинга. Задача управления ликвидностью актуальна для многих российских компаний, которые активно развиваются через слияния и поглощения. Использование внутренних финансовых ресурсов вместо внешнего финансирования представляется нам важным конкурентным преимуществом в современных российских условиях. Учет по центрам ответственности в ходингах, как одна из областей учета финансовых результатов по объектам, мало изучена в отечественной литературе, хотя она является чрезвычайно важной для построения эффективной системы управления в ходинге. Одним из условий эффективной работы ходинга является наличие четких правил взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, описывающих кто за что отвечает. Иными словами, структурирование центров ответственности и учет по центрам ответственности в ходинге представляется нам необходимым условием его успешного функционирования.
Объектом исследования является система управления в головной компании (корпоративном центре) ходинга.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов по проблемам финансового и управленческого учета, анализа, финансового и стратегического менеджмента, управления и правового регулирования ходингов; нормативные и законодательные акты.
Работа выпонена в соответствии с пунктом 1.8 Паспорта специальности 08.00.12 - Бухгатерский учет, статистика.
Научная новизна диссертационной работы заключается в выявлении зависимости содержания управленческого учета от типа ходинговых структур и разработке теоретических основ и практических рекомендаций построения системы управленческого учета в ходинговых структурах. В работе получены следующие результаты:
Определены рамки и место управленческого учета в структуре бизнес-процессов компании, предложена классификация элементов (подпроцессов) управленческого учета;
Предложено определение ходинга с точки зрения систем управления, доказаны преимущества управленческого подхода по сравнению с юридической трактовкой ходинга; Разработана концепция корпоративного центра как особого организационного образования, осуществляющего управление предприятиями, входящими в ходинг, определены факторы, влияющие на выбор модели корпоративного центра;
Предложена классификация подпроцессов управленческого учета в ходинговых компаниях. Выделены три группы подпроцессов: 1) подпроцессы, традиционно выпоняемые в корпоративном центре, 2) подпроцессы, выпонение которых может осуществляться как в корпоративном центре, так и в бизнес-единицах и 3) подпроцессы, выпонение которых зависит от типа связей между бизнес-единицами (горизонтальные, вертикальные связи или отсутствие связей); Определены факторы, влияющие на содержание подпроцессов управления денежными средствами и оборотным капиталом в корпоративном центре. Выделены случаи, при которых целесообразна централизация данных подпроцессов в корпоративном центре и исследовано, как в этом случае дожна быть устроена система сбора и обработки управленческой информации от бизнес-единиц в корпоративный центр;
Предложен агоритм расчета целесообразности централизации закупок товарно-материальных ценностей в ходингах. Применение данного агоритма поможет ответить на вопрос, кто дожен закупать товарно-материальные ценности для бизнес-единиц - корпоративный центр или самостоятельно бизнес-единицы, чтобы минимизировать совокупные расходы ходинга на закупку;
Х Разработаны модели структурирования центров ответственности для горизонтально-интегрированного, вертикально-интегрированного и диверсифицированного ходинга.
Теоретическое значение полученных результатов состоит в разработке теоретических основ построения системы управленческого учета в головных компаниях ходинговых структур и исследовании того, каким образом типы связей между бизнес-единицами ходинга оказывают влияние на содержание управленческого учета.
Практическая значимость работы заключается в том, что выводы о специфике управленческого учета в ходингах помогут российским предприятиям при построении эффективной системы управления и предостерегут от бездумного переноса успешно работающих на одиночных предприятиях систем управленческого учета на сложную, с организационной точки зрения, компанию ходингового типа.
Апробация результатов исследования
Основные положения диссертации применялись автором в ходе работы на проектах по разработке и внедрению управленческого учета в крупнейших ходинговых компаниях различных отраслей: Эльдорадо (торговля бытовой техникой и электроникой), Стройнефть (строительство), Лукойл, Юкос (нефтяная промышленность), ЛукойНефтехим (нефтехимия), Трубная металургическая компания, Магнитогорский металургический комбинат (металургия), Ньюз Аутдор (наружная реклама), Потаваоблэнерго (энергетика), Нидан-фудс (производство соков), Одесский масло-жировой комбинат (производство маргарина).
По теме диссертации опубликовано 4 авторских работы общим объемом 1,5 п.л.
Структура и содержание работы обусловлены логикой, целью и задачами проведенного исследования. Работа включает введение, три главы, заключение и библиографию.
Диссертация: заключение по теме "Бухгатерский учет, статистика", Лейкин, Дмитрий Вячеславович
Заключение
В экономике России доминирует крупные ходинговые структуры (финансово-промышленные группы), которые создают большую часть внутреннего продукта и обеспечивают основные налоговые поступления в бюджет. От их функционирования зависят уровень занятости, инфляция, доходы на душу населения, внешнеторговый баланс и многие другие макроэкономические и социальные показатели. Они формируют мнение о российской экономике за рубежом. Построение эффективной системы управления - важнейшая задача для отечественных ходингов, от решения которой, в конечном счете, зависит их конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках. Понимание особенностей организации управленческого учета в ходингах, как одного из важных процессов системы управления, представляется нам важным звеном в этом процессе.
Проведенные в диссертации исследования позволили сделать следующие выводы:
1. Критический обзор определений управленческого учета, содержащихся в современных источниках экономической литературы, позволил сделать вывод об отсутствии четких границ управленческого учета. Это обусловлено тем фактом, что в определении управленческого учета ключевым является целевое назначение собираемой и представляемой информации (информация для внутренних целей в управленческом учете и информация для внешних пользователей в финансовом учете). Под определение управленческого учета попадают, такие подсистемы, как управление персоналом, исследования и разработки, маркетинг и другие, поскольку информация в них предназначена для внутренних целей. Отсутствие четких границ приводит к возникновению двух серьезных проблем: а)затруднен анализ эффективности системы управленческого учета и б)невозможно персонифицировать ответственность за управленческий учет. С точки зрения автора, уточнить рамки управленческого учета может помочь подход к анализу деятельности предприятия с позиции бизнес-процессов. В рамках процессного подхода деятельность любого предприятия может быть представлена в виде набора бизнес-процессов. В диссертации автор разработал классификацию основных и вспомогательных бизнес-процессов для производственного предприятия и определил место управленческого учета в ней, как одного из вспомогательных бизнес-процессов. Автор предложил законченный перечень подпроцессов управленческого учета. Это позволило специфицировать рамки управленческого учета и приступить к исследованию его содержания в ходингах в разрезе предложенных подпроцессов.
2. Исследование организационных структур различных ходинговых компаний, проведенное автором, выявило ограниченность юридической трактовки ходинга, согласно которому ходингом признается а)совокупность нескольких юридических лиц и б)наличие между юридическими лицами отношения управления одним участником (ходинговая или головная компания) деятельностью других участников. В действительности, одна и та же компания может быть организована в виде нескольких юридических лиц или в виде одного юридического лица. Например, магазины розничной сети по торговле продуктами питания могут быть отдельными юридическими лицами или филиалами одного юридического лица. С другой стороны, в российских условиях не всегда имеется возможность выделить головную компанию по формальным признакам в виду сложной организационно-правовой структуры российских ходингов, часто подчиненной исключительно целям налоговой оптимизации. В диссертации автор дает определение ходингу, с точки зрения, системы управления, и вводит понятия корпоративный центр (организационный центр, обладающий пономочиями влиять на управленческие решения бизнес-единиц) и бизнес-единицы (центры ответственности, создающие добавленную стоимость).
3. В корпоративном центре изменяется содержание подпроцессов управленческого учета по сравнению с отдельно взятым предприятием. Определить содержание каждого подпроцесса значит определить распределение пономочий между корпоративного центра и бизнес-единицами за его выпонение. В диссертации автор подробно разрабатывает концепцию корпоративного центра и исследует факторы, влияющие на выбор модели корпоративного центра. Автор исследует, каким образом в корпоративном центре изменяется содержание подпроцессов управленческого учета по сравнению с отдельно взятым предприятием и каким образом организационная структура ходинга влияет на их содержание. Все подпроцессы управленческого учета автор предлагает разбить на три группы в зависимости от факторов, определяющих их содержание:
Х Подпроцессы, которые могут выпоняться как в корпоративном центре, так и в бизнес-единциах. Их содержание зависит от выбранной модели распределения пономочий между корпоративным центром и бизнес-единицами. К таким подпроцессам относятся бюджетирование и управление денежными средствами (кроме привлечения финансирования).
Х Подпроцессы, традиционно выпоняемые корпоративным центром. К ним относятся стратегическое и инвестиционное планирование, привлечение финансирования.
Х Подпроцессы, содержание которых зависит от типа ходинга (верткально-, горизонтально-интегрированный или диверсифицированный ходинг). К ним относятся управление оборотным капиталом и учет финансовых результатов по объектам.
4. Автор разработал теоретические основы и практические рекомендации по организации в корпоративном центре ключевых подпроцессов управленческого учета, с точки зрения ликвидности ходинга -процессов управления денежными средствами и управления оборотным капиталом.
Управление денежными средствами рассмотрены в диссертации в части 1)осуществления платежей, 2) управления остатками денежных средств, 3) привлечения и перераспределение финансирования внутри ходинга и 4)управления финансовыми рисками. Функция привлечения и перераспределения финансирования почти всегда концентрируется в корпоративном центре. Основная причина заключается в том, что корпоративный центр может привлекать финансирования по ставкам ниже, чем бизнес-единицы, поскольку гарантия возвратности кредитов и займов у группы в целом выше, чем у каждой бизнес-единицы в отдельности. Осуществление платежей, управление остатками денежных средств и управление финансовыми рисками зависит от выбранной модели распределения пономочий между корпоративным центром и бизнес-единицами. В диссертации предложены различные модели по каждой функции управления денежными средствами и перечислены факторы, влияющие на их содержание.
Управление оборотным капиталом включает управление запасами, управление дебиторской и кредиторской задоженностью. Содержание данного подпроцесса управленческого учета зависит от типа ходинга. В горизонтально-интегрированном ходинге существуют предпосыки централизации управления оборотным капиталом. Это обусловлено возможностью получения синергетического эффекта от централизации управления закупками, сбытом и дебиторской и кредиторской задоженностью. Например, экономия на масштабе в снабжении достигается за счет оптовых скидок, предоставляемых поставщиками при покупке товарно-материальных ценностей. Экономия на масштабе в сбыте проявляется в усилении переговорной силы с потребителями за счет концентрации предложения в одних руках и в возможности, таким образом, устанавливать более высокие цены на конечную продукцию.
В вертикально-интегрированных и диверсифицированных ходингах централизация функций управления оборотным капиталом, скорее всего, окажется нецелесообразной, поскольку бизнес-единицы характеризуются разными технологическими процессами, разным составом потребителей и поставщиков и объективно разными периодами оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задоженности.
В работе исследовано, в каких случая целесообразна централизация подпроцессов управления денежными средствами и оборотным капиталом в корпоративном центре и как в этом случае дожна быть устроена система сбора и обработки управленческой информации от бизнес-единиц в корпоративный центр.
5. В диссертации предложен агоритм расчета целесообразности централизации закупочной деятельности. Применение данного агоритма поможет ответить на вопрос, кто дожен закупать товарно-материальные ценности для бизнес-единиц - корпоративный центр или самостоятельно бизнес-единицы с целью минимизировать совокупные расходы ходинга на закупку.
Распределение ответственности за закупки между корпоративным центром и бизнес-единицами дожно строиться либо по номенклатурному принципу, либо по принципу контрагента. Распределение по номенклатурному принципу означает, что за корпоративным центром закрепляется определенный перечень товарно-материальных ценностей, в рамках которого он осуществляет приобретение и контролирует их доставку. Бизнес-единицы не могут осуществлять закупки номенклатуры, закрепленной за корпоративным центром. Распределение ответственности по принципу контрагента заключается в том, что корпоративный центр взаимодействует только с крупными и/или стратегически важными поставщиками. С остальными работают бизнес-единицы напрямую.
Контроль закупок дожен осуществлять в виде регулярных процеудур сбора и обработки управленческой информации о запасах и закупках бизнес-единиц как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Корпоративный центр дожен проводить, своевременную актуализацию номенклатуры товарно-материальных ценностей, согласно которой распределены пономочния за закупки. Кроме этого корпоративный центр дожен следить за тем, чтобы бизнес-единицы не закупали ТМЦ в рамках номенклатурного списка корпоративного центра. Это может осуществляется, например, в рамках контроля испонения платежного бюджета на стадии утверждения заявки на платеж.
6. В диссертации автор исследовал особенности учета финансовых результатов по центрам ответственности для горизонтально-, вертикально-интегрированных и диверсифицированных ходингов. Были разработаны и проанализированы различные модели структурирования центров ответственности для каждого типа ходинга - одной из важнейших задач, с которой стакиваются российские компании в процессе повышения эффективности ходинга. Применительно к вертикально-интегрированному ходингу автор исследовал задачи и методы трансфертного ценообразования, а также проанализировал применимость различных методов для российских ходингов. От варианта структурирования центров ответственности в ходинге зависит система сбора, обработки и представления информации в корпоративном центре, а также информационные потоки между бизнес-единицами и корпоративным центром. Четкое структурирование центров ответственности в ходинге, определение, кто за что отвечает во взаимоотношениях корпоративного центра и бизнес-единиц представляется первым шагом в построении эффективной ходинговой компании.
Основная практическая значимость работы, с точки зрения автора, заключается в том, что выводы об особенностях управленческого учета в ходингах помогут крупным российским компаниям при построении эффективной системы управления и предостерегут от бездумного переноса успешно работающих на одиночных предприятиях систем управленческого учета на сложную, с организационной точки зрения, компанию ходингового типа.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Лейкин, Дмитрий Вячеславович, Москва
1. Нормативные документы
2. Указ президента РФ от 16 ноября 1992 г. N 1392 Временное положение о ходинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества;
3. Федеральный закон О финансово-промышленных группах от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ;
4. Федеральный закон Об акционерных обществах от 26 декабря 1995 N 208-ФЗ;
5. Проект федерального закона О ходингах;
6. Федеральный закон О приватизации государственного и муниципального имущества от 21 декабря 2001 № 178-ФЗ;
7. Федеральный закон О банках и банковской деятельности от 02 декабря 1990 №395-1;
8. Федеральный закон О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках от 22 марта 1991 г. N 948-1;
9. Федеральный закон О естественных монополиях от 17 августа 1995 годаК 147-ФЗ;
10. Книги, монографии, диссертации
11. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.
12. Ю.Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика, пер. с англ. -М.: Финансы и статистика, 2002. 952 с.
13. П.Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2001. - 640 с.
14. Бойет Д.Г., Бойет Д.Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления. Пер. с англ. 2-е изд., стер. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 20022.-416с.
15. Брейли. Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ.-М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1997.-1120с.
16. М.Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. / Пер с англ. Под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2000 г. Т.2. 669 с. ISBN 5-900428-31-1
17. Вахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет. Учебник. М.: Омега-Л, 2005. -571 с.
18. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999.-528с.
19. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства себестоимости продукции в отраслях экономики: Учебное пособие. -М.: Изд-во Бухгатерский учет, 2004. 376с.
20. Головизнина А.Т. Бухгатерский управленческий учет. Учеб.пособие. -М.: КноРус, 2005. 80с.
21. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Издательство Финпресс, 1999 - 656 с.
22. Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, ходинги. -М.: Глобус изд-во, 2005 224 с.
23. Данников В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. Эвойс-М, 2004 - 464с.
24. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Вильяме ИД, 2003'- 398с.
25. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме ИД, 2004 - 421с.
26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 20034 - 288с.
27. Друри'К. Управленческий и производственный учет: пер. с англ.; Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 1071 с.
28. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 620 с.
29. Ивашкевич В.Б. Бухгатерский управленческий учет. М.: Экономист, 2004.-618с.
30. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 320с.
31. Керимов В.Э. Управленческий учет. Учебник. М.: Дашков и Ко, 2005. -460 с.
32. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгатерский управленческий учет: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с
33. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. 2-е изд./ Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2000. -576с.
34. Линдерс М., Фирон X. Управление снабжением и запасами. Логистика/ Пер.с англ. СПб.: ООО Издательство Полигон, 1999 - 768 с.
35. Мазур И., Шапиро В., Ольдерогг. Управление проектами. -М.: Омега-Л, 2004. 664 с.
36. Матвеев А.А., Суйц В.П. Консолидированная отчетность. Методика и практика. Москва. ИД ФБК-ПРЕСС. 2001.
37. Михайлов М.Н. Научно-практический комментарий к Федеральному закону О финансово-промышленных группах. Вотерс Клувер, 2004. -352с.
38. Мишкин Ф. Экономическая теория денег, банковского дела и финансовых рынков: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. Д.В.Виноградова под ред. М.Е.Дорошенко. М.: Аспект Пресс, 1999 -820с.
39. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. -М.: Эдиториал УРСС 2003. 304с.
40. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: Эдиториал УРСС 2001.-336с.
41. Новодворский В. Д., Пономарева Л.В. Бухгатерская отчетность организации. М.: Изд-во Бухгатерский учет, 2002. - 286 с.
42. Плотников В., Шестакова В. Финансовый и управленческий учет в ходингах. М.: ФБК-Пресс, 2004. - 336с.
43. Портер М. Э. Конкуренция: Пер.с англ. М.:Вильямс, 2005 г, 602с.
44. Портер М. Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурент: Пер.с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г, 454с
45. Портер М. Э. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер.с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г, 715с
46. Портной К. Правовое положение ходингов в России. М.: Вотерс Клувер, 2004. - 277 с.
47. Пучкова С.И. Бухгатерская (финансовая) отчетность. Учебное пособие. ИД ФБК-ПРЕСС. Москва. 2002.
48. Сокольникова И.В. Управленческий учет, бюджетирование, контролинг.-М.:В АВТ.- 163с.
49. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. Изд. -М.: ИНФРА-М, 2000.- 412с.
50. Уош К. Ключевые показатели менеджмента. М: Дело, 2001. - 360с.
51. Уорд К. Стратегический управленческий учет./Пер.с англ. М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2002.
52. Учебное пособие Управленческий учет под ред. Шеремета А.Д. 2-е изд., испр. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2004. - 512с.
53. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер с англ. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.-332с.
54. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. / Под. ред. и с предисл. А.А.Турчака, Л.Г.Головача, М.Л.Лукашевича. -М.: Финансы и статистика, 1997. 800с.
55. Хорнгрен Ч. Управленческий учет: пер. с англ. С-Пб.: Питер Принт, 2005.-1008 с.
56. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами./Пер. с англ. СПб.: ЗАО Бизнес микро, 1999.- 288с.
57. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 1999.-343 с.
58. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997. - VI, 698с.
59. Шиткина И.С. Ходинги. Правовой и управленческий аспекты. М.: Городец-издат., 2003. - 367 с.
60. Яровикова А.В. Организация системы управленческого учета в ходингах// Автореферат. 2003.
61. Материалы АТС для подготовки к экзаменам АССА
62. Статьи и материалы периодической печати
63. Балуев В, Лобов Д. Стратегия и тактика управления финансами ходинга// Журнал Управление компанией. 2004, №1.
64. Берзон Н. Современные тенденции развития ходингов// Журнал Управление компанией. 2004, №4.
65. Гершун А. Нефедьева Ю. Сбалансированная карта показателей// Контролинг в России. 2004, №3.
66. Дискин И. Добавленная стоимость в управленческой отчетности// Консультант. 2005, №9.
67. Душулин P. KPI как средство контроля и мотивации// Консультант. -2005, №21.67.3арубин С. Оперативный контролинг// Финансовый директор. 2004, №7.
68. Капустин С. Организация управленческого учета в консультационном бизнесе// Актуальные вопросы бухгатерского учета и налогообложения. -2004, №17.
69. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики// Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №4.
70. Крупская Е., Рабинович А. Управление ходингом: возможные варианты// Журнал Управление компанией. 2003, №2.
71. Матвеев А. Во что обходится нерациональная структура?// Консультант. -2005, №7.
72. Ованесов А. Российские ходинги выбирают модели позиционирования// Журнал Управление компанией. 2003, №11.
73. Пашутин С. Строим ходинговую структуру (на примере фармацевтического бизнеса)// Журнал Управление компанией. 2003, №2.
74. Простова Н., Ренард А., Череховская Л. Стратегическое планирование в рамках ходинга// Журнал Управление компанией. 2001, №6.
75. Серпилин А. Учет затрат в развитых странах// Финансовый директор. -2005, №2.
76. Скороход А. Методология постановки управленческого учета// Финансовый директор. 2005. №7.
77. Стаки Д., УйатД. Когда нам нужна и не нужна вертикальная интеграция// Вестник McKinsey.- 2004, №3.
78. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсбер М., МоррисонР. Роль корпоративного центра// Вестник McKinsey.- 2003, №1.
79. Хабаров М. Реорганизация финансово-экономической службы предприятия// Финансовый директов. 2003, №2.
80. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте уничтожайте// Harvard Business Review - 1990, №3.
81. Яковлев И. Семантика постиндустриального передела// Экономические стратегии. 2004, №2.1. Зарубежная литература
82. Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, S. Mark S.Young. Management accounting. 4-th Edition / Prentice Hall, 2003 p. 624.
83. Baumol W.J. The Transactions Demand for Cash: An Inventory Theory Approach// Quart. Journ.Econ. 1952. Nov. P 545-556
84. Don R. Hansen, Marayanne M. Mowen. Management Accounting. 7-th edition/ South-Western College Pub, 2004 p.896
85. William R. Lalli. Handbook of budgeting. Wiley. 2003 5-th ed.
86. Miller M.H., Orr D.A. Model of the Demand for Money by Firms // Quart. Journ. Econ. 1966. Aug.
87. Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management Control Systems. -Irwin./McGraw Hill. - 9-th ed.
88. Stone B.K. The Use of Forecasts and Smoothing in Control-Limit Models for Cash Management // Financial Management. 1972.
Похожие диссертации
- Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях ходингового типа
- Финансовое планирование в ходинговых структурах
- Бюджетирование в системе управленческого учета нефтедобывающих компаний
- Управленческий учет затрат в горизонтально-интегрированных организациях ходингового типа
- Управленческий учет и аудит доходов и расходов в ходинговых структурах